Disusun Oleh :
Kelompok 3
Alya Syahrida (1710313120005)
Aulia Agustina (1710313320007)
Eva Khofifah (1710313320019)
Dengan mengucap syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat dan
karunianya kami dapat menyelesaikan pembuatan makalah ini tepat pada waktunya.
Makalah ini berjudul Manajemen Berbasis Aktivitas.
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen. Dalam upaya Meningkatkan wawasan dan meningkatkan kemampuan
Mahasiswa. Di dalam pembuatan makalah ini, kami berusaha menguraikan dan
menjelaskan mengenai Manajemen berdasarkan Aktivitas.
Penulis
i
DAFTAR ISI
ii
BAB I
PENDAHULUAN
Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah
pada penulisan makalah ini adalah :
1. Apa itu ABM dan hubungannya dengan ABC?
2. Bagaimana analisis nilai proses ?
3. Apa ukuran kinerja aktivitas?
4. Bagaimana perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas ?
1
2. Menjelaskan analisis nilai proses.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas.
2
BAB II
PEMBAHASAN
3
Model ABM
Perencanaan
Sistem
Identifikasi, Definisi
dan Klasifikasi
Aktivitas
PVA ABC
Menentukan Akar
Penyebab Masalah Mengidentifikasi
Objek Biaya dan
Mengurangi Mengurangi
Penggerak Aktivitas
Biaya Biaya
Membuat Ukuran
Kinerja Aktivitas
Menghitung Tarif
Aktivitas
Meningkatkan
Mencari Peluang Profitabilitas
untuk Perbaikan
Membebankan Biaya
ke Objek Biaya
4
Model pada gambar diatas menunjukkan tujuan keseluruhan ABM
adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai
dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan
serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih
baik. Terdapat 10 langkah yang menentukan implementasi ABM yang
mana 4 langkah berkaitan dengan ABC, 4 langkah berkaitan dengan PVA,
dan 2 langkah umum yaitu (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi,
definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.
Perencanaan Sistem
5
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan.Salah
satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat
atas.Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan
waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.
6
berkelanjutan.Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan
pada pandangan keuangan dan non keuangan.
7
bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses
dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan
yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas dan efisiensi.
Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang
seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan
keuangan.
Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas
Proses
Unit perusahaan
Efisiensi keseluruhan sistem
Efisiensi operasional lokal
Akuntabilitas lain
Akuntabilitas individu
Hasil keuangan
Hasil keuangan
8
tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.
c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur
dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan
hasilyang dianggarkan.Kinerja keuangan yang diukur melalui
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan
tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.Keangka kerja
berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja daripada hanya
perspektif keuangan.
9
d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan
berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang dalam
mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya
lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas
kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses
kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis
kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk
perorangan.
10
aktivitas. Ketika kebutuhan akan suatu aktivitas berubah, biaya aktivitas
dapat berubah. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling
dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan.Analisis penggerak bertujuan
untuk mengungkapkan akar pemicu.Jadi, analisis penggerak adalah usaha
yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan
akar pemicu dari biaya aktivitas. Akar pemicu dari biaya suatu aktivitas
kerap merupakan akar pemicu dari berbagai aktivitas terkait lainnya.
Contohnya, kualitas pemasok yang rendah mungkin merupakan akar
pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang dibeli dan pemesanan ulang.
Dengan mengimplementasikan manajemen kualitas total dan program
evaluasi pemasok, kedua aktivitas tersebut dan proses pengadaannya dapat
diperbaiki.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi,
menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Analisis aktivitas haurs menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas
apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran
untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah
nilai. Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan
pengurangan biaya daripada pembebanan biaya.Oleh karena itu, hal ini
merupakan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas.Berbagai
aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-
bernilai-tambah.
a. Aktivitas Bernilai-Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas yang
dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis.Beberapa aktivitas
yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi
hukum.Berbagai aktivitas lainnya merupakan aktivitas bernilai
tambah berdasarkan peraturan.Aktivitas dalam perusahaan adalah
aktivitas discretionary. Aktivitas tertentu dalam perusahaan dapat
diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi berbagai syarat : ( 1 ) aktivitas yang
11
menyebabkan perubahan kondisi, ( 2 ) perubahan kondisi yang tidak
dapat dicapai melalui aktivitas melalui sebelumnya dan ( 3 ) aktivitas
yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting
untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu,
disebut sebagai aktivitas tak bernilai tambah.Aktivitas ini dapat di
identifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari
tiga syarat yang disebut pada aktivitas bernilai tambah.Biaya tak
bernilai tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas
tak berniali tambah atau kinerja tidak efesien dari akvitas bernilai
tambah. Karena peningkatan persaingan, banyak perusahaan yang
mencoba untuk mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah karena
dapat menambah biaya yang seharusnya tidak diperlukan dan
menekan kinerja. Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk
mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas
yang tidak dibutuhkan (eliminasi pemborosan), dan pada saat yang
sama akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan.
c. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi dan
pengerjaan ulang adalah contoh aktivitas tak bernilai tambah. Dalam
operasi produksi, lima aktivitas utama berikut sering disebut sebagai
aktivitas yang sia – sia dan tidak dibutuhkan. :
1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk memiliki akses ke proses serta
beberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya unuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waktu Tunggu
12
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam proses
memerlukan waktu tunggu untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan
untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
dimana barang atau bahan baku terkait tetap berada dalam
persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan
produk yang diinginkan para konsumen secara tepat waktu dengan
biaya serendah mungkin.Hal ini berarti perusahaan harus terus
berusaha keras untuk memperbaiki biayanya. Analisis aktivitas dapat
mengurangi biaya melalui empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang
tidak bernilai tambah.Hal ini dilakukan jika perusahaan gagal
menambah nilai maka perusahaan mengeliminasi aktivitas –
aktivitas tersebut.
2. Pemilihan aktivitas
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai
rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi
yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas
Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan suatu aktivitas sehingga berbagai aktvitas tak
bernilai tersebut ditiadakan untuk memperbaiki efisiensi dari
berbagai aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas.
Penyatuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economic of
scale. Secara khusus, kuantitas dari penggerak biaya
ditingkatkan tanpa menambah biaya aktivitas total terkait. Hal
13
ini dapat menurunkan biaya per unit dari penggerak biaya
terkait dan jumlah biaya yang dapat ditelusuri pada produk
yang menggunakan aktivitas tersebut.
14
memberi memberikan informasi mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan
mendorong para manajer untuk lebih menekan pengadilan aktivitas tak
bernilai tambah.
Di mana:
atau kapasitas praktis aktivitas yang didadakan untuk sumber daya yang
terikat
15
Sebagai gambaran dari kelebihan konsep ini, bayangkan keempat
aktivitas produksi di RTP Inc.: pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat,
penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Data berikut
ini terkait dengan keempat aktivitas tersebut.
Laporan Biaya pada tabel diatas memungkinkan para manajer RTP Inc.
untuk melihat berbagai biaya yang tak-bernilai-tambah. Konsekuensinya,
16
laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan
mendesain ulang berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi.
b. Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. mengambil berbagai tindakan memperbaiki sebagai aktivitas,
asumsikan bahwa empat keputusan utama manajemen aktivitas
diimplementasikan pada awal tahun 2008: penggunaan pengendalian proses
statistik, desain ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan program
evaluasi pemasok. Seberapa efektifkah berbagai keputusan ini? Apakah
penurunan biaya terjadi seperti yang diharapkan?
Laporan Tren : Biaya Tak Bernilai Tambah
Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas 2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $590.000 $355.000 $235.000
Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung
dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk
kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, paada tahun sebelumnya, biaya tak-
bernilai –tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan
dalam presentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan
dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.
17
Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya
terjadi. Perbandingan berbagai biaya aktual dari dua periode akan
menghasilkan penurunan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak-
bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga tempat
penurunan tersebut terjadi.
18
Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan, Lakukan,
Periksa, Bertindak. Jika suatu perusahaan menekankan pada penurunan
biaya tak-bernilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang direncanakan
untuk periode mendatang harus ditetapkan (langkah Rencanakan).
Kemudian, lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan
perbaikan yang direncanakan (langkah Lakukan). Selanjutnya, hasil
sesungguhnya dibandingkan dengan standar Kaizennya untuk memberikan
ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah Periksa). Penetapan tingkat
baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan
mengunci perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan
pencarian simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah Bertindak).
d. Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik sebagai standar
untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai
19
unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan
diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untu suatu aktivitas akan
menetapkan standar di perusahaan. Agar proses ini berjalan dengan baik,
penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai aktivitas dan ukuran
output aktivitas konsisten antar unit. Hal-hal seperti tingjat aktivitas, biaya
per unit outputaktivitas, atau jumlah outputaktivitas per unit outputproses
dapat digunakan untuk membuat peringkat kinerja aktivitas dan
mengidentifikasi unit yang terbaik.
20
bernilai-tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana
mereka digunakan dipengaruhi oleh perilaku. Contohnya jika ukuran output
yang dipilih untuk biaya penyetelan adalah waktu penyetelan, maka ada
insentif bagi para pekerja untuk mengurangi waktu penyetelan. Karena standar
bernilai-bertambah untuk biaya penyetelan harus di tiadakan, insentif untuk
mengarahkan waktu penyetelan menjadi nol sesuai dengan tujuan perusahaan
dan mendorong perilaku yang menguntungkan.
Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap
produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah perilaku yang
mengakibatkan pengaruh negatif. Para desainer dapat didorong untuk
mengurangi biaya tak-bernilai-tambahdengan mendesain produk untuk
mencapaistandar bernilai-tambah dalam hal jumlah suku cadang.standar
tersebut memberikan tujuan yang nyata dan menentukan jenis perilaku yang
dimukinkan melalui intensif.
21
kapasitas yang diadakan sesungguhnya?Jawaban atas pertanyaan ini
menandai biaya-tak-bernilai-tambah, dan pada saat yang sama, peluang
untuk pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.
Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas
standar bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan
asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-tambah,SQ=0
adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka
kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah
biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.
22
Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak terpakai adalah 20 batch
bernilai $40.000, sehingga pihak manajemen hanya membutuhkan dua
orang pengawasan untuk melakukan pengawasan pada setiap 20 batch per
tahunnya dikarenakan permintaan pemerikasaan telah berkurang. Kini
pihak RTP Inc. harus bersedia mengeksploitasi kapasitas yang tidak
digunakan. Intinya, ketersediaan aktivitas bisa dikurangi sehingga
pengeluaran untuk pemeriksaan bisa diturunkan. Sehingga pemeriksa
lainnya bisa dialih tugaskan secara permanen pada aktivitas yang
kekurangan sumber daya. Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas
yang tidak digunakan, tetapi manajer harus bersedia dan mampu
mengambil keputusan yang berat untuk mengurangi pengeluaran sumber
daya yang tidak perlu untuk mendapatkan laba potensial
23
biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
24
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan Penjualan 10 210
Biaya produksi $ 3.000.000 $ 3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan* $ 202.000 $ 202.000
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan* $ 110.000 $ 110.000
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan
25
2.3.2 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
26
A1 dan Komponen B2). Manajer lebih menyukai membeli di Murray, Inc
karena harganya lebih rendah. Namun pemasok kedua juga digunakan untuk
memastikan pasokan yang pasti akan komponen. Kegagalan komponen dan
keterlambatan pengiriman dapat diatribusikan kepada pemasok. Sedangkan
biaya cacat produksi, perakitan dan kegagalan proses diatribusikan pada
proses internal. Berikut informasi biaya aktivitasuntuk perhitungan biaya
pemasok.
I. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh pemasok (misalnya :
kegagalan komponen atau keterlambatan pengiriman)
Aktivitas Biaya
Perbaikan produk $ 800.000
Pengiriman produk 200.000
27
Dapat disimpulkan dengan penelusuran biaya pada pelanggan,
manajer dapat membuat keputusan dalam penetapan harga dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan. Demikian pula pada penelusuran
biaya yang digerakkan pemasok akan memungkinkan manajer memilih
pemasok yang benar-benar memiliki biaya rendah sehingga dapat
meningkatkan profitabilitas.
Contoh Soal : Perhitungan biaya pemasok berdasarkan
aktivitas
Bevil, Inc adalah pembuat traktor untuk pertanian. Bevil
membeli mesin dari 2 pemasok yaitu Johnson Engines dan Watson
Company. Harga yang dijual oleh pemasok Johnson Engines adalah
$ 1.000 per unit sedangkanWatson Company adalah $ 900 per unit.
Bevil memproduksi dan menjual 88.000 traktor. Dari 88.000 mesin
yang dibeli dari Johnson engines 16.000 dan yang dibeli dari Watson
Company 72.000. Adapun data yang telah dikumpulkan yaitu :
I. Data Biaya Aktivitas
Penggantian Mesin $ 3.200.000
Percepatan Pesanan 4.000.000
Perbaikan dalam masa garansi 7.200.000
28
1. Tarif pengganti mesin = $ 3.200.000 / 4.000
= $ 800 per penggantian mesin
2. Tarif percepatan pesanan = $ 4.000.000 / 400
= $ 10.000 per keterlambatan pengiriman
3. Tarif perbaikan dalam
Masa garansi = $ 7.200.000 / 5.000
= $ 1.440 per perbaikan dalam masa garansi
Dengan menggunakan data tarif aktivitas ini dapat diketahui biaya pemasok
berdasarkan aktivitas per mesin yaitu sebagai berikut :
Dari kedua pemasok ini yang memiliki biaya rendah yaitu Johnson Engines.
Dengan perhitungan biaya pemasok berdasarkan aktivitas manajer dapat
memutuskan untuk membeli dari pemasok yang memiliki biaya rendah yaitu
Johnson Engines.
29
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM)
berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan
meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan
sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan pembebanan biaya
secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan biaya
dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis nilai
proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran
kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan
konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan
aktivitas adalah analisis aktivitas-proses identifikasi dan deskripsi aktivitas
perusahaan, penilaian nilai aktivitas terhadap perusahaan, dan pemilihan aktivitas
yang benar-benar bernilai. Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan,
eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada
identifikasi biaya yang tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini
adalah akibat dari aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan
dalam aktivitas yang perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi,
kualitas, dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk
mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang
tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah, tren dalam biaya,
benchmarking, standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran
daur-hidup adalah contoh-contoh dari ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan
secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitasnya. Sama halnya,
30
penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan
manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.
31
DAFTAR PUSTAKA
32