3.

Jenis-jenis Anggaran
3.1. Anggaran Induk
Anggaran Induk (Master Budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi
organisasi secara keseluruhan. Anggaran Induk digunakan dalam satu tahun periode
sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran
kuartal dan bulanan, yang berguna untuk mengetahui masalah lebih awal dan dapat
diselesaikan sedini mungkin. Disamping suatu perusahaan menggunakan anggaran
induk, saat ini banyak perusahaan yang mulai mengembangkan anggaran kontinu
(continous budget), yang merupakan penganggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat
satu bulan lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan.
Adapun komponen utama anggaran induk adalah anggaran operasional dan anggaran
keuangan. anggaran operasional mendiskripsikan aktivitas yang menghasilkan
pendapatan bagi suatu perusahaan (penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi),
sedangkan anggaran keuangan memerinci aliran masuk dan keluar kas.

3.1.1. Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan
laporan pendukung berikut :
3.1.1.1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan proyeksi yang disetujui komite anggaran yang
mejelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Dalam pembuatannya
Departemen Pemasaran bertanggung jawab atas pembuatan anggaran tersebut, karena
membutuhkan prediksi penjualan.
Skedul 1
Texas Rex, Inc
Anggaran Penjualan
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Unit 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
Harga Jual per Unit $10 $10 $10 $10 $10
Anggaran Penjualan $10.000 $12.000 $15.000 $20.000 $57.000

3.1.1.2. Anggaran Produksi

 Anggaran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung unit
yang akan diproduksi. Hal yang harus diperhatikan dalam membuat anggaran produksi
adalah persediaan awal untuk satu kuartal selalu sama dengan persediaan akhir kuartal
sebelumnya.

Unit Unit
Unit yang Perkiraan
dalam dalam
akan = Penjualan + -
persediaan persediaan
diproduksi unit
akhir awal

Skedul 2
Texas Rex, Inc
Anggaran Produksi
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Penjualan (Laporan 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
Persediaan Akhir yang diiinginkan 240 300 400 200 200
Jumlah Kebutuhan 1.240 1.500 1.900 2.200 5.900
Dikurangi persediaan awal (180) (240) (300) (400) (180)
Unit yang diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
* Anggaplah penjualan kuartal pertama tahun 2009 diperkirakan 1000 unit

3.1.1.3. Anggaran Bahan Langsung

Jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode, jumlahnya bergantung
pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang
dibutuhkan perusahaan. Pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut :

Persediaan akhir Persediaan

Bahan langsung
Pembelian = + bahan langsung - awal bahan
untuk produksi
yang diinginkan langsung
 Skedul 3
Texas Rex, Inc
Anggaran Pembeliaan Bahan Baku Langsung
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
Kaos Polos 1 2 3 4 Tahun
Unit yang diproduksi (Laporan 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan Baku Langsung per Unit 1 1 1 1 1
Kebutuhan Produksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Persediaan akhir yang diinginkan 126 160 180 106 106
Jumlah Kebutuhan 1.186 1.420 1.780 1.906 5.826
Dikurangi : Persediaan Awal (58) (126) (160) (180) (58)
Bahan Baku Langsung yang dibeli 1.128 1.294 1.620 1.726 5.768
Biaya per kaos polos $3 $3 $3 $3 $3
Jumlah biaya pembelian kaos polos $3.384 $3.882 $4.860 $5.178 $17.304

Kuartal
Tinta 1 2 3 4 Tahun
Unit yang diproduksi (Laporan 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan Baku Langsung per Unit 5 5 5 5 5
Kebutuhan Produksi 5.300 6.300 8.000 9.000 28.600
Persediaan akhir yang diinginkan 630 800 900 530 530
Jumlah Kebutuhan 5.930 7.100 8.900 9.530 29.130
Dikurangi : Persediaan Awal (390) (630) (800) (900) (390)
Bahan Baku Langsung yang dibeli 5.540 6.470 8.100 8.630 28.740
Biaya per kaos polos $0,20 $0,20 $0,20 $0,20 $0,20
Jumlah biaya pembelian tinta $1.108 $1.294 $1.620 $1.726 $5.748
Jumlah Biaya pembelian Bahan Baku Langung $4.492 $5.176 $6.480 $6.904 $23.052

3.1.1.4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran ini menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi.
 Skedul 4
Texas Rex, Inc
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Unit yang diproduksi (Laporan 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Jam Tenaga Kerja Langsung per Unit
(jam) 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Jumlah jam yang dibutuhkan 127,2 151,2 192,0 216,0 686,4
rata - rata upah per jam $10 $10 $10 $10 $10
Jumlah Biaya Tenaga Kerja Langsung $1.272 $1.512 $1.920 $2.160 $6.864

3.1.1.5. Anggaran Overhead

Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen
produksi tindak langsung. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan
untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya.
Skedul 5
Texas Rex, Inc
Anggaran Overhead
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Jam Tenaga Kerja Langsung yang dianggarkan 127,2 151,2 192,0 216,0 686,4
Tarif Overhead Variabel $5 $5 $5 $5 $5
Jumlah jam yang dibutuhkan $636 $756 $960 $1.080 $3.432
rata - rata upah per jam $1.645 $1.645 $1.645 $1.645 $1.645
Jumlah Biaya Tenaga Kerja Langsung $2.281 $2.401 $2.605 $2.725 $5.077
 3.1.1.6. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran beban penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran yang
direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban
penjualan dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan komponen variabel.

3.1.1.7. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Skedul 6
Texas Rex, Inc
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Penjualan per unit yang direncanakan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
Beban penjualan dan administrasi per unit
variabel $0,10 $0,10 $0,10 $0,10 $0,10
Jumlah beban variabel $100 $120 $150 $200 $570
Pengeluaran tetap penjualan dan
administrasi
Gaji $1.220 $1.220 $1.720 $1.220 $5.380
Utilitas $50 $50 $50 $50 $200
Iklan $100 $200 $300 $500 $1.100
Penyusutan $150 $150 $150 $150 $600
Asuransi $200 $200 $200 $200 $800
Jumlah beban tetap $1.720 $1.820 $2.420 $2.120 $8.080
jumlah beban penjualan dan administrasi $1.820 $1.940 $2.570 $2.320 $8.650
Anggaran persedian akhir barang jadi memberikan informasi yang dibutuhkan
untuk neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga
pokok penjualan.
Skedul 7
Texas Rex, Inc
Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Perhitungan biaya per unit

Bahan baku langsung ($3 + $1) $4,00
Tenaga kerja langsung(0,12 Jam @
$10) $1,20
Overhead
 Variabel (0,12 Jam @ $5) $0,60
Tetap (0,12 Jam @ $9,59) $1,15
Jumlh biaya per unit $6,95

Unit Biaya per unit Jumlah

Barang jadi : kaos berlogo 200 $6,95 $1.390

3.1.1.8. Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran harga pokok penjualan mengungkap harga yang diharapkan untuk barang
yang akan dijual, merupakan laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba
rugi dapat disiapkan.
Skedul 8
Texas Rex, Inc
Anggaran Harga Pokok Penjualan
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Bahan Baku Langsung yang digunakan $22.880

Tenaga Kerja langsung yang digunakan $6.864
Overhead $10.012
Harga pokok produksi yang dianggarkan $39.756
Barang jadi awal $1.251
Barang yang tersedia untuk dijual $41.007
Dikurangi : Barang jadi akhir ($1.390)
Harga pokok penjualan yang dianggarkan $39.617

Laporan Laba-Rugi yang Dianggarkan

Dengan selesainya skedul harga pokok penjualan yang dianggarkan, Texas rex,Inc.
telah memiliki semua anggaran operasi yang dibutuhkan untuk menyusun estimasi
laba operasi. Laporan laba-rugi yang dianggarkan ditunjukkan dalam skedul 9 berikut
ini :

Skedul 9
Texas Rex, Inc
Laporan Laba-Rugi yang Dianggarkan
untuk Tahun Berakhir 31 Desember 2008

Penjualan (Skedul 1) $57.000

Dikurangi : Harga Pokok Penjualan (Skedul 8) $39.617
Laba kotor $17.383
Dikurangi : Beban Penjualan dan Administrasi (Skedul 6) $ 8.650
Laba operasi $ 8.733
3.1.2. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan (financial budget) memuat rincian dari arus kas masuk dan keluar
serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan
terdapat dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode
anggaran ditunjukkan dalam Neraca yang dianggarkan. Umumnya anggaran keuangan
yang biasanya disusun adalah sebagai berikut :
3.1.2.1. Anggaran Kas
Anggaran ini memuat taksiran sumber dan juga penggunaan kas selama
periode (waktu) anggaran. Anggaran ini disusun dari anggaran operasi dan
pengeluaran modal, dan juga dipakai sebagai dasar penyusunan anggaran Neraca.
Penyusunan anggaran kas bagi suatu perusahaan sangatlah penting sekali, dalam
artian untuk penjagaan likuiditas perusahaan itu sendiri.

3.1.2.2. Anggaran Neraca

Anggaran yang berisi mengenai rencana posisi keuangan (aktiva, utang, dan
modal) perusahaan pada awal dan akhir periode anggaran. Anggaran neraca ini
disusun dari anggaran kas dan anggaran rugi-laba, dan dipakai untuk dasar
penyusunan anggaran perubahan posisi keuangan.
3.1.2.3. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran ini berisi mengenai rencana perubahan aktiva tetap perusahaan
selama periode (waktu) anggaran. Anggaran ini disusun berdasarkan dari proyeksi
penjualan, serta dipakai sebagai dasar penyusunan anggaran: kas, biaya overhead
pabrik, dan biaya nonproduksi.
 Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang, aktiva
yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional.

3.2. Anggaran berdasarkan Aktivitas

Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan
penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.
3.2.1. Anggaran Aktivitas Statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengkonsumsi sumber daya.
Namun, jumlah sumber daya yang dikonsumsi bergantung pada permintaan
output aktivitas, jadi membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas
memerlukan tiga langkah : (1) Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi,
(2) permintaan tiap output harus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang
diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai.
Penekanan utama bagi anggaran berdasarkan aktivitas adalah
memperkirakan beban pekerjaan untuk tiap aktivitas, kemudian
menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beban kerja.
3.2.2. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Merupakan prediksi biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan
pada output aktivitas. Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam
biaya aktivitas yang sejalan dengan perubahan output aktivitas memungkinkan
para manajer harus lebih berhati – hati dalam merencanakan dan mengawasi
peningkatan aktivitas.
5. Dimensi Perilaku dalam Penganggaran

Anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer. Oleh karena evaluasi

tersebut menentukan keuangan dan karier manajer, maka anggaran dapat berpengaruh
signifikan terhadap perilaku manajer. Anggaran dapat memengaruhi perilaku secara positif
atau negatif tergantung pada bagaimana anggaran digunakan.

Perilku positif terjadi apabila tujuan inidividu manajer selaras dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajerial
dan organisasi sering disebut keselarasan tujuan (goal congruence). Namun, selain
keselarasan tujuan, seorang manajer juga harus didorong untuk berusaha mencapai tujuan
organisasi.

Administrasi anggaran yang tidak tepat dapat menimbulkan reaksi manajer yang
negatif. Perilaku negatif manajer dapat termanifestasi dalam beberapa cara yang dapat
berimplikasi pada tidak dicapainya tujuan organisasi. Perilaku disfungsional adalah perilaku
individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Tema yang mendasari dimensi keperilakuan penganggaran adalah etika. Semua

tindakan disfungsional yang dipilih manajer menyangkut anggaran dapat memiliki aspek
etika. Sebagai contoh, manajer yang secara sengaja kurang dalam mengestimasi penjualan
dan lebih dalam mengestimasi biaya supaya anggaran lebih mudah dicapai termasuk
berperilaku yang tidak beretika. Perusahaan bertanggung jawab menciptakan insentif
anggaran yang tidak mendorong perilaku yang tidak etis. Manajer juga bertanggung jawab
untuk menghindari perilaku semacam itu.

5.1 Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik

Sistem penganggaran yang ideal adalah yang dapat mencapai keselarasan tujuan dan
mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang beretika. Meskipun
sitem penganggaran yang ideal kemungkinan tidak ada, riset dan praktik sudah
mengidentifikasi beberapa ciri penganggaran yang meningkatkan perilaku positif. Ciri
tersebut meliputi umpan balik mengenai kinerja yang sering, insentif keuangan dan non-
keuangan, partisipasi, standar yang realistis, keterkendalian biaya, dan penggunaan beberapa
ukuran kinerja.
a. Umpan Balik yang Sering mengenai Kinerja
Manajer perlu mengetahui seberapa baik mereka melakukan tugasnya sebelum tahun
berakhir. Penyediaan laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan para
manajer untuk mengetahui seberapa berhasil usaha mereka dan memberi mereka waktu
untuk melakukan tindakan koreksi dan mengubah rencana jika diperlukan. Laporan
kinerja yang sering diberikan dapat memperkuat perilaku positif dan memberi waktu dan
kesempatan kepada manajer untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
b. Insentif keuangan dan non-keuangan
Sistem penganggran yang baik mendorong perilaku yang memiliki keselarasan tujuan.
Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer bekerja mencapai tujuan
organisasi. Insentif dapat positif dan negative. Insentif negative menggunakan sanksi
untuk memotivasi, sedangkan insentif positif menggunakan imbalan untuk memotivasi.
Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.
c. Penganggaran Partisipatif
Salah satu masalah anggaran yang memengaruhi perilaku adalah tingkat partisipasi
dalam proses penyusunan anggaran induk yang akan diberikan oleh manajer tingkat atas
kepada manajer tingkat menengah dan bawah. Partisipasi terdiri atas dua konsep, yaitu
proses dan konten. Proses mengacu pada tindakan untuk berpartisipasi. Konten mengacu
pada tujuan bersama yang diinternalisasi oleh setiap anggota kelompok. Hal ini menjadi
salah satu aspek penting dalam proses penganggaran karena dalam realitasnya anggaran
yang telah disahkan merupakan consensus dan komitmen bersama semua pihak dalam
organisasi. Kesepakatan antarindividu menimbulkan keterikatan untuk mencapai tujuan-
tujuan anggaran yang sudah disusun bersama.
Dalam proses penganggaran tradisional, anggaran otoritatif lebih dominan. Dalam
proses tersebut, setiap unsur atau mata anggaran dalam anggaran induk ditentukan oleh
manajemen tingkat atas dengan harapan manajemen tingkat menengah dan bawah akan
berusaha mencapai segala sesuatu yang sudah ditentukan manajemen tingkat atas. Dalam
proses penganggaran tersebut tidak ada peluang bagi manajer tingkat menengah dan
bawah untuk menggunakan inisiatifnya. Manajemen tingkat atas secara ketat menetapkan
kinerja yang diharapkan dan kemudian mengawasi dengan ketat kinerja sesungguhnya
untuk memastikan kesesuaiannya.
Literator saat ini lebih banyak mendukung anggaran partisipatif. Dalam proses
penganggaran partisipatif, manajer tingkat menengah dan bawah merencanakan yang
mereka yakini merupakan ekspektasi realistis mengenai kinerjanya. Manajemen tingkat
atas tidak ikut campur tangan dalam proses penganggaran, kecuali yang diperlukan untuk
mengkoordinasikan secara lebih baik berbagai aktivitas organisasi.
 Penganggaran partisipatif menimbulkan rasa tanggung jawab dan mendorong
kreativitas manajer tingkat bawah. Oleh karena manajer tingkat bawah yang menyusun
anggaran, maka lebih mungkin tujuan anggaran diinternalisasi menjadi tujuan pribadi
manajer, sehingga terjadi keselarasan antara tujuan pribadi manajer dan tujuan
perusahaan. Selain manfaat keperilakuan, penganggaran partisipatif juga memiliki
keuntungan karena pelibatan individu yang memiliki pengetahuan lokal dapat
memperbaiki proses perencanaan perusahaan.
Penganggaran partisipatif dapat menimbulkan dua masalah yang harus diperhatikan,
yaitu:
1. Masuknya slack ke dalam anggaran
2. Partisipasi semu
Masalah pertama dalam penganggaran patisipatif adalah peluang bagi manajer untuk
memasukkan slack ke dalam anggaran. Slack anggaran ada ketika manajer dengan
sengaja kurang dalam mengestimasi pendapatan atau lebih dalam mengestimasi biaya.
Kedua pendekatan tersebut meningkatkan kemungkinan manajer mencapai tujuan
anggaran dan mengurangi risiko yang dihadapi oleh manajer.
Masalah kedua dalam anggaran partisipatif terjadi jika manajer puncak memegang
pengendalian terhadap seluruh proses penganggaran dan hanya berusaha mendapat
partisipasi semu dari manajer tingkat bawah. Praktik semacam itu disebut pseudo-
participation. Manajemen puncak hanya sekedar ingin supaya anggaran yang sudah
mereka buat secara formal oleh manajer tingkat bawah dan tidak secara sungguh –
sungguh berusaha mendapat masukan dari mereka. Apabila hal itu terjadi maka
perusahaan tidak akan memperoleh manfaat penganggaran partisipatif.
d. Standar Realistis
Jumlah yang dianggarkan akan digunakan sebagai pedoman kinerja. Oleh karena itu,
anggaran harus didasarkan pada kondisi dan ekspektasi yang realistis.
e. Keterkendalian Biaya
Pandangan konvensional menyatakan manajer harus dimintai tanggung jawab hanya
terhadap biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya terkendali adalah biaya yang dapat
dipengaruhi oleh manajer yang bersangkutan. Menurut pandangan ini, manajer yang
tidak dapat mengendalikan suatu biaya tidak boleh dimintai tanggung jawab terhadap
biaya tersebut. Sebagai contoh, manajer divisi tidak mempunyai kekuasaan untuk
menentukan biaya tingkat korporat, seperti biaya riset dan pengembangan dan gaji
manajer puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh dimintai tanggung jawab terhadap
terjadinya biaya tersebut.

f. Banyak Ukuran Kinerja

 Organisasi sering melakukan kesalahan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya
ukuran kinerja manajer. Penekanan yang berlebihan terhadap ukuran ini dapat
mendorong perilaku disfungsional yang disebut milking the firm atau rabun jauh.
Perilaku rabun jauh terjadi jika seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan
kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang berpengaruh buruk
terhadap perusahaan.
Terdapat beberapa contoh perilaku rabun jauh ini. Dalam mencapai tujuan biaya atau
laba dianggarkan, manajer dapat mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan,
advertensi, dan pengembangan produk baru. Manajer juga dapat menunda promosi
karyawan yang sudah berhak untuk menjaga supaya bbiaya tenaga kerja tetap rendah dan
dapat memilih untuk menggunakan bahan berkualitas rendah untuk menekan biaya
bahan. Dalam jangka pendek tindakan tersebut akan mengakibatkan perbaikan kinerja
anggaran, tetapi daam jangka penjang produktivitas akan turun, pangsa pasar akan turun,
dan karyawan yang baik akan pindah ke perusahaan lain

DAFTAR PUSTAKA
Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta:Salemba
Empat.
Poerwanto, Hendra. 2014. Pengertian, Manfaat, dan Tujuan Anggaran Perusahaan. Dilihat
18 Maret 2019, <https://sites.google.com/site/penganggaranperusahaan/pengertian-
definisi-manfaat-tujuan-anggaran>