PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN BANK MUAMALAT INDONESIA (BMI)

Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi
Islam (S.Kom.I)

Disusun Oleh
Ajeng Retno Kusumawati
109053000056

JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH

FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1436 H/ 2015 M
 ABSTRAK

Ajeng Retno Kusumawati

109053000056

Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank

Muamalat Indonesia (BMI)

Kepemimpinan adalah suatu seni dan proses memengaruhi sekelompok

orang sehingga mereka mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih
tujuan kelompok. Proses ini merupakan faktor penentu jalannya roda sebuah
organisasi atau perusahaan. Melalui proses kepemimpinan, pemimpin mampu
memberikan pengaruh nya kepada karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja
guna pencapaian tujuan perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug dan seberapa
besarkah pengaruh nya. Penelitian ini diharapkan dapat menambah khazanah dan
referensi dalam bidang keilmuan manajemen, khususnya manajemen dakwah.
Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian
penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-variabel,
yaitu kepemimpinan dan kinerja menggunakan metode penelitian survey.
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel
dalam penelitian ini merupakan sampel populasi dimana seluruh populasi
dijadikan sebagai responden penelitian. Dalam penelitian ini, pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Metode analisis yang digunakan
adalah metode regresi linier sederhana.
Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa angka R didapat 0,920, artinya
korelasi antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,920.
Dalam tabel 4.9 menunjukan bahwa dalam hubungan ini terjadi pengaruh antara
kepemimpinan dengan kinerja karyawan yang sangat erat, karena hampir
mendekati angka 1. Sedangkan R2 sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 84,6%, sedangkan sisanya
15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam model ini.
Dengan presentase kepemimpinan sebesar 84,6% pengaruh terhadap peningkatan
kinerja karyawan cukup signifikan.
Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan variabel
menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi 0,000. Dengan
menggunakan batas signifikansi 0,005, maka signifikansi 0,000 < 0,005. Ho
ditolak dan Ha diterima.
Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa variabel Kepemimpinan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank
Muamalat Cabang Ciledug dapat diterima.

Kata Kunci : Kepemimpinan dan Kinerja

i
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena

rahmat dan hidayah-Nya serta limpahan anugerah yang tak terhitung penulis dapat

menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap

Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI)” dengan baik.

Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada junjungan Rasulullah

Muhammad SAW, beserta keluarga dan sahabat nya.

Skripsi ini penulis persembahkan khusus untuk ayahanda tercinta Hasanuddin,

ibunda tercinta Enok Kadarwati yang tidak pernah lelah dan sabar dalam membantu

penulis untuk terus menjadi pribadi yang lebih baik. Terima kasih untuk semua kasih

sayang dan dukungan yang tak terhingga yang telah diberikan kepada penulis. Dan

penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Arief Subhan, M.A. selaku Dekan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu

Komunikasi Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta. Bapak Dr. Suparto, M.A.

selaku Pembantu Dekan Bidang Akademik. Drs. Jumroni, M.Si. selaku Pembantu

Dekan Bidang Administrasi Umum. Dr. Sunandar, M.Ag. selaku Pembantu

Dekan Bidang Kemahasiswaan.

2. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen

Dakwah. Bapak H. Mulkanasir, B.A, S.Pd, M.M selaku Sekretaris Jurusan

Manajemen Dakwah.

3. Bapak Prof. DR. Syamsir Salam, M.Si selaku Pembimbing yang sudah

membimbing penulis dalam pembuatan skripsi ini dengan sangat sabar dan baik.
ii
 Terima kasih atas waktu, tenaga, dan pikiran yang telah dicurahkan kepada

penulis demi terselesaikan nya penelitian ini.

4. Kepada Tim Penguji Skripsi yang telah banyak meluangkan waktu dan

pemikirannya untuk memberikan arahan serta masukan dalam penulisan skripsi

ini.

5. Segenap Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi

khususnya Jurusan Manajemen Dakwah yang telah memberikan ilmunya dengan

tulus dan ikhlas.

6. Seluruh Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug atas izin dan informasi yang

diberikan guna penyelesaian skripsi ini.

7. Bapak Drs. Study Rizal LK dan Bapak Muchlas Nur Hidayat atas motivasi dan

kritik membangun yang diberikan kepada penulis agar selalu optimis

menyelesaikan segala tugas dan tanggung jawab.

8. Kakak-kakak tercinta, Fajar Raditya Rahman, Khairunnisa Rahasti, Asri Amdani

atas saran, kritik, dan kasih sayang tulus yang telah diberikan. Tanpa kalian

penulis tak akan mampu membangun semangat menyelesaikan penelitian ini.

Keponakan tersayang, Azima Askha Ghaissani yang telah menjadi pelipur lara

kala duka, dan penyemangat kala lelah.

9. Sahabat yang sudah bagaikan saudara yang tak lelah memberi doa, berbagi suka

dan duka, mengangkat kala penulis terjatuh, dan pengingat kala salah melangkah

Slamet Nurmawanto, Raditya Pradiptassa, Hairul Saleh, Aditya Yudhonegoro,

Alm. Ilham Yudiyansyah, Afrizal, Ahmad Ghazali, Gardika Kay Rizka, Momba

Donna Sari, Fatkhur Rohman, M. Nizar Hakim, Hana Kafiah. Adik-adik yang
iii
 selalu mewarnai hari-hari penulis dengan canda tawa dan kebahagiaan, Nur

Fajria, Rand Rasyid, Dysa Restiani, Bani Fauziyyah Jehan, Rika Fitrianti, Isye

Naisila, Rosma Aliah, Ardiyat Ningrum semoga kelak kita berkumpul teriring

tawa dan suka penuh kesuksesan. Dan juga untuk mereka yang senaniasa

mendukung serta membantu tetapi tidak bisa disebutkan satu per satu.

10. Kawan-kawan satu “rumah”, Manajemen Dakwah 2009, Dewan Eksekutif

Mahasiswa Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, HMI KOMFAKDA

Cabang Ciputat, dan LSO Komunitas Edukasi Seni Tari Saman (SKETSA) yang

telah menjadi tempat yang nyaman untuk berproses, berjuang, belajar, dan

berkawan bagi penulis.

11. Partner terbaik yang tak lelah mendoakan, penyemangat saat mulai menyerah,

penyejuk saat amarah, dan pendengar yang setia, Ainun Najib. Semoga semua

niat baik kita diijabah oleh Allah SWT. Amin.

Ciputat, 1 April 2015

Ajeng Retno Kusumawati

iv
 DAFTAR ISI

ABSTRAK i

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI v

DAFTAR GAMBAR ix

DAFTAR TABEL x

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang 1

B. Pembatasan dan Perumusan Masalah

1. Pembatasan Masalah 10

2. Perumusan Masalah 10

C. Tujuan Penelitian 11

D. Manfaat Penelitian 11

E. Metodologi Penelitian

1. Sumber Data 11

2. Pendekatan 12

3. Jenis Penelitian 12

4. Variabel Penelitian 13

5. Metode Penentuan Lokasi Penelitian 13

6. Populasi dan Sampel 13

7. Metode Pengumpulan Data

v
 a. Library Research (Studi Kepustakaan) 15

b. Penyebaran Kuesioner 16

c. Wawancara 16

8. Teknik Pengukuran Skala 17

9. Definisi Operasional 19

10. Metode Analisis Data

1. Pengujian Instrumen

a. Uji Validitas 22

b. Uji Reliabilitas 24

2. Pengolahan Data

Uji Regresi Linier Sederhana 26

3. Pengujian Hipotesis

Uji t (Uji Parsial) 26

11. Teknik Penulisan 28

F. Tinjauan Pustaka 28

G. Sistematika Penulisan Skripsi 33

BAB II TINJAUAN TEORITIS

A. Kepemimpinan

1. Pengertian 34

2. Teori-teori Kepemimpinan

1. Teori X dan Y 35

2. Teori Sifat 35
vi
 3. Model Kepemimpinan Kontijensi 36

4. Teori Jalan Kecil-Tujuan 37

3. Teknik-teknik Kepemimpinan 37

4. Etika-etika Pemimpin 40

5. Fungsi Kepemimpinan 42

B. Kinerja Karyawan

1. Pengertian 43

2. Instrumen Kinerja 44

3. Tujuan Hasil Penilain Kinerja 45

BAB III GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG

CILEDUG

A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Cabang Ciledug 47

B. Visi dan Misi 50

C. Struktur Organisasi 51

D. Produk dan Layanan 52

E. Pola Kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug 54

F. Kinerja Karyawan Bank Mumamalat Cabang Ciledug 59

F. Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug 60

vii
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Olah Data Statistik

1. Uji Statistik

a. Uji Normalitas 64

b. Uji Validitas 65

c. Uji Reliabilitas 70

2. Uji Regresi Linier Sederhana 71

3. Uji Hipotesis

a. Uji Koefisien Determinasi (R2) 72

b. Uji Homogenitas (F) 73

c. Uji Parsial (t) 74

B. Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan....75

C. Analisis Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan 76

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan 78

B. Implikasi dan Saran 79

DAFTAR PUSTAKA 80

LAMPIRAN-LAMPIRAN

viii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Struktur Organisasi 58

Gambar 4.1 Histogram Uji Normalitas 69

ix
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Skor Penilaian Kuesioner 15

Tabel 1.2 Operasional Variabel Kepemimpinan 16

Tabel 1.3 Operasional Variabel Kinerja 17

Tabel 1.4 Interpretasi Koefisien Korelasi 21

Tabel 2.1 Sifat dan Keterampilan Pemimpin Sukses 41

Tabel 2.2 Leadership dan Non Leadership 42

Tabel 3.1 Data Karyawan Berdasarkan Usia 65

Tabel 3.2 Usia Karyawan 66

Tabel 3.3 Lama Kerja 66

Tabel 3.4 Pendidikan 67

Tabel 4.1 Uji Normalitas Kolmogorof-Smirnov Usia Karyawan 70

Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan 71

Tabel 4.3 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan 72

Tabel 4.4 Uji Validitas Variabel Kinerja 74

Tabel 4.5 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja 75

Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan 75

Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja 76

Tabel 4.8 Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana 77

Tabel 4.9 Model Summary 77

Tabel 4.10 Uji F 78

x
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepemimpinan merupakan proses memengaruhi perilaku orang lain

sebagai usaha pencapaian sebuah tujuan. Proses ini bisa terjadi di mana pun tanpa

dibatasi oleh siapa pelaku di dalam nya. Pada umum nya, proses memengaruhi ini

dilakukan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya. Pemimpin mempunyai

peranan yang sangat penting bagi kehidupan manusia karena tidak hanya sebagai

pemberi perintah akan tetapi dapat juga sebagai pengatur serta penunjuk arah bagi

orang yang mengikutinya agar tetap di jalan yang lurus dan benar. 1

Beberapa teori mengemukakan tentang proses kepemimpinan. Ada teori

yang mengemukakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori

tersebut dikenal dengan nama teori The Great Man. Teori ini menyatakan bahwa

seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin ia akan menjadi pemimpin dengan

mengabaikan apakah ia mempunyai sifat atau tidak sebagai seorang pemimpin.2

Teori ini berkeyakinan bahwa pemimpin berasal dari kelas yang istimewa dan

memegang gelar turun-temurun. Seseorang yang berasal dari kelas rendahan tidak

memiliki kesempatan untuk memangku sebuah kepemimpinan. Ketika teori ini

diusulkan, sebagian besar pemimpin adalah laki-laki dan hal itu tidak bisa

ditawar. Pada penerapannya, kedaulatan sebuah kerajaan juga diwariskan secara

turun-temurun berdasarkan garis keturunan langsung sesuai dengan keyakinan

teori ini. Posisi putera mahkota yang merupakan pewaris tahta kerajaan, secara

1
Siagian P, Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya (Jakarta: PT. Gramedia Pusaka,
1999), h. 20.
2
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT Rajagrafindo Persada,
2010), h. 34.

1
 2

otomatis akan dianugerahkan kepada anak sulung laki-laki dari sang raja tanpa

harus mengadakan sebuah proses seleksi pemilihan pemimpin baru. Jadi, teori

kepemimpinan ini pada penerapannya sesuai dengan sistem kedaulatan dalam

sebuah kerajaan.

Namun, ada juga teori yang berlawanan dengan teori The Great Man.

Teori perilaku (behavior theory) menggambarkan bahwa keberhasilan atau

kegagalan seorang pemimpin dapat dipengaruhi oleh perilakunya. 3 Teori perilaku

disebut juga dengan teori sosial. Pemimpin harus disiapkan, dididik, dan dibentuk,

tidak dilahirkan begitu saja (leaders are made, note born). Setiap orang bisa

menjadi pemimpin, melalui usaha-usaha penyiapan dan pendidikan serta

dorongan oleh kemauan sendiri. Teori ini tidak menekankan pada sifat-sifat atau

kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin tetapi memusatkan pada

bagaimana cara aktual pemimpin berperilaku dalam memengaruhi orang lain dan

hal ini dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan masing-masing.

Banyak orang yang telah berusaha sungguh-sungguh agar kelak dapat

menjadi pemimpin, mereka menuntut ilmu setinggi mungkin. Belajar lebih

banyak tentang masyarakat dan cara-cara mengorganisasi massa, bergabung ke

dalam suatu organisasi, dengan harapan akan menjadi pemimpin dalam organisasi

tersebut. Sedang yang lain berusaha keras meningkatkan prestasi dan pengabdian

pada tugas. Dengan demikian, ia kelak akan mendapat promosi jabatan atau

menjadi pemimpin.

Teori kepemimpinan ini sangat cocok dengan penerapan pada Bank

Muamalat Indonesia. Pemangku jabatan pimpinan bukan ditetapkan berdasarkan

3
Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan Organisasi) ( Bandung: Alfabeta, 2013), h. 66.
 3

garis keturunan melainkan melalui serangkaian proses seleksi yang panjang.

Proses seleksi ini mempertimbangkan latar belakang pendidikan, skill,

pengalaman bekerja, kepribadian, prestasi, maupun kecakapan dalam melakukan

sebuah proses kepemimpinan. Pemimpin dipilih berdasarkan hasil usaha dan etos

kerja yang telah ditempuh nya. Dengan demikian, penempatan jabatan seorang

pemimpin didasarkan pada proses dan usaha seseorang, bukan atas dasar warisan

turun-temurun yang diberikan.

Pada hakikatnya, kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi

perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik perorangan

maupun kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau

tata krama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalam suatu

organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan

seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain

kearah tercapainya suatu tujuan tertentu.4

Kepemimpinan memang sangat dibutuhkan oleh manusia. Suatu organisasi

atau perusahaan akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh

kepemimpinan. Pemimpin lah yang nantinya akan bertanggung jawab atas

kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan. Hal inilah yang menjadikan posisi

pemimpin sangat penting dalam sebuah organisasi.

Pemimpin dengan kepemimpinannya memegang peran yang strategis dan

menentukan dalam menjalankan roda organisasi, menentukan kinerja suatu

lembaga dan bahkan menentukan hidup mati atau pasang surutnya kehidupan

suatu bangsa dan negara. Ia merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dibuang

4
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada,
2010), h. 9.
 4

atau diabaikan dalam kehidupan suatu organisasi atau bangsa dalam mencapai

tujuan yang telah ditentukan. Baik atau buruknya kondisi suatu organisasi, bangsa

dan negara, banyak ditentukan oleh kualitas pemimpinnya dan kepemimpinan

yang dijalankannya.

Krisis kepemimpinan di Indonesia hingga membuat pemerintahan menjadi

kacau balau menjadi salah satu bukti bahwa posisi pemimpin memiliki pengaruh

yang sangat besar bagi kelangsungan nasib sebuah bangsa. Di masa rezim Orde

Baru, marak nya korupsi baik di tingkat elite hingga kalangan masyarakat ke

bawah, pelanggaran Hak Asasi Manusia, dan bukti lainnya merupakan dampak

dari kurang nya proses kepemimpinan yang efektif hingga memengaruhi moral

masyarakat Indonesia.

Sedangkan konsep kepemimpinan Islam atau imamah sudah tercantum

dalam Al Quran dan as-Sunah, yang meliputi kehidupan manusia dari pribadi,

berdua, keluarga bahkan sampai umat manusia atau kelompok. Konsep ini

mencakup baik cara-cara memimpin maupun dipimpin demi terlaksananya ajaran

Islam untuk menjamin kehidupan yang lebih baik di dunia dan akhirat sebagai

tujuannya. Kepemimpinan Islam, sudah merupakan fitrah bagi setiap manusia

yang sekaligus memotivasi kepemimpinan yang Islami. Manusia di amanahi Allah

untuk menjadi khalifah Allah (wakil Allah) di muka bumi.5

Dalam Al Quran dinyatakan bahwa Allah akan menjadikan

manusia sebagai khalifah di bumi ini, sebagaimana yang dijelaskan dalam
Surah Al-Baqarah ayat 30:
“Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:
"Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi."
mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi
itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan
darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan
5
Izwan al-Hakim, Konsep Kepemimpinan dalam Islam, diakses pada Kamis, 18 April
2015 dari http://penerajuhati.net/2012/06/hadith-12-setiap-sesorang-adalah.html
 5

mensucikan Engkau?" Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui

apa yang tidak kamu ketahui."6

Kholifah bertugas merealisasikan misi sucinya sebagai pembawa rahmat

bagi alam semesta. Sekaligus sebagai abdullah (hamba Allah) yang senantiasa

patuh dan terpanggil untuk mengabdikan segenap dedikasinya di jalan Allah.

Dari Ibnu Umar, Rasulullah SAW bersabda:

“Ketahuilah Setiap dari pada kamu adalah pemimpin, dan setiap
dari pada kamu akan diminta pertanggungjawaban terhadap apa yang
dipimpin. Seorang raja adalah pemimpin bagi rakyatnya, dan dia akan
diminta pertanggungjawaban terhadap yang dipimpin. Seorang suami
adalah pemimpin bagi anggota keluarganya, dan ia akan diminta
pertanggungjawaban terhadap mereka. Seorang isteri adalah pemimpin
bagi rumah tangga, suami dan anak-anak nya, dan akan diminta
pertanggungjawaban terhadap yang dipimpinnya. Seorang hamba adalah
pemimpin bagi harta tuannya, dan dia juga akan diminta
pertanggungjawaban terhadap apa yang dipimpinnya. Ketahuilah setiap
kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu akan diminta
pertanggungjawaban atas apa yang kamu pimpin.”7

Hadits di atas menjelaskan bahawa setiap individu mempunyai

tanggungjawab dan amanah yang perlu dipikul dan ditunaikan dengan sebaik

mungkin. Begitu pula dengan seorang pemimpin, Pemimpin adalah seorang yang

memegang amanah, bertanggung jawab atas tanggung jawab yang dipikulnya, dan

apa yang terletak dibawah naungannya. Maka apa yang terletak dibawah

perlindungannya, pemimpin dituntut untuk berlaku dengan adil dan

membangunkannya dengan menjaga kepentingan dan kemaslahatan dalam agama

dan dalam kehidupannya serta yang berkaitan dengannya.

Pada zaman keemasan Islam, yaitu saat kepemimpinan Rasullulah SAW

dan dilanjutkan oleh masa kedaulatan Khulafaur Rasyidin. Seorang ahli pikir

Perancis bernama Dr. Gustave Le Bone mengatakan:

6
Terjemahan Alquran, Surat Al Baqarah ayat 30.
7
Kittah Pemerintahan, Kumpulan Hadits Muslim dan Shahih, diakses pada 18 April 2015
dari www.wattpad.com/600577-kumpulan-hadist-shahih-muslim-kitah-pemerintahan
 6

“Dalam satu abad atau 3 keturunan, tidak ada bangsa-bangsa

manusia dapat mengadakan perubahan yang berarti. Bangsa Perancis
memerlukan 30 keturunan atau 1000 tahun baru dapat mengadakan suatu
masyarakat yang bercelup Perancis. Hal ini terdapat pada seluruh bangsa
dan umat, tak terkecuali selain dari umat Islam, sebab Muhammad El-
Rasul sudah dapat mengadakan suatu masyarakat baru dalam tempo satu
keturunan (23 tahun) yang tidak dapat ditiru atau diperbuat oleh orang
lain”.8

Kepemimpinan Rasulullah SAW selayaknya menjadi contoh betapa besar

nya pengaruh yang beliau berikan kepada masyarakat saat itu hingga mampu

mengantar kepada zaman kegemilangan umat Islam. Rasulullah SAW memiliki

jiwa seorang pemimpin sejati. Beliau bukan lahir dari anak seorang raja atau

penguasa. Beliau pun tidak pernah mengenyam pendidikan yang tinggi untuk

mendapatkan sebuah gelar seorang pemimpin. Justru beliau adalah seorang ummi

(tidak bisa membaca). Namun, dengan kemuliaan, kebijakan, dan kearifan nya

beliau mampu memimpin hingga mencapai masa kejayaan Islam. Kualitas moral

Rasulullah yang patut dijadikan sebagai role model bagi pemimpin saat ini adalah

sifat siddiq, amanah, tabligh, dan fathanah yang beliau miliki.

Sebelum diangkat menjadi Rasul, ia telah memperoleh gelar al-Amin

(yang dapat dipercaya) dari masyarakat Makkah. Beliau juga menerapkan prinsip

kesamaan di depan hukum bagi siapa saja. Prinsip kesetaraan ini merupakan salah

satu dasar terpenting yang harus dimiliki seorang pemimpin agar tidak pernah

berat sebelah dalam menentukan kebijakan dan mengambil keputusan.

Penerapan pola hubungan egaliter dan akrab juga merupakan salah satu

fakta menarik tentang nilai-nilai manajerial kepemimpinan Rasulullah SAW.

Penggunaan konsep sahabat (bukan murid, staf, pembantu, anak buah, anggota,

8
Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas Sejarah
Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari http://www.dudung.net/artikel-
islami/jejak-kegemilangan-umat-islam-dalam-pentas-sejarah-dunia.html
 7

rakyat, dan hamba) untuk menggambarkan pola hubungan antara beliau sebagai

pemimpin dengan orang-orang yang berada di bawah kepemimpinannya

merupakan konsep yang cerdas. Sahabat dengan jelas mengandung makna

kedekatan dan keakraban serta kesetaraan.9

Dalam sebuah perusahaan, seorang karyawan cenderung akan merasa lebih

nyaman jika pemimpin nya membangun pola kedekatan personal dengan mereka.

Sehingga karyawan akan lebih bersemangat dalam meningkatkan etos kerja. Tak

diragukan lagi, sudah sepatutnya setiap pemimpin menjadikan Rasulullah SAW

sebagai panutannya dalam menggerakkan roda organisasi atau perusahaan.

Tak terelakan juga zaman kepemimpinan Khulafaur Rasyidin mampu

melanjutkan zaman kegemilangan bagi umat Islam. Islam mengalami kejayaan

berkat semangat dari khalifah Abu Bakar Assidiq, Umar bin Khattab, Usman bin

Affan, dan khalifah Ali bin Abi Thalib untuk memajukan perekonomian dengan

memberlakukan kebijakan yang didasarkan kepada aturan syariah (Al-Qur’an dan

Hadits) tanpa mengesampingkan hubungan antara muslim dan non muslim yang

ketika itu masih dalam keadaan perang, prinsip keadilan sangat mereka pegang

akibatnya rakyat yang pada saat itu kekurangan makanan, minuman, dan

kebutuhan hidup lainnya memperoleh kecukupan serta kemakmuran.10

Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan

bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan

organisasional.11 Proses bimbingan dan pengarahan tersebut merupakan bagian

9
Pusat Al Quran Indonesia, 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW, artikel
diakses pada 7 April 2015 dari http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinan-
rasulullah-saw.html
10
Thoyar Husni, Jurnal Kajian Agama dan Filsafat, Suksesi Khulafaur Rasyidin (Vol. 2
No. 1 Tahun 2001) h. 24-27
11
T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2012), h. 11.
 8

dari proses kepemimpinan. Maka dari itu untuk mencapai tujuan dan keberhasilan

organisasi atau perusahaan harus melewati suatu proses kegiatan kepemimpinan.

Hakikat memengaruhi dari kepemimpinan ini mengacu pada sebuah

keberhasilan organisasi atau perusahaan. Dan keberhasilan sebuah perusahaan pun

ditunjang oleh kinerja karyawan yang dimilikinya.

Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja

individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok

dan fungsi yang berpedoman pada norma, standar operasional prosedur, kriteria

dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi. 12 Kinerja

dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, di antaranya kepemimpinan, motivasi,

lingkungan kerja, gaji, promosi dan insentif. Faktor-faktor tersebut dapat

menunjang kinerja seorang karyawan apakah akan meningkat atau justru

menurun.

Dari faktor-faktor yang disebutkan di atas, kepemimpinan merupakan

faktor penting yang harus terjadi dalam sebuah perusahaan. Dalam perusahaan,

seorang manager yang nantinya akan melakukan proses kepemimpinan memiliki

peran melakukan hubungan interpersonal dengan garis struktur di bawahnya.

Manager akan melakukan fungsi-fungsi pokok, diantaranya memimpin,

memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Hal inilah yang menjadi dasar

bahwasannya sebuah proses kepemimpinan menjadi indikator utama dalam

peningkatan kinerja karyawan, terutama dalam memengaruhi orang lain.

Dari permasalahan yang dikemukakan di atas, akhirnya menimbulkan

sebuah pertanyaan apakah sesungguhnya yang dimaksud dengan kepemimpinan,

12
Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan Organisasi), h. 74.
 9

bagaimana proses terjadinya sebuah kepemimpina dalam satu kelompok, dan

seberapa besarkah pengaruh nya sehingga kepemimpinan menjadi momok yang

begitu penting dalam melakukan proses pencapaian tujuan dan keberhasilan

organisasi dan perusahaan. Kemudian bagaimanakah proses memengaruhi ini

terjadi dalam sebuah perusahaan besar seperti perbankan yang terjadi pada Bank

Muamalat Indonesia. BMI merupakan pelopor Bank Syariah di Indonesia yang

sejak didirikannya pada tahun 1991 mampu bertahan hingga saat ini. Pada krisis

tahun 1998 BMI tidak mengalami likuiditas seperti bank-bank lainnya. Tidak

hanya itu, BMI sebagai pelopor Bank Syariah di Indonesia pun telah

mengisnpirasi lahir nya bank-bank syariah lainnya. Akan tetapi BMI tetap mampu

bertahan di tengah menjamur nya bank syariah di Indonesia. Keberhasilan

tersebut tak lepas dari kerja keras sumber daya manusia yang ada di dalam nya.

Seorang pimpinan tentunya memiliki peranan yang sangat penting dalam proses

memotivasi dan memengaruhi para karyawan sebagai upaya peningkatan kinerja

SDM tersebut hingga mampu membawa BMI semakin berkembang dari tahun ke

tahun. Namun, seberapa besarkah pengaruh kepemimpinan ini sebagai salah satu

indikator penentu peningkatan kinerja karyawan yang akhirnya akan membawa

keberhasilan sebuah perusahaan. Hal inilah yang menjadi ketertarikan tersendiri

bagi penulis.

Berdasarkan hal-hal tersebut, penulis bermaksud mengangkat

permasalahan di atas dalam sebuah skripsi dengan judul “Pengaruh

Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat

Indonesia”.
 10

B. Pembatasan dan Perumusan Masalah

1. Pembatasan Masalah

Pembatasan masalah dilakukan dengan tujuan untuk membatasi

ruang lingkup dan pendekatan agar pelaksanaan kegiatan penelitian tidak

terlalu luas dan disesuaikan pula dengan keterbatasan kemampuan

penelitian.

Untuk memperjelas dan memberi arah yang tepat, maka penulis

membatasi penelitian ini hanya pada hubungan positif antara dua variabel

dan pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada

Bank Muamalat Indonesia (BMI). Di mana variabel bebas ( x ) yaitu

kepemimpinan, sedangkan variabel terikat ( y ) yaitu kinerja karyawan.

2. Perumusan Masalah

Dari permasalahan di atas, yang jadi permasalahan pokok dalam

penelitian ini adalah:

1. Adakah hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan

Bank Muamalat Cabang Ciledug.

2. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

Bank Muamalat Cabang Ciledug.

C. Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja

karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).

 11

2. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap

peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).

D. Manfaat penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Manfaat Akademis

Menambah khazanah dan referensi bagi pengembangan ilmu manajemen

khususnya jurusan Manajemen Dakwah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,

melalui kajian Pengaruh Kepemimpinan terhadap Peningkatan Kinerja

Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).

2. Manfaat Praktis

Kajian ini dapat memberikan informasi tentang proses kepemimpinan

dalam memengaruhi kinerja sebagai bahan pertimbangan dalam

pengambilan kebijakan.

E. Metodologi Penelitian

1. Sumber Data

a. Data Primer

Data primer diperoleh secara langsung dari responden melalui

kueisioner/ angket yang diberkan kepada karyawan Bank Muamalat

Cabang Ciledug, dan dokumen-dokumen resmi, serta wawancara

dengan berbagai pihak yang berhubungan dengan penelitian.

 12

b. Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari catatan-catatan atau tulisan yang telah

mendahului penelitian ini.

2. Pendekatan

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan

kuantitatif. Prosesnya berawal dari teori, selanjutnya diturunkan menjadi

hipotesis penelitian yang disertai pengukuran dan operasional konsep,

kemudian generalisasi empiris yang bersandar pada statistik, sehingga

dapat disimpulkan sebagai temuan penelitian. Pendekatan ini

menggunakan bantuan statistik yaitu regresi.

3. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian

penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-

variabel, yaitu kepemimpinan dan kinerja karyawan. Menurut Burhan

Bungin, penelitian eksplanasi dimaksudkan untuk menjelaskan suatu

generalisasi sampel terhadap populasinya atau menjelaskan hubungan,

perbedaan atau pengaruh suatu variabel dengan variabel lain. Karena itu

penelitian eksplanasi menggunakan sampel dan hipotesis.13

Dalam pelaksanaannya, explanatory research ini menggunakan

metode penelitian survei. Pada format eksplanasi survei, peneliti

diwajibkan membangun hipotesis penelitian dan mengujinya di lapangan

melalui kuesioner sebagai alat pengumpul data.

13
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, ( Jakarta: Kencana, 2009) h. 38
 13

4. Variabel Penelitian

Yang dijadikan variabel dalam penelitian ini adalah:

a. Kepemimpinan ( x )

b. Kinerja ( y )

Kedua nya dipelajari melalui Bank Muamalat Indonesia (BMI).

5. Metode Penentuan Lokasi Penelitian

Penentuan lokasi penelitian dengan menggunakan metode purposive,

yaitu teknik penentuan lokasi penelitian secara sengaja berdasarkan atas

pertimbangan tertentu. Pertimbangan ini didasarkan pada proses penentuan

lokasi yang ditentukan langsung oleh Muamalat Institute dengan

pertimbangan yang ditentukan oleh lembaga yang berwenang tersebut.

Lokasi penelitian ini adalah pada Bank Muamalat Cabang Ciledug

yang beralamat di Ruko CBD Ciledug Blok D2 No.19-20, Ciledug,

Tangerang.

6. Populasi dan Sampel

Populasi adalah suatu kelompok yang terdiri dari objek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.14 Populasi dari

penelitian ini adalah Karyawan Bank Muamalat Indonesia. Menurut

Kamus Besar Bahasa Indonesia, karyawan adalah orang yang bekerja

dalam satu lembaga (kantor, perusahaan, dsb.) dengan mendapat upah

(gaji).15 Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul

14
Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian (Bandung: Alfabeta, 2007), h.117
15
Kamus Besar Bahasa Indonesia, artikel diakses pada 17 April 2015 dari
http://kamusbahasaindonesia.org/karyawan/mirip
 14

Manajemen, karyawan juga terdiri dari 3 tingkatan management, di

antaranya:16

a. Top Management

b. Middle Management

c. Low Management

Berdasarkan definisi di atas, maka penulis mengklasifikasikan

karyawan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah sebagai berikut:

a. Funding Manager (1 orang)

b. Lending Manager (1 orang) Middle Management

c. Operational Manager (1 orang)

d. Frontliner Pembiayaan (2 orang)

e. Support Pembiayaan (3 orang)

f. Back Office (6 orang)

g. Operator (4 orang) Low Management

h. Customer Service (3 orang)

i. Teller (4 orang)

j. Sales (5 orang)

dengan jumlah populasi karyawan sebanyak 30 orang.17

Menurut S. Arikunto dalam buku nya Prosedur Penelitian Suatu

Pendekatan Praktik, sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau

wakil populasi yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari

16
T. Hani Handoko, Manajemen, h. 17.
17
Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia pada 18 April
2015.
 15

populasi yang diambil sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh

populasi.18

Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik

probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan

peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih

sebagai anggota sampel.

Dalam buku yang sama, S. Arikunto menyatakan apabila sampel

yang diambil kurang dari 100 orang, lebih baik sampelnya diambil semua

dari total sampling, sehingga penelitiannya merupakan penelitian

populasi.19 Sampel dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan,

dimana populasi dijadikan sebagai responden, maka dari itu penelitian ini

merupakan penelitian populasi.

7. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang penulis lakukan adalah

menggunakan teknik pengumpulan data kuantitatif. Di mana dalam

pelaksanaannya, penulis melakukan teknik pengumpulan data melalui:

a. Library Research (Studi Kepustakaan)

Menurut Sugiyono dalam buku Metode Penelitian Bisnis, Studi

kepustakaan adalah segala usaha yang dilakukan oleh peneliti untuk

menghimpun informasi yang relevan dengan topik atau masalah yang akan

atau sedang diteliti. Informasi itu dapat diperoleh dari buku-buku ilmiah,

laporan penelitian, karangan-karangan ilmiah, tesis dan disertasi,

18
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta: Rineka
Cipta, 1998), h. 117
19
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Hal. 117.
 16

peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan, buku tahunan, ensiklopedia, dan

sumber-sumber tertulis baik tercetak maupun elektronik lain.20

Maksud dari studi ini adalah sebagai bahan pertimbangan dalam

penggunaan teori. Adapun buku yang penulis jadikan pedoman dalam

pengembangan teori adalah:

a. Kepemimpinan dalam Manajemen oleh Miftah Thoha

b.Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan Perubahan

Organisasi) oleh Dr. Syamsir Torang

c. Metode Penelitian Bisnis oleh Sugiyono

b. Penyebaran Kuesioner

Penyebaran kuesioner ini penulis lakukan dalam upaya untuk

mengetahui informasi yang akurat dan dapat dipercaya tentang pengaruh

kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Bank

Muamalat Indonesia. Kuesioner disebarkan kepada seluruh sampel

sejumlah 30 orang.

c. Wawancara

Dalam penelitian ini, wawancara hanya dilakukan untuk mendukung

validitas-validitas data secara kuantitatif saja. Karena penelitian ini

merupakan penelitian survey dengan menggunakan kuesioner sebagai alat

utama pengumpul data.

20
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis ( Bandung: Alfabeta, 2008), h. 30.
 17

Wawancara dilakukan dengan tiga orang karyawan yang dianggap

penting, di antaranya:

1) Bapak Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cab.

Ciledug

2) Ibu Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat Cab.

Ciledug

3) Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat Cabang Ciledug

8. Teknik Pengukuran Skala

Teknik pengukuran skala yang digunakan dalam penelitian ini

adalah dengan menggunakan skala interval dengan menggunakan teknik

skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur pendapat, sikap, dan

persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.21

Dengan menggunakan skala likert, maka variabel yang akan diukur

dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut

dijadikan sebagai tolak ukur untuk menyusun aitem-aitem instrumen yang

berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap instrumen yang

mengandung skala likert mempunyai gradasi sangat positif hingga negatif.

Alternatif pilihan yang digunakan antara lain: Sangat Setuju (SS), Setuju

(S), Cukup Setuju (CS), Kurang Setuju (KS), Tidak Setuju (TS), Sangat

Tidak Setuju (STS). Pernyataan ragu-ragu atau jawaban tengah

dihilangkan, dengan alasan: 22

21
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 132.
22
Hadi, Metodologi Research, Jilid 1 (Yogyakarta : Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada, 1989) h.19-20.
 18

a. Jawaban tengah memiliki arti ganda sebab responden belum dapat

memutuskan atau memberikan jawaban yang pasti sehingga ia

memberikan jawaban netral atau ragu-ragu.

b. Adanya alternatif jawaban tengah dapat menimbulkan kecenderungan

untuk memilih jawaban tersebut (Central Tendency), terutama pada

responden yang ragu-ragu atas arah kecenderungan jawabannya.

c. Penghilangan alternatif jawaban tengah memberikan kesempatan untuk

melihat kecenderungan jawaban responden ke arah positif atau negatif.

Dalam hal ini skala yang digunakan adalah 1 sampai dengan 6

dengan keterangan sebagai berikut:

SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan

S = Jika Setuju dengan pernyataan

CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan

KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan

TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan

STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan

Penyusunan aitem kepemimpinan dan kinerja karyawan disusun

berdasarkan aitem yang berbentuk positif (favorable) dan aitem yang

berbentuk negatif (unfavorable).

 19

Tabel 1.1

Skor Penilaian Kuesioner

Pernyataaan
Kategori
Favorable Unfavorable

Sangat Setuju 5 0

Setuju 4 1

Cukup Setuju 3 2

Kurang Setuju 2 3

Tidak Setuju 1 4

Sangat Tidak Setuju 0 5

8. Definisi Operasional

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini ada dua, yaitu:

a. Kepemimpinan (x)

Kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan tidak terbatas

berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan tertentu. Dalam

penelitian ini variabel kepemimpinan diukur dengan menggunakan

teori path-goal yang dikemukakan oleh Robert House. Secara pokok

teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku

pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan

bawahannya.23 Teori tersebut meliputi kepemimpinan direktif,

mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi.

23
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 42
 20

b. Kinerja (y)

Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil

kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada

norma, standar operasional prosedur, kriteria dan ukuran yang telah

ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.24 Dalam penelitian

ini, variabel kinerja diukur dengan menggunakan instrumen yang

dikemukakan oleh Mitcel yaitu; kualitas kerja (quality of work),

ketepatan waktu (pomptness), inisiatif (initiative), kemampuan

(capability), dan komunikasi (communication).25

Tabel 1.2

Operasional Variabel Kepemimpinan

Variabel Dimensi Indikator Butir

Kepemimpinan 1) Direktif - Mengetahui apa yang 1,2,3,4

(x) diharapkan pemimpin

- Pengarahan khusus 5,6,7

2) Supportive - Memotivasi 8,9

- Perhatian 10,11,12

3) Partisipatif - Memberikan inspirasi 13,14,15

- Mempertimbangkan 16,17,18,

saran 19

24
Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan
Organisasi), h. 74
25
Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju, 2001), h. 51
 21

Variabel Dimensi Indikator Butir

4) Kepemimpinan - Menetapkan tujuan 20,21

berorientasi pada - Membangkitkan rasa 22,23,24

prestasi percaya diri

Tabel 1.3

Operasional Variabel Kinerja

Variabel Dimensi Indikator Butir

Kinerja (y) 1) Kualitas kerja - Kerapian pekerjaan 1,2,3

- Kesesuaian hasil kerja 5,6

dengan tujuan

organisasi

- Cermat dan teliti 7,8,9

2) Ketepatan - Pekerjaan selesai tepat 10,11

waktu waktu

- Pemanfaatan waktu 12,13,14

15

3) Inisiatif - Pemberian ide/ 16, 17,18

gagasan dalam

berorganisasi

- Mempunyai kesadaran 19,20,21

diri untuk melakukan 22

sesuatu
 22

Variabel Dimensi Indikator Butir

4) Kemampuan - Keterampilan 23,24,25

karyawan

- Profesionalisme 26,27,28

5) Komunikasi - Mengkomunikasikan 29,30

pekerjaan

- Meningkatkan gairah 31,32,33

kerja

9. Metode Analisis Data

1. Pengujian Instrumen

a. Uji Validitas

Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauh

mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi

ukurnya. Uji validitas merupakan suatu langkah pengujian yang

dilakukan terhadap isi dari suatu instrumen, dengan tujuan untuk

mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu penelitian.26

Sementara Arikunto menjelaskan bahwa validitas adalah suatu ukuran

yang menunjukan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur.27

Terdapat tiga kategori besar validitas, yaitu

 content validity (validitas isi)

 construct validity (validitas konstrak)

26
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 178
27
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik (Jakarta: Rineka
Cipta, 2006), h.163-169
 23

 criterion-related validity (validitas berdasarkan kriteria).

Untuk menguji validitas skala, peneliti menggunakan rumus korelasi

Pearson Product Moment, yaitu dengan rumus:28

N  xy    x  y 
rxy 
N  x 2

  x  N  y 2   y 
2 2


Keterangan :

rxy : koefisien korelasi antara item dengan total item

∑xy : jumlah penelitian item dengan total item

∑x : jumlah skor masing-masing item

∑y : jumlah skor total item

N : jumlah subjek

Perhitungan validitas pada skala penelitian ini dihitung dengan

menggunakan program Statistical Packages for Social Sciences (SPSS)

versi 15.0. Fungsi perhitungan ini adalah untuk menyeleksi item yang

layak dipakai dengan nilai batas 0,361. Apabila item mempunyai

koefisien korelasi lebih besar dari 0,361 maka item tersebut akan lolos

seleksi dan digunakan sebagai bagian dari skala dalam bentuk final,

tetapi apabila koefisien korelasi kurang dari 0,361 maka item dianggap

mempunyai daya diskriminasi rendah dan tidak diikutkan dalam skala

bentuk final.

28
Dwi Priyatno, Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik (PT.
MediaKom 2008), h.119
 24

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah terdapatnya kesamaan data dalam waktu yang

berbeda dan menunjukkan pada suatu pengertian bahwa alat ukur

tersebut cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul

data. Teknik untuk mengukur reliabilitas instrumen dengan

menggunakan skala Likert dapat menggunakan rumus koefisien reabilitas

Alpha Cronbach. 29

Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai alpha

cronbach (α) > 0,6 yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu

dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama.

Tetapi sebaliknya bila alpha < 0,6 maka dianggap kurang handal, artinya

bila variabel-variabel tersebut dilakukan penelitian ulang dengan waktu

dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda.

Perhitungan reliabilitas pada skala penelitian ini dihitung dengan

menggunakan program Packages for Social Sciences (SPSS) versi 15.0.

2. Pengolahan Data

Uji Regresi Linier Sederhana

Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun

kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen.30

Persamaan umum regresi linier sederhana adalah:

Y = a + bX

29
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, h.171
30
Sugiyono, Statistik Untuk Penelitian (Bandung: Alabeta, 2010), h.261
 25

Dimana:

Y : Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan.

a : Harga Y ketika Harga X = 0 (harga konstan).

b : Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka

peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada perubahan variabel independen. Bila (+) arah

garis naik, dan bila (-) maka arah garis turun.

X : Subyek pada variabel independen yang mempunya nilai tertentu.

Untuk mengetahui korelasi antara kepemimpinan dengan kinerja

karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R= koefisien

korelasi, jika nilai R tidak lebih dari harga (-1<R<+1), apabila R= -1

artinya korelasinya negatif sempurna, R=0 tidak ada korelasi dan R=1

berarti korelasinya sempurna positif. Selanjutnya harga R akan

dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R untuk mengetahui

seberapa besar tingkat hubungan, penjelasannya sebagai berikut:31

Tabel 1.4

Pedoman untuk memberikan interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 - 0,199 Sangat Rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

31
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 250
 26

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,80 – 1,000 Sangat Kuat

Sedangkan untuk koefisien determinasi di dalam penelitian ini

dilambangkan dengan R square. Koefisien determinasi (R square)

bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel

independen menjelaskan variabel dependen.

3. Pengujian Hipotesis

Uji t (Uji Parsial)

Menurut Sugiyono, uji t digunakan untuk mengetahui masing-

masing sumbangan variabel bebas secara parsial terhadap variabel

terikat, menggunakan uji masing-masing koefisien regresi variabel bebas

apakah mempunyai pengaruh yang bermakna atau tidak terhadap variabel

terikat.32

Pengujian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas

(kepemimpinan) terhadap variabel terikat (kinerja) secara terpisah atau

parsial. Uji t dicari dengan rumus sebagai berikut:

32
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D (Bandung: Alfabeta,
2009), h.223
 27

Keterangan :

r : Koefisien korelasi

n : Jumlah sampel

Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut:

1. Hipotesis kepemimpinan terhadap kinerja.

Ho: Tidak ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja

karyawan

Ha: Ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan

H1: Tidak ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja

karyawan

H2: Ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan

Kriteria penerimaan hipotesis:

1. Dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Apabila t

hitung < t tabel maka Ho diterima Ha ditolak, H1 diterima dan H2

ditolak. Apabila t hitung > t tabel maka Ha dan H2 diterima.

2. Dengan menggunakan angka probabilitas signifikasi. Apabila angka

probabilitas signifikasi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, H1

diterima dan H2 ditolak. Apabila angka probabilitas signifikasi <

0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, H1 ditolak dan H2 diterima.

11. Teknik Penulisan

Teknik penulisan dalam skripsi ini disesuaikan dengan kaidah-

kaidah Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi)

yang diterbitkan oleh CeQDA (Center for Quality Development and

 28

Assurance) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta tahun

2007.

F. Tinjauan Pustaka

Dalam penyusunan skripsi ini, sebelum melakukan penelitian lebih lanjut

maka penulis mengkaji terlebih dahulu terhadap penelitian sebelum nya yang

memiliki pembahasan kurang lebih seperti judul yang penulis ambil. Untuk

menghindari dan membuktikan bahwa tidak terjadi penjiplakan, maka penulis

akan memberikan beberapa rujukan yang penulis jadikan sebagai acuan.

Penelitian ini merujuk pada penelitian-penelitian sebelum nya yang kurang lebih

pembahasan nya menyangkut kepemimpinan atau kinerja karyawan, diantaranya:

1. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Ahmad Farid Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Jurusan Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2012

dengan judul “Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger

Indonesia”.33 Penelitian ini menghasilkan bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan antara ketiga variabel terhadap kinerja karyawan. Namun, dalam

penelitian ini tidak memaparkan secara spesifik tentang pengaruh

kepemimpinan karena terdapat variabel-variabel lainnya yang menjadi fokus

penelitian.

2. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi Fakultas Psikologi UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2002 dengan judul “Hubungan Gaya

Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP Muhammadiyah Cabang

33
Ahmad Farid, Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger Indonesia (Jakarta: FEB UIN
Jakarta, 2012).
 29

Kramat Jati”.34 Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya kepemimpinan kolektif

kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin yang lain dalam

pengambilan keputusan. Penelitian ini tidak memaparkan secara keseluruhan

gaya dan proses dari kepemimpinan, karena hanya terbatas pada gaya

kepemimpinan kolektif dan kolegial saja.

3. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Malang tahun 2004 dengan judul “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan PT.

TELKOM Cabang Tulungagung”.35 Jenis penelitian yang digunakan adalah

kuantitatif. Pada skripsi ini lebih membahas gaya kepemimpinan otokratif,

partisipatif, dan free rein mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja

karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung. Tidak jauh berbeda dengan

penelitian yang dilakukan oleh Bebi Sanusi, penelitian ini juga hanya terbatas

pada pengaruh gaya kepemimpinan yang dilakuakan oleh pimpinan PT

Telkom Cabang Tulungagung.

Sedangkan pada penelitian ini, peneliti hanya ingin fokus pada proses

memengaruhi yang terjadi terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank

Muamalat Cabang Ciledug. Maka dari itu variabel yang digunakan sebagai

variabel yang memengaruhi hanya satu yaitu kepemimpinan. Dengan

menggunakan pendekatan kuantitatif, akan diketahui seberapa besarkah

pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

34
Bebi Sanusi, Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP
Muhammadiyah Cabang Kramat Jati (Jakarta: Fakultas Psikologi UIN Jakarta, 2002).
35
Andry Cahyono, Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan
Kerja Karyawan PT. TELKOM Cabang Tulungagung (Malang: FE Universitas Negeri Malang,
2004).
 30

Selain penelitian-penelitian terdahulu, penulis juga mengambil rujukan

dari berbagai buku yang menyangkut teori-teori dari variabel pada penelitian ini.

a. Kepemimpinan (x)

Menurut Kartini Kartono, Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki

kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang,

sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama

melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa

tujuan.36

Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi

pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori

tentang kepemimpinan secara umum yang dijelaskan oleh Miftah Thoha, sebagai

berikut:37

1) Teori Sifat
Menurut pendapat hasil penelitian Keith Devis menyebutkan ada empat
sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi
yaitu:
a) Kecerdasan, hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa
kepemimpinan mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi di bandingkan
dengan yang dipimpin. Namun pemimpin tidak bisa melampaui terlalu
banyak dari kecerdasan pengikutnya.
b) Kedewasaan dan keluwesan hubungan social, para pemimpin cendrung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai
perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas social dan mempunyai
keinginan menghargai dan dihargai.
c) Motivasi dan dorongan berprestasi, para pemimpin secara relative
mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi, dan berusaha
mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang
ekstrinsik.
d) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau
mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu
berpihak kepadanya, dalam istilah penelitian universitas Ohio pemimpin
itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan,
pemimpin itu berorientasi pada produksi.
36
Dr. Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), h.
33
37
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32
 31

Bedasarkan beberapa pendapat diatas tentang teori sifat maka dapat di

simpulkan bahwa menjadi seseorang pemimpin harus memiliki sifat-sifat yang

baik atau semua sifat yang baik harus ada pada pemimpin agar dapat menjadi

teladan oleh orang-orang yang dipimpin dan masyarakat luas.

2) Teori Kelompok
Menurut Miftah Thoha, agar suatu kelompok dapat mencapai tujuan-
tujuanya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara pemimpin dan
pengikutnya. Teori kelompok ini di dasar perkembangan pada psikologi sosial
3) Teori Situasional
Variabel situasional mempunyai pengaruh terhadap peranan
kepemimpinan, kecakapan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan
keputusan para pengikutnya. Beberapa variable situasional di identifikasikan,
tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini.
4) Model Kepemimpinan Kontijensi
Model teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan dalam hubunganya dengan dimensi-
dimensi empiris berikut ini: (1) Hubungan Pimpinan anggota. Variable ini
sebagai hal yang paling menentukan dalam menciptakan situasi yang
menyenangkan; (2) derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan
kedua dalam menciptakan situasi yang menyampaikan; (3) posisi kekuasaan
pemimpin yang di capai lewat otoritas formal dimensi ini merupakan urutan
ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan. 38

b. Kinerja (y)

Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Kinerja adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.39

38
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32.
39
Dr. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007), hal. 67.
 32

Definisi kinerja menurut Gomes, penilaian prestasi kerja dapat dilakukan

berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu:40

1. Quantity of work, jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu

periode waktu yang ditentukan.

2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.

4. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Coorporation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain.

6. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian pekerjaan.

7. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-

tamahan dan integritas pribadi.

G. Sistematika Penulisan Skripsi

Secara sistematik, teknik penulisan dibagi dalam beberapa bab yang

dimaksudkan untuk mempermudah dan memperjelas hal-hal menjadi

permasalaha. Untuk itu penulis membagi ke dalam lima bab yang terdiri dari:

40
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Penerbit
Andi Offset, 2001), hal. 142.
 33

BAB I : PENDAHULUAN

Berisi tentang latar belakang, pembatasan dan perumusan

masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi

penelitian, tinjauan pustaka, dan sistematika penulisan

skripsi.

BAB II : TINJAUAN TEORITIS

Tinjauan teoritis ini berisi tentang pengertian

kepemimpinan, teori kepemimpinan, teknik

kepemimpinan, ciri-ciri pemimpin, etika pemimpin,

fungsi kepemimpinan, kinerja karyawan, manfaat

penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, dan

penggunaan penilaian kinerja.

BAB III : PROFIL LEMBAGA

Berisi tentang tinjauan umum dari perusahaan, seperti

sejarah singkat berdirinya perusahaan, profil perusahaan,

struktur organisasi, serta ruang lingkup kegiatan

perusahaan.

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Berisi tentang analisis pengaruh kepemimpinan terhadap

peningkatan kinerja karyawan.

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN

 BAB II

TINJAUAN TEORITIS

A. Kepemimpinan

1. Pengertian

Menurut George R. Terry, leadership is activity of influencing

people to strive willing for mutual objective, Kepemimpinan adalah suatu

proses mempengruhi aktivitas kelompok dalam upaya perumusan dan

pencapaian tujuan.1

Menurut Stoner, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu

proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari

sekelompok anggota yang saling berhubungan. 2

Robert Tannembaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik

mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam

situasi tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai

tujuan-tujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh

Stogdill bahwa kepemimpinan atau leadership adalah proses

mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam

usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya. 3

Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu,

melainkan kepemimpinan terjadi dimana saja, asalkan seseorang

menunjukkan kemampuannya memengaruhi perilaku orang lain ke arah

1
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), h. 249.
2
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
Liberty, 2008), h. 48.
3
Kartini Kartono, Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri (Jakarta:
PPN press, 2002), h.35.

34
 35

tujuan tertentu.4 Berdasarkan pendapat para ahli di atas bahwa

kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain,

atau seni memengaruhi perilaku manusia, baik perorangan maupun

kelompok. Di sini kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan

atau tata krama birokrasi.

2. Teori-teori Kepemimpinan

a. Teori X dan Y

Menurut Douglas Mc Gragor dalam Soedarmayanti pada bukunya

yang berjudul kepemimpinan dalam manajemen, kiat pemimpin

ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:5

Teori X, memandang manusia secara pesimis yang menganggap

bahwa bawahan harus dipaksa, ditekan agar mereka mau bekerja.

Berkecenderungan tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk

mengembangkan diri, karena kekuasaan satu-satunya di tangan sang

“boss”.

Sedangkan teori Y, unsur manusia dianggap mempunyai potensi

besar untuk dikembangkan. Pengembangan ini tergantung pada

kemampuan pemimpin untuk memberi mereka motivasi kerja serta diberi

kesempatan untuk berinisiatif.

b. Teori Sifat

Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman

Yunani kuno dan zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa

pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori The Great Man menyatakan
4
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 9.
5
Soedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: PT. Rafika Aditama,
2011), h. 251.
 36

bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi

pemimpin tanpa memperhatikan apakah ia mempunyai sifat sebagai

pemimpin atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin.

Sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan

kepemimpinan menurut Keith Davis seperti yang dikutip Miftah Thoha,

yakni:6

1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih

tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.

2) Kedewasaan dan kekuasan hubungan sosial, pemimpin cenderung

menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil karena mempunyai

keinginan menghargai dan dihargai.

3) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin-pemimpin yang

berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya

dan mampu berpihak kepadanya.

c. Model Kepemimpinan Kontijensi

Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan

dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan

ini diterangkan Fiedler dalam Miftah Thoha sebagai berikut:7

1) Hubungan pemimpin anggota, yakni pemimpin dapat diterima oleh

para pengikutnya.

2) Derajat dan struktur tugas adalah tugas-tugas dan semua yang

berhubungan dengan nya ditentukan secara jelas.

6
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 43.
7
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 44
 37

3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal

pengguna otoritas dan kekuasaan secara formal diterpkan pada posisi

pemimpin.

d. Teori jalan kecil-tujuan

Menurut Path Goal versi Robert House yang juga dikutip oleh

Miftah Thoha memasukkan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan,

yaitu:8

a. Kepemimpinan Derektif
Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otoraktis dari Lippit
dan White. Bawahan tahu senyata-nyatanya apa yang diharapkan
darinya dan pengarahan khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam
model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
b. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
c. Kepemimpinan Partisipatif
Gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan
mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun,
pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang
menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Demikian pula
pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bawha mereka
mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

3. Teknik-teknik Kepemimpinan

Pemimpin ketika mengambil keputusan dan memecahkan suatu

masalah dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna

bagi kemajuan perusahaan. Menurut Gray Yuki seperti yang dikutip oleh

8
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada,
2010), h. 44.
 38

Sujak Abi adalah teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus

dikembangkan diantaranya:9

a. Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan perhatian kepada

bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja yang
tinggi.
b. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta
mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam
perusahaan.
c. Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya
dalam mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri
anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.
d. Penghargaan berupa pengakuan, kepemimpinan menekankan perhatian
pada penghargaan dam pengakuan terhadap prestasi bahwa secara
efektif dan terhadap kontribusi yang telah diberikan untuk perusahaan.
e. Merancang kemungkinan-kemungkinan penghargaan, pemimpin
menghargai prestasi bawahan dengan memberikan kenaikan upah,
promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat banyak
dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan
bawahan dan memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mempengaruhi keputusan.
f. Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan
tanggung jawab terhadap bawahan serta mengizinkan untuk
menetapkan bagaimana mengerjakan pekerjaannya.
g. Penjelasan peran, pemimpin menginformasikan kepada bawahan
tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya, menetapkan peraturan-
peraturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta memahami
keluhan yang dirasakan oleh mereka.
h. Penetapan tujuan, pemimpin menekankan pentingnya penetapan tujuan
dan setiap perbuatan tertentu bagi setiap aspek pekerjaan.
i. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan yang di butuhkan
oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan
sesuai keperluan.
j. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan informasi kepada
bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala kegiatan
yang ada di perusahaan.
k. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan kesempatan kepada
bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan dengan cepat.
l. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan peralatan,
jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat
memperlancar tugas bawahan.
m. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu kondisi yang
memungkinkan agar bawahan dapat berinteraksi secara kekeluargaan,
bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling membantu
antar sesama anggota kelompok.
9
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: Eksistensi dalam Perilaku Organisasi, Ed 1 Cet 1
(Jakarta: Rajawali, 1990), h. 7-9.
 39

n. Pengelolaan konflik serta membantu menyelesaikan konflik yang

dialamai bawahannya.
o. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan kedisiplinan baik bagi dirinya dan
juga bawahannya serta memberikan hukuman bagi yang melanggarnya
dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan.

Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji, yaitu: 10

a. Teknik Pematangan atau Penyiapan

Teknik penerangan atau penyiapan ini dimaksudkan untuk
memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada orang-orang,
sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan dalam
mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk
mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hari dan akal mereka.
b. Teknik Human Relations
Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial. Proses atau
rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses
pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini
yang dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi
kebutuhan fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan
psikologis seperti kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan
keamanan, kebutuhan untuk diikut sertakan dan lain-lain.
c. Teknik menjadi teladan
pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para bawahan dapat
mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan memberikan
contoh-contoh yang baik, diharapkan orang-orang yang digerakkan
mau mengikuti apa yang dilihat. Hakekat dari pemberian contoh ini
diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk
larangan-larangan atau pantangan-pantangan dan aspek positif dalam
bentuk anjuran-anjuran atau keharusan-keharusan berbuat.
d. Teknik pendekatan dan pemberian perintah
Teknik persuasif atau ajakan menunjukkan kepada suatu suasana
dimana antara kedudukan pimpinan dengan bawahan tidak terdapat
batasan-batasan yang jelas, sehingga pemimpin tidak dapat
menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan teknik
pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi pertintah
melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap perintah disebabkan karena
wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin memiliki kelebihan-
kelebihan di samping pemimpin tersebut diterima sebagai bagian dari
mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh atas
dasar hukum di kalangan pengikut.
e. Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok
Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok yaitu
menyampaikan suatu maksud atau keinginan kepada pihak lain baik
dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah dan sebagainya. Dalam
hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan pimpinan dalam
10
Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia (Jakarta: CV. Bumi Aksara, 2001),
h. 114-115.
 40

memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh bawahan,

sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas. Biasanya
komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan ke
atasan yang berisikan laporan-laporan dan saran-saran.
a. Teknik Penyediaan fasilitas-fasilitas teknik
Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan memberikan fasilitas yang
dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan memberikan
kecakapan yang dapat diberikan melalui pendidikan dan pelatihan.
Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja. Waktu mutlak
diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitas-
fasilitas lainnya, sedangkan waktu selalu terbatas. Perlengkapan kerja
adalah sesutu untuk menarik, sehingga dapat menimbulkan kegairahan
atau keinginan untuk memilikinya atau mendapatkan nya. Hal ini dapat
berupa materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non
materi berupa kebanggaan dan kepuasan.

Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa

seorang pemimpin harus dapat mempunyai teknik kepemimpinan yang

digunakan untuk mengambil keputusan dalam memutuskan dan

memecahkan masalah. Karena dalam suatu organisasi antara pemimpin

mempunyai hak serta kewajiban yang harus dipenuhi oleh kedua nya,

tenggang rasa, teknik memecahkan dan memutuskan masalah,

menyelesaikan konflik, memberikan fasilitas yang dibutuhkan anggota,

memberikan kenaikan upah apabila karyawan berprestasi dalam bekerja

dan lain sebagainya dengan memberikan hak dan kewajiba pemimpin

dengan anggota maupun hak dan kewajiaban yang diberikan anggota

karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan kinerja maupun

kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan.

4. Etika-etika Pemimpin

Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk

membatasi perilaku atau sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara

pemimpin dengan bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi

 41

tercipta. Karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur

antara lain: 11

a. Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada

karyawannya agar dapat merasakan kenyamanan dalam bekerja.
Pemimpin yang mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan
membela, melayani, mendorong baik karyawannya maupun rekan
kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama sebagai wujud kecintaan
dan pengabdiannya untuk perkembangan serta kemajuan perusahaan.
b. Emphaty, merupakan etika yang ditunjukkan pemimpin kepada
bawahannya dengan merasakan apa yang dirasakan oleh bawahannya.
Karena pemimpin mempunyai kemampuan dapat mengetahui lewat
kenyataan dan perasaan sehingga dapat mengetahui kelemahan dan
kekuatan kelompok kerja, baik karyawan maupun lingkingan. Efek
yang ditimbulkan adalah kegairahan untuk memperkuat kredibilitas
dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa henti-henti.
c. Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang
ditunjukkan pemimpin kepada bawahannya, karena pemimpin yang
baik adalah orang yang mempunyai jiwa besar dengan memaafkan
bawahan/ karyawannya yang telah mekakukan kesalahan betapa pun
besar kesalahan yang diperbuat begitu juga sebaliknya.
d. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena hidup nya
yang penuh dengan cinta dan dia mampu menumbuhkan sikap saling
mencintai di lingkungan pekerjaannya.
e. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena dia
adalah orang yang selalu haus untuk melayani sesamanya bukan
hanya di tempat kerja akan tetapi di manapun dia berada.

Menurut Blanchard dan Peale, pemimpin yang beretika yaitu:

pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri

yang tinggi. Oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan,

maka pemimpin dilarang untuk berperilaku yang melanggar moral

kemanusiaan. Lalu, pemimpin tidak cukup hanya dengan memiliki

kepercayaan diri saja, akan tetapi harus pula memiliki kesabaran agar

terhindar dari keputusan yang salah dan spekulatif. Pemimpin juga harus

memiliki keteguhan perndirian terhadap apa yang diputuskan. Keteguhan

dapat memberikan semangat tersendiri bagi karyawan. Pemimpin harus

11
Toto Tasmara, Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual) Cet.
1 (Jakarta: Gema Insani, 2006), h. 85-189.
 42

pula memiliki sikap yang konsisten dan tidak akan mudah berubah

perilaku yang sudah menjadi identitas kepemimpinan nya. 12

5. Fungsi Kepemimpinan

Menurut Rifai seperti yang dikutip oleh Syamsir Torang dalam

buku Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan

Organisasi), menjelaskan bahwa fungsi kepemimpinan terkait dengan

kondisi sosial. Oleh sebab itu, fungsi kepemimpinan merupakan gejala

sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam

suatu organisasi.13

Selanjutnya masih dalam buku yang sama, secara operasional

membedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:14

a. Fungsi Instruktif
Fungsi instruktif mengindikasikan seorang pemimpin hanya
melakukan komunikasi satu arah yang berarti bahwa pemimpin adalah
pihak yang menentukan apa, bagaimana, kapan, dan di mana perintah
itu dilaksanakan.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini mengindikasikan seorang pemimpin melakukan komunikasi
dua arah.
c. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini bertujuan untuk lebih mengaktifkan bawahan dengan jalan
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
d. Fungsi Delegasi
Pelimpahan wewenang kepada bawahan untuk membuat dan
mengambil keputusan merupakan tujuan dari fungsi delegasi. Namun
bawahan yang menerima delegasi itu adalah orang yang dapat
dipercaya serta memiliki kesamaan prinsip, persepsi, dan aspirasi.
e. Fungsi Pengendali
Fungsi pengendalian dapat diimplementasikan dalam bentuk
bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Fungsi ini

12
Hersey P. dan K.H Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan
Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: Erlangga, 2007), h. 118-128.
13
Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi), h. 70.
14
Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi, h. 71-72.
 43

dimaksudkan agar seorang pemimpin dapat mengarahkan, mengatur,

dan mengkoordinasikan aktivitas bawahannya.

B. Kinerja Karyawan

1. Pengertian

Menurut Helfert seperti yang dikutip oleh Veithzal Rivai dan Ella

Jauvani Sagalla dalam buku yang berjudul Manajemen Sumber Daya

Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik, kinerja adalah suatu tampilan

keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,

merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional

perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.15

Menurut Henry Simamora, kinerja mengacu pada kadar pencapaian

tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga

merefleksikan seberapa baik para karyawan memenuhi persyaratan sebuah

pekerjaan yang sudah ditentukan oleh perusahaan sesuai dengan bidang

kerjanya masing-masing.16

Kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara seperti yang

dikutip oleh Arianto Samir Irhash menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. 17

Menurut Helferd Veithzal Rifai kinerja merupakan perilaku nyata

yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan

15
Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A, Ella Jauvani Sagala, S. Psi, M.Sc, Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik (Jakarta: PT. Rajagrafindo
Persada, 2009), h. 604.
16
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III (Yogyakarta: STIE
YKPN, 2004), h.339.
17
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
 44

karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan, yang mana kinerja

karyawan sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai

tujuannya.18

Menurut John Soeprianto seperti yang dikutip oleh Husain Umar,

kinerja adalah hasil kerja seseorang atau kelompok selama periode tertentu

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target, dan

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.19

Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang

atau kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut

dapat menjadi tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap

penyelesaian tugas yang diberikan pimpinan.

2. Instrumen Kinerja

Menurut Mitcell yang dikutip oleh Soedarmayanti dalam bukunya

yang berjudul Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja

mengemukakan terdapat lima instrumen yang dapat digunakan dalam

mengukur pengaruh terhadap kinerja individu dalam organisasi, yaitu:20

a. Kualitas Kerja (Quality of Work)

Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapannya. Kualitas kerja ini meliputi kerapian pekerjaan,
kesesuaian hasil kerja dengan tujuan perusahaan, dan kecermatan
dan ketelitian dalam mengerjakan tugas yang diberikan.
b. Ketepatan Waktu (Pomptness)
Individu mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang
telah ditentukan dan mampu memanfaatkan waktu untuk hal-hal
berguna yang berhubungan dengan pekerjaan.
c. Inisiatif (Initiative)

18
Riva’i Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2004), Cet. Ke 2, h.309.
19
Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma
Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah), h. 209.
20
Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju), h. 51.
 45

Individu memiliki keberanian untuk menyampaikan ide atau gagasan

yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Selain itu, individu juga
harus memiliki kesadaran diri untuk melakukan sesuatu.
d. Kemampuan (Capability)
Kemampuan di sini meliputi, keterampilan individu dan memiliki
sikap profesional.
e. Komunikasi (Communication)
Individu mampu membangun komunikasi dengan atasan dan rekan
kerja dalam rangka pendiskusian tugas agar tidak terjadi kesalahan
karena adanya salah informasi. Individu pun mampu membangun
lingkungan yang menyenangkan untuk meningkatkan gairah kerja.

3. Tujuan Hasil Penilaian Kinerja

Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk

mengambil kebijakan berkenaan dengan:

a. Promosi

Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan

tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam

suatu organisasi.21 Karyawan yang mendapat promosi adalah

karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Perusahaan memberikan

promosi bertujuan untuk merangsang karyawan nya agar lebih

bergairah dalam bekerja, berdisiplin tinggi, dan dapat meningkatkan

kinerja nya.

b. Mutasi

Malayu S. P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan posisi/

jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun

vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi yang pada

dasarnya merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan,

karena tujuannya meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam

21
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
 46

perusahaan tersebut.22 Mutasi merupakan cara untuk menempatkan

karyawan pada posisi yang tepat agar lebih termotivasi dalam

bekerja dan dapat meningkatkan kinerja nya.

c. Demosi

Demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi

dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan,

maupun kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status,

maupun gaji nya.23 Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi

dari penempatan karyawan yang tidak sesuai dan merupakan sebuah

hukuman bagi karyawan yang memiliki kinerja di bawah standar.

22
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 132.
23
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
 BAB III

GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG CILEDUG

A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Indonesia Cabang Ciledug

Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug yang berlokasi di kawasan

pertokoan CBD Ciledug Tangerang didirikan pada tahun 2009. Dengan

beroperasinya Bank Muamalat kantor Cabang Ciledug menambah daftar

kantor Cabang Bank Muamalat di Indonesia.1 Hingga saat ini, kantor Bank

Muamalat Cabang Ciledug sudah memiliki karyawan sebanyak 30 orang

dengan jumlah laki-laki 17 orang dan perempuan 13 orang. Sementara,

Bank Muamalat Indonesia didirikan pada tanggal 1 November 1991

berdasarkan akta notaris Yudo Paripurno, SH dengan pengesahan Menteri

Kehakiman No. C2.2413.HT.01.01. dengan modal dasar Rp. 84 Milyar

dan dua hari berselang pendirian yakni tanggal 3 November 1991 team

perbankan MUI (prakarsa pendiri Bank Muamalat Indonesia), mengadakan

silaturahmi dengan Presiden Soeharto dan masyarakat Jawa Barat di Istana

Bogor dengan modal di setor bertambah menjadi Rp. 106.126.328.000,-.

Setelah mendirikan izin prinsip, surat Menteri Keuangan RI No.

1223/MK.013/1991 tanggal 5 November 1991 dan izin usaha keputusan

Menteri Keuangan RI No. 430/KMK : 013/1992 tanggal 24 April 1992.

Pada tanggal 1 Mei 1992 Bank Muamalat Indonesia mulai beroperasi

dengan memberikan layanan perbankan Islam kepada para nasabah. Pada

tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank

1
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat
Cabang Ciledug, Jakarta, 16 Juli 2013.

47
 48

Muamalat Indonesia berhasil menyandang predikat sebagai Bank Syariah

pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk

yang terus dikembangkan.

Pada akhir tahun 90-an, Indonesia dilanda krisis moneter

memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara.

Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen

korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998,

rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60 %. Perseroan

mencatat rugi sebesar Rp. 105 milyar. Ekuitas mencapai titik terendah,

yaitu Rp. 39,3 milyar, kurang dari sepertiga modal awal.2

Dalam upaya memperkuat permodalan nya, Bank Muamalat

mencari pemodal yang potensial dan ditanggapi secara positif oleh Islamic

Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada

RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu

pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara

tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh dengan tantangan

sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut,

Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba

berkat upaya dan dedikasi setiap crew Muamalat, ditunjang kepemimpinan

yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan

terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.

Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari

keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana

2
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
 49

seluruh anggota direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank

Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan

penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari

pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber

daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong

hak crew Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa

percaya diri crew Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama

kepengurusan direksi baru, (iv) peletakkan landasan usaha baru dengan

menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun

kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan

serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada

tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat,

dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki

tahun 2004 dan seterusnya.3

Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5

juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia.

Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor

Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000

merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah

yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia.

Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama

dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS)

sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia.

3
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
 50

Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk

menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap

syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga

pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media

massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui

lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun

Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic

Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur),

sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global

Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in

Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong). 4

B. Visi dan Misi

Pada dasarnya, visi dan misi Bank Muamalat Kantor Cabang

Ciledug memiliki persamaan dengan bank induk nya yaitu Bank Muamalat

Indonesia (BMI). Visi dan misi tersebut adalah:5

1. Visi

Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual,

dikagumi di pasar rasional.

2. Misi

Menjadi ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan

penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan

4
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
5
Situs resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-
and-misi, diakses pada 2 September 2013.
 51

orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi

stakeholder.

C. Struktur Organisasi

Bank Muamalat merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

jasa keuangan yang tata cara nya memerlukan banyak sumber daya

manusia. Maka, diperlukan organisasi yang teratur dan disusun secara

sendiri, sehingga terlihat suatu kerja sama yang baik antara pimpinan dan

karyawan bank itu sendiri.

Gambar struktur organisasi yang digunakan oleh Bank Muamalat

Kantor Cabang Ciledug yang merupakan bagian dari Bank Muamalat

Indonesia adalah struktur organisasi garis fungsional , karena terdapat

pembagian tugas, di mana pembagian unit-unit organisasi didasarkan pada

spesialisasi tugas. Di samping itu, wewenang dari pimpinan dilimpahkan

pada unit-unit organisasi di bawah nya dalam bidang pekerjaan tertentu

secara langsung. Struktur organisasi Bank Muamalat Kantor Cabang

Ciledug dapat dilihat pada gambar 3.1:

 52

Gambar 3.1

Struktur Organisasi6

Branch Manager

Bisnis Operational

Operational
Funding Lending
Manager
Relationship Account

Manager
Fronsliner Support Back Operator

Pembiayaan Pembiayaan Office

Sales Sales Sales (Legal Admin)

CS Teller
Force Force Force

Sumber: Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug

D. Produk dan Jasa

Produk dan jasa Bank Muamalat Cabang Ciledug meliputi:7

1. Shar-E
Shar-E adalah tabungan instan Investasi syariah yang memadukan
kemudahan akses ATM, Debit dan Phone Banking dalam satu kartu dan
dapat dibeli di kantor pos seluruh Indonesia. Hanya dengan Rp 125.000,
langsung dapat diperoleh satu paket kartu Shar-E dengan saldo awal
tabungan Rp 100.000,- sebagai sarana menabung dan berinvestasi di
Bank Muamalat.

6
Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug.
7
Situs Resmi Bank Muamalat, diakses pada 17 April 2014 dari
http://www.bankmuamalat.co.id/uploads/default/files/56fc9099f5805aa5c0e3e1acf00ccd9f.pdf
 53

2. Tabungan Ummat
Merupakan investasi tabungan dengan aqad Mudharabah di
Counter Bank Muamalat di seluruh Indonesia maupun di Gerai
Muamalat yang penarikannya dapat dilakukan di seluruh counter Bank
Muamalat, jaringan ATM BCA/PRIMA dan jaringan ATM
BersamaTabungan Ummat dengan Kartu Muamalat juga berfungsi
sebagai akses debit di seluruh merchant Debit BCA/PRIMAdi seluruh
Indonesia. Nasabah memperoleh bagi hasil yang berasal dari
pendapatan bank atas dana tersebut.
3. Tabungan Arafah
Merupakan tabungan yang dimaksudkan untuk mewujudkan niat
nasabah untuk menunaikan ibadah haji. Produk ini akan membantu
nasabah untuk merencanakan ibadah haji sesuai dengan kemampuan
keuangan dan waktu pelaksanaan yang diinginkan.
4. Deposito Mudharabah
Merupakan jenis investasi berjangka bagi nasabah perorangan dan
badan hukum dengan bagi hasil yang menarik. Simpanan dana
masyarakat akan dikelola melalui pembiayaan kepada sektor riil yang
halal dan baik saja, sehingga memberikan bagi hasil yang halal.
Tersedia dalam jangka waktu 1, 3, 6, dan 12 bulan.
5. Deposito Fulinves
Merupakan jenis investasi berjangka yang dikhususkan bagi
nasabah perorangan, dengan jangka waktu 6 dan 12 bulan dengan nilai
nominal minimal Rp 2.000.000,- atau senilai USD 500 dengan fasilitas
asuransi jiwa yang dapat diperpanjang secara otomatis (Automatic Roll
Over) dan dapat dipergunakan sebagai jaminan pembiayaan atau untuk
referensi Bank Muamalat. Nasabah memperoleh bagi hasil yang sangat
menarik setiap bulan.
6. Giro Wadi’ah
Merupakan titipan dana pihak ketiga berupa simpanan giro yang
penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan menggunakan cek,
bilyet, giro dan pemindah bukuan. Diperuntukkan bagi nasabah pribadi
maupun perusahaan untuk mendukung aktivitas usaha.
7. Dana Pensiun Muamalat
Dana Pensiun Muamalat dapat diikuti oleh mereka yang berusia
minimal 18 tahun, atau sudah menikah, dan pilihan usia pensiun 45 - 65
tahun dengan iuran sangat terjangkau, yaitu minimal Rp 20.000 per
bulan dan pembayarannya dapat didebet secara otomatis dari rekening
Bank Muamalat atau dapat ditransfer dari bank lain. Peserta juga dapat
mengikuti program WASIAT UMMAT, dimana selama masa
kepesertaan, peserta dilindungi asuransi jiwa sebesar nilai tertentu
dengan premi tertentu. Dengan asuransi ini, keluarga peserta akan
memperoleh dana pensiun sebesar yang diproyeksikan sejak awal jika
peserta meninggal dunia sebelum memasuki masa pensiun.
8. Layanan
Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5
juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di
Indonesia. Jaringan Bank Muamalat Indonesia didukung pula oleh
 54

aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Onlone/ SOPP di seluruh
Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. Bank Muamalat
Indonesia saat ini juga merupakan satu-satu nya bank syariah yang telah
membuka cabang luar negeri, yaitu Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk
meningkatkan aksebilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan
dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPES)
sehingga layanan Bank Muamalat Indonesia dapat diakses dilebih dari
2000 ATM di Malaysia. Sebagai bank pertama murni syariah, bank
muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang
tidak hanya compy syariah, tapi juga kompetitif dan aksesibel bagi
masyarakat hingga pelosok nusantara.

Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa,

lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih

dari 70 award bergengsi yang diterima oleh Bank Muamalat Indonesia

dalam lima tahun terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain

sebagai Best Islamic Bank Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News

(Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia

2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic

Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong

Kong).8

E. Pola Kepemimpinan Bank Muamalat Cabang Ciledug

Pola kepemimpinan yang diterapkan pada Bank Muamalat Cabang

Ciledug adalah pola kepemimpinan Demokratis. Menurut Graha Utama

Nugraha dalam artikel nya yang berjudul Pola Kepemimpinan Demokratis,

pemimpin yang mengunakan pola kepemimpinan demokratis memiliki

ciri-ciri: 9

8
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia,
http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan, artikel diakses pada 2 September 2013.
9
T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 2003), h. 45.
 55

1. Wewenang pimpinan tidak mutlak

Yaitu keputusan pimpinan bisa dipengaruhi oleh masukan dari
bawahan, bukan sebagai bentuk interferensi, dalam hal ini lebih
ditekankan dari asas musyawarah
2. Pimpinan melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan
Tidak semua keputusan bergantung pada pimpinan semata. Bawahan
memiliki wewenang untuk membuat keputusan, namun masih berada
dalam batas sewajarnya
3. Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
Setiap keputusan yang diambil tidak hanya berasal dari pimpinan
mutlak, namun telah dimusyawarahkan terlebih dahulu bersama
bawahannya. Kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
4. Komunikasi berlangsung timbal balik
Komunikasi antara pimpinan dan bawahan berlangsung dengan baik,
tanpa adanya rasa takut atau canggung karena jabatan
5. Pengawasan dilakukan secara wajar
Pemimpin tidak melakukan pengawasan kegiatan secara over atau
over protective, sehingga tidak ada tekanan pada bawahan saat
melakukan kegiatannya, bawahan pun menjunjung tinggi kepercayaan
yang diberikan atasannya
6. Prakarsa datang dari pimpinan maupun bawahan
Pemrakarsa dari suatu kegiatan yang bermanfaat bagi organisasi
tersebut tidak hanya berasal dari pimpinan, bawahan pun diberikan
hak yang seluas-luasnya untuk memprakarsai sesuatu yang berdampak
positif bagi organisasi tersebut
7. Banyak kesempatan bagi bawahan untuk mengeluarkan pendapat
Bawahan bebas untuk berpendapat sesuai dengan asas demokrasi
8. Tugas diberikan bersifat permintaan
Tugas yang diberikan pimpinan bisa berasal dari permintaan bawahan
yang tentunya berdampak positif bagi organisasi tersebut
9. Pujian dan kritik seimbang
Pimpinan dan bawahan tidak selalu saling memuji atau mengkritik,
kedua-duanya berjalan seimbang sesuai dengan kebutuhan organisasi
tersebut
10. Pimpinan mendorong prestasi bawahan
11. Kesetiaan bawahan secara wajar
Bawahan tidak bersifat sebagai budak yang selalu manut pada
atasannya, namun bawahan tetap memiliki rasa hormat yang tinggi
pada atasannya
12. Memperhatikan perasaan bawahan
Pemimpin bersikap mengayomi kepada bawahan, sehingga pemimpin
mengerti apa masalah yang ada pada bawahan, sehingga pemimpin
bisa mengambil kebijakan dengan segera
13. Suasana saling percaya, menghormati dan menghargai
Suasana yang selalu harmonis dalam lingkungan organisasi
14. Tanggung jawab dipikul bersama
15. Kelebihan yang paling utama, yaitu saling bekerja sama dalam
mencapai tujuan organisasi
 56

Dari ciri-ciri pola kepemimpinan demokratis di atas, pimpinan

Bank Muamalat Cabang Ciledug sebagian besar memiliki ciri-ciri tersebut.

Hal ini dapat dilihat berdasarkan jawaban-jawaban kuesioner yang

mengarah kepada jawaban positif yang sesuai dengan pola kepemimpinan

demokratis. Sebagai contoh, pada aitem 16 dalam pernyataan

kepemimpinan, peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: pimpinan

mempertimbangkan saran-saran yang diberikan karyawan. Pada

pernyataan tersebut, 6 responden memberikan jawaban sangat setuju, 16

responden memberikan jawaban setuju, dan 8 responden memberikan

jawaban cukup setuju. Jawaban dominan dari responden yang merupakan

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah setuju terhadap

pernyataan tersebut. (Data tersaji dalam lampiran 2)

Pernyataan negatif yang diajukan oleh penulis dalam aitem

kuesioner pun, responden yang dalam penelitian ini merupakan karyawan

Bank Muamalat Cabang Ciledug memberikan respon jawaban yang negatif

pula. Sebagai contoh, pada aitem 17 dalam pernyataan kepemimpinan,

peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: karyawan tidak

diikutsertakan dalam proses penentuan keputusan. Pada pernyataan

tersebut 1 responden memberikan jawaban setuju, 3 responden

memberikan jawaban kurang setuju, 13 responden memberikan jawaban

setuju, dan 13 responden memberikan jawaban sangat tidak setuju.

Jawaban dominan yang diberikan oleh responden pada aitem ini lebih

dominan memberikan jawaban yang kontra terhadap pernyataan tersebut.

(Data tersaji dalam lampiran 2). Hal ini membuktikan bahwa pola
 57

kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah pola

kepemimpinan demokratis, dengan merujuk kepada ciri-ciri yang telah

dipaparkan di atas.

Menurut Syamsir Torang dalam buku Organisasi & Manajemen

(Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan Organisasi), terdapat lima fungsi

kepemimpinan, di antaranya:10

1. Fungsi Instruktif

2. Fungsi Konsultatif

3. Fungsi Partisipasi

4. Fungsi Delegasi

5. Fungsi Pengendali

Pada Bank Muamalat Cabang Ciledug, fungsi kepemimpinan yang

telah dijalankan oleh pimpinan dalam perusahaan ini adalah fungsi

konsultatif, partisipatif, dan pengendali. Menurut Abdul Hayyi selaku

acount officer Bank Muamalat Cabang Ciledug, pada fungsi konsultatif,

pimpinan selalu mengadakan briefing pagi sebelum jam operasional kantor

berjalan. Kemudian dalam kesempatan tersebut, pimpinan selalu

mengkomunikasikan dan mengingatkan karyawan tentang standarisasi dan

target pencapaian guna tujuan perusahaan. Selain itu, pimpinan juga selalu

menanyakan kepada bawahan terkait permasalahan yang dihadapi,

kemudian mengajak untuk bersama-sama mencari jalan keluarnya.11

10
Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen(Perilaku, Struktur, Budaya, &
Perubahan Organisasi), h. 71.
11
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 16 September 2013.
 58

Menurut Abdul Hayyi, pada fungsi partisipatif, pimpinan pun

selalu meminta saran dan kritik dari karyawan sebelum melakukan sebuah

kebijakan atau sebelum membuat sebuah program. Pada saat evaluasi

tahunan yang biasanya dilakukan pada bulan Maret, pimpinan selalu

meminta untuk dievaluasi pula oleh karyawan tentang kinerja yang

dilakukannya setahun tersebut. Jadi, dalam setiap proses pengambilan

kebijakan, pimpinan selalu melibatkan karyawan. 12

Kemudian untuk fungsi pengendali, menurut Arfiani Aulia

Sya’banu, pimpinan yang merupakan top management pada Bank

Muamalat Cabang Ciledug senantiasa melakukan fungsi nya dalam

membimbing, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi masing-

masing individu dari karyawannya. Pimpinan selalu memberikan arahan

dan bimbingan bagi karyawan yang memiliki kesulitan dengan tugas yang

dikerjakannya dengan mengkoordinasikan dengan bagian yang dapat

membantu karyawan tersebut. Selain itu, pimpinan juga membuat report

untuk masing-masing karyawan yang akan direkomendasikan pada rapat

evaluasi tahunan untuk dijadikan bahan pertimbangan apakah karyawan

tersebut pantas untuk diberikan award berupa bonus atau promosi karena

berprestasi, atau justru harus dimutasi bahkan putus kontrak karena tidak

memenuhi standarisasi kerja yang ditetapkan perusahaan.13

12
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi pada 16 September 2013.
13
Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 16 September 2013.
 59

G. Kinerja Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug

Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara dalam buku

Manajemen Sumber Daya Manusia, kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 14

Kinerja Bank Muamalat Cabang Ciledug secara keseluruhan dapat

dikatakan sudah baik. Hal ini dubuktikan oleh penghargaan yang diterima

oleh Bank Muamalat Cabang Ciledug pada Januari 2014 lalu sebagai

Cabang dengan penjualan terbaik. Hal ini membuktikan kualitas kerja dari

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Selain itu, secara personal,

Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cabang Ciledug

mendapatkan penghargaan sebagai instruktur terbaik dalam program

MODP (Muamalat Officer Development Programme). Penghargaan

tersebut menjadi bukti bahwa baik nya kinerja Bank Muamalat Cabang

Ciledug baik secara keseluruhan maupun personal.15

Menurut Hermansyah, secara keseluruhan karyawan Bank

Muamalat Cabang Ciledug sudah tepat dalam menempati posisi nya

masing-masing dalam perusahaan. Meskipun rata-rata latar belakang

pendidikan karyawan Bank Mumalat Cabang Ciledug bukan dari

perbankan, tapi dengan pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada

14
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
15
Situs Resmi Bank Muamalat http://www.muamalat-institute.com/kegiatan-berita/berita-
training/item/66-pelantikan-muamalat-officer-development-program-batch-29/66-pelantikan-
muamalat-officer-development-program-batch-29.html pada 16 April 2016.
 60

karyawan mereka mampu mengerjakan pekerjaan dengan baik dan

profesional.16

Menurut Hermansyah, BMI dengan bantuan konsultan profesional

mulai mengembangkan sistem jenjang karir karyawan, sebagai bahan

terpadu pola pengembangan human capital di Bank Muamalat bersama

dengan strategi remunerasi dan penerapan Performance Management

System (PMS) yang berbasis Key Performance Idicator (KPI). Sistem ini

akan menilai kinerja individu karyawan yang nantinya akan di evaluasi

setiap tahunnya, yang meliputi tiga aspek penilaian, yaitu pencapaian

target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan seperti akhlaq,

inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan mengembangkan

diri. Dengan begitu, setiap karyawan akan di nilai kinerja secara

profesional.17

G. Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug

Gambaran karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug didaptkan

dari hasil pengumpulan data berupa kuesioner. Berikut gambaran

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang dikualifikasikan

berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan masa kerja.

16
Wawancara Pribadi dengan Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 1 November 2013.
17
Wawancara pribadi dengan Hermansyah pada 1 November 2013.
 61

Tabel 3.1

Data Karyawan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Usia Presentase

1. Perempuan 13 43%

2. Laki-laki 17 57%

Jumlah 30 100%

Sumber: Data Kuesioner

Berdasarkan tabel 3.1, karyawan berjenis kelamin laki-laki lebih

dominan yaitu 17 orang dengan presentase 57 % . Sedangkan karyawan

berjenis kelamin perempuan berjumlah 13 orang dengan presentase 43%.

Tabel 3.2

Usia Karyawan

Usia Jumalah Presentase

1. < 25 tahun 17 57%

2. 26-30 tahun 9 30%

3. 31-40 tahun 4 13%

4. 41-50 tahun -

Jumlah 30 100%

Sumber: Data Kuesioner

Dari tabel 3.2 dapat diketahui bahwa karyawan dengan tingkat usia

25 tahun ke bawah lebih dominan dengan jumlah 17 dan presentase

sebesar 57 %. Sedangkan usia 26 hingga 30 tahun berjumlah 9 orang

dengan presentase 30 %. Untuk usia 31-40 tahun diketahui berjumlah 4

orang dengan presentase 13 %. Hal ini membuktikan bahwa karyawan

 62

Bank Muamalat Cabang Ciledug dengan tingkat usia kerja produktif di

perusahaan lebih dominan .

Tabel 3.3

Lama Kerja

Keterangan Jumlah Presentase

1. < 1 tahun 8 27%

2. > 1 tahun 22 73%

Jumlah 30 100%

Sumber: Data Kuesioner

Dari tabel 3.3 dapat diketahui bahwa karyawan dengan lama

bekerja kurang dari 1 tahun hanya 8 orang dengan presentase 27%.

Sedangkan karyawan dengan lama kerja lebih dari 1 tahun lebih dominan,

yaitu 22 orang dengan presentase 73 %.

Tabel 3.4

Pendidikan

Pendidikan Jumlah Presentase

1. SMA 8 27%

2. S1 20 67%

3. S2 2 6%

Jumlah 30 100%

Sumber: Data Kuesioner

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa karyawan dengan lulusan

terakhir SMA berjumlah 8 orang dengan presentase 27%. Sedangkan

karyawan dengan pendidikan sarjana lebih dominan yaitu 20 orang dengan

 63

presentase 67%. Karyawan dengan jenjang pendidikan magister berjumlah

2 orang dengan presentase 6 %.

 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Olah Data Statistik

1. Uji Statistik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah data

model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau

keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang

baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal.

Gambar 4.1

Sumber: Data Olahan

Berdasarkan gambar 4.1 memperlihatkan bahwa hubungan antara

variabel kepemimpinan terhadap kinerja kerja menunjukan pola

distribusi secara normal dimana data bar/batang berada dibawah

64
 65

kurve, ini menunjukan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi

normalitas.

Tabel 4.1

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardize
d Residual
N 30
Mean ,0000000
Normal Parameters(a,b)
Std. Deviation 4,64232463
Most Extreme Absolute ,154
Differences Positive ,127
Negative -,154
Kolmogorov-Smirnov Z ,845
Asymp. Sig. (2-tailed) ,473
a Test distribution is Normal.
b Calculated from data.
Sumber: Data Olahan

Berdasarkan tabel 4.1 di atas, Asymp. Sig. (2-tailed) lebih dari 0.05

maka data dapat dikatakan normal, namun apabila nilai nya kurang

dari 0.05 maka data berdistribusi tidak normal.

Uji Normalitas dengan model Kolmogorov-Smirnov Test

dimaksudkan untuk mendukung atau membuktikan hasil uji

normalitas grafik agar data dapat dibuktikan secara akurat.

b. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu

kuesioner. Pengujian ini dilaksanakan dengan menggunakan Person

Correlation. Pedoman suatu model yang dikatakan valid jika memiliki

nilai r-hitung diatas r-tabel 0,361.

 66

Tabel 4.2

Uji Validitas Variabel Kepemimpinan

Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan

Butir 1 0,538 0,361 Valid
Butir 2 0,669 0,361 Valid
Butir 3 0,459 0,361 Valid
Butir 4 0,434 0,361 Valid
Butir 5 0,395 0,361 Valid
Butir 6 0,368 0,361 Valid
Butir 7 0,442 0,361 Valid
Butir 8 0,351 0,361 Tidak Valid
Butir 9 0,351 0,361 Tidak Valid
Butir 10 0,401 0,361 Valid
Butir 11 0,308 0,361 Tidak Valid
Butir 12 0,432 0,361 Valid
Butir 13 0,382 0,361 Valid
Butir 14 0,148 0,361 Tidak Valid
Butir 15 0,548 0,361 Valid
Butir 16 0,600 0,361 Valid
Butir 17 0,645 0,361 Valid
Butir 18 0,668 0,361 Valid
Butir 19 0,292 0,361 Tidak Valid
Butir 20 0,572 0,361 Valid
Butir 21 0,491 0,361 Valid
Butir 22 0,707 0,361 Valid
Butir 23 0,385 0,361 Valid
Butir 24 0,386 0,361 Valid
Butir 25 0,464 0,361 Valid
Butir 26 0,279 0,361 Tidak Valid
 67

Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan

Butir 27 0,513 0,361 Valid
Butir 28 0,164 0,361 Tidak Valid
Butir 29 0,376 0,361 Valid
Butir 30 0,414 0,361 Valid
Butir 31 0,581 0,361 Valid
Butir 32 0,200 0,361 Tidak Valid
Sumber: Data Olahan

Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 24 butir pernyataan

yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 8

butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel.

Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman

tabel berikut ini:

Tabel 4.3

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan

No Dimensi Nomor Aitem

Jumlah Total
Valid Gugur Valid Gugur

1 Direktif 1,2,3,4,5,6,7 8 7 1 8

2 Supportive 10,12,13,15,16 9,11,14 5 3 8

3 Partisipatif 17,18,20,21,22,23,24 19 7 1 8
Kepemimpinan
4 25,27,29,30,31 26,28,32 5 3 8
berorientasi prestasi
Total 24 8 32
Sumber: Data Olahan
 68

Tabel 4.4

Uji Validitas Variabel Kinerja

Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan

Butir 1 0,647 0,361 Valid
Butir 2 0,647 0,361 Valid
Butir 3 0,477 0,361 Valid
Butir 4 0,332 0,361 Tidak Valid
Butir 5 0,422 0,361 Valid
Butir 6 0,478 0,361 Valid
Butir 7 0,419 0,361 Valid
Butir 8 0,332 0,361 Tidak Valid
Butir 9 0,440 0,361 Valid
Butir 10 0,548 0,361 Valid
Butir 11 0,349 0,361 Tidak Valid
Butir 12 0,424 0,361 Valid
Butir 13 0,297 0,361 Tidak Valid
Butir 14 0,314 0,361 Tidak Valid
Butir 15 0,522 0,361 Valid
Butir 16 0,568 0,361 Valid
Butir 17 0,559 0,361 Valid
Butir 18 0,547 0,361 Valid
Butir 19 0,407 0,361 Valid
Butir 20 0,524 0,361 Valid
Butir 21 0,605 0,361 Valid
Butir 22 0,599 0,361 Valid
Butir 23 0,480 0,361 Valid
Butir 24 0,428 0,361 Valid
Butir 25 0,726 0,361 Valid
Butir 26 0,110 0,361 Tidak Valid
 69

Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan

Butir 27 0,647 0,361 Valid
Butir 28 0,410 0,361 Valid
Butir 29 0,471 0,361 Valid
Butir 30 0,397 0,361 Valid
Butir 31 0,726 0,361 Valid
Butir 32 0,530 0,361 Valid
Butir 33 0,236 0,361 Tidak Valid
Butir 34 0,403 0,361 Valid
Butir 35 0,726 0,361 Valid
Butir 36 0,163 0,361 Tidak Valid
Butir 37 0,640 0,361 Valid
Butir 38 -0,025 0,361 Tidak Valid
Butir 39 0,726 0,361 Valid
Butir 40 0,117 0,361 Tidak Valid
Butir 41 0,726 0,361 Valid
Butir 42 0,152 0,361 Tidak Valid
Butir 43 0,647 0,361 Valid
Butir 44 0,726 0,361 Valid

Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 33 butir pernyataan

yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 11

butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel.

Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman

tabel berikut ini:

 70

Tabel 4.5

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja

No Dimensi Nomor Aitem

Jumlah Total
Valid Gugur Valid Gugur
Kualitas Kerja
1 1,2,3,6,7,9,10,12 4,5,8,11 8 4 12

2 Ketepatan Waktu 14,15,16,17,18,19,20 13 7 1 8

3 Inisiatif 21,22,23,24,25,27,28 26 7 1 8

4 Kemampuan 29,30,31,32,34,35 33,36 6 2 8

5 Komunikasi 37,39,41,43,44 38,40,42 5 3 8

Total 33 11 44
Sumber: Data Olahan

c. Uji Reliabilitas

Hasil dari pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui

apakah instrumen penelitian yang dipakai dapat digunakan berkali-

kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas dapat menjadi alat ukur

suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu

kuesioner dikatakan reliable atau handal jika nilai cronbach’s alpha

sebesar 0,6 atau lebih. Hasil dari pengujian reliabilitas disajikan pada

tabel dibawah ini:

Tabel 4.6

Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,882 24

Sumber: Data Olahan

 71

Tabel 4.6 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,882.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner

ini reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari

0,60.

Tabel 4.7

Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,931 33
Sumber: Data Olahan

Tabel 4.7 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,931. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini

reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari 0,60.

Dari kedua tabel di atas dapat disimpulkan, nilai cronbach’s alpha

kedua skala tersebut mempunyai nilai yang lebih besar dari 0,60. Setiap

aitem pernyataan yang digunakan mampu memperoleh data yang

konsisten yang berarti bila pernyataan itu diajukan kembali akan

diperoleh jawaban yang relatif sama dengan jawaban yang sebelumnya.

2. Uji Regresi Linier Sederhana

Analisis regresi linier sederhana digunakan dalam penelitian ini

dengan tujuan untuk membuktikan hipotesis mengenai adanya pengaruh

variabel Kepemimpinan (X) dengan Kinerja Karyawan. Perhitungan

statistik dalam analisis regresi linier sederhana yang digunakan dalam

penelitian ini adalah dengan menggunakan SPSS versi 15.0. Hasil

 72

pengolahan SPSS selengkapnya ada pada lampiran dan selanjutnya

diringkas sebagai berikut:

Tabel 4.8

Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana

a
Coefficients

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients t Sig.

Model B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) -2,945 11,492 -,256 ,800
Kepemimpinan 1,423 ,115 ,920 12,396 ,000
a Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan

Dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa variabel independen

Kepemimpinan (x) berpengaruh positif terhadap variabel dependent

Kinerja (y) sebesar 0,920.

3. Uji Hipotesis

a. Uji Koefisien Determinasi (R2)

R menunjukkan korelasi berganda, yaitu korelasi antara dua atau

lebih variabel independen terhadap variabel dependen. Nilai R

berkisar antara 0 sampai 1. Jika nilainya mendekati 1, maka

hubungan erat. Sebaliknya jika mendekati 0, maka hubungan lemah.

R2 menunjukkan koefisien determinasi. Angka ini merupakan

persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap

variabel dependen.
 73

Tabel 4.9

Model Summary

Adjusted R Std. Error of

Model R R Square Square the Estimate
a
1 ,920 ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
Sumber: Data Olahan

Angka R didapat 0,920, artinya korelasi antara variabel

kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 0,920. Hal ini berarti terjadi

hubungan yang sangat erat karena nilai mendekati 1.

Sedangkan R2 sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh

kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 84,6%, sedangkan sisanya

15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam

model ini.

b. Uji Homogenitas (F)

Pengujian hipotesis secara bersama-sama atau simultan

dilakukan dengan menggunakan Uji F. Uji F dilakukan untuk

menguji hubungan signifikansi antara variabel independen dan

variabel dependen secara keseluruhan. Hasil pengujian diperoleh

sebagai berikut :

Tabel 4.10
b
ANOVA

Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression a
3429,716 1 3429,716 153,655 ,000
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
b Dependent Variable: Kinerja
 74

Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan

variabel menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi

0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005, maka

signifikansi 0,000 < 0,05. Ho ditolak dan Ha diterima. Dan H1

ditolah H2 diterima.

Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa:

1. Terdapat hubungan antara kepemimpinan dan kinerja karyawan

Bank Muamalat Cabang Ciledug

2. Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug

Kedua hipotesis tersebut dapat diterima.

c. Uji Parsial (t)

Untuk menunjukan seberapa jauh pengaruh suatu variabel

independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel

dependen. Berikut ini akan dijelaskan pengujian masing-masing

variabel secara parsial.

Berdasarkan masalah pokok dan tujuan penelitian maka

hipotesis yang dikemukakan adalah:

Ho : Tidak ada hubungan antara Kepemimpinan (x) dengan

Kinerja Karyawan (y)

Ha : Ada hubungan antara Kepemimpinan dengan Kinerja

Karyawan (y)

H1 : Kepemimpinan (x) tidak berpengaruh terhadap Kinerja

Karyawan (y)
 75

H2 : Kepemimpianan (x) berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan tabel 4.8 hasil pengujian regresi variabel

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Bank Muamalat

Cabang Ciledug menunjukan nilai t hitung = 12,396 dengan nilai

signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005

nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Maka Ha diterima dan Ho ditolak,

H1 diterima dan H2 ditolak. Dengan demikian variabel

Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan di Bank

Muamalat Cabang Ciledug.

B. Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja

Menurut Kotter dan Heskett yang dikutip oleh Armanu Thoyib

dalam penelitiannya yang berjudul Hubungan Kepemimpinan, Budaya,

Strategi, dan Kinerja, bahwa terdapat empat faktor yang menentukan

perilaku kerja manajemen atau kinerja suatu perusahaan, yaitu:1

1. Kepemimpinan (leadership)

2. Budaya perusahaan

3. Struktur, sistem, rencana, dan kebijakan formal

4. Lingkungan yang teratur dan bersaing

Dari teori tersebut kepemimpinan merupakan salah satu faktor

yang menentukan perilaku kerja manajemen atau kinerja dalam

perusahaan. Dalam penelitian ini, kepemimpinan yang merupakan variabel

independen memiliki hubungan yang sangat signifikan terhadap kinerja

1
Armanu Thoyib, Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja (Malang:
Universitas Brawijaya, 2012).
 76

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang merupakan variabel

dependen. Hal ini dibuktikan dengan olah data menggunakan uji statistika

dengan hasil sebagai berikut:

Tabel 4.11

Model Summary

Adjusted R Std. Error of

Model R R Square Square the Estimate
a
1 ,920 ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
Sumber: Data Olahan

Angka R didapatkan sebesar 0,920. Angka R tersebut menunjukan

hubungan atau korelasi antara kedua variabel. Dengan besar angka R yang

didapat yaitu 0,920, hal ini membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang

sangat erat antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan karen nilai

korelasi tersebut mendekati 1. Sedangkan secara presentase, hubungan

antara kedua variabel menunjukan angka sebesar 84,6 %. Dengan

persentase tersebut kepemimpinan merupakan faktor yang sangat erat bila

dibandingkan dengan faktor lainnya. Dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat erat dengan kinerja

karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug.

C. Analisis Pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan

Menurut Stoner yang dikutip oleh T. Hani Handoko dalam

bukunya yang berjudul Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,

kepemimpinan adalah proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada

kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan. 2

2
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 48.
 77

Dari teori tersebut, kepemimpinan merupakan proses yang paling

penting dalam sebuah kelompok karena memiliki fungsi memengaruhi dan

mengarahkan orang-orang demi tercapainya suatu tujuan bersama.

Begitupun dalam suatu perusahaan, dalam hal ini adalah Bank Muamalat

Cabang Ciledug. Kepemimpinan merupakan kunci suksesnya sebuah

perusahaan.

Dalam penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan mampu

memberikan pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja karyawan

Bank Muamalat Cabang Ciledug. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil

pengumpulan dan olah data dengan menggunakan uji statistik, yaitu:

Tabel 4.12
b
ANOVA

Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
a
1 Regression 3429,716 1 3429,716 153,655 ,000
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
b Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi sebesar

0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005 maka nilai

0,000>0,005. Hal ini membuktikan bahwa teori Stoner yang telah

dipaparkan di atas sesuai dengan hasil penelitian ini yaitu kepemimpinan

dapat berpengaruh secara signifikan dengan nilai signifikansi 0,000.

 BAB V

Penutup

A. Kesimpulan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan positif antara

kepemimpinan dengan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug

dan mengetahui seberapa besar pengaruhnya. Berdasarkan hasil penelitian

dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai

berikut:

1. Kepemimpinan memiliki hubungan yang positif terhadap kinerja karyawan

sebesar 0,920. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karena nilai yang dihasilkan

mendekati 1. Kinerja di sini meliputi tiga aspek penilaian, yaitu

pencapaian target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan

seperti akhlaq, inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan

mengembangkan diri.Secara persentase kepemimpinan berpengaruh

sebesar 84,6 %. Sisa nya hanya 15,4 % yang dipengaruhi oleh variabel

lainnya. Dalam penerapannya, kepemimpinan pada Bank Muamalat

Cabang Ciledug menunjukkan bahwa mampu berpengaruh secara positif

terhadap peningkatan kinerja karyawan nya.

2. Kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja

karyawan. Dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Hal ini disebabkan

oleh pola kepemimpinan demokratis yang diterapkan oleh pimpinan Bank

Muamalat Cabang Ciledug. Dari sebaran pernyataan kuesioner, jawaban

78
 79

responden yang merupakan karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug

lebih dominan memberikan jawaban setuju terhadap aitem-aitem

pernyataan yang mengarah kepada pernyataan kepemimpinan demokratis.

B. Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka penulis

mengemukakan beberapa saran sebagai berikut:

a. Bagi Bank Muamalat Cabang Ciledug

- Kepemimpinan memiliki pengaruh yang besar terhadap peningkatan

kinerja karyawan, maka dari itu diharapkan kepada pimpinan untuk

tetap menjalin interaksi dengan karyawan agar semakin tercipta suasana

kerja yang menyenangkan guna meningkatkan kinerja.

- Mengingat pentingnya proses kepemimpinan dalam sebuah perusahaan,

disarankan untuk mempertimbangkan kesejahteraan karyawan dalam

rangka pembuatan kebijakan-kebijakan untuk memajukan perusahaan.

b. Bagi Pihak Lain:

Pada penelitian ini ditemukan faktor penentu peningkatan kinerja

lainnya sebesar 15,4 %, maka untuk penelitian selanjutnya diharapkan

mengikutsertakan faktor-faktor tersebut.

 80

DAFTAR PUSTAKA

Abi, Sujak. Kepemimpinan Manajer: Eksistensinya dalam Perilaku Organisasi

ed. 1 cet.1. Jakarta: Rajawali. 1990.

Arifin, Zainul. Dasar-dasar Manajemen Syariah. Jakarta: Alfabeta. 2002.

Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:

Rineka Cipta. 1998.

Blanchard, dan Harsey. Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber

Daya Manusia edisi 4. Jakarta: Erlangga. 2007.

Bungin, Burhan. Metodologi Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana. 2009.

Gomez, Faustino Cardoso. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi

Offset. 2001.

Hadi. Metodologi Research. Yogyakarta: Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi

Universitas Gajah Mada. 1989.

Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Liberty. 2008.

Handoko, T. Hani. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. 2003.

Hayati, Murdiyah, dan Suhendra. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

UIN Jakarta Press. 2005.

Henry, Simamora. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi III. Yogyakarta: STIE
YKPN. 2004.

Husni, Thoyar. Jurnal Kajian Agama dan Filsafat. Suksesi Khulafaur Rasyidin. Vol.
1 No. 1 Tahun 2001.

Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali Pers. 2008.

Kartono, Kartini. Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri.

Jakarta: PPN press. 2002.

Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2007.

Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung:

PT. Remaja Rosdakarya. 2004

Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika Aditama. 2006.

 81

Pamudji. Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia. Jakarta: CV. Bumi Aksara.

2001.

Priyatno, Dwi. Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik.
Jakarta: PT. MediaKom. 2008.

Sagala, Ella Jauvani, dan Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada. 2009

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2011.

Siagian, P. Sondang. Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya. Jakarta: PT.

Gramedia Pustaka. 1999.

Siagian, P. Sondang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV. Bumi

Aksara. 2006.

Soedarmayanti. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:

Mandar Maju. 2001.

Sugiyono, Metode penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta. 2009.

Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. 2009.

Sugiyono. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta. 2007.

Tasmara, Toto. Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual)

Cet. I. Jakarta: Gema Insani. 2006.

Thoha, Miftah. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.

2010.

Torang, Syamsir. Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan

Perubahan Organisasi). Bandung: Alfabeta. 2013.

Umar Husain. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma

Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah. Jakarta: Rajawali Pers.
2009.

Veithzal, Riva’i. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada. 2004.
 82

Sumber Online

Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas

Sejarah Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari
http://www.dudung.net/artikel-islami/jejak-kegemilangan-umat-islam-
dalam-pentas-sejarah-dunia.html

Pusat Al Quran Indonesia. 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW.

artikel diakses pada 7 April 2015 dari
http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinan-
rasulullah-saw.html

Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013.
http://www.muamalatbank.com

Situs resmi Bank Muamalat Indonesia. diakses pada 2 September 2013.

http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-and-misi

Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013.
http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan
 Lampiran 1

Kuesioner

Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan

Bank Muamalat Indonesia

Uji Coba

I. Identitas Responden
Nama :
Umur :
Jenis Kelamin : (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan : ( ) SMA
( ) S1
( ) S2
Lama Kerja : ( ) < 1 tahun
( ) > 1 tahun
II. Petunjuk Pengisian
a. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i
diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya
b. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta
tidak ada jawaban yang dikosongkan

Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar
menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
 Contoh:
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang
sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar
menggambarkan diri anda
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X X
BAGIAN I
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
CS = Cukup Setuju
KS = Kurang Setuju
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat tidak Setuju
No. Pernyataan Kepemimpinan SS S CS KS TS STS
1. Karyawan mendapatkan arahan yang
jelas dari pimpinan mengenai tugas yang
diberikan
2. Pimpinan tidak mendiskusikan tugas
3. Pimpinan menjelaskan target pencapaian
4. Karyawan sulit memahami keinginan
pimpinan
5. Pimpinan memberikan petunjuk khusus
pada tugas yang bersifat kompleks
6. Karyawan mengalami kesulitan
mengerjakan tugas-tugas rumit
7. Pimpinan mengadakan briefing pagi
setiap harinya
8. Tidak ada arahan khusus dari pimpinan
9. Karyawan mendapatkan dukungan moril
dari pimpinan
10. Pimpinan tidak memotivasi bawahan
11. Karyawan yang berprestasi akan
mendapat kesempatan dipromosikan
12. Karyawan kurang bersemangat kerja
13. Pimpinan bersikap ramah serta
menyenangkan perasaan karyawan
14. Tidak ada kedekatan antara pimpinan
dengan bawahan
15. Pimpinan memberikan keringanan bagi
karyawan yang sakit
16. Pimpinan kurang memberikan perhatian
pada bawahan
17. Karyawan terinspirasi oleh pimpinan
untuk meningkatkan kualitas kerja
18. Pimpinan bukan panutan bagi karyawan
19. Pimpinan tidak pernah terlambat datang
ke kantor
20. Pimpinan sering kali bolos bekerja
21. Pimpinan mempertimbangkan saran-
saran yang diberikan karyawan
22. Karyawan tidak diikutsertakan dalam
proses penentuan keputusan
23. Pimpinan mendengarkan kritik dari
bawahan
24. Pimpinan lebih suka bekerja sendiri
25. Karyawan mengetahui tujuan organisasi
26. Pimpinan tidak membuat standarisasi
pencapaian
27. Kayawan diarahkan pada pencapaian
tujuan
28. Tidak ada pelatihan khusus bagi
karyawan
29. Pimpinan dapat membangkitkan rasa
percaya diri karyawan untuk
menyelesaikan tugas sesuai petunjuk
yang diberikan
30. Karyawan seringkali ragu untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu
31. Pimpinan memberikan penghargaan
kepada karyawan untuk membangkitkan
semangat kerja
32. Tidak adanya penghargaan atas prestasi
kerja

No. Pernyataan Kinerja SS S CS KS TS STS

1. Pekerjaan yang telah selesai disimpan
dengan rapi pada rak atau lemari
berdasarkan klasifikasinya
2. Karyawan sulit untuk mencari tugas
yang telah dikerjakan
3. Meja kerja selalu dirapikan usai
mengerjakan tugas
4. Karyawan tidak menyusun laporan
dengan baik
5. Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan
perusahaan
6. Karyawan sering kali ditegur karena
hasil pekerjaan tidak tepat
7. Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang
ditetapkan perusahaan
8. Karyawan pernah di evaluasi oleh
pimpinan karena seringkali melakukan
kesalahan
9. Karyawan menyelesaikan pekerjaan
dengan cermat dan teliti
10. Hasil pekerjaan terkadang kurang atau
bahkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan atasan
11. Karyawan mengoreksi ulang hasil
pekerjaannya sebelum diserahkan pada
pimpinan
12. Karyawan sering melakukan kesalahan
dalam bekerja
13. Karyawan mampu menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan waktu yang
ditentukan
14. Karyawan pernah ditegur oleh atasan
karena terlambat menyelesaikan
pekerjaan
15. Karyawan tidak mengulur-ulur
pekerjaan
16. Karyawan sering terlambat ke kantor
17. Saat ada waktu luang dihabiskan untuk
hal-hal yang bermanfaat
18. Karyawan sering membuang waktu
luang untuk melakukan hal-hal diluar
pekerjaan
19. Sering mendiskusikan pekerjaan saat
waktu senggang
20. Karyawan suka bergosip di jam kerja
21. Karyawan sering kali memberikan
ide/gagasan guna kemajuan perusahaan
22. Karyawan tidak pernah turut andil dalam
memberikan ide/gagasan
23. Karyawan kreatif membuat program
kerja
24. Karyawan lebih suka mengerjakan
pekerjaan yang sudah ada
25. Karyawan memiliki inisiatif untuk
mengembangkan diri di dalam karirnya
26. Karyawan kurang memiliki kesadaran
diri untuk melakukan sesuatu jika tidak
diingatkan oleh atasan
27. Karyawan suka mengikuti pelatihan-
pelatihan yang dapat mengembangkan
skill
28. Karyawan pulang lebih awal saat sistem
di kantor bermasalah
29. Karyawan memiliki kemampuan khusus
dalam menjalankan tugas nya
30. Karyawan kurang terampil dalam
menjalankan tugas nya
31. Karyawan mampu melakukan tugas
apapun
32. Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan
33. Karyawan mampu bekerja secara
profesional saat ada masalah
34. Masalah pribadi mengganggu dalam
 menyelesaikan pekerjaan
35. Karyawan dapat bekerja dengan siapa
saja
36. Saat sakit kualitas kerja cenderung
menurun
37. Karyawan dan atasan selalu
mengkomunikasikan pekerjaan yang
sulit
38. Karyawan dan atasan tidak pernah
berdiskusi untuk menyelesaikan suatu
permasalahan
39. Karyawan mampu bekerja sama dengan
baik dengan rekan kerja nya
40. Sering kali terjadi miss komunikasi
antara atasan dan bawahan
41. Komunikasi berpengaruh dalam
meningkatkan gairah kerja
42. Karyawan lebih suka bekerja sendiri
tanpa berpasangan dengan rekan kerja
43. Karyawan saling memberikan semangat
44. Karyawan bekerja sendiri-sendiri
 Kuesioner

Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan

Bank Muamalat Indonesia

III. Identitas Responden

Nama :
Umur :
Jenis Kelamin : (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan : ( ) SMA
( ) S1
( ) S2
Lama Kerja : ( ) < 1 tahun
( ) > 1 tahun
IV. Petunjuk Pengisian
c. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i
diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya
d. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta
tidak ada jawaban yang dikosongkan

Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar
menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
 Contoh:
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang
sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar
menggambarkan diri anda
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X X
BAGIAN I
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
CS = Cukup Setuju
KS = Kurang Setuju
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat tidak Setuju
No. Pernyataan Kepemimpinan SS S CS KS TS STS
1. Karyawan mendapatkan arahan yang
jelas dari pimpinan mengenai tugas yang
diberikan
2. Pimpinan tidak mendiskusikan tugas
3. Pimpinan menjelaskan target pencapaian
4. Karyawan sulit memahami keinginan
pimpinan
5. Pimpinan memberikan petunjuk khusus
pada tugas yang bersifat kompleks
6. Karyawan mengalami kesulitan
mengerjakan tugas-tugas rumit
7. Pimpinan mengadakan briefing pagi
setiap harinya
8. Pimpinan tidak memotivasi bawahan
9. Karyawan kurang bersemangat kerja
10. Pimpinan bersikap ramah serta
menyenangkan perasaan karyawan
11. Pimpinan memberikan keringanan bagi
karyawan yang sakit
12. Pimpinan kurang memberikan perhatian
pada bawahan
13. Karyawan terinspirasi oleh pimpinan
untuk meningkatkan kualitas kerja
14. Pimpinan bukan panutan bagi karyawan
15. Pimpinan sering kali bolos bekerja
16. Pimpinan mempertimbangkan saran-
saran yang diberikan karyawan
17. Karyawan tidak diikutsertakan dalam
proses penentuan keputusan
18. Pimpinan mendengarkan kritik dari
bawahan
19. Pimpinan lebih suka bekerja sendiri
20. Karyawan mengetahui tujuan organisasi
21. Kayawan diarahkan pada pencapaian
tujuan
22. Pimpinan dapat membangkitkan rasa
percaya diri karyawan untuk
menyelesaikan tugas sesuai petunjuk
yang diberikan
23. Karyawan seringkali ragu untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu
24. Pimpinan memberikan penghargaan
kepada karyawan untuk membangkitkan
semangat kerja
No. Pernyataan Kinerja SS S CS KS TS STS
1. Pekerjaan yang telah selesai disimpan
dengan rapi pada rak atau lemari
berdasarkan klasifikasinya
2. Karyawan sulit untuk mencari tugas
yang telah dikerjakan
3. Meja kerja selalu dirapikan usai
mengerjakan tugas
4. Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan
perusahaan
5. Karyawan sering kali ditegur karena
hasil pekerjaan tidak tepat
6. Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang
ditetapkan perusahaan
7. Karyawan menyelesaikan pekerjaan
dengan cermat dan teliti
8. Hasil pekerjaan terkadang kurang atau
bahkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan atasan
9. Karyawan sering melakukan kesalahan
dalam bekerja
10. Karyawan tidak mengulur-ulur
pekerjaan
11. Karyawan sering terlambat ke kantor
12. Saat ada waktu luang dihabiskan untuk
hal-hal yang bermanfaat
13. Karyawan sering membuang waktu
luang untuk melakukan hal-hal diluar
pekerjaan
14. Sering mendiskusikan pekerjaan saat
waktu senggang
15. Karyawan suka bergosip di jam kerja
16. Karyawan sering kali memberikan
ide/gagasan guna kemajuan perusahaan
17. Karyawan tidak pernah turut andil dalam
memberikan ide/gagasan
18. Karyawan kreatif membuat program
kerja
19. Karyawan lebih suka mengerjakan
pekerjaan yang sudah ada
20. Karyawan memiliki inisiatif untuk
mengembangkan diri di dalam karirnya
21. Karyawan suka mengikuti pelatihan-
pelatihan yang dapat mengembangkan
skill
22. Karyawan pulang lebih awal saat sistem
di kantor bermasalah
23. Karyawan memiliki kemampuan khusus
dalam menjalankan tugas nya
24. Karyawan kurang terampil dalam
menjalankan tugas nya
25. Karyawan mampu melakukan tugas
apapun
26. Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan
27. Masalah pribadi mengganggu dalam
menyelesaikan pekerjaan
28. Karyawan dapat bekerja dengan siapa
saja
29. Karyawan dan atasan selalu
mengkomunikasikan pekerjaan yang
sulit
30. Karyawan mampu bekerja sama dengan
baik dengan rekan kerja nya
31. Komunikasi berpengaruh dalam
meningkatkan gairah kerja
32. Karyawan saling memberikan semangat
33. Karyawan bekerja sendiri-sendiri
LAMPIRAN 2
SELEBARAN SKOR UJI COBA KUESIONER VARIABEL KEPEMIMPINAN

SKOR PERNYATAAN
Resp
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 SKOR
1
5 3 5 4 4 1 4 5 5 4 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 2 4 5 128
2
4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 124
3
4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 4 2 3 5 5 4 4 5 3 4 3 3 4 4 4 5 5 128
4
4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 123
5
5 5 5 4 5 5 4 3 5 3 5 3 3 4 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 138
6
4 4 4 4 5 4 3 5 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 4 3 5 5 133
7
5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 138
8
4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 129
9
4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 125
10
4 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 131
11
4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 138
12
5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 5 140
13
5 4 4 3 5 3 5 3 4 3 5 3 4 5 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 128
14
5 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 121
15
4 4 4 4 5 5 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 125
16
4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 135
17
5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 3 5 3 4 4 5 5 5 4 142
18
4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 129
19
5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 137
20
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 127
21
5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 150
22
5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 130
23
5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 145
24
5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 149
25
4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 132
26
5 4 3 4 3 5 4 4 4 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 3 4 4 4 5 131
27
5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 157
28
4 3 3 3 5 4 4 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 128
29
4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 125
30
5 5 5 5 4 3 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 136
 SELEBARAN SKOR UJI COBA VARIABEL KINERJA

SKOR PERNYATAAN
Resp
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 SKOR
1
3 4 4 5 3 5 4 4 4 4 5 3 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 1 4 5 4 2 4 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 182
2
4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 174
3
4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 3 4 4 4 5 5 2 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
4
4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 166
5
5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 4 3 3 5 5 3 5 5 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 196
6
4 4 4 4 4 5 3 4 5 3 5 3 5 4 4 3 5 4 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 180
7
5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 197
8
4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 177
9
4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 170
10
4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 178
11
4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 192
12
5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 193
13
5 4 4 5 3 5 5 5 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 3 5 5 5 5 5 4 5 183
14
5 3 3 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 4 171
15
4 4 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 170
16
4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 182
17
5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 200
18
4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 174
19
5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4 5 4 5 4 4 193
20
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
21
5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 210
22
5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 5 4 5 4 4 184
23
5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 202
24
5 5 5 5 4 5 4 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 209
25
4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 184
26
5 4 3 5 5 5 4 3 5 4 3 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 192
27
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 213
28
4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 5 173
29
4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 173
30
5 5 5 5 3 4 5 3 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 191
 SELEBARAN SKOR KUESIONER KEPEMIMPINAN

SKOR PERNYATAAN
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SKOR
90
1 5 3 5 4 4 1 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4
90
2 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4
94
3 4 4 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 2 3 5 4 4 5 3 4 3 4 4 5
92
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4
103
5 5 5 5 4 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5
97
6 4 4 4 4 5 4 3 3 3 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 5
104
7 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5
96
8 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 5
90
9 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
98
10 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4
103
11 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5
106
12 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 4 3 4
94
13 5 4 4 3 5 3 5 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 4 4 5 4 5 3 4
89
14 5 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4
94
15 4 4 4 4 5 5 3 3 4 3 4 3 4 2 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4
101
16 4 4 5 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
 110
17 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5
97
18 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4
104
19 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4
95
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
114
21 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5
99
22 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4
109
23 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5
113
24 5 5 5 4 5 4 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5
99
25 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5
100
26 5 4 3 4 3 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4
119
27 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
97
28 4 3 3 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
95
29 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
103
30 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4
 SELEBARAN SKOR KUESIONER VARIABEL KINERJA

SKOR PERNYATAAN
RESP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 SKOR
1 3 4 4 4 3 4 4 2 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 1 1 3 4 3 3 4 3 108
2 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 125
3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 2 3 5 5 4 4 5 3 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 140
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 127
5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 152
6 4 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 2 5 5 5 5 4 5 136
7 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 147
8 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 141
9 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 128
10 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 134
11 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 145
12 5 5 5 5 5 3 4 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 145
13 5 4 4 5 3 5 4 3 3 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
14 5 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 5 3 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 124
15 4 4 4 5 5 3 4 3 4 4 3 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
16 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 144
17 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 152
18 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 132
19 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 143
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 159
22 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 136
23 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 152
24 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 159
25 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
26 5 4 3 3 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 135
27 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 162
28 4 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 5 139
29 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
30 5 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 144
 LAMPIRAN 3

SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KEPEMIMPINAN

Correlations

Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_Sc
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Item_22 23 24 ore
Item_1 Pearson
,521(* ,518(* ,494(* ,401(* ,452(*
Correlat 1 ,340 ,262 ,276 ,178 ,299 ,284 ,318 ,317 ,284 ,098 ,293 ,152 ,333 ,208 ,136 ,051 ,000 ,000 ,559(**)
*) *) *) ) )
ion
Sig. (2-
,066 ,162 ,140 ,347 ,109 ,128 ,087 ,003 ,088 ,128 ,606 ,003 ,116 ,422 ,072 ,006 ,271 ,473 ,028 ,012 ,788 1,000 1,000 ,001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_2 Pearson
,495(* ,388(* ,373(* ,373(* ,565(*
Correlat ,340 1 ,317 ,241 ,257 ,347 ,138 ,309 ,356 ,315 ,135 ,243 ,319 ,099 ,162 ,183 ,112 ,257 ,259 ,612(**)
*) ) ) ) *)
ion
Sig. (2-
,066 ,087 ,005 ,034 ,199 ,043 ,170 ,060 ,466 ,043 ,096 ,053 ,090 ,476 ,197 ,001 ,086 ,603 ,392 ,334 ,556 ,170 ,166 ,000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_3 Pearson
,491(* ,491(* ,452(*
Correlat ,262 ,317 1 ,188 ,326 ,026 -,139 ,068 -,249 ,180 ,274 ,305 ,262 ,277 ,018 ,107 ,175 ,197 ,040 -,139 ,175 ,420(*)
*) *) )
ion
Sig. (2-
,162 ,087 ,321 ,079 ,891 ,006 ,465 ,720 ,185 ,006 ,342 ,012 ,142 ,101 ,162 ,139 ,924 ,574 ,355 ,296 ,833 ,465 ,355 ,021
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_4 Pearson
,495(* ,448(* ,362(*
Correlat ,276 ,188 1 ,049 ,340 ,028 ,082 ,244 ,136 ,028 ,157 ,344 ,003 ,276 ,271 ,158 ,162 ,258 ,093 ,169 -,059 ,448(*)
*) ) )
ion
Sig. (2-
,140 ,005 ,321 ,797 ,066 ,882 ,667 ,194 ,473 ,882 ,408 ,013 ,062 ,988 ,140 ,050 ,148 ,406 ,392 ,169 ,624 ,371 ,757 ,013
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_5 Pearson
,388(* ,556(* ,556(* ,415(* ,439(*
Correlat ,178 ,326 ,049 1 ,177 ,000 ,000 ,169 ,000 ,307 -,112 ,225 ,061 ,000 ,237 ,000 ,228 ,000 ,356 ,433(*)
) *) *) ) )
ion
Sig. (2-
,347 ,034 ,079 ,797 ,350 ,001 1,000 1,000 ,372 ,001 1,000 ,099 ,557 ,231 ,023 ,015 ,747 1,000 ,206 1,000 ,226 1,000 ,053 ,017
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_6 Pearson
,383(* ,444(* ,379(*
Correlat ,299 ,241 ,026 ,340 ,177 1 ,068 ,179 ,091 ,076 ,068 ,239 ,133 ,299 ,262 ,345 ,213 ,083 ,275 ,338 ,312 ,508(**)
) ) )
ion
Sig. (2-
,109 ,199 ,891 ,066 ,350 ,721 ,343 ,634 ,691 ,721 ,203 ,037 ,482 ,014 ,109 ,039 ,163 ,062 ,259 ,665 ,141 ,068 ,093 ,004
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_7 Pearson
,373(* ,491(* ,556(* 1,000 ,385(* ,494(*
Correlat ,284 ,028 ,068 1 ,326 ,067 ,141 ,265 ,308 ,320 ,284 ,319 ,279 -,023 ,051 ,009 ,054 ,319 ,591(**)
) *) *) (**) ) *)
ion
 Sig. (2-
,128 ,043 ,006 ,882 ,001 ,721 ,079 ,726 ,459 ,000 ,036 ,156 ,098 ,085 ,128 ,006 ,086 ,136 ,905 ,787 ,963 ,776 ,085 ,001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_8 Pearson
,366(* ,379(* ,408(*
Correlat ,318 ,257 -,139 ,082 ,000 ,179 ,326 1 ,161 ,326 ,037 ,329 ,000 ,359 ,191 ,087 -,007 -,104 -,147 ,326 ,312 ,411(*)
) ) )
ion
Sig. (2-
,087 ,170 ,465 ,667 1,000 ,343 ,079 ,047 ,395 ,079 ,039 ,848 ,076 ,025 1,000 ,051 ,313 ,649 ,970 ,585 ,439 ,079 ,094 ,024
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_9 Pearson
,521(* ,366(* ,530(* ,579(* ,363(*
Correlat ,347 ,068 ,244 ,000 ,091 ,067 1 ,198 ,067 ,242 ,349 ,172 ,260 ,279 ,239 ,165 ,320 ,159 -,096 ,510(**)
*) ) *) *) )
ion
Sig. (2-
,003 ,060 ,720 ,194 1,000 ,634 ,726 ,047 ,294 ,726 ,003 ,198 ,058 ,365 ,165 ,001 ,135 ,203 ,383 ,049 ,085 ,402 ,615 ,004
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_10 Pearson
,631(*
Correlat ,317 ,138 -,249 ,136 ,169 ,076 ,141 ,161 ,198 1 ,141 ,149 ,214 ,343 ,067 -,063 ,282 ,224 -,078 ,356 ,205 ,161 ,229 ,375(*)
*)
ion
Sig. (2-
,088 ,466 ,185 ,473 ,372 ,691 ,459 ,395 ,294 ,459 ,432 ,257 ,064 ,723 ,739 ,132 ,235 ,684 ,054 ,000 ,278 ,395 ,224 ,041
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_11 Pearson
,373(* ,491(* ,556(* 1,000 ,385(* ,494(*
Correlat ,284 ,028 ,068 ,326 ,067 ,141 1 ,265 ,308 ,320 ,284 ,319 ,279 -,023 ,051 ,009 ,054 ,319 ,591(**)
) *) *) (**) ) *)
ion
Sig. (2-
,128 ,043 ,006 ,882 ,001 ,721 ,000 ,079 ,726 ,459 ,036 ,156 ,098 ,085 ,128 ,006 ,086 ,136 ,905 ,787 ,963 ,776 ,085 ,001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_12 Pearson
,385(* ,379(* ,530(* ,385(* ,674(* ,378(* ,436(* ,380(* ,380(*
Correlat ,098 ,309 ,180 ,157 ,000 ,239 ,149 1 ,288 ,294 -,007 ,237 ,316 ,301 ,288 ,638(**)
) ) *) ) *) ) ) ) )
ion
Sig. (2-
,606 ,096 ,342 ,408 1,000 ,203 ,036 ,039 ,003 ,432 ,036 ,123 ,000 ,040 ,115 ,016 ,038 ,038 ,973 ,208 ,088 ,106 ,122 ,000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_13 Pearson
,518(* ,452(* ,448(* ,383(* ,558(* ,518(* ,384(* ,456(* ,436(* ,369(*
Correlat ,356 ,307 ,265 ,037 ,242 ,214 ,265 ,288 1 ,180 ,006 ,071 ,146 ,174 ,660(**)
*) ) ) ) *) *) ) ) ) )
ion
Sig. (2-
,003 ,053 ,012 ,013 ,099 ,037 ,156 ,848 ,198 ,257 ,156 ,123 ,001 ,342 ,003 ,036 ,975 ,711 ,011 ,016 ,441 ,358 ,045 ,000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_14 Pearson
,674(* ,558(* ,386(* ,459(*
Correlat ,293 ,315 ,274 ,344 -,112 ,133 ,308 ,329 ,349 ,343 ,308 1 ,257 ,293 ,275 ,206 ,205 ,291 ,135 ,329 ,659(**)
*) *) ) )
ion
Sig. (2-
,116 ,090 ,142 ,062 ,557 ,482 ,098 ,076 ,058 ,064 ,098 ,000 ,001 ,170 ,116 ,141 ,275 ,276 ,118 ,035 ,476 ,076 ,011 ,000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_15 Pearson
,444(* ,408(* ,378(* ,418(* ,570(* ,562(*
Correlat ,152 ,135 ,305 ,003 ,225 ,320 ,172 ,067 ,320 ,180 ,257 1 ,254 ,172 ,269 ,257 ,222 ,304 ,596(**)
) ) ) ) *) *)
ion
Sig. (2-
,422 ,476 ,101 ,988 ,231 ,014 ,085 ,025 ,365 ,723 ,085 ,040 ,342 ,170 ,176 ,021 ,364 ,150 ,170 ,239 ,103 ,001 ,001 ,001
tailed)
 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_16 Pearson
,415(* ,518(*
Correlat ,333 ,243 ,262 ,276 ,299 ,284 ,000 ,260 -,063 ,284 ,294 ,293 ,254 1 ,353 ,069 ,136 ,267 ,151 ,564(**) ,212 ,267 ,559(**)
) *)
ion
Sig. (2-
,072 ,197 ,162 ,140 ,023 ,109 ,128 1,000 ,165 ,739 ,128 ,115 ,003 ,116 ,176 ,056 ,716 ,473 ,153 ,426 ,001 ,261 ,153 ,001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_17 Pearson
,494(* ,565(* ,362(* ,439(* ,379(* ,494(* ,579(* ,494(* ,436(* ,384(* ,418(* ,424(*
Correlat ,277 ,359 ,282 ,275 ,353 1 ,259 ,226 ,287 ,293 ,247 ,226 ,750(**)
*) *) ) ) ) *) *) *) ) ) ) )
ion
Sig. (2-
,006 ,001 ,139 ,050 ,015 ,039 ,006 ,051 ,001 ,132 ,006 ,016 ,036 ,141 ,021 ,056 ,019 ,167 ,229 ,124 ,116 ,189 ,229 ,000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_18 Pearson
,380(* ,424(* ,791(*
Correlat ,208 ,319 ,018 ,271 ,061 ,262 ,319 ,191 ,279 ,224 ,319 ,006 ,206 ,172 ,069 1 ,259 ,198 ,202 ,081 ,120 ,482(**)
) ) *)
ion
Sig. (2-
,271 ,086 ,924 ,148 ,747 ,163 ,086 ,313 ,135 ,235 ,086 ,038 ,975 ,275 ,364 ,716 ,019 ,000 ,167 ,294 ,284 ,672 ,527 ,007
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_19 Pearson
,380(* ,791(*
Correlat ,136 ,099 ,107 ,158 ,000 ,345 ,279 ,087 ,239 -,078 ,279 ,071 ,205 ,269 ,136 ,259 1 ,191 ,031 ,084 ,087 ,191 ,409(*)
) *)
ion
Sig. (2-
,473 ,603 ,574 ,406 1,000 ,062 ,136 ,649 ,203 ,684 ,136 ,038 ,711 ,276 ,150 ,473 ,167 ,000 ,312 ,872 ,660 ,649 ,312 ,025
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_20 Pearson
,401(* ,456(* ,463(* ,464(*
Correlat ,162 ,175 ,162 ,237 ,213 -,023 -,007 ,165 ,356 -,023 -,007 ,291 ,257 ,267 ,226 ,259 ,191 1 ,267 -,113 ,444(*)
) ) *) *)
ion
Sig. (2-
,028 ,392 ,355 ,392 ,206 ,259 ,905 ,970 ,383 ,054 ,905 ,973 ,011 ,118 ,170 ,153 ,229 ,167 ,312 ,010 ,154 ,551 ,010 ,014
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_21 Pearson
,452(* ,363(* ,631(* ,436(* ,386(* ,463(*
Correlat ,183 ,197 ,258 ,000 ,083 ,051 -,104 ,051 ,237 ,222 ,151 ,287 ,198 ,031 1 ,209 ,136 ,010 ,456(*)
) ) *) ) ) *)
ion
Sig. (2-
,012 ,334 ,296 ,169 1,000 ,665 ,787 ,585 ,049 ,000 ,787 ,208 ,016 ,035 ,239 ,426 ,124 ,294 ,872 ,010 ,269 ,474 ,958 ,011
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_22 Pearson
,564(*
Correlat ,051 ,112 ,040 ,093 ,228 ,275 ,009 -,147 ,320 ,205 ,009 ,316 ,146 ,135 ,304 ,293 ,202 ,084 ,267 ,209 1 ,261 ,267 ,413(*)
*)
ion
Sig. (2-
,788 ,556 ,833 ,624 ,226 ,141 ,963 ,439 ,085 ,278 ,963 ,088 ,441 ,476 ,103 ,001 ,116 ,284 ,660 ,154 ,269 ,164 ,154 ,023
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_23 Pearson
,570(* ,418(*
Correlat ,000 ,257 -,139 ,169 ,000 ,338 ,054 ,326 ,159 ,161 ,054 ,301 ,174 ,329 ,212 ,247 ,081 ,087 -,113 ,136 ,261 1 ,425(*)
*) )
ion
Sig. (2-
1,000 ,170 ,465 ,371 1,000 ,068 ,776 ,079 ,402 ,395 ,776 ,106 ,358 ,076 ,001 ,261 ,189 ,672 ,649 ,551 ,474 ,164 ,022 ,019
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_24 Pearson
,369(* ,459(* ,562(* ,464(* ,418(*
Correlat ,000 ,259 ,175 -,059 ,356 ,312 ,319 ,312 -,096 ,229 ,319 ,288 ,267 ,226 ,120 ,191 ,010 ,267 1 ,553(**)
) ) *) *) )
ion
Sig. (2-
1,000 ,166 ,355 ,757 ,053 ,093 ,085 ,094 ,615 ,224 ,085 ,122 ,045 ,011 ,001 ,153 ,229 ,527 ,312 ,010 ,958 ,154 ,022 ,002
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_Score Pearson
,559(* ,612(* ,420(* ,448(* ,433(* ,508(* ,591(* ,411(* ,510(* ,375(* ,591(* ,638(* ,660(* ,659(* ,596(* ,559(* ,750(* ,482(* ,409(* ,444(* ,456(* ,425(* ,553(*
Correlat ,413(*) 1
*) *) ) ) ) *) *) ) *) ) *) *) *) *) *) *) *) *) ) ) ) ) *)
ion
Sig. (2-
,001 ,000 ,021 ,013 ,017 ,004 ,001 ,024 ,004 ,041 ,001 ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,007 ,025 ,014 ,011 ,023 ,019 ,002
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
 SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,882 24

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

101,13 56,533 7,519 24
 SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KINERJA

Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item_ Item Item_
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 _33 Score
Item_1 Pear
son
,402( ,401( ,476( ,374( ,505( ,393( ,524( ,467( ,407( ,402( 1,000 ,479( ,383( ,402( ,640(
Corr 1 ,219 ,265 ,247 ,271 ,316 ,252 ,308 ,142 ,325 ,253 ,187 ,116 ,253 ,253 ,112 ,253 ,253 ,253
*) *) **) *) **) *) **) **) *) *) (**) **) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,028 ,246 ,157 ,028 ,188 ,147 ,008 ,041 ,089 ,180 ,004 ,098 ,032 ,454 ,003 ,009 ,026 ,080 ,178 ,028 ,000 ,322 ,543 ,178 ,007 ,037 ,178 ,557 ,178 ,178 ,028 ,178 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_2 Pear
son
,402( ,429( ,363( ,532( ,366( ,583( 1,000 ,402( 1,000 ,586(
Corr 1 ,248 ,328 ,270 ,231 ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200 ,285 ,351 ,219 ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219 ,219
*) *) *) **) *) **) (**) *) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,028 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,000 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,000 ,245 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_3 Pear
son
,429( ,383( ,483( ,534( ,484( ,429( ,429( ,467(
Corr ,219 1 ,046 ,231 -,110 -,066 ,259 ,348 ,309 ,317 ,301 ,297 ,067 ,247 ,219 ,219 ,058 ,000 ,219 ,173 ,173 ,219 ,231 ,219 ,219 ,219
*) *) **) **) **) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,246 ,018 ,037 ,808 ,219 ,007 ,562 ,728 ,002 ,167 ,007 ,059 ,097 ,088 ,106 ,111 ,725 ,188 ,246 ,018 ,246 ,760 1,000 ,246 ,360 ,360 ,246 ,220 ,246 ,246 ,018 ,246 ,009
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_4 Pear
son
,363( ,383( ,556( ,458( ,422( ,439( ,371( ,363( ,371( ,371( ,371( ,371( ,363( ,371 ,441(
Corr ,265 1 ,212 -,041 ,119 ,082 -,126 ,000 ,307 -,153 ,225 ,110 ,254 ,265 ,261 -,115 ,071 ,068 ,356
*) *) **) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) (*) *)
elati
on
Sig.
(2-
,157 ,049 ,037 ,262 ,828 ,532 ,665 ,508 ,001 1,000 ,099 ,420 ,011 ,231 ,020 ,015 ,562 ,175 ,044 ,049 ,157 ,163 ,546 ,044 ,708 ,721 ,044 ,053 ,044 ,044 ,049 ,044 ,015
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_5 Pear
son
,401( ,383( ,427( ,390( ,373( ,401( ,401( ,369( ,401( ,401( ,401( ,401( ,401 ,523(
Corr ,248 ,046 ,212 1 -,180 ,153 ,292 ,209 ,089 ,294 ,123 ,204 ,354 -,041 ,248 ,336 ,344 ,197 ,344 ,248
*) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) *) (*) **)
elati
on
Sig.
(2-
,028 ,187 ,808 ,262 ,342 ,420 ,118 ,268 ,639 ,115 ,037 ,517 ,278 ,019 ,033 ,042 ,055 ,830 ,028 ,187 ,028 ,069 ,045 ,028 ,062 ,298 ,028 ,063 ,028 ,028 ,187 ,028 ,003
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_6 Pear
son
,380( ,378(
Corr ,247 ,328 ,231 -,041 -,180 1 ,320 ,345 ,072 ,169 ,310 ,361 -,173 ,196 ,144 ,030 -,202 ,333 ,247 ,328 ,247 ,037 ,361 ,247 ,037 ,021 ,247 ,255 ,247 ,247 ,328 ,247
*) *)
elati
on
 Sig.
(2-
,188 ,077 ,219 ,828 ,342 ,039 ,085 ,062 ,707 ,372 ,096 ,050 ,360 ,299 ,449 ,877 ,284 ,072 ,188 ,077 ,188 ,848 ,050 ,188 ,844 ,911 ,188 ,174 ,188 ,188 ,077 ,188 ,040
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_7 Pear
son
,532( ,483( ,380( ,532( ,532( ,412(
Corr ,271 ,119 ,153 1 ,143 ,202 ,319 ,124 ,254 ,173 -,077 ,190 ,254 ,226 ,083 ,191 ,151 ,271 -,026 ,129 ,151 ,134 ,138 ,151 ,152 ,151 ,151 ,151
**) **) *) **) **) *)
elati
on
Sig.
(2-
,147 ,002 ,007 ,532 ,420 ,039 ,452 ,285 ,085 ,512 ,176 ,362 ,688 ,315 ,176 ,229 ,663 ,311 ,424 ,002 ,147 ,891 ,496 ,424 ,480 ,467 ,424 ,423 ,424 ,424 ,002 ,424 ,024
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_8 Pear
son
,476( ,583( ,460( ,362( ,374( ,476( ,476( ,476( ,476( ,476( ,476( ,476 ,581(
Corr ,270 -,110 ,082 ,292 ,320 ,143 1 ,333 ,064 ,300 ,213 ,237 ,334 ,106 ,270 ,018 ,360 ,242 ,224 ,360 ,270
**) **) *) *) *) **) **) **) **) **) **) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,008 ,149 ,562 ,665 ,118 ,085 ,452 ,001 ,072 ,011 ,736 ,108 ,259 ,049 ,207 ,071 ,042 ,576 ,008 ,149 ,008 ,924 ,051 ,008 ,197 ,235 ,008 ,051 ,008 ,008 ,149 ,008 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_9 Pear
son
,374( ,583( ,361( ,374( ,548( ,459(
Corr ,231 -,066 -,126 ,209 ,345 ,202 1 ,024 ,342 ,077 ,305 ,014 ,207 ,310 ,293 ,311 ,206 ,231 ,213 ,206 ,133 ,314 ,206 ,139 ,206 ,206 ,231 ,206
*) **) *) *) **) *)
elati
on
Sig.
(2-
,041 ,219 ,728 ,508 ,268 ,062 ,285 ,001 ,899 ,064 ,684 ,102 ,944 ,050 ,272 ,096 ,117 ,095 ,276 ,219 ,041 ,259 ,002 ,276 ,485 ,091 ,276 ,465 ,276 ,276 ,219 ,276 ,011
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_10 Pear
son
,366( ,534( ,556( ,385( ,537( ,494( ,366( ,366( ,529(
Corr ,316 ,089 ,072 ,319 ,333 ,024 1 ,265 ,294 ,320 ,284 ,318 ,244 ,316 ,316 ,033 ,000 ,316 ,069 ,117 ,316 ,319 ,316 ,316 ,316
*) **) **) *) **) **) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,089 ,047 ,002 ,001 ,639 ,707 ,085 ,072 ,899 ,036 ,156 ,115 ,002 ,085 ,129 ,006 ,087 ,193 ,089 ,047 ,089 ,861 1,000 ,089 ,719 ,536 ,089 ,085 ,089 ,089 ,047 ,089 ,003
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_11 Pear
son
,460( ,385( ,633( ,378( ,436( ,426( ,370( ,570(
Corr ,252 ,255 ,259 ,000 ,294 ,169 ,124 ,342 1 ,288 ,197 ,343 ,140 ,339 ,255 ,252 ,190 ,339 ,276 ,202 ,339 ,288 ,339 ,339 ,255 ,339
*) *) **) *) *) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,180 ,173 ,167 1,000 ,115 ,372 ,512 ,011 ,064 ,036 ,123 ,000 ,298 ,040 ,063 ,016 ,019 ,459 ,067 ,173 ,180 ,044 ,315 ,067 ,140 ,283 ,067 ,122 ,067 ,067 ,173 ,067 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_12 Pear
son
,505( ,484( ,383( ,558( ,482( ,384( ,505( ,369( ,569(
Corr ,357 ,307 ,310 ,254 ,064 ,077 ,265 ,288 1 ,124 ,180 ,027 ,173 ,350 ,357 ,157 ,167 ,350 ,330 ,030 ,350 ,350 ,350 ,357 ,350
**) **) *) **) **) *) **) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,004 ,053 ,007 ,099 ,037 ,096 ,176 ,736 ,684 ,156 ,123 ,001 ,515 ,342 ,007 ,036 ,888 ,360 ,058 ,053 ,004 ,408 ,377 ,058 ,075 ,876 ,058 ,045 ,058 ,058 ,053 ,058 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_13 Pear
,633( ,558( ,385( ,385( ,385( ,431( ,385( ,385( ,385 ,540(
son ,308 ,264 ,348 -,153 ,123 ,361 ,173 ,300 ,305 ,294 1 ,148 ,262 ,230 ,273 ,160 ,000 ,264 ,308 ,127 ,250 ,259 ,099 ,264
**) **) *) *) *) *) *) *) (*) **)
Corr
 elati
on
Sig.
(2-
,098 ,159 ,059 ,420 ,517 ,050 ,362 ,108 ,102 ,115 ,000 ,001 ,436 ,162 ,222 ,144 ,398 1,000 ,036 ,159 ,098 ,505 ,183 ,036 ,167 ,604 ,036 ,017 ,036 ,036 ,159 ,036 ,002
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_14 Pear
son
,393( ,458( ,537( ,374( ,462( ,393( ,393( ,393( ,394( ,393( ,393( ,393( ,393 ,461(
Corr ,175 ,309 ,204 -,173 -,077 ,213 ,014 ,197 ,124 ,148 1 ,160 ,182 ,180 ,175 ,140 -,222 ,230 ,306 ,175
*) *) **) *) *) *) *) *) *) *) *) *) (*) *)
elati
on
Sig.
(2-
,032 ,354 ,097 ,011 ,278 ,360 ,688 ,259 ,944 ,002 ,298 ,515 ,436 ,399 ,042 ,336 ,010 ,340 ,032 ,354 ,032 ,459 ,239 ,032 ,222 ,031 ,032 ,100 ,032 ,032 ,354 ,032 ,010
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_15 Pear
son
,427( ,362( ,361( ,378( ,418( ,505( ,687( ,505( ,505( ,562( ,505( ,505( ,505 ,571(
Corr ,142 ,140 ,317 ,225 ,196 ,190 ,320 ,180 ,262 ,160 1 ,229 ,157 ,102 ,140 ,142 ,293 ,102 ,244 ,140
*) *) *) *) *) **) **) **) **) **) **) **) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,454 ,462 ,088 ,231 ,019 ,299 ,315 ,049 ,050 ,085 ,040 ,342 ,162 ,399 ,224 ,021 ,407 ,593 ,004 ,462 ,454 ,116 ,000 ,004 ,592 ,193 ,004 ,001 ,004 ,004 ,462 ,004 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_16 Pear
son
,524( ,422( ,390( ,482( ,374( ,418( ,524( ,617( ,418( ,381( ,667( ,418( ,418( ,418( ,418 ,636(
Corr ,200 ,301 ,144 ,254 ,237 ,207 ,284 ,343 ,230 ,229 1 ,326 ,258 ,136 ,200 ,115 ,293 ,200
**) *) *) **) *) *) **) **) *) *) **) *) *) *) (*) **)
elati
on
Sig.
(2-
,003 ,290 ,106 ,020 ,033 ,449 ,176 ,207 ,272 ,129 ,063 ,007 ,222 ,042 ,224 ,078 ,169 ,474 ,022 ,290 ,003 ,000 ,545 ,022 ,038 ,000 ,022 ,116 ,022 ,022 ,290 ,022 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_17 Pear
son
,467( ,583( ,439( ,373( ,494( ,436( ,384( ,418( ,394( ,424( ,583( ,467( ,583( ,599(
Corr ,297 ,030 ,226 ,334 ,310 ,273 ,182 ,326 1 ,215 ,290 ,273 ,215 ,170 ,129 ,215 ,226 ,215 ,215 ,215
**) **) *) *) **) *) *) *) *) *) **) **) **) **)
elati
on
Sig.
(2-
,009 ,001 ,111 ,015 ,042 ,877 ,229 ,071 ,096 ,006 ,016 ,036 ,144 ,336 ,021 ,078 ,031 ,020 ,255 ,001 ,009 ,119 ,144 ,255 ,369 ,495 ,255 ,229 ,255 ,255 ,001 ,255 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_18 Pear
son
,407( ,374( ,426( ,462( ,394( ,407( ,485(
Corr ,285 ,067 ,110 ,354 -,202 ,083 ,293 ,318 ,027 ,160 ,157 ,258 1 ,284 ,296 ,285 ,304 ,000 ,296 ,349 ,356 ,296 ,166 ,296 ,296 ,285 ,296
*) *) *) *) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,026 ,127 ,725 ,562 ,055 ,284 ,663 ,042 ,117 ,087 ,019 ,888 ,398 ,010 ,407 ,169 ,031 ,128 ,112 ,127 ,026 ,102 1,000 ,112 ,059 ,054 ,112 ,381 ,112 ,112 ,127 ,112 ,007
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_19 Pear
son
,424( ,382(
Corr ,325 ,351 ,247 ,254 -,041 ,333 ,191 ,106 ,311 ,244 ,140 ,173 ,000 ,180 ,102 ,136 ,284 1 ,120 ,351 ,325 ,197 ,111 ,120 ,115 ,263 ,120 ,038 ,120 ,120 ,351 ,120
*) *)
elati
on
Sig.
(2-
,080 ,057 ,188 ,175 ,830 ,072 ,311 ,576 ,095 ,193 ,459 ,360 1,000 ,340 ,593 ,474 ,020 ,128 ,529 ,057 ,080 ,298 ,560 ,529 ,545 ,161 ,529 ,841 ,529 ,529 ,057 ,529 ,037
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_20 Pear
son 1,00
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( ,363( 1,000 ,479( 1,000 ,949( 1,000 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 1 ,219 ,253 ,347 ,246 ,219 0(**
*) *) **) *) *) **) *) *) (**) **) (**) **) (**) (**) **)
elati )
on
Sig.
(2-
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_21 Pear
son
,402( 1,000 ,429( ,363( ,532( ,366( ,583( ,402( 1,000 ,586(
Corr ,248 ,328 ,270 ,231 ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200 ,285 ,351 ,219 1 ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219 ,219
*) (**) *) *) **) *) **) *) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,028 ,000 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,000 ,245 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_22 Pear
son
1,000 ,402( ,401( ,476( ,374( ,505( ,393( ,524( ,467( ,407( ,402( ,479( ,383( ,402( ,640(
Corr ,219 ,265 ,247 ,271 ,316 ,252 ,308 ,142 ,325 ,253 1 ,187 ,116 ,253 ,253 ,112 ,253 ,253 ,253
(**) *) *) **) *) **) *) **) **) *) *) **) *) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,000 ,028 ,246 ,157 ,028 ,188 ,147 ,008 ,041 ,089 ,180 ,004 ,098 ,032 ,454 ,003 ,009 ,026 ,080 ,178 ,028 ,322 ,543 ,178 ,007 ,037 ,178 ,557 ,178 ,178 ,028 ,178 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_23 Pear
son
,370( ,617( ,363( ,363( ,529( ,363( ,363( ,363( ,363 ,467(
Corr ,187 ,120 ,058 ,261 ,336 ,037 -,026 ,018 ,213 ,033 ,157 ,127 ,140 ,293 ,290 ,304 ,197 ,120 ,187 1 ,285 ,256 ,301 ,120
*) **) *) *) **) *) *) *) (*) **)
elati
on
Sig.
(2-
,322 ,527 ,760 ,163 ,069 ,848 ,891 ,924 ,259 ,861 ,044 ,408 ,505 ,459 ,116 ,000 ,119 ,102 ,298 ,049 ,527 ,322 ,127 ,049 ,172 ,003 ,049 ,106 ,049 ,049 ,527 ,049 ,009
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_24 Pear
son
,369( ,548( ,687( ,388( ,422(
Corr ,116 ,099 ,000 -,115 ,361 ,129 ,360 ,000 ,190 ,167 ,250 -,222 ,115 ,273 ,000 ,111 ,347 ,099 ,116 ,285 1 ,347 ,156 ,222 ,347 ,347 ,347 ,099 ,347
*) **) **) *) *)
elati
on
Sig.
(2-
,543 ,603 1,000 ,546 ,045 ,050 ,496 ,051 ,002 1,000 ,315 ,377 ,183 ,239 ,000 ,545 ,144 1,000 ,560 ,061 ,603 ,543 ,127 ,061 ,412 ,238 ,061 ,034 ,061 ,061 ,603 ,061 ,020
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_25 Pear
son 1,00
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( 1,000 ,363( ,479( 1,000 ,949( 1,000 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 ,219 ,253 ,347 1 ,246 ,219 0(**
*) *) **) *) *) **) *) (**) *) **) (**) **) (**) (**) **)
elati )
on
Sig.
(2-
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_26 Pear
son
,479( ,381( ,479( ,479( ,479( ,415( ,479( ,479( ,479( ,479 ,529(
Corr ,123 ,173 ,071 ,344 ,037 ,134 ,242 ,133 ,069 ,276 ,330 ,259 ,230 ,102 ,170 ,349 ,115 ,123 ,256 ,156 1 ,268 ,123
**) *) **) **) **) *) **) **) **) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,007 ,517 ,360 ,708 ,062 ,844 ,480 ,197 ,485 ,719 ,140 ,075 ,167 ,222 ,592 ,038 ,369 ,059 ,545 ,007 ,517 ,007 ,172 ,412 ,007 ,023 ,007 ,152 ,007 ,007 ,517 ,007 ,003
taile
d)
 N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_27 Pear
son
,383( ,394( ,667( ,383( ,529( ,415( ,449(
Corr ,012 ,173 ,068 ,197 ,021 ,138 ,224 ,314 ,117 ,202 ,030 ,099 ,244 ,129 ,356 ,263 ,246 ,012 ,222 ,246 1 ,246 ,061 ,246 ,246 ,012 ,246
*) *) **) *) **) *) *)
elati
on
Sig.
(2-
,037 ,951 ,360 ,721 ,298 ,911 ,467 ,235 ,091 ,536 ,283 ,876 ,604 ,031 ,193 ,000 ,495 ,054 ,161 ,189 ,951 ,037 ,003 ,238 ,189 ,023 ,189 ,748 ,189 ,189 ,951 ,189 ,013
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_28 Pear
son 1,00
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( 1,000 ,363( 1,000 ,479( ,949( 1,000 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 ,219 ,253 ,347 ,246 1 ,219 0(**
*) *) **) *) *) **) *) (**) *) (**) **) **) (**) (**) **)
elati )
on
Sig.
(2-
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_29 Pear
son
,369( ,431( ,562( ,949( ,388( ,949( ,949( ,949( ,949( ,949 ,693(
Corr ,112 ,225 ,231 ,356 ,344 ,255 ,152 ,360 ,139 ,319 ,288 ,306 ,293 ,226 ,166 ,038 ,225 ,112 ,301 ,268 ,061 1 ,225
*) *) **) **) *) **) **) **) **) (**) **)
elati
on
Sig.
(2-
,557 ,232 ,220 ,053 ,063 ,174 ,423 ,051 ,465 ,085 ,122 ,045 ,017 ,100 ,001 ,116 ,229 ,381 ,841 ,000 ,232 ,557 ,106 ,034 ,000 ,152 ,748 ,000 ,000 ,000 ,232 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_30 Pear
son 1,00
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( 1,000 ,363( 1,000 ,479( 1,000 ,949( 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 ,219 ,253 ,347 ,246 1 ,219 0(**
*) *) **) *) *) **) *) (**) *) (**) **) (**) **) (**) **)
elati )
on
Sig.
(2-
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_31 Pear
son 1,00
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( 1,000 ,363( 1,000 ,479( 1,000 ,949( 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 ,219 ,253 ,347 ,246 1 ,219 0(**
*) *) **) *) *) **) *) (**) *) (**) **) (**) **) (**) **)
elati )
on
Sig.
(2-
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_32 Pear
son
,402( 1,000 ,429( ,363( ,532( ,366( ,583( 1,000 ,402( ,586(
Corr ,248 ,328 ,270 ,231 ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200 ,285 ,351 ,219 ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219 1 ,219
*) (**) *) *) **) *) **) (**) *) **)
elati
on
Sig.
(2-
,028 ,000 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,000 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,245 ,001
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_33 Pear
son
,371( ,401( ,476( ,385( ,393( ,505( ,418( 1,000 ,363( 1,000 ,479( 1,000 ,949( 1,000 1,000 ,778(
Corr ,253 ,219 ,219 ,247 ,151 ,206 ,316 ,339 ,350 ,215 ,296 ,120 ,219 ,253 ,347 ,246 ,219 1
*) *) **) *) *) **) *) (**) *) (**) **) (**) **) (**) (**) **)
elati
on
Sig.
(2- ,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000
 taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_Score Pear
son
,640( ,586( ,467( ,441( ,523( ,378( ,412( ,581( ,459( ,529( ,570( ,569( ,540( ,461( ,571( ,636( ,599( ,485( ,382( ,778( ,586( ,640( ,467( ,422( ,778( ,529( ,449( ,778( ,693( ,778( ,778( ,586( ,778
Corr 1
**) **) **) *) **) *) *) **) *) **) **) **) **) *) **) **) **) **) *) **) **) **) **) *) **) **) *) **) **) **) **) **) (**)
elati
on
Sig.
(2-
,000 ,001 ,009 ,015 ,003 ,040 ,024 ,001 ,011 ,003 ,001 ,001 ,002 ,010 ,001 ,000 ,000 ,007 ,037 ,000 ,001 ,000 ,009 ,020 ,000 ,003 ,013 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000
taile
d)
N
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KINERJA

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(
0 ,0
a)
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,931 33

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

139,10 139,817 11,824 33
LAMPIRAN 4

SELEBARAN UJI REGRESI LINIER SEDERHANA

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja 139,1000 11,82443 30
Kepemimpinan 99,8333 7,64327 30

Correlations

Kepemimp
Kinerja inan
Pearson Correlation Kinerja 1,000 ,920
Kepemimpinan ,920 1,000
Sig. (1-tailed) Kinerja . ,000
Kepemimpinan ,000 .
N Kinerja 30 30
Kepemimpinan 30 30

Variables Entered/Removed(b)

Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 Kepemimpi
. Enter
nan(a)
a All requested variables entered.
b Dependent Variable: Kinerja

Model Summary

Adjusted R Std. Error of

Model R R Square Square the Estimate
1 ,920(a) ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
 ANOVA(b)

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3429,716 1 3429,716 153,655 ,000(a)
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
b Dependent Variable: Kinerja

Coefficients(a)

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients t Sig.

Model B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) -2,945 11,492 -,256 ,800
Kepemimpinan 1,423 ,115 ,920 12,396 ,000
a Dependent Variable: Kinerja