Anda di halaman 1dari 35

MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Akuntansi Manajemen yang Dibimbing


olehIbu Ayu Oktaviani S.E., M.Si., Ak

Disusun Oleh :
Kelompok 3
Alya Syahrida (1710313120005)
Aulia Agustina (1710313320007)
Eva Khofifah (1710313320019)

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
BANJARMASIN
2019
KATA PENGANTAR

Dengan mengucap syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat dan
karunianya kami dapat menyelesaikan pembuatan makalah ini tepat pada waktunya.
Makalah ini berjudul Manajemen Berbasis Aktivitas.

Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen. Dalam upaya Meningkatkan wawasan dan meningkatkan kemampuan
Mahasiswa. Di dalam pembuatan makalah ini, kami berusaha menguraikan dan
menjelaskan mengenai Manajemen berdasarkan Aktivitas.

Penulisandanperbaikanmakalahinitelahdiusahakansemaksimalmungkin. Akhir kata


kami menyadari bahwa pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna dan banyak
kekurangannya, oleh karena itu kami mengharapkan saran, kritik dan petunjuk dari
berbagai pihak untuk pembuatan makalah ini menjadi lebih baik dikemudian
hari.Semoga makalah yang telah kami buat ini dapat bermanfaat dan menjadi bahan
informasi pada masa yang akan datang.

Banjarmasin, 18 Februari 2019

Penulis

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i


DAFTAR ISI..................................................................................................................... ii
BAB I ................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................................... 1
1.3 Tujuan Penulisan ....................................................................................................... 1
BAB II............................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ............................................................................................................... 3
2.1 Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas ................................................................. 3
2.2 Analisis Nilai Proses ................................................................................................ 10
2.3 Perhitungan Biaya Pelanggan Dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas ...................... 23
BAB III ........................................................................................................................... 30
PENUTUP ...................................................................................................................... 30
3.1 KESIMPULAN........................................................................................................ 30
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 32

ii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan


perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai
cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan efisiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga
perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi
penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas


yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci
keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah
hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik
mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai
manajemen berdasarkan aktivitas.

1.2 Rumusan Masalah

Berpijak dari latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah
pada penulisan makalah ini adalah :
1. Apa itu ABM dan hubungannya dengan ABC?
2. Bagaimana analisis nilai proses ?
3. Apa ukuran kinerja aktivitas?
4. Bagaimana perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas ?

1.3 Tujuan Penulisan


Penyusunan makalah ini bertujuan untuk :
1. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) dan menjelaskan
hubungannya dengan ABC.

1
2. Menjelaskan analisis nilai proses.
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas.
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas.

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas


Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan
sistem yang terintregrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai
aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang
dicapai.Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu
dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya
mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan objek biaya. Tujuan dimensi biaya
adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.Dimensi prosesmemberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan,
dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah
mengurangi biaya.(Hansen & Mowen, 2017)

2.1.1 Mengimplementasikan ABM


Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komperehensif daripada sistem ABC.ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama.ABM dapat dipandang
sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.

3
Model ABM

Perencanaan
Sistem

Identifikasi, Definisi
dan Klasifikasi
Aktivitas

PVA ABC

Membuat Penilaian Membebankan


Atas isi Aktivitas Biaya Sumber Daya
ke Aktivitas

Menentukan Akar
Penyebab Masalah Mengidentifikasi
Objek Biaya dan
Mengurangi Mengurangi
Penggerak Aktivitas
Biaya Biaya
Membuat Ukuran
Kinerja Aktivitas
Menghitung Tarif
Aktivitas
Meningkatkan
Mencari Peluang Profitabilitas
untuk Perbaikan
Membebankan Biaya
ke Objek Biaya

4
Model pada gambar diatas menunjukkan tujuan keseluruhan ABM
adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai
dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan
serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih
baik. Terdapat 10 langkah yang menentukan implementasi ABM yang
mana 4 langkah berkaitan dengan ABC, 4 langkah berkaitan dengan PVA,
dan 2 langkah umum yaitu (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi,
definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.

 Perencanaan Sistem

Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi


ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini :

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM


2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari,
dan menggunakan informasi baru.
 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan
perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa
saja yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat berguna
untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi
berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
berbagai usaha perbaikan berkelanjutan , seperti proses manufaktur just in-
time, manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan
keseluruhan. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang
berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran.Hal ini berlaku ketika
menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM.

5
 Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan.Salah
satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat
atas.Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan
waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.

Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah


alasan utama lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari
keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan berbagai
program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi lainnya.

2.1.2 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk


pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting,
yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja,
pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi
pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu
sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk
mencapai tujuan bersama. Pada dasarnya, perusahaan memiliki sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang sesuai dengan berbagai kebutuhan dan
nilai ekonomi dari lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang stabil dengan produk, proses yang terstandarisasi,
dan tekanan persaingan rendah akan mendapati sistem akuntansi
berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu rumit sudah
memadai.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan


memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan
menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.Jadi,
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan

6
berkelanjutan.Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan
pada pandangan keuangan dan non keuangan.

2.1.3 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan


Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

a. Pemberian Tanggung Jawab


Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
berfokus pada unitfungsionalperusahaan dan berbagai individu.
Pertama, sebuah pusat pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat
ini biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen atau
lini produksi.Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab
didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya, biaya).
Penekanannya adalah pada pencapaian hasil keuangan yang optimal
pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit perusahaan). Sedangkan
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim.
Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekanannya.

Tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal yang penting.


Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif keuangan
menandakan adanya peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan
peningkatan penggunan aset secara berkelanjutan. Penciptaan
pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan
mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki kemampuannya
secara konstan dalam menilai para pelanggan dan pemegang
sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih sebagai ganti dari
perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah
kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan.

Karena dari berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal


dilakukan, mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah
prosesnya. Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara
berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan
penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan

7
bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses
dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan
yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas dan efisiensi.
Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang
seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan
keuangan.

Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas
Proses
Unit perusahaan
Efisiensi keseluruhan sistem
Efisiensi operasional lokal
Akuntabilitas lain
Akuntabilitas individu
Hasil keuangan
Hasil keuangan

b. Penetapan Ukuran Kinerja


Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus
diidentifkasikan dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi
sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.Anggaran dan
perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas
benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan.Hal ini berarti
ukuran kinerja bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu.
Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus
memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses,
kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk
mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga,
standar optimal membutuhkan suatu peran penting. Standar ini
menentukan pencapaian utama target sehingga identifikasi potensi
digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar bernilai-

8
tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.

Ukuran Berdasarkan Ukuran Berdasarkan Aktivitas


Keuangan
Proses
Anggaran unit perusahaan
Efisiensi keseluruhan sistem
Perhitungan biaya standar
Akuntabilitas lain
Akuntabilitas individu
Hasil keuangan
Hasil keuangan

c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur
dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan
hasilyang dianggarkan.Kinerja keuangan yang diukur melalui
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan
tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.Keangka kerja
berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja daripada hanya
perspektif keuangan.

Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi


sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja
dievaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran ini membaik
dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk
berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.
Berbagai ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya,
dan biaya per unit hasill adalah berbagai indikator yang sangat
bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau belum.
Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang
berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.

9
d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan
berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang dalam
mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya
lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas
kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses
kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis
kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk
perorangan.

2.2 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi


pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas
berbagai aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini menekankan pada
memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi
operasional. Analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak, analisis
aktivitas, dan pengukuran kinerja aktivitas.
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau
penyebab biaya aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output.
Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu
aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output aktivitas adalah
hasil atau produk dari suatu aktivitas.Sebagai contoh, jika aktivitas tersebut
adalah untuk menulis program komputer, maka berbagai inputnya akan
berupa pemrograman, komputer, printer, dan disk. Output-nya akan berupa
program komputer. Ukuran output aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas
dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dapat dihitung atas suatu output.
Contohnya, jumlah program adalah ukuran output yang paling mungkin
untuk penulisan program. Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan
yang dibuutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang disebut penggerak

10
aktivitas. Ketika kebutuhan akan suatu aktivitas berubah, biaya aktivitas
dapat berubah. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling
dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan.Analisis penggerak bertujuan
untuk mengungkapkan akar pemicu.Jadi, analisis penggerak adalah usaha
yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan
akar pemicu dari biaya aktivitas. Akar pemicu dari biaya suatu aktivitas
kerap merupakan akar pemicu dari berbagai aktivitas terkait lainnya.
Contohnya, kualitas pemasok yang rendah mungkin merupakan akar
pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang dibeli dan pemesanan ulang.
Dengan mengimplementasikan manajemen kualitas total dan program
evaluasi pemasok, kedua aktivitas tersebut dan proses pengadaannya dapat
diperbaiki.
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi,
menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Analisis aktivitas haurs menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas
apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran
untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah
nilai. Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan
pengurangan biaya daripada pembebanan biaya.Oleh karena itu, hal ini
merupakan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas.Berbagai
aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-
bernilai-tambah.
a. Aktivitas Bernilai-Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas yang
dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis.Beberapa aktivitas
yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi
hukum.Berbagai aktivitas lainnya merupakan aktivitas bernilai
tambah berdasarkan peraturan.Aktivitas dalam perusahaan adalah
aktivitas discretionary. Aktivitas tertentu dalam perusahaan dapat
diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi berbagai syarat : ( 1 ) aktivitas yang

11
menyebabkan perubahan kondisi, ( 2 ) perubahan kondisi yang tidak
dapat dicapai melalui aktivitas melalui sebelumnya dan ( 3 ) aktivitas
yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting
untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu,
disebut sebagai aktivitas tak bernilai tambah.Aktivitas ini dapat di
identifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari
tiga syarat yang disebut pada aktivitas bernilai tambah.Biaya tak
bernilai tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas
tak berniali tambah atau kinerja tidak efesien dari akvitas bernilai
tambah. Karena peningkatan persaingan, banyak perusahaan yang
mencoba untuk mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah karena
dapat menambah biaya yang seharusnya tidak diperlukan dan
menekan kinerja. Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk
mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas
yang tidak dibutuhkan (eliminasi pemborosan), dan pada saat yang
sama akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan.
c. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi dan
pengerjaan ulang adalah contoh aktivitas tak bernilai tambah. Dalam
operasi produksi, lima aktivitas utama berikut sering disebut sebagai
aktivitas yang sia – sia dan tidak dibutuhkan. :

1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk memiliki akses ke proses serta
beberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya unuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waktu Tunggu

12
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam proses
memerlukan waktu tunggu untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan
untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
dimana barang atau bahan baku terkait tetap berada dalam
persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan
produk yang diinginkan para konsumen secara tepat waktu dengan
biaya serendah mungkin.Hal ini berarti perusahaan harus terus
berusaha keras untuk memperbaiki biayanya. Analisis aktivitas dapat
mengurangi biaya melalui empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang
tidak bernilai tambah.Hal ini dilakukan jika perusahaan gagal
menambah nilai maka perusahaan mengeliminasi aktivitas –
aktivitas tersebut.
2. Pemilihan aktivitas
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai
rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi
yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas
Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan suatu aktivitas sehingga berbagai aktvitas tak
bernilai tersebut ditiadakan untuk memperbaiki efisiensi dari
berbagai aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas.
Penyatuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economic of
scale. Secara khusus, kuantitas dari penggerak biaya
ditingkatkan tanpa menambah biaya aktivitas total terkait. Hal

13
ini dapat menurunkan biaya per unit dari penggerak biaya
terkait dan jumlah biaya yang dapat ditelusuri pada produk
yang menggunakan aktivitas tersebut.

2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas


Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan
non keuangan.Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik
suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai.Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas
dan waktu.

Efesiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan


output aktivitas. Contohnya, salah satu cara memperbaiki suatu efisiensi
suatu aktivitas adalah menghasilkan output aktivitas yang sama dengan
biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan.Kualitas berkaitan
dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan
pertama kali.Output aktivitas perlu diulang hingga menyebabkan biaya
yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal penting. Waktu yang
lebih lama biasanya berarti lebih banyak penggunaan sumber daya dan
lebih sedikit kemampuan untuk merespon kebutuhan pelanggan. Ukuran
waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan sedangkan efesiensi
dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non keuangan.
2.2.4. Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi
khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas.
Jadi berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi penghematan
sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efesiensi aktivitas meliputi laporan biaya
bernilai tambah dan tak bernilai tambah, trend dalam lapran biaya aktivitas,
penetapan standar kaizen, benchmarking dan perhitungan biaya sirklus hidup.
a. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara
meningkatkan evisien aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah
menunjukan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan, sehingga

14
memberi memberikan informasi mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan
mendorong para manajer untuk lebih menekan pengadilan aktivitas tak
bernilai tambah.

Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung


perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh
aktivitas tak bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini, output
optimalnya adalah nol dengan biayanya nol. Standar bernilai tambah juga
membutuhkan eliminasi seluruh ketidak evisienan berbagai aktivitas yang
dibutuhkan, tetapi tidak dilaksasnakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai
tambah juga memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu, standar
bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal.
Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran
output aktivitas.

Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai standar


tersebut akan dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap pekerja dan
pengawas bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah.
Memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas dan memberikan insentif
untuk mamperbaiki berbagai proses adalah pendekatan yang lebih produktif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya
aktivitas bernilai-tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas
Biaya bernilai tambah serta
= SP menentukan potensi untuk perbaikan.
x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ )SP

Di mana:

SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas

AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel

atau kapasitas praktis aktivitas yang didadakan untuk sumber daya yang
terikat

15
Sebagai gambaran dari kelebihan konsep ini, bayangkan keempat
aktivitas produksi di RTP Inc.: pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat,
penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Data berikut
ini terkait dengan keempat aktivitas tersebut.

Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40

Pengerjaan Ulang Jam Pengerjaan Ulang 0 10.000 9

Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60

Pengawasan Jam Pengawasan 0 4.000 15

Standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu


penyetelan nol. Idealnya seharusnya tidak ada produk yang cacat dengan
memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Untuk
kemudahan dan menunjukan hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga
aktual perunit untuk penggerak aktivitas terkait diasumsikan dengan harga
standarnya.

Aktivitas Biaya Bernilai Biaya Tak Biaya Aktual


Tambah Bernilai Tambah
Pengelasan $400.000 $80.000 $480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total $400.000 $590.000 $990.000

Laporan Biaya pada tabel diatas memungkinkan para manajer RTP Inc.
untuk melihat berbagai biaya yang tak-bernilai-tambah. Konsekuensinya,

16
laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan
mendesain ulang berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi.

Mengurangi waktu penyetelan dan mengimplementasikan program


evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi,
melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai – tambah pada saat tertentu
dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola berbagai tindakan untuk
mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas terkait dan menghasilkan
pengurangan biaya.

b. Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. mengambil berbagai tindakan memperbaiki sebagai aktivitas,
asumsikan bahwa empat keputusan utama manajemen aktivitas
diimplementasikan pada awal tahun 2008: penggunaan pengendalian proses
statistik, desain ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan program
evaluasi pemasok. Seberapa efektifkah berbagai keputusan ini? Apakah
penurunan biaya terjadi seperti yang diharapkan?
Laporan Tren : Biaya Tak Bernilai Tambah

Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas 2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $590.000 $355.000 $235.000

Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung
dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk
kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, paada tahun sebelumnya, biaya tak-
bernilai –tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan
dalam presentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan
dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.

17
Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya
terjadi. Perbandingan berbagai biaya aktual dari dua periode akan
menghasilkan penurunan yang sama. Namun, pelaporan biaya yang tak-
bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga tempat
penurunan tersebut terjadi.

Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang


tetap. Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat
mengubah sifat dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah
dapat diubah menjadi aktivitas tak-bernilai-tambah dan tingkat nilai
tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk
perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah.
Sebaiknya para manajer harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi
yang tingkatnya lebih tinggi.

c. Peran Standar Kaizen


Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya
berbagai produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional,
perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan yang tak-bernilai-tambah.
Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui
penggunaan berulang dua subsiklus utama; (1) kaizen atau perbaikan
berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen ditentukan
oleh rangkaian.

18
Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan, Lakukan,
Periksa, Bertindak. Jika suatu perusahaan menekankan pada penurunan
biaya tak-bernilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang direncanakan
untuk periode mendatang harus ditetapkan (langkah Rencanakan).
Kemudian, lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan
perbaikan yang direncanakan (langkah Lakukan). Selanjutnya, hasil
sesungguhnya dibandingkan dengan standar Kaizennya untuk memberikan
ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah Periksa). Penetapan tingkat
baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan
mengunci perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan
pencarian simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah Bertindak).

Siklus pemeliharaaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-


bertindak. Standar ditetapkan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya.
Selanjutnya, kegiatan dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa
untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini. jika
tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja.

d. Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik sebagai standar
untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai

19
unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan
diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untu suatu aktivitas akan
menetapkan standar di perusahaan. Agar proses ini berjalan dengan baik,
penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai aktivitas dan ukuran
output aktivitas konsisten antar unit. Hal-hal seperti tingjat aktivitas, biaya
per unit outputaktivitas, atau jumlah outputaktivitas per unit outputproses
dapat digunakan untuk membuat peringkat kinerja aktivitas dan
mengidentifikasi unit yang terbaik.

Contohnya asumsikan bahwa ouput dari aktivitas pembelian diukur


melalui jumlah pesanan pembelian diukur melalui jumlah pesanan
pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu
pabrik $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4.500 pesanana pembelian.
Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan
pembelian yang dibuat menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per
pesananan. Kini, jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka
pabrik dengan biaya per unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut mampu
memperbaiki efisiensinya aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit.
Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik,
efisiensi aktivitas seharusnya meningkat.

Tujuan Brenchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam


melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, brenchmarking juga harus
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya. Jika
praktik terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi, maka dapat
digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal.

e. Pengaruh Penggerak dan Perilaku


Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai
biaya tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah
seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga
menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja
suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-

20
bernilai-tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana
mereka digunakan dipengaruhi oleh perilaku. Contohnya jika ukuran output
yang dipilih untuk biaya penyetelan adalah waktu penyetelan, maka ada
insentif bagi para pekerja untuk mengurangi waktu penyetelan. Karena standar
bernilai-bertambah untuk biaya penyetelan harus di tiadakan, insentif untuk
mengarahkan waktu penyetelan menjadi nol sesuai dengan tujuan perusahaan
dan mendorong perilaku yang menguntungkan.
Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap
produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah perilaku yang
mengakibatkan pengaruh negatif. Para desainer dapat didorong untuk
mengurangi biaya tak-bernilai-tambahdengan mendesain produk untuk
mencapaistandar bernilai-tambah dalam hal jumlah suku cadang.standar
tersebut memberikan tujuan yang nyata dan menentukan jenis perilaku yang
dimukinkan melalui intensif.

f. Manajemen Kapasitas Aktivitas


Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya,
bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batchsilinder hidrolik yang
di produksi RTP Inc. Jadi asumsikan jika ada 60 batch kapasitas dan setiap
satu pengawas dapat memeriksa 20 batch per tahun. Jadi RTP Inc harus
memperkerjakan tiga orang pengawas untuk memberikan kapasitas yang
dibutuhkan. Jika setiap pengawas digaji $40.000, maka biaya yang
dianggarkan untuk kapasitas $120.000. hal itu adalah biaya sumber daya
(tenaga kerja) yang diadakan di depan sebelum digunakan. Tarif aktivitas
aktivitas yang dianggarkan adalah $2.000 per batch
Terdapat beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas
aktivitas dan biayanya. Pertama, berapa kapasitas aktivtas seharusnya?
Jawaban atas pernyataan ini memberikan kemampuan untuk mengukur
jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan. Kedua, seberapa banyak

21
kapasitas yang diadakan sesungguhnya?Jawaban atas pertanyaan ini
menandai biaya-tak-bernilai-tambah, dan pada saat yang sama, peluang
untuk pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.

Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas
standar bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan
asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-tambah,SQ=0
adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka
kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah
biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup


besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas
aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi kapasitas yang tidak
digunakan,selisih antara ketersedian aktivitas (AQ) dengan penggunaan
aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi penting yang harus
disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan
akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi kapasitas
yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas. Mengapa?
Karena variansi volume aktivitas tidak digunakan untuk mengukur
kemajuan yang dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak-bernilai-
tambah

22
Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak terpakai adalah 20 batch
bernilai $40.000, sehingga pihak manajemen hanya membutuhkan dua
orang pengawasan untuk melakukan pengawasan pada setiap 20 batch per
tahunnya dikarenakan permintaan pemerikasaan telah berkurang. Kini
pihak RTP Inc. harus bersedia mengeksploitasi kapasitas yang tidak
digunakan. Intinya, ketersediaan aktivitas bisa dikurangi sehingga
pengeluaran untuk pemeriksaan bisa diturunkan. Sehingga pemeriksa
lainnya bisa dialih tugaskan secara permanen pada aktivitas yang
kekurangan sumber daya. Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas
yang tidak digunakan, tetapi manajer harus bersedia dan mampu
mengambil keputusan yang berat untuk mengurangi pengeluaran sumber
daya yang tidak perlu untuk mendapatkan laba potensial

2.3 Perhitungan Biaya Pelanggan Dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas,keakuratan


perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas
pada produk yang memakai aktivitas. ABC (Activity Based
Costing)menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan

23
biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.

2.3.1 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas


Sumber keanekagaman pelanggan meliputi beberapa hal, seperti
frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan
dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Informasi sumber
keanekaragaman pelanggan ini sangat penting untuk tujuan, seperti penentuan
harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas. ABC dapat
berguna bagi organisasi yang mungkin hanya memiliki satu produk, produk
sejenis, atau struktur JIT dimana penelusuran langsung mengurangi nilai ABC
untuk perhitungna harga pokok produksi.

a. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga


Pokok Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan


dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk.
Aktivitas yang digerakkan pelanggan-seperti memasukkan
pesanan,mengambil pesanan,mengirim,melakukan tindakan penjualan,
dan mengevaluasi kredit klien-diidentifikasikan dan dimasukkan dalam
daftar kamus aktivitas.

Sebagai contoh akan diilustrasikan prinsip dasar perhitungan biaya


pelanggan ABC.

RPT,Inc memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama.


ABC digunakan dalam pembebanan biaya produk. Dari 11 pembeli
terdapat 1 pelanggan yang 50 % dari total penjualan dan 10 pelanggan
untuk penjualan lainnya. Diketahui pesanan 10 pelanggan memiliki
ukuran lebih kecil yang kira-kira sama.

Pelanggan Sepuluh Pelanggan


Besar yang Lebih Kecil

24
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan Penjualan 10 210
Biaya produksi $ 3.000.000 $ 3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan* $ 202.000 $ 202.000
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan* $ 110.000 $ 110.000
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan

Biaya dibebankan pada pelanggan berdasarkan unit yang terjual.


ABC memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-
penggerak yang secara lebih baik merefleksikan pemakaian aktivitas oleh
pelanggan : jumlah pesanan dan jumlah tindakan penjualan. Tarif aktivitas
yaitu :

$ 404.000/202 pesanan = $ 2.000 per pesanan untuk pemenuhan


pemesanan

$ 220.000/220 tindakan = $ 1.000 per tindakan untuk aktivitas penjualan

Biaya yang dibebankan kepada setiap


kelompok pelanggan yaitu :
Pelanggan Sepuluh Pelanggan
Besar yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan $ 4.000 $ 400.000
Biaya tenaga penjualan $ 10.000 $ 210.000

Diketahui ternyata biaya untuk melayani pelanggan besar ternyata


lebih kecil dibandingkan pelanggan kecil sehingga pelanggan besar
mungkin harus dikenakan harga yang lebih rendah. Pihak manajemen
dapat memutuskan agar ditawarkannya potongan harga untuk pesanan
yang lebih besar. Dengan adanya perhitungan biaya pelanggan ini
apakah dapat memperbaiki laba dengan mempengaruhi pelanggan agar
mengubah perilaku pembelian mereka.

25
2.3.2 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dihubungkan dengan kualitas,


keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya pembelian, kemudian
para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya total, tidak
hanya pada harga pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah
kunci penelusuran biaya syang berhubungan dengan pembelian, kualitas,
keandalan, dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.

a. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok


Aktivitas yang digerakkan pemasok,seperti
membeli,menerima,memeriksa komponen yang datang,mengerjakan ulang
produk,mempercepat pengiriman produk,dan memperbaiki produk yang
masih dalam masa garansi,diidentifikasikan dan di daftarkan dalam kamus
aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini dan
biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
Sebagai contoh diilustrasikan perhitungan biaya pemasok
berdasarkan aktivitas.
Murray, Inc Plata Associates
Komponen Komponen Komponen Komponen
A1 B2 A1 B2
Biaya pembelian :
$ 20 x 80.000 $ 1.600.000
$ 52 x 40.000 $ 2.080.000
$ 24 x 10.000 $ 240.000
$ 56 x 10.000 $ 560.000
Perbaikan Produk :
$ 400 x 1.600 $ 640.000
$ 400 x 380 $ 152.000
$ 400 x 10 $ 4.000
$ 400 x 10 $ 4.000
Percepatan pengiriman Produk :
$ 2.000 x 60 $ 120.000
$ 2.000 x 40 $ 80.000

Biaya Total $ 2.360.000 $ 2.312.000 $ 244.000 $ 564.000


Unit 80.000 40.000 10.000 10.000
Biaya Total Unit $ 29,50 $ 57,80 $ 24,40 $ 56,40

RPT. Manajer melakukan pembelian di dua pemasok, Murray, Inc


dan Plata Associates sebagai sumber dua komponen elektronik (Komponen

26
A1 dan Komponen B2). Manajer lebih menyukai membeli di Murray, Inc
karena harganya lebih rendah. Namun pemasok kedua juga digunakan untuk
memastikan pasokan yang pasti akan komponen. Kegagalan komponen dan
keterlambatan pengiriman dapat diatribusikan kepada pemasok. Sedangkan
biaya cacat produksi, perakitan dan kegagalan proses diatribusikan pada
proses internal. Berikut informasi biaya aktivitasuntuk perhitungan biaya
pemasok.
I. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh pemasok (misalnya :
kegagalan komponen atau keterlambatan pengiriman)
Aktivitas Biaya
Perbaikan produk $ 800.000
Pengiriman produk 200.000

II. Data Pemasok


Murray, Inc Plata Associates
Komponen Komponen Komponen Komponen
A1 B2 A1 B2
Harga pembelian unit $ 20 $ 52 $ 24 $ 56
Unit yang dibeli 80.000 40.000 10.000 10.000
Unit yang gagal 1.600 380 10 10
Keterlambatan Pengiriman 60 40 - -

Pembebanan kepada pemasok dihitung sebagai berikut :

Tarif perbaikan = $800.000 / 2.000


= $400 per komponen yang gagal
Tarif percepatan pengiriman = $200.000 / 100
= $ 2.000 per keterlambatan pengiriman
Dari data aktivitas ini terlihat bahwa pemasok yang harga nya lebih
rendah sebenarnya memliki biaya yang lebih tinggi ketika aktivitas yang
berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatam
pengiriman di perhitungkan. Plata Associates lebih dianjurkan untuk
pembelian karena kualitas produk yang lebih tinggi dan pengiriman yang
lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unit nya lebih rendah.

27
Dapat disimpulkan dengan penelusuran biaya pada pelanggan,
manajer dapat membuat keputusan dalam penetapan harga dan keputusan
yang berhubungan dengan pelanggan. Demikian pula pada penelusuran
biaya yang digerakkan pemasok akan memungkinkan manajer memilih
pemasok yang benar-benar memiliki biaya rendah sehingga dapat
meningkatkan profitabilitas.
Contoh Soal : Perhitungan biaya pemasok berdasarkan
aktivitas
Bevil, Inc adalah pembuat traktor untuk pertanian. Bevil
membeli mesin dari 2 pemasok yaitu Johnson Engines dan Watson
Company. Harga yang dijual oleh pemasok Johnson Engines adalah
$ 1.000 per unit sedangkanWatson Company adalah $ 900 per unit.
Bevil memproduksi dan menjual 88.000 traktor. Dari 88.000 mesin
yang dibeli dari Johnson engines 16.000 dan yang dibeli dari Watson
Company 72.000. Adapun data yang telah dikumpulkan yaitu :
I. Data Biaya Aktivitas
Penggantian Mesin $ 3.200.000
Percepatan Pesanan 4.000.000
Perbaikan dalam masa garansi 7.200.000

II. Data Pemasok


Watson Company Johnson Company
Mesin yang diganti 3.960 40
Keterlambatan atau Kegagalan Pengiriman 396 4
Perbaikan dalam masa garansi 4.880 120

Diminta : Hitunglah biaya pemasok berdasarkan aktivitas per mesin! Manakah


dari kedua pemasok yang merupakan pemasok dengan biaya rendah?
Penyelesaian :
Dengan menggunakan data yang ditampilkan, tarif aktivitas untuk pembebanan
biaya kepada pemasok dihitung sebagai berikut :

28
1. Tarif pengganti mesin = $ 3.200.000 / 4.000
= $ 800 per penggantian mesin
2. Tarif percepatan pesanan = $ 4.000.000 / 400
= $ 10.000 per keterlambatan pengiriman
3. Tarif perbaikan dalam
Masa garansi = $ 7.200.000 / 5.000
= $ 1.440 per perbaikan dalam masa garansi
Dengan menggunakan data tarif aktivitas ini dapat diketahui biaya pemasok
berdasarkan aktivitas per mesin yaitu sebagai berikut :

Johnson Engines Watson Company


Biaya pembelian :
$ 1.000 x 16.000 $ 16.000.000
$ 900 x 72.000 $ 64.800.000
Penggantian Mesin :
$ 800 x 40 $ 32.000
$ 800 x 3.960 $ 3.168.000
Percepatan Pesanan :
$ 10.000 x 4 $ 40.000
$ 10.000 x 396 $ 3.960.000
Perbaikan dalam masa garansi
$ 1.440 x 120 $ 172.800
$ 1.440 x 4.880 $ 7.027.200
Biaya Total $ 16.244.800 $ 78.955.200
Unit 16.000 72.000
Biaya Total per Unit $ 1.015,30 $ 1.096,60

Dari kedua pemasok ini yang memiliki biaya rendah yaitu Johnson Engines.
Dengan perhitungan biaya pemasok berdasarkan aktivitas manajer dapat
memutuskan untuk membeli dari pemasok yang memiliki biaya rendah yaitu
Johnson Engines.

29
BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM)
berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan
meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan
sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan pembebanan biaya
secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan biaya
dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis nilai
proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran
kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan
konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan
aktivitas adalah analisis aktivitas-proses identifikasi dan deskripsi aktivitas
perusahaan, penilaian nilai aktivitas terhadap perusahaan, dan pemilihan aktivitas
yang benar-benar bernilai. Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan,
eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada
identifikasi biaya yang tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini
adalah akibat dari aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan
dalam aktivitas yang perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi,
kualitas, dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk
mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang
tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah, tren dalam biaya,
benchmarking, standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran
daur-hidup adalah contoh-contoh dari ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan
secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitasnya. Sama halnya,

30
penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan
manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.

31
DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2017). Manajemen Berdasarkan Aktivitas. Dalam D.


R. Hansen, & M. M. Mowen, Akuntansi Manajerial (hal. 222 - 262). Jakarta: Salemba
Empat.

32