Balance Scorecard (BSC) Sebagai Bagian dari Pengukuran Kinerja Serta

Implementasinya Sebagai Bagian dari Sistem Pengendalian Manajemen:

Contoh Case Study pada Rumah Sakit

Pengukuran kinerja memiliki peran penting dalam menetapkan tujuan,

mengevaluasi kinerja, dan menentukan tindakan-tindakan yang akan diambil
dimasa mendatang (Gunasekaran, 2004). Pengukuran dan manajemen kinerja
merupakan sesuatu yang umum pada semua sektor industri tetapi perkembangan
yang cepat pada dunia bisnis menuntut perusahaan untuk mengembangkan
kerangka pengukuran kinerja yanga tepat dan terus diperbaharui (Bititci, 2012).
Tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi,
menilai efektivitas, dan efisiensi. Bagi manajemen perusahaan pengukuran kinerja
dapat dipandang sebagai ukuran tingkat keberhasilan untuk saat ini maupun masa
depan, jika pengukuran kinerja yang digunakan sudah baik itu artinya bahwa
perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Selama ini pengukuran kinerja
secara tradisional menitikberatkan pengukuran kinerja pada sisi keuangan sebagai
indikator keberhasilan kinerja, artinya bahwa perusahaan yang mampu meraih
keuntungan yang besar cenderung dipandang sebagai perusahaan yang berhasil.

Pada dasarnya pengukuran kinerja yang berfokus pada persfektif keuangan

memiliki berbagai kelemahan salah satunya adalah cenderung berfokus pada
keadaan jangka pendek dengan memaksimalkan laba pada tahun tertentu untuk
mengoptimalkan pengembalian bagi pemegang saham dan tidak memikirkan
kepentingan jangka panjang karena besarnya tekanan dari para pemegang saham
serta jika mengandalkan pengukuran kinerja pada aspek keuangan saja tidak dapat
menjamin keberhasilan impelementasi strategi.

Banyak literatur menjelaskan bahwa perlunya persfektif non-keuangan

sebagai salah satu indikator pengukuran kinerja perusahaan. Untuk mencapai tujuan
utama perusahaan, mereka dihadapkan pada penentuan strategi yang tepat dalam
kegiatan operasionalnya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai dasar dan
kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran- sasaran strategis yang telah ditentukan
oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja
sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan
dapat tercapai. Pengukuran kinerja memegang peranan penting dalam suatu
organisasi, karena dengan melakukan pengukuran kinerja dapat diketahui
Efektivitas dari penetapan suatu strategi yang diterapkan pada waktu tertentu.
Selain itu pengukuran kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan dalam
implementasi strategi sehingga dapat dilakukan perbaikan untuk masa yang akan
datang. Jika kita meninjau hubungan antara perencanaan dan pengendalian yang
digambarkan oleh antony dan govindarajan (2007) sebagai berikut:

Perumusan Strategi
Goals, Strategis and Policies
(Top Management)

Pengukuran Sistem pengendalian

kinerja Manajemen (Middle Implementation of strategies
(BSC) manajement)

Pengendalian Tugas
Effisient and effectove
(Lower level
performance of individual
management)
task

Sumber: Antony dan Govindarajan (2007)

Berdasarkan gambar diatas dapat dijelaskan bahwa implementasi strategi
diaplikasikan pada tingkatan middle management yaitu level dimana sistem
pengendalian manajemen itu berada. Seperti dijelaskan sebelumnya bahwa tujuan
dari pengukuran kierja adalah untuk mengimplementasikan strategi, artinya bahwa
pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen.

Balance Scorecard merupakan salah sau metode pengukuran kinerja yang

banyak digunakan saat ini. Balance scorecard memperhatikan dan
menyeimbangkan antara aspek jangka pendek maupun jangka panjang dan aspek
keuangan maupun non-keuangan sehingga dapat memberikan hasil dari
pengukuran kinerja yang maksimal dan dapat membantu perusahaan atau organisasi
dalam mencapai tujuan utamanya. Balance Scorecard (BSC) pertama kali
dikembangan oleh kaplan dan norton pada tahun (1992), konsep BSC megukur
kinerja organisasi dari empat perspektif berupa: kinerja keuangan, kepuasan
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC
diterima secara luas oleh organisasi berorientasi laba maupun organisasi yang
berorientasi non-profit dalam pengukuran kinerjanya. Kebanyakan penelitian fokus
pada penggunaan BSC pada organisasi yang berorientasi laba dan masih sedikit
penelitian yang fokus penggunaan BSC pada organisasi non-profit.

Penelitian di bidang organisasi non-profit terus menunjukkan peningkatan

dari tahun ketahun. Organisasi non-profit memainkan peran penting di seluruh
dunia, peran organisasi nirlaba meliputi peran sosial, ekonomi, dan politik di
masyarakat. Bidang kegiatan utama mereka meliputi layanan sosial, pendidikan,
perawatan kesehatan, perumahan, pembangunan ekonomi, representasi profesional,
seni dan budaya, olahraga dan rekreasi, filantropi dan bantuan internasional,
kegiatan sipil dan advokasi (Valentinov et all., 2015). Organisasi nirlaba merupakan
lembaga yang dapat berada di bawah kendali yang sangat ketat mengenai proses
keuangan dan pendanaan mereka dan peraturan yang lebih kompleks serta
bervariasi sesuai dengan negara tempat mereka beroperasi (Almeida et all., 2018) .
Jumlah organisasi nonprofit terus meningkat secara dramatis dan cepat selama
beberapa tahun terakhir, karena perubahan cepat dalam lingkungan dan tuntutan
masyarakat, karena pada dasarnya tuntutan masyarakat ini tidak dapat sepenuhnya
dipenuhi melalui organisasi bisnis maupun lembaga pemerintahnya (Yang et al.,
2005).

Beberapa literatur dan penelitian saat ini sudah mulai membuat konsep dan
penerapan BSC pada organisasi non-profit. Greiling (2010) meneliti penerapan
BSC pada 20 organisasi non-profit di jerman, hasil penelitianya menunjukkan
bahwa para responden masih memiliki kesulitan untuk menerapkan semua elemen
dari balanced scorecard sebagai sistem pengendalian manajemen strategis dan
sangat sedikit responden yang memasukan misi dalam komponen BSC mereka,
masalah dan hambatan dalam implementasi BSC berasal dari tantangan di bidang
ukuran keberhasilan organisasi yang jelas dipandang sebagai kendala implementasi
utama. Perencanaan strategis di sektor nirlaba yang sangat diatur di Jerman sulit
karena intervensi jangka pendek oleh legislator Jerman.

Koumpouros (2012) meneliti penerapan dan penggunaan BSC pada General

Panarcadian Hospital of Tripolis (GPHT) di Yunani dan menemukan bahwa
penerapan pengukuran kinerja suskses diaplikasikan pada organisasi nirlaba berupa
rumah sakit. Pengukuran yang digunakan dari setiap persfektif berupa:

1. Persfektif pelanggan dilihat dari sudut pandang karyawan dan pasien rumah sakit.
Untuk sudut pandang pasien pihak GPHT harus menyediakan sesuatu yang lebih
dan pelayanan yang terus meningkat, penggunaan teknologi yang memadai,
peningkatan infrastruktur, serta memiliki staff yang handal disetiap bidangnya.
Sedangkan dari sudut pandang karyawan akan dinilai apakah rumah sakit sudah
memberikan gaji yang sesuai, menyediakan alat praktek, infrastruktur, serta kondisi
lingkungan pekerjaan yang mendukung.

2. Perspekfit keuangan dinilai dari kondisi peningkatan potensi penghasilan serta

memastikan pertumbuhan, adapun sesuatu yang menjadi pertanyaan mendasarnya
berupa Anggaran apa yang memandu organisasi kita? Apa target keuangannya?
Apa yang mendorong target-target ini? Pendapatan apa yang ingin dicapai?.

3. Persfektif proses bisnis internal diukur dari Pengendalikan sumber daya dan
memperoleh umpan balik yang diinginkan oleh pelanggan. Yang terakhir ini dapat
dicapai dengan mewawancarai pelanggan atau / dan mengisi kuesioner yang
memadai.

4. persfektif pertumbuhan dan perkembangan, tujuan utama dari persfektif ini

adalah untuk mengembangakan infrastruktur untuk menjamin peningkatan dalam
jangka panjang.wawancara dilakukan untuk menjawab pertanyaan mendasar dari
persfektif ini berupa: 1) Apakah Anda percaya bahwa upaya tim manajemen rumah
sakit akan berdampak langsung positif pada pekerjaan Anda? (2) Apakah Anda
percaya bahwa energi dari tim manajemen berada pada arah yang benar? (3)
Apakah Anda percaya pada hasil positif dari upaya strategis organisasi?.

Hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Koumpouros (2012) dapat

disimpulkan bahwa metodologi BSC adalah pendekatan perencanaan strategis
dengan tujuan penyebaran yang memungkinkan karyawan untuk saling berhadapan
dan memahami bagaimana peran mereka memengaruhi rencana strategis
organisasi. Secara umum dari hasil penelitian ini membuktikan bahwa BSC dapat
sangat berguna untuk sistem pengendalian manajemen yang efektif dan pembuatan
kebijakan serta pemantauan rumah sakit sebagai bagian dari organisasi nonprofit.
Balanced scorecard dapat diadaptasi dengan sukses pada rumah sakit setelah
dimodifikasi untuk mencerminkan karakteristik industri kesehatan. Selain itu
Balanced scorecard juga ditemukan efektif untuk mendasari masalah yang ada dan
mengidentifikasi peluang untuk perbaikan tepat waktu.

Pengukuran kinerja sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen

merupakan sesuatu yang sangat penting dan krusial bagi suatu perusahaan karena
pada dasarnya tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk membantu
implementasi strategi, efektifitas dan efisiensi penerapan strategi, evaluasi
pencapaian target, serta memotivasi anggota organisasi untuk meningkatkan kinerja
serta evaluasi strategi jangka pendek dan jangka panjang. Sistem pengukuran
kinerja yang dikembangkan saat ini haruslah lebih modern dan mampu mencakup
semua ukuran kinerja yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi.

Balance Scorecard sebagai salah satu metode pengukuran kinerja saat ini
yang cocok dan bisa digunakan pada berbagai jenis organisasi, dalam pengukuran
kinerja BSC menawarkan suatu konsep yang luas karena melihat dari empat
persfektif berupa persfektif keuangan, perfektif pelanggan, persfektif pembelajaran
dan pertumbuhan, serta persfektif proses internal. berdasarkan beberapa studi dan
literatur yang ada menunjukkan bahwa sampai saat ini BSC masih relevan
digunakan pada berbagai jenis organisasi dan mampu mengatasi masalah
pengukuran kinerja. Memang dalam penerapanya memerlukan sedikit modifikasi
tergantung kondisi sebuah perusahaan. Sesuatu yang perlu diingat adalah bahwa
jika kita ingin strategi yang kita terapkan berhasil maka diperlukan desain sistem
pengendalian manajemen yang memadai dan salah satu komponen sistem
pengendalian manajemen itu sendiri adalah sistem pengukuran kinerja yang tepat.
 Daftar Pustaka

Anthony, Robert N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control System, 12th

Edition. New York: McGraw-Hill.

Almeida Prado Cestari, José Marcelo, Pinheiro de Lima, E., Deschamps, F., Morton
Van Aken, E., Treinta, F., & Moura, L. F. (2018). A case study extension
methodology for performance measurement diagnosis in nonprofit
organizations. International Journal of Production Economics, 203, 225-
238. doi:10.1016/j.ijpe.2018.06.018.

Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. (2012). Performance
Measurement: Challenges for Tomorrow. International Journal of
Management Reviews, 14(3), 305–327.
https://doi.org.ezproxy.ugm.ac.id/10.1111/j.1468-2370.2011.00318.x.

Gunasekaran, A., Patel, C., & McGaughey, R. E. (2004). A framework for supply
chain performance measurement. International Journal of Production
Economics, 87(3), 333-347. doi:10.1016/j.ijpe.2003.08.003.

Kaplan, R. S., dan Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard--Measures That

Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79. Retrieved from
http://search.ebscohost.com.ezproxy.ugm.ac.id/login.aspx?direct=true&db=
bth&AN=9205181862&site=ehost-live.

Yang, C-C, ., L-Y, C., & Yang, C. W. (2005). A study of implementing balanced
scorecard (BSC) in non-profit organizations: A case study of private hospital.
Human Systems Management, 24(4), 285-300. Retrieved from
https://search.proquest.com.ezproxy.ugm.ac.id/docview/201135122?account
id=13771.

Dimitropoulos, P., Kosmas, I., & Douvis, I. (2017). Implementing the balanced
scorecard in a local government sport organization: Evidence from greece.
International Journal of Productivity and Performance Management, 66(3),
362-379, https://doi.org.ezproxy.ugm.ac.id/10.1108/IJPPM-11-2015-0167.
Koumpouros, Y. (2013). Balanced scorecard: application in the General
Panarcadian Hospital of Tripolis, Greece. International Journal of Health
Care Quality Assurance, Vol. 26 Issue: 4, pp.286-307,
https://doi.org.ezproxy.ugm.ac.id/10.1108/09526861311319546.

Greiling, D. (2010). Balanced scorecard implementation in german non-profit

organisations. International Journal of Productivity and Performance
Management, 59(6), 534-554,
https://doi.org.ezproxy.ugm.ac.id/10.1108/17410401011063939.

Valentinov, V., Hielscher, S., & Pies, I. (2015). Nonprofit organizations,

institutional economics, and systems thinking. Economic Systems, 39(3), 491-
501.