TUGAS

AUDITING MANAJEMEN

RUANG LINGKUP AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

DOSEN PENGAMPU:

NETTY HERAWATY, S.E., M.Si.Ak, CA

DISUSUN OLEH:

ALAN PRATAMA PUTRA C1C016008

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JAMBI

2018
 RUANG LINGKUP AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

Pelaksanaan audit sumber daya manusia pada dasarnya adalah untuk

memastikan apakah kebutuhan potensial SDM bagi perusahaan (baik kuantitas
maupun kualitas) telah tepenuhi secara ekonomis, efektif, dan efisien. Kebutuhan
SDM menyangkut besarnya kapasitas SDM yang harus tersedia dalam operasional
perusahaan. Untuk memenuhi kebutuhan SDM ini, proses SDM mulai dari
perencanaan sampai dengan pemutusan hubungan kerja harus di lakukan secara
selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan, sesuai dangan ketentuan
dan hokum yang berlaku,baik secara ekonomis, efektif, dan efisien. Oleh karena
audit SDM mengevaluasi program/aktivitas SDM secara komprehensif, maka
runag lingkup audit ini meliputu seluruh proses SDM, baik secara persial (pada
satu bidang program/aktivitas) maupun secara keseluruhan, sesui dengan
kebutuhan dari hasil audit, baik dilakukan hanya pada satu departemen (divisi)
maupun pada perusahaan secara keseluruhan.

Ruang lingkup audit SDM dibagi kedalam tiga kelompok, sesuai dengan
administrasi asset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan
penghentian penggunaan sebagi berikut:

1. Rekrutmen atau Perolehan Sumber Daya Manusia

Rekrutmen adalah proses yang menghasilkan sejumlah pelamar yang

berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu perusahaan atau organisasi. Hal ini sejalan
dengan pendapat Irawan dkk. (1997) bahwa rekrutmen adalah suatu proses untuk
mendapatkan tenaga yang berkualitas guna bekerja pada perusahaan atau instansi.

Proses seleksi merupakan rangkaian tahapan khusus yang digunakan untuk

memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika
pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Menurut
Mondy (1996) Selection is the process of choosing from a group of applicants the
individual best suited for a particular position. Proses seleksi yang dapat
dikatakan sebagai tahap awal yang menentukan bagi organisasi untuk memperoleh
calon pegawai yang mempunyai kemampuan yang handal dan profesional.

1
 Siagian (1994) menyatakan bahwa seleksi adalah berbagai langkah
spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan
pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran
dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Seleksi dilaksanakan
tidak saja untuk penerimaan karyawan baru saja, akan tetapi seleksi ini dapat pula
dilakukan untuk pengembangan atau penerimaan, karena adanya peluang jabatan.
Untuk memperoleh atau mendapatkan peluang jabatan tersebut perlu dilakukan
seleksi sehingga dapat diperoleh pegawai yang berkualitas sesuai dengan
kebutuhan.

2. Pengelolaan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

Kesuksesan bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM

potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan
kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):

1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak
setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem
informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan
mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan
sistem yang ada.

Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan

kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki
perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-
praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu
tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.

 Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk

menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi
dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong

2
 keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk
memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
 Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan
dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki
perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-
hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam
praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan
atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain,
banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang
dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan
berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
 Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin
mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji
yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang
tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang
yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang
tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan
bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
 Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa
uangsering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan
dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan,
perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar
terhadap individu.
 Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua
keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan
dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih
sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang
efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham,
dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua,
employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung

3
 untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi
organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
 Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan
sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus
memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan
bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi
perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar
karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor
sampai pada pesaing.
 Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan
adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional,
merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang
berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan
memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan
dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan
dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya
partisipasi karyawan.
 Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang
memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil
yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki
self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan
karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja
yang sudah terkelola dengan baik.
 Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development).
Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru,
merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan
pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya
jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan
keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi
pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan
memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya

4
 secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan
terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap
dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang
secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
 Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang
melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial
bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat
pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan
mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara
potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk
berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat
membuat kehidupan kerja lebih menantang.
 Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan
pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team.
Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang
memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya,
bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing
melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu
sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam
perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan
komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat
khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan
tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya
perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat.
 Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi
hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat
membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan
mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada
gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
 Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan
keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam

5
 perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan
memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini
membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari
dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab
untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam
perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan
memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan
lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah
dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual
mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka
hadapi dan lakukan.

Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui praktik-praktik

pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya
tidak semudah membalikkan telapak tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai,
maka keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara
subtansial dapat bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing.

3. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Pada dasarnya pemutusan hubungan kerja merupakan tindakan yang

sejauh mungkin harus diusahakan jangan sampai terjadi. Akan tetapi pengalaman
menunjukan bahwa pemutusan hubungan kerja sering tidak terelakan. Hasibuan
(2001:95) Pemutusan hubungan kerja adalah berhentinya individu sebagai
anggota sebuah organisasi yang disertai pemberian imbalan keuangan oleh
organisasi yang bersangkutan. Dalam teori manajemen Sumber Daya Manusia,
pemutusan hubungan kerja dikenal dengan istiah turnover. Turnover (pemutusan
hubungan kerja) karyawan memang merupakan masalah klasik yang sudah
dihadapi para pengusaha sejak era revolusi industri. Kondisi lingkungan kerja
yang buruk, upah yang terlalu rendah, jam kerja melewati batas serta tiadanya
jaminan sosial merupakan penyebab utama timbulnya turnover pada waktu itu.

6
 Pemutusan hubungan kerja didefinisikan sebagai berhentinya hubungan
kerja secara permanen antara perusahaan dengan karyawannya, sebagai
perpisahan antara perusahaan dan pekerja, perpindahan tenaga kerja dari dan ke
perusahaan lainnya atau berhentinya karyawan dari perusahaan yang
mengupahnya dengan berbagai alasan. Kuncoro (2009:203). Terdapat dua tipe
pemutusan hubungan kerja yaitu : pemutusan hubungan kerja sukarela atau yang
diprakarsai karyawan (voluntary turnover), dan pemutusan hubungan kerja
terpaksa atau yang diprakarsai oleh organisasi. Terjadinya pemutusan hubungan
kerja merupakan suatu hal yang tidak dikehendaki oleh perusahaan, karena
perusahaan akan mengalami kerugian. Pemutusan hubungan kerja yang terjadi
merugikan perusahaan baik dari segi biaya, sumber daya, maupun motivasi
karyawan. Pemutusan hubungan kerja yang terjadi menyebabkan perusahaan
kehilangan tenaga kerja yang menyebabkan perusahaan harus merekrut tenaga
kerja baru.

Perusahaan harus mengeluarkan biaya mulai dari perekrutan hingga

mendapatkan tenaga kerja siap pakai. Hal ini terutama apabila terjadi di level
manajemen lini menengah, maka kerugian yang ditanggung oleh perusahaan akan
semakin besar. Pemutusan hubungan kerja menciptakan situasi terputusnya sama
sekali hubungan antara pekerja baik hubungan kerja maupun hubungan sosial.
Pemutusan hubungan kerja bagi perusahaan akan menimbulkan resiko yang
merugikan bagi pengusaha dan pekerja. Resiko bagi perusahaan tersebut antara
lain:

a. Melepas karyawan yang sudah berpengalaman dan setia.

b. Terhentinya produksi sementara dengan adanya pemutusan hubungan kerja.
c. Harus mencari penggantinya dengan karyawan yang baru.
d. Mengganti, perlu biaya yang besar untuk merekrut.
e. Hasil kerja karyawan pengganti belum tentu sebaik karyawan yang terkena
pemutusan hubungan kerja.

7
Bilamana terjadi pemutusan hubungan kerja, maka perusahaan dapat menderita
rugi. Hal ini akan terlihat pada:

a. Produktivitas kerja akan merosot, bila tidak terhenti sama sekali.

b. Perusahaan akan kehilangan tenaga kerja potensial yang susah dicari
penggantinya.
c. Perusahaan harus mengeluarkan biaya, tenaga dan waktu untuk merekrut
tenaga baru.
d. Kurang berfungsinya pengelolaan perusahaan dengan baik.

Sedangkan resiko bagi karyawan adalah:

a. Hilangnya atau berkurangnya penghasilan yang diterima untuk membiayai

keluarga.
b. Timbulnya situasi yang tidak enak karena menganggur.
c. Berkurangnya rasa harga diri, apalagi bila selama ini memangku jabatan.
d. Terputusnya hubungan dengan teman-teman sekerja dan
e. Harus bersusah payah lagi mencari pekerjaan baru.

Faktor penyebab seorang karyawan diputuskan hubungan kerjanya oleh

perusahaan diantaranya:

a. Karena adanya penyederhanaan organisasi atau rasionalisasi, yaitu

pemberhentian dengan hormat yang dilakukan oleh pihak perusahaan karena
alasan kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan sehingga menyebabkan
perlunya penyederhanaan organisasi dan rasionalisasi.
b. Karena pelanggaran disiplin, penyelewengan atau tindak pidana lainnya, yaitu
pemberhentian dengan hormat oleh perusahaan terhadap pegawai yang telah
melakukan pelanggaran, penyelewengan atau karena tindak pidana yang
mengakibatkan yang bersangkutan terkena hukuman.
c. Karena ketidakmampuan pegawai yang bersangkutan yaitu pemberhentian
dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang dianggap tidak
menunjukan kedisiplinan serta kemampuan atau prestasi yang baik.

8
Faktor Yang Mempengaruhi Pemutusan Hubungan Kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja cukup

kompleks dan saling berkait satu sama lain. Faktor-faktor yang mempengaruhi
Pemutusan Hubungan Kerja yaitu:

1. Faktor Pribadi
a. Usia, pekerja muda mempunyai tingkat turnover yang lebih tinggi
daripada pekerja-pekerja yang lebih tua. Semakin tinggi usia seseorang,
semakin rendah intensi untuk melakukan turnover. Karyawan yang lebih
muda lebih tinggi kemungkinan untuk keluar. Hal ini mungkin disebabkan
pekerja yang lebih tua enggan berpindah-pindah tempat kerja karena
berbagai alasan seperti tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun,
tidak mau repot pindah kerja dan memulai pekerjaan di tempat kerja baru,
atau karena energi yang sudah berkurang, dan lebih lagi karena senioritas
yang belum tentu diperoleh di tempat kerja yang baru walaupun gaji dan
fasilitasnya lebih besar.
b. Lama Kerja, Pemutusan Hubungan Kerja lebih banyak terjadi pada
karyawan dengan masa kerja lebih singkat. Interaksi dengan usia,
kurangnya sosialisasi awal merupakan keadaan-keadaan yang
memungkinkan terjadinya turnover tersebut. Karyawan sering pula
menemukan harapan-harapan mereka terhadap pekerjaan atau perusahaan
itu berbeda dengan kenyataan yang didapat. Disamping itu, umumnya
pekerja-pekerja baru itu masih muda usianya, masih punya keberanian
untuk berusaha mencari perusahaan dan pekerjaan yang sesuai dengan
yang diharapkan.
c. Keikatan terhadap perusahaan. Pekerja yang mempunyai rasa keikatan
yang kuat terhadap perusahaan tempat ia bekerja berarti mempunyai dan
membentuk perasaan memiliki (sense of belonging), rasa aman, efikasi,
tujuan dan arti hidup, serta gambaran diri yang positif. Akibat secara
langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk berpindah pekerjaan dan
perusahaan.

9
2. Kepuasan kerja. Ketidakpuasan yang menjadi penyebab turnover memiliki
banyak aspek, diantara aspekaspek itu adalah ketidakpuasan terhadap
manajemen perusahaan, kondisi kerja, mutu pengawasan, penghargaan, gaji,
promosi dan hubungan interpersonal. Kepuasan terhadap kerja, dengan
kepuasan kerja yang diperoleh, diharapkan kinerja karyawan yang tinggi
dapat dicapai para karyawan. Tanpa adanya kepuasan kerja, karyawan akan
bekerja tidak seperti apa yang diharapkan oleh perusahaan.
3. Budaya perusahaan merupakan suatu kekuatan tak terlihat yang
mempengaruhi pemikiran, perasaan, pembicaraan maupun tindakan manusia
yang bekerja di dalam perusahaan. Budaya perusahaan mempengaruhi
persepsi mereka, menentukan dan mengharapkan bagaimana cara individu
bekerja sehari-hari dan dapat membuat individu tersebut merasa senang
dalam menjalankan tugasnya.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Bayanghara, IBK. 2015. Audit Manajemen Sumber Prosedur dan Implementasi.

Surabaya: Salemba Empat.

Irawan, Prasetya, Suryani S.F.Motok, Sri Wahyu Krida Sakti., 1997 Manajemen
Sumber Daya Manusia, Jakarta: STIA LAN Press.

Mondy, Wayne & Robert M, Noe. 1996. Human Resource Management, New
Jersey: Prentice Hall Inc.

Siagian, S.P. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara.

Pfeffer, J.. 1995. “Producing Sustained Competitive Advantage Through the

Effective Management of People”. Academy Management Executive. Vol.
9, No 1:55-72.

Hasibuan. 2001. Pemutusan Hubungan Kerja. Edisi kedua. BPFE, Yogyakarta

Kuncoro. 2009. Peran Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Kerja dan
Kinerja Pegawai serta Kualitas Pelayanan. UIR Press, Pekanbaru.

Ellyta Yullyanti. 2009. Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja
Pegawai. Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi. Vol. 16, No 3: 131-139

Lena Ellitan. 2002. Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan. Jurnal Manajemen &
Kewirausahaan Vol. 4, No. 2: 65 - 76

Mawey Z. Alfa, Sri Murni, Ferdy Roring. 2016. Faktor-Faktor yang

Mempengaruhi Pemutusan Hubungan Kerja Karyawan pada PT. PLN
(Persero) Rayon Manado Utar. Jurnal EMBA. Vol.4 No 1: Hal. 261-271

11