Bab 3 : Memimpin untuk Perubahan

Klinik Cleveland telah membuat kemajuan yang signifikan dalam pengalaman pasien,
bukan karena terdapat CXO atau Kantor Pengalaman Pasien, tetapi karena pimpinan kami dan
CEO yang menjadikan pengalaman pasien sebagai permulaan strategi. Sukses kami dalam
transformasi terjadi karena orang-orang yang teratas pada organisasinyalah yang memimpin
jalan.
Ketika saya berkumpul dengan pimpian senior rumah sakit yang memiliki tanggung
jawab dalam mengatur pengalaman pasien, saya sering menemukan CEO mereka memiliki
peran yang cukup kecil dalam memimpin atau berpesan. Yang lain memberi tahu saya bahwa
CEO terkadang berkata bahwa itu peting, tetapi tidak ada satupun yang bertanggung jawab atas
kemajuan. Hal ini dipastikan dalam Media HealthLeaders yang menemukan bahwa 48% dari
pimpinan rumah sakit berpikir bahwa pengalaman pasien adalah priorotas strategi yang sangat
bagus,1 tetapi hanya 15% yang mnegidentifikasi bahwa CEO adalah sebagai pemilik
inisiatifnya.2 Kemajuan pengalaman pasien sering dilihat sebagai “hal lain yang harus kita
lakukan”, dengan tanggung jawab yang diturunkan kepada, perawatan, kualitas, atau operasi
rumah sakit.
Perbedaan antara apa yang dikatakan pemimpin tentang pengalaman pasien dan dimana
ia duduk secara organisasi adalah kunci mengapa tidak ada daya tarik yang cukup menuju
perubahan yang berarti. Memajukan pengalaman pasien adalah meliputi; itu membutuhkan
setiap orang dan setiap proses harus selaras di sekitar pasien. Tidak ada satupun organisasi
yang bisa mencapai keselarasan hanya dengan sekali saja kecuali orang-orang teratas yang
mempimpin perubahan. Karena semua pengalaman pasien yang diliput adalah komprehensif,
hanya pimpinan atas yang dapat memberi pengaruh secara efektif dalam ruang lingkup yang
luas. Pada organisasi dimana CEO memiliki pengalaman pasien termasuk Klinik Cleveland,
Pusat Medis Anak Nasional, Hosuton Methodist, SIstem Kesehatan ULA, diantara yang lain,
kamu mengenali dengan capat pengaruh daripada kepemimpinan senior.
Pada awalnya Klinik Cleveland membutuhkan usaha dalam meanjukan pengalaman
pasien, Cosgrove mengatur strategi, serta menagtur perubahan. Dalam 2 tahun menjadi CEO,
ia mluncrukan beberpaa variasi insiatif major untuk membantu meningkatkan perawatan yang
berpusat pada pasien.
Sebagai contoh, Klinik Cleveland menjadi Sistem Pelayanan Kesehatan US yang
pertama untuk mengubah cara organisasi kedokteran. Kedokteran akademik tradisional yang
terstruktur disekitar departemen mayor, seperti Departemen Bedah atau Departmen Penyakit
Dalam. Semua subspesialis berhubungan dengan operasi atau obat yang tercakup dalam
departemen tersebut.
Ketika seorang ahli bedah dan spesialis penyakit dalam servisnya, seperti penyakit
jantung dan digestif, yang sudah sangat bagus dalam bekerja sama, Klinik Cleveland dtemukan
dengan dokter-dokter yang saling bekerja sama dalam satu unit. Cosgrove merasa sangat kuat
bahwa menetapkan model ini dan mengintegrasikan melalui organisasi untuk semua spesialis
akan menjadi sangat baik dalam meningkatkan pelayanan pasien. Jadi beginilah institut radikal
kami dilahirkan. Semua perusahaan telah di reorganisasi dengan institute baru, restruktir yang
signifikan dari bagaimana pelayanan dilakukan dan bagaimana pasien berinteraksi dengan
sistem.
Tidak ada lagi departemen penyakit dalam atau bedah, yang ada hanya institur yang
terorganisasi sekitar penyakit dan sistem organ. Institut Keluarga Jantung dan Pembuluh Sarah
Sydell dan Arnord Miller meliputi semua spesialis bedah dan penyakit dalam yang dibutuhkan
untuk mengobati kondisi jantung atau vascular apapun. Dokter dan servis adalah pada
tempatnya, sehingga tidak harus berpindah-pindah banyak lokasi. Dan terdapat tim pimpinan
yang umum untuk setiap institute yang terdiri dari pimpinan dokter klinis, pimpinan perawatan
dan ahli operasi administrative. Ide tersebut untuk reorientasi pemberian pelayanan terhadap
pasien.
Cisgrove mengenalkan ide lain yang sangat penting. Pada tahun 2005, ia menbuat
inisiatif kesehatan untuk para pegawai dan memperkejakan Dr. Michael Roizen, pimpinan
pertama kesehatan. Cosgrove selalu terganggu mengenai bagaimana rumah sakit telah merusak
martabat pasien dan menetukan untuk merubah hal itu. Ia bertunangan dengan Diane von
Furstenberg, desainer gaun legendaris, untuk membuat gaun pasien baru, yang diluncrukan
pada tahun 2010 setelah tahun penelitian dan pengembangan dan menjadi terkenal. Diyakinkan
bahwa seni tersebut dapat menjadi terapetik untuk pasien dan keluarga, pada tahun 2004, ia
membuat Institut seni dan kedokteran dan mempekerjakan seorang dokter, Iva Fattorini, untuk
menjadi pimpinannya.
Ketika Cosgrove telah melakukan banyak hal untuk meningkatkan engalaman pasien,
itu menjadi tidak jelas apakah usahanya berpengaruh pada sesuatu atau tidak. Scear relative
pengalaman pasien bertahan dan ia melanjutkan untuk menerima anekdot negatif dari
pengalaman pasien.
Satu dari semua katalis penting tang memaksa keyakinan Cosgrove dan memotivasinya
untuk melipatgandakan usahanya terjadi pada tahun 2006, etika ia diyundang untuk berbicara
pada mahasiswa MBA Sekolah Bisnis Harvard, yang sedang menganalisis kasus mengenai
model pelayanan Klinik Cleveland. Kesimpulan ucapan Csgrive, mahasiswa yang bernama
Kara Medoff Barnett mengacungkan tangganya. “ Dr Cosgrive, ayah saya membutuhkan
operasi katup mitral. Kami tahu baha klinik Cleveland dengan hasilnya yang sangat luar biasa,
tetapi kamu memutuskan tidak pergi kesana karena kami mendengar bahwa anda tidak
memiliki empati. Kami pergi ke rumah sakit lain, meskipun tidak sebagus daripada yang anda
punya. Dr Cosgrove, apakah anda menjarkan empati di Klinik Cleveland?”
Dr Cosgrove tidak memiliki pilihan selain mengakui kebenarannya, bahwa Klinik
Cleveland tidak mengajarkan empati pada dokter-doktenrya. Pada satu anekdot, medoff
Barnett mendirikan ROI finansial yang sangat sukeses untuk pengalaman pasien. Untuk sebuah
organisasi yang memiliki nama dagang itu penting dalam menarik pasien, ia
mendemonstrasikan signifikasi dalam membedakan pengalaman pasien.
Hampir setengan dari bisnis Klinik celeveland dating dari area servis primer diluar.
Ketika demografi pasien dianalisis, jelas mereka memiliki pilihan, mereka bisa pergi
kemananpun yang mereka ingin untuk mendapatkan pelayanan. Ayah dari pasien, yang juga
dokter, akan mengenali dari sudut pandang yang berkualitas, ia mungkin akan pergi ke pusat
pelayanan kesehatan yang terbaik diUS.4 Tetapi ia dan keluarganya lebih memikirikan
bagaimana ia akan dilayani sebagai masyarakat buakn hanya sebagai pasien. Keluarga
membedakan berdarakan pengalaman pasien, buka reputasi atau kualotas. Dan karena itu,
Klinik Cleveland kehilangan bisnisnya.
Kejadian lain yang terjadi 10 hari setelahnya, ketika Cosgrove menghadiri dedikasi kota
medis King Saud di Riyadh, Saudi Arabaia. Pemimpin rumah sakit telah mengarahkan apa
yang menjadi pusat medis terbaru akan membawa kerjaan dan kepentingan dalam
menghadirkan emosi dan spiritual pasien dan keluarga. Pembicara melanjutkan bahwa dalam
memberikan pelayanan kesehatan adalah hamper tidak cukup; harus berfokus dalam kondisi
manusia. Cosgrove menyadari bahwa raja dan anggota lain dari audiens menangis. Cosgrove
telah digerakaan oleh pengaruh dari kata-kata tersebut dan mulai menyadari bahwa ia telah
kehilangan sesuatu. Ia butuh melakukan lebih dan investasi lebih.

EKSEKUTIF C-SUITE MEMIMPIN DAN MENGATUR HARI KE HARI

Cosgrove menyadari saat it menjadi sangat kritikal untuknya sebagai CEO dalam
mengatur dan mengingat pentingnyapengaalman pasien, sebuah organisasi yang sebesar Klinik
cleevland membutuhkan manajemen operasi pengalaman pasien dari hari ke hari. Hal ini untuk
memastikan bahawa pengalamna pasien menerima focus yang sesuai dan atensi dari semua
pemegang kepentigan, termasuk dokter, perawat, pegawai. Orang yang bertanggung jawab
akan melaporkan ke Cosgrove, sedangkan ia juga sebagai seorang dokter.
Ini adalah menjadi titik penting dalam usaha Klinik Cleveland alam meningkatkan
pengalaman pasien. Ketika CEO memimin untuk insitatif, menunjuk eksekitif senior untuk
menagtur pengalamamn customer dan ketika posisi buknalah hal yang baru pada sebuah
industry, hal itu menjadi baru dalam pelayanan kesehatan. Peneliti Forrester menerbitkan
laporan yang mengevaluasi peran eksekutif enior yang memimpin servis customer.5 dalam 155
posisi yang melalui beberapa industry, Forreseter menemukan bahwa pemimpin-peimpin
tersebut duduk dalam tim eksekutif perusahan dan lebih dari setengah tertuju pada CEO.
Kebanayakan memiliki staf yang kecil dan sumber dana yang terbatas, tetapi karena syrategii
dan hubungan yang dilaporkan, eksekurif memiliki pengaruh atas semua organisasi dan
narasumber yang besar. Beberapa melayani posisi advisor dengan tidak ada area operasional,
ketika yang lain emmiliki operasi yang besar dengan ribuan yang melaporkan kepada ereka.
Rumah sakit sering memiliki banyak orang yang mengattur proses pengalaman pasien.
Kedkatan mereka terhadap pimpinan senior masih belum jelas, membuat proses semakin sulit,
Majalah Health Leaders menerbitkan wawancara dari 4 individu yang mempin dan mengatur
pengalaman pasien. Artikel mencari wawasan berdasarkan mengapa pelayanan kesehatan tidak
bisa memindahkan insiiatif yang penting ini secepat mungkin dan sukses seperti yang pimpinan
pikirkan. Wawancara termasuk 4 peran yang berbeda; pemimpin servis rawat inap, kepala
perawat, ketua manajemen risiko dan kualitas dan ketua operasi. Perbedaan dari perran tersebut
dan hubungan pelaporannya, pada beberapa kasus, langkah menjaduh dari CEO atau pimpinan
senior, emmbantu mengilustrasikan tantangan dari pendekatan daam mengatur strategi
pengalaman pasien. Setiap orang adalah bepengatuhan dan berkomitmen dan setiap orangnya
memiliki perspektif ysng berbeda dari tantangan dalam memningkatkan pengalamn pasien.
Cosgrove memutuskan untuk membuat posisi C-suite yang baru, yaitu Chief experience
Officer (CXO). Ia membava artikel “CEO baru – Cgief Experience Offocer” yang mana
didiskusikan menegnai baagaimana peran ini dalam memberi pengaruh terhdap organisasi
pelayanan kesehatan. CXO yang baru akan melaporkan kepadanya dan akan bertanggung
jawab dalam mengatur strategid an eksekusid ari hari ke hari.
bidget duffy menjadi cxo pertama klinik cleveland, posisi pertama seperti itu dalam organisasi
pelayanan kesehatan di US. Duffy menyesuaikan secara sempurna. Ia adalah dokter yang telah
melayani peran yang serupa pada Medtronic, Inc. Pada awal kepemimpinannya, Duffy sangat
berbakat mengenai pengalaman pasien dan emmiliki pandangan yang data megguatkan strategi
klinik Cleveland.
 Peran CXO dimulai sebagai fungsi konsultatif fan Duffy menjadi agen perubahan yang
sangat penting. Ia mengembangkan infrastruktur menuju perubahan organisasi yang lebih jauh.
Ia memulai dengan pesan mengenai pengalaman pasien dan membantu masyarakat melalui
organisasi untuk memaahami apa yang dimaskud pengalaman pasen dan mengapa hal itu
penting. Ia membentuk Kantor dari Pengalaman PAsien dan dengan dukungan Cosgrove ia
merasa akan membuat menjadi sukses. Ia juga dibantu untuk meningkatkan nama dangang
klinik Cleveland, seperti berita keseriusan Cosgrove dalam meningkatkan klini Cleveland
menjadi lebih terkenal dalam kalangan nasional.
Saya pertama kali bertemu Duffy setelah pindah praktek ke Klinik Cleveland pada
tahun 2009. Saya terkena oleh bakatnya dan pikirannyanya mengenai betapa pentingnya
pengalaman pasien. Saya berbagi cerita dengannya mengenai ayah saya, dan ia langsung
beremparti dan diartikan sebagai kebutuhan organisasi untukmegatsinya dan maju kedepan.
Saya mengingat saat sedang berkalan keluar dari kantornya dan mengetahui bahwa saya telah
membuat keputsan yang tepat untuk kembali ke Klinik Cleveland.
Duffy menjabat sebagai CXO selama 2 tahun sebelum meuuskan untuk kembali ke
California, hanya beberpa bulan setlah saya kembali. Etika ia sedang sukses dalam
mengenalkan konsep pengalaman pasiennya dan meluaskan infrastrukturnya, ia terbebani
dalam mengeksekusi strateginya, karena ia telah dihambat oleh budaya Klinik Cleveland.
Ketika ia menjadi seirang dokter, ia telah dilihat sebagai orang lain oleh pegawai medis karena
ia tidak membuka praktek di Kinik Cleveland. Ia memiliki perubahan yang sulit karen abudaya
tersebut. Duffy melanjutkan untuk menjadi pemimpin yang berwawasan dalam pengalaman
pasien.
Seetelah Duffy keluar, Cosgrove memutuskan untuk mencari kandididat internal untuk
mengisi peran CXO. Ia ingin mencari dokter yang berpralte yang sesuai dengan budaya dalam
masa pemimpinnya. Mengetahui bahwa dojter akan menjadi pemegang jabatan yang kuat
untuk peruahan, ia ingin menunjuk dokter untuk memimpinnya.
Secara singkat setela memngambil peran CXO, saya dengan cepat menyadari realitas.
Budaya terlalu mengikat organisasi secara kuat dan tidak selaras. Saya mengenali bahwa tidak
aka nada bulan madu. Duffy telah mengatur untuk perubahan tetapis ekarang kami butuh untuk
mencari eksekusinya. Saya bertemeu degan ahli bedah yang sudah tua yang membertitahukan
saya bahwa banyak orang percaya bahwa pengalaman pasien hanya janji di mulut saja dan
tidak seorangpun yang menyaadari bahwa Cosgrove serius dan berkomitmen untuk menguba
budaya 4 tahun setelah program dimulai. Saya juga berhati0hati bahwa pengalaman pasien
tidak langsung meningkat begitu saja. “hanya karena Cosgrove berbicara mengenai hal tersebut
dan adanya CXo tidak berate setiap orang akan menaruh perhatian pada hal tersbeut”, katanya.
Pandangannya yaitu hatus membutuhkan komitmen yang serius dari pegawai perawat dan
dokter untuk membuat perubahan yang berarti.
Ini merupakan kumandang yang sentimental bagi banyak dokter. Secara paraktis semua
pemimpin administrative yang saya temui sekitar 100% dibelakang strategi, dan hamper seiap
dokter yang saya ajak bicara dengan pertanyaan apa itu dan bagaimana itu bisa menjadi sukses.
Ini tidak memberi sugesti kepada dokter yang melawannya, ini hanya mendemosntrasikan
dokter yang memberikan jawaban yang jujur. Saya menyadari bahwa pengalaman pasien akan
meningkat hanya jika pemimpin kami mengenali betapa pentingnya dan mengarah pada
peubahan, bukan karena sasaya memiliki judul yang impresif dan Cosgrive dan saya
memberitahukan kepada mereka bahwa pengalaman pasien sangat penting, saya memutuskan
bahwa implementasi pengaalaman pasien butuh dilakkukan, perubahan akan dating dari bawah
bukan dari atas.
Tidak lama setelah saya mendapat perkerjaan, Cosgrove berkata “jadi kamu akan
ditempatkan pada pengalaman pasie” saya teratwa dan berkata “jika kamu mau saya
ditempatkan disitu, maka kamu memilih orang yang salah, akrena relatitasnya adalah kami
semua yang akan menempatkan temapt itu”/ ketika strategi priorotas dari banyak organisasi
apapun harus di atur oleh pimpinan atasnya untuk operasionalisasi oleh orang lain, manajemen
perubahan efektif membutuhkanbahwa setaiap orang-pemimpin, manajer dan pegawai dalam
organiasasi- membeli insiatif. Jika semua pemimpin dalam organisasi tidak mendapatkan apa
pentingnya pengalaman pasien dan mereka harus menjadi bagian dalam memperbaikinya, tidak
ada jalan bahwa kami akan menjadi sukses.
Saya memiliki percakapan dengan Marc Bppm, MD, presiden dan CEO Houston
Methodist, ketika saya diwawancarai olehnya mengenai kepemimpinan dalam pengalaman
pasien untuk artikel Asosiasi Pengalam Pasie. 8 ia percaya bahwa orang-orang pilihan butuh
untuk megarahkannnya, karena oraganisasi tidak akan berhasil tetapi pengetahuan adalah
tanggung jawab setiap orang dalam memastikan itu akan menjadi kenyataan.
Satu dari kepemimpinan Cosgrove merupakan titik awal mula yang sukses dalam
pengalaman pasien yaitu kemampuannya untuk memkirikan strategi yang membutuhkan taktik
jika dibutuhkan. Pempimpin harus visioner yang aka mengendalikan inovasi. Perubahan
transfirmasi terjadi karena pemimpin yang detail ketika dibutuhkan dan sangat berapi-api
dalam memulai proses dan mendukung erubahan. Hal ini membantu dan mengaktivasi
perubahan pada garis depan.
 Bebrapa taktik awal yang kami terapkan adalah ide Cosgrove. Sebagai pemimpin pusat
jantung, ia ditugaskan dengan konsolidasi kumpulang dokter jantung di uataratimur Ohio.
Salah satu gerakan awalnya adalah menyebarkan program dan data performa dokter. Ia sangat
pervaya bahwa mengkomunikasikan data ini ke semua dokter akan mambantu dalam
peningkatan drive, yang tidak ada satu orang pun mau menjadi yang terbawah. Jadi proyek
peningkatan pengalaman pasien yang awal oleh Cosgrove menjadi peringkat dan
mendistribusikan skor dokter. Ia beralasan bahwa dokter butuh mengetauhii bagaimana mereka
dipandang dan apa yang dikatakan pasien terhdap mereka.
Cossgrob ejuga secara rtuin membuat kelputusan yang penting untuk pasien tetapi tidak
begitu popular secara internal. Marketing dan data complain menunjukkan bahwa pasien sering
dilihat Klinik Cleveland sebai akses penyulit. Salah stupasien berkomentar “Klinik hanya
melayani pasien yang kaya saja atau yang dari Negara Arab,” sebagai contoh, Cosgrove merasa
mispersepsi ini harus dilawan dan pad atahun 2010 klinik celevalan memberi mandate yang
menawarkan perjanjian pada hari yang sakama. Pasien yang menelfon klinik Cleveland
ditawarkan untuk diperiksa hari itu oleh dokter umum atau spesialis. Kami memberikan
kampanye marketing “Kekuatan HAri Ini”, pada televise radio dan papan=papan iklan. “Telfon
hari ini untuk janji pertemuan hari ini”
Itu merupakan keputusan yang tidak umum, tidak didukung oleh pegawai medis,
banyak dokter yang tidak senang. Menawarkan perjanjian-pada-hari-itu membuat beberapa
jadwal yang sudah ditentukan berantakan dan secara cepat menunjukan beberapa are dengan
kapasitas yang berkurang, seperti contoh dermaology. Membanyangkan berapa jumlah orang
tua yang akan membuat perjanjian dalam dermatologi anak pada Juni setelah libur sekolah dan
kolam renang public buka, menawarkan perjanjian-di-hari-yang-sama pada setiap panggilan
orang tua akanmenjadi tantangan dan tidak sama sekali memnimbulkan kesuksesan yang kita
harapkan. Bagaimanapun, untuk setiap pasie yang tidak dapat mememnuhi, terdapat cerita
sukses yang luar biasa, sepeeti wanita muda dengan perdarahan rektal yang butuh diperiksa
oleh dokter. Ia memanggil dan membuat perjanjian pada hari itu juga, dalam 24 jam, ia
melalkukan kolonoskopi yang didiagnosis kanker kolon. Ia telah diperiksa oleh ahli bedah
kolotektal dan merencanakan pelayanan yang dibuat pada hari itu juga untuk mengobati
kankernya.
Akses di hari-yang-sama merupakan sebuah inovasi dalam pelayanan kesahatan.
Sejauh mana yang bisa kami beritahu, tidak ada rumah sakit tersier di US yang menerpakan
program yang sama. Pasien baru meningkat 20% pada tahun ertama, dan sekaranf Klinik
Cleveland memiliki 1 juta janji-di-hari-yang-sama setiap tahunnya. Kami menememui 96%
perimintaan di hari yang sama.
Banyak yang berpendapat bahwa CEo seperti Cosgrove adalh berlebihan. Kami
terkadang menggodanya tentang menanyakan selama rapat panitia eksekutif seberapa banyak
sidewalk salt yang kita gunakan saat musim salju. Tetapi kami sangat mengartikannya sebagai
pujian, bukan kritik. Banyak kesuksesan awal kami datangkarena keterlibatan langsung
dirinya. Pengertiannya yang mendalam mengenai operasi hospital, ditambah dengan
pangdannya terhdap pelayanan kesehatan, membantu daam membuat perubahan kami praktis
dan sukses.
David T Feinberg, MD, CEO Sistem RS UCLA, tidak seperti Cosgrove. Untuk
membantu melawan masalah dengan ulkus tekanan, Feinberg meminta insidensi mereka
dilaporkan kepadanya secara personal kapan saja baik siang maupun malam hari. Ia berkata
“saya ingin tahu kapan pasien dirugikan—ini tidak dapat dierima”. Kebalikan dengan
organisasi lain yang mana CEO tidak terlibat atau dimana pempimpin atas tidak berjalan
dengan omongan pengalaman pasien.
Keputusan cosgrove dan dukungannya dari impelementasi kami yang membantu
melalui filosofi pertama pasien dalam budaya klinik Cleveland. Kepemimpinannya
mendemonstrasikan bahwa kami tidak hanya beribacara mengenai peningkatan pengalam
pasien, kamu juga bersungguh-sungguh dan bersdia untuk membuat keputusan yang sulit yang
merubah praktik kedokteran kami secara dramatis. Melihat cosgrive membuktikan
komitmennya dan mendapat pemikiran organisasi mengenai perubahannya.
Merupakan kewajiban untuk seorang pemimpin tidak hanya visioner tetapi harus
memiliki kemampuan untuk eksekusi, kemampuan untuk pergi dari 50,000-kaki persperktif
strategi ke 5-kaki secara instan. Kemampuan itu bukan mikromanajemen, melainkan
mengetahui organisasi kamu.
Cosgrove juga mengenali ketika kolaborasi terjamin versus pendekatan “perintah dan
kontrol”. Bergerak dari model departemen akademi yang dahulu ke struktur institusi yang baru
adalah inovasi yang menggagu dalam pelayanan kesehatan, dan ia tahu membutuhkan
kolaborasi dengan pimpinan dokter untuk penerimannya. Bagaimanapun, dengan perjanjian-
di-hari-yang-sama, ia emutuskan bahwa itu oenting untuk pasien, sehingga ia memepengaruhi
CEO nya dan mengeluarkan mendat tersebut.
 MEMILIKI PERUBAHAN PADA SEMUA TINGKAT

Pergerakan sukses kami adalah meluruskan organisasi pada pasien terlebih dahulu. Pergerkan
sukses kami kedua yaitu membuat masyarakat memiliki kepemimpinannya dalam perubahan
ini. Seperti yang telah cosgrove alkukan pada klinik Cleveland, staff dokter telah
melakukannya untuk selusin institute kami atau lebih. Kursi isntitut adalah pemimoin di
lapangannya dan memahami apa yang mererka bisa lakukan lebih baik disbanding dunia.
Berkerja sama pengalaman pasien sebagai kompetensi dalam mebuat pengaruh ang sama pada
area mereka bahwa Cosgrove membuat pada perusahannya secara keseluruhan.
Saya telah diberitahu bahwa pemimpin yang suskes mengembangkan strategi dan
caanya dalam mengimplementasikan dan kemudia memotivasi orang untuk menganutnya
sebagaimana miliknya. Kami menyalakan api untuk focus terhadap masyarakat dalam
meningkatkan pengalaman pasien dan saya sangay bangga atas kesuksesan kamu dalam
menginspirasi orang lain untuk memiliki dan mengarahkan kemajuan. Tanggung jawab
cosgrove untuk menjaga pengalaman pasien menjadi pikiran yang teratas. Tanggung jawab
saya adalah memastikan bahwa banyak bensin untuk melempar kea pi tersebut. Tetapi
tanggung jawab setiap orang untuk memiliki dan mengarahkan perubahan. Pemimpin dalam
organisasi kami yang mana memulai segan sekarang mengendalikannya dengan bakat yang
luar biasan dan pervaya bahwa ini jelas hal yang benar yang harus dilakukan.
Saya menemui Joseph Ianotti, ketua Institut ortopedi dan rematologi, tidak lama setelah
saya menjadi CXO. Ianotti adalah ahli bedah yang dikenal dunia dan peneliti, pemikir yang
mungkin tidak banyak memerikan pertimbangan dalam pengalaman pasien selama
pelatihannya dan karir awalnya. Pemikirannya adalah “ini mengenai kualitas dari apa yang kita
kerjakan atau tidak sama sekali;. Ketika saya ergi ke kantornya sebagai bagian dari meet and
greet pimpinan-institut awal saya, saya menemukan bahwa furnitor kantornya sangat berwarna
dan seperti kantor dokter klinik Cleveland. Saya yakin saya memberikan komen yang sarkastik
mengenai dekorasinya dan ia menyadari. : ini menegnai penagalaman pasien”/
Ianotti adalah seorang yang sopan dan patuh ketika berdiskusi mengenai pengalaman
pasien. Tentu saja, tidak ada seorang pun yang mengkritiknya. Mengetahui itu adalah bayi
Cosgrove. Tetapi saya secara cepat merasakan ia tidak yakin atas kepentingannya dan bertanya
apakah ia akan menghabiskan waktunya untuk focus pada hal tersbut. Saya ingat jelas pergi
dari rapat dan berpikir ini akan menjadi sangat sulit. Jika kami tidak yakin pada pimpinan atas
diluar C0suite, terutama pimpinan klinis, kerja keras ini tidak akan pernah sukses.
 Ianotti dating untuk memahami pengalam pasien mempunyai urgensi nasional dan
menjadi perbedaan dalam pelayanan kesehatan. Ia menjadikan engalaman pasien sebagai
priotitas untuk institunya dan mempimpin sesuai kemampuannya. Hari ini, instiutnya memiliki
skor pengalaman pasien yang tertinggi dalam organisasi. Setiap dokter dan aggota staff
mengetahui prioritas pengalaman pasien dan ketika bebrapa tidak pervaya bahwa itu penting,
mereka mengarahkan karena meraka tahu mereka akan bertanggung jawab pada hal tersebut.
4 tahun setelah pertemuan, Ianotti berkomentar “Kamu sungguh-sungguh memperbaiki
pengalaman pasien disini: saya tertawa dan berkata itu bukan saya, itu adalah orang sepertinya.
Institutnya berjalan baik karena ia memiliki isu.
Saya menerima panggilan dari ketua ortopedi di pusat akademis mayor, satu dari
program ortopedi Negara tebesar. Dieproleh dari Iannotti, ia membuka percakapan dengan
beerkata “Pengalaman pasien kami sangat buruk, dan Joe berkata kamu dapat membantu saya
untuk memperbaikinya” kami berdiskusi beberapa taktik tetapi sebenernya kami menunjuk
langsung Iannotti. Pengalaman pasien adalah teratas dalam departemen ortopedi kami karena
masa kepemimpinanya. Untuk menjadi sukses serupa, saya juga harus memulai darisana.

KEPEMIMPINAN DAPAT MERUBAH RUMAH SAKIT

Rumah Sakit Lutheran yaitu rumah sakit kecil, rumah sakit yang memiliki 125-kasur
ini berlokasi di kota ohio. Contohnya komunitas local rumah sakit, Lutheran adalah jangkar
yang penting pada viabilitas ekomoni tetangga.institusi ini didapat oleh klinik Cleveland pada
tahun 1997. Bebera pahun, skor HCAHPS sangat rendah, dengan perubahan yang sangat
sedikit. Pada Januari tahun 2012, pemimpin baru, Brian Donley, telah ditunjuk sebagai
pimpinan rumah sakit. Donley adalah wakil ketua dari departemen ortopedi dan sebagai ketua
pusat kaki klinik Cleveland. Itu merupakan peran pertama kalinya dalam memimpin bidang
yang besar, tetapi ia mengatur protitas organisasional dengan cepat. Ketika pengalaman pasien
sudah menjadi insiatif strategi untuk perusahaan, Donley segera memperbaharuinya dan
menekankan sebagai prioritas utamanya.
Donley meningkatkan pengilahatannya dengan pembulatan pada pasien dan berbicara
terhadap pemberi pelayanan di rumah sakit. Ia membuat perjanjian dokter sebagai prioritas
utama dan memulai pertemuan dengan dokter-dokter. Pada awalnya, ia meras ditantang oleh
anggita staf senior yang telah mengumumkan bahwa banyak program pengalaman pasien telah
dicoba di Lutheran dan hasilnya tidak bekerja. Pemimpin yang baru juga butuh sumber yang
baru untuk membantunya dalam melakasanakan perubahan. Saya mempekerjakan direktur
pengalaman pasien untuk rumah sakit dan K.Kelly Hancock, kepala eksekurif perawat dari
sistem klinik.
Dalam kuartal pertama di bawah tim kepemimpinan baru Lutheran, rumah sakit tersebut
menggapai beberapa perbaikan tunggal tertinggi dalam kepuasan pasien di seluruh perusahaan.
Setelah satu tahun, setiap domain HCAHPs melonjak hampir 40 poin persentil. Jika anda
bertanya kepada Donley bagaimana dia melakukan perbaikan luar biasa dengan begitu cepat,
dia akan menghubungkannya dengan orang-orang hebat yang bekerja di rumah sakit
(pemimpin, manajer, dan setiap pemberi pelayanan. Matriks meningkat karena kepemimpinan
dan timnya mendorong menuju perbaikan. Dia menyadari pentingnya kepuasan pasien sebagai
prioritas di rumah sakit, dan sebagai presiden, dia memiliki dan mengemasnya serta
mengirimkan sinyal kepada semua orang bahwa perbaikan itu sangat penting.

Bukan hanya kepemimpinan klinis yang harus mendorong peningkatan kepuasan pasien.
Steven C. adalah kepala pejabat keuangan kami, dan jika ada eksekutif nonklinis yang benar-
benar mendapat sisi klinis dari apa yang kami lakukan, dialah orangnya. Jauh sebelum kami
memulai pengecekan langsung dalam kepemimpinan perusahaan, Glass berkeliling ke bangsal
bangsal pasien di rumah sakit. Dia mengunjungi pasien, berbicara kepada staf, dan berusaha
untuk benar-benar memahami pekerjaan kami yang berhubungan langsung dengan pasien.
Berkeliling di unit klinis merupakan kompetensi pemimpin yang dia curahkan pada seluruh
tim.

Saya sering diundang untuk berbicara dengan berbagai departemen keuangan kami tentang
kepuasan pasien. Banyak eksekutif keuangan menghabiskan waktu dengan saya dan pemimpin
klinis kami. Suatu ketika, saya kembali ke klinik Cleveland bersama Glass setelah kami
mengunjungi sistem kesehatan lainnya. Dia berbagi dengan saya mengenai pemikirannya
tentang kepemimpinannya sebagai kepala pejabat keuangan. “Jim, aku bukan hanya seseorang
yang yang mengelola keuangan. Saya melihat diri saya sebagai eksekutif yang memiliki peran
dalam strategi organisasi. Saya tidak menetapkan strategi. Tapi jika saya tidak berpartisipasi,
apa baiknya diri saya dalam misi untuk melayani pasien? Semua yang saya lakukan dari
perspektif keuangan secara langsung mempengaruhi kemampuan kita untuk memberikan
pelayanan terhadap pasien.”

Keuangan secara umum dan Glass secara khusus telah menerima banyak kritik yang tidak patut
dalam organisasi kita karena banyak yang merasa keuanganlah “yang menjalankan kapal”.
Tidak ada hal yang dapat jauh dari sebuah kebenaran. Glass dan timnya melakukan apa yang
tidak disukai atau dipikirkan orang lain yaitu mengelola anggaran. Glass telah bekerja tak kenal
lelah untuk membantu pimpinan senior dan pemimpin baris depan untuk memahami keuangan
rumah sakit. Dia telah melibatkan dokter dalam departemennya, menciptakan sebuah komite
anggaranyang meliputi dokter dan pemimpin klinis terpadu lainnya pada hampir semua tingkat
fungsi keuangan.

Tipe kepemimpinan seperti ini sangat penting. Banyak yang mampu mengelola keuangan
organisasi layanan kesehatan, tetapi kita tidak seharusnya melihat hal ini cukup memadai. Kita
harus melihat orang yang benar benar mengerti. Orang yang mengerti bahwa hal ini bukan
hanya tentang memimpin satu bagian, tetaapi hal ini tentang bagaimana memahami bagian
tersebut mendukung misi pelayanan pasien.

Dampak Kepemimpinan Terjun ke Lapangan

Visibilitas kepemimpinan senior sangat pening untuk meningkatkan kepuasan pasien.

Pimpinan terjun ke lapangan merupakan salah satu taktik Glass dan banyak pemimpin lainnya
secara rutin untuk lebih memahami apa yang sedang terjadi di garis depan pelayanan. Taktik
ini sangat penting untuk pemimpin dapat melihat dengan jelas dari sisi pemberi pelayanan dan
pasien, dan interaksi tersebut membantu mereka untuk lebih memahami bagaimana
pengambilan keputusan mereka memberikan efek terhadap organisasi tersebut.

Pada tahun 2011, saya mengunjungi David Feinberg di sistem kesehatan UCLA. Dia
mengatakan pada saya bahwa da sesekali akan mengadakan pertemuan dengan orang-orang
saat terjun ke lapangan di rumah sakit. “waktu sangat sempit, saya bisa menyelesaikan dua hal
sekaligus yaitu melakukan pertemuan dan menemui pasien dan memperkerjakannya. Terjun
ke lapangan memiliki efek timbal balik, menunjukan kepada pemberi pelayanan bahwa para
pemimpin senior terlibat tentang apa yang dilakukan staf setiap hari.

Kunjungan saya ke UCLA bertepatan dengan hari ketika rumah sakit Feinberg melakukan apa
yang mereka sebut eksekutif turun ke lapangan, dan dia mengundang saya untuk hadir di
auditorium, dengan sekitar 60 pemimpin senior. Pertemuan dibuka dengan cerita tentang karya
besar yang telah dilakukan dua karyawan untuk pasien. Grup lebih kecil yang berisikan tiga
sampai empat orang yang kemudian mereka disebar ke berbagai area di rumah sakit. Sekitar
satu jam, setiap grup berbicara kepada pasien dan pemberi pelayanan dan mengevaluasi
lingkungan. Grup kemudian berkumpul kembali untuk mendiskusikan cerita pasien dan
keuntungan organisatoris, saya segera merasa terkesan dan memberitahu Feinberg bahwa
pemimpin turun kelapangan merupakan sesuatu yang akan diimplementasikan di klinik
Cleveland. Saya mengingat menanyakan apakah saya boleh “mencuri” idenya. Dia tertawa dan
menjawab tentu saja, tetapi untuk transparasi penuh, dia menjelaskan mendapat idenya dari
rumah sakit lain.

Sekarang kami melakukan pemimpin turun ke lapangan sekali sebulan. Kami mengikuti format
yang sama dengan UCLA, dengan beberapa penyempurnaan. Kami menggunakan tiga daftra
periksa: satu untuk pasien, satu untuk pemberi pelayanan, dan satu untuk lingkungan. Kami
menyusun informasi tersebut dan mendistribusikannya ke setiap manajer dan pemimpin.
Sebagai hasil, kami telah menjadikan proses perbaikan secara signifikan, termasuk merubah
secara menyeluruh cara kami memberikan dan memelihara persediaan di unit keperawatan dan
mengembangkan proses baru dalam persediaan dan pengiriman pompa IV pasien. Kedua
masalah tersebut adalh ketidakpuasan keperawatan yang luar biasa. Hal ini juga mulai
mendapat perhatian dalam putaran pemimpin kami. Sebagai tambahan memanggil dua orang
pemberi pelayanan yang luar biasa.

kami mengenali seluruh kelompok pemberi pelayanan yang sangat penting dalam misi tersebut
namun seringkali memiliki sedikit terpapar terhadap kepemimpinan kami. Kami telah
mengenali kepolisian, pekerja layanan lingkungan, apoteker, dan manajer kasus. Dalam dunia
kedokteran, dokter dan perawat diidentifikasi sebagai pahlawan, namun kami mengirim pesan
bahwa ada pahlawan dalam peran berbeda di organisasi dan bahwa setiap orang itu penting.

Pemimpin turun ke lapangan menjadi alat yang baik untuk mencari area kesempatan, tetapi
menggunakannya sebagai visibilitas kepemimpinan merupakan keuntungan yang paling
penting. Hali ini sangat mudah dilakukan dan dapat langsung dimulai. Jika kamu adalah
seorang presiden dan CEO sebuah rumah sakit, atau perusahaan apapaun yang utama adalah,
seberapa sering anda berada di ujung tombak pelayanan dan berbicara dengan pegawai dan
pelanggan? Seberapa sering tim seniormu melakukannya? Mulailah sekarang!

Turun ke lapangan di seluruh bagian organisasi menjaga agar pemimpin tetap berada pada
realitas akan apa yang organisasi tersebut lakukan untuk pasien. Cosgrove sedang berbincang-
bincang dengan kepala keperawatan, K. Kelly hancock, dan mereka berjalan menuju suatu
ruangan dimana pasien tersebut benar-benar mengigau dan mencoba bangkit dari tempat tidur.
Mereka segera mendatangi pasien, dan orang ketiga. Eileen Sheil, direktur eksekutif, komisaris
korporat, yang juga sedang di lapangan dengan mereka, datang untuk membantu. Ini saat
setelah perubahan shift pagi. Perawat pertama yang ditemui sheil mengatakan bahwa itu bukan
pasiennya dan dia tidak dapat membantu. Perawat kedua Encoun tered mengatakan bahwa dia
baru saja keluar dan akan pulang ke rumah. Sheil kembali ke kamar pasien dan memberi tahu
Hancock apa yang terjadi, dan dia segera meminta bantuan seseorang. Intinya adalah sementara
kita bekerja keras untuk mengelola sebuah organisasiyang efektif dan efisien, ada banyak hal
yang terjadi setiap hari, apakah itu suatu proses atau kaitannya dengan hubungan orang yang
menuntun ke kesulitan yang signifikan dalam mencapai tujuan kita. Memiliki pemimpin
puncak di garis depan menghadapkan mereka ke dunia nyata dari apa yang kita lakukan, tetapi
juga mengirim pesan bahwa kita terlihat dan terlibat dengan apa yang sedang terjadi

Untuk sukses dalam mengembangkan kepuasan pasien, kita harus membawa orang-orang
untuk membantu kita memimpin perubahan tersebut. Kita tidak dapat sukses mencoba
melakukannya sendiri. Di Cleveland Clinic, kami telah menciptakan koalisi pemimpin yang
luas yang memahami bahwa pengalaman pasien itu penting dan bertanggung jawab untuk
mendorong perbaikannya. Memiliki pengalaman pasien sebagai prioritas strategis utama
memungkinkan kami menemukan orang-orang yang menyadari pentingnya inisiatif tersebut.
Kami mulai dengan pengadopsi awal ini, orang-orang yang segera mengerti mengapa
pengalaman pasien itu penting, dan perlahan berusaha meyakinkan orang lain.

Sebagai contoh, J. Michael Henderson, MD, petugas kualitas utama kami, ingat mengunci
pintu laboratorium untuk mencegah dokter menggunakan peralatan yang kurang lancar.
Mereka menganalisis sampel urin pasien di sana dan tidak mengirimnya ke laboratorium untuk
dievaluasi. Praktik ini telah berlangsung selama puluhan tahun, namun tidak lagi memenuhi
standar kualitas nasional. Henderson mencoba mengubah tingkah lakunya, dan saat dokter
tidak mau mematuhi, ia melepaskan peralatan dan mengunci pintu

Karena kita telah berhasil melontarkan pesan pengalaman pasien, setiap orang memiliki
tanggung jawab untuk mengemudikannya. Semua pemimpin, apakah mengelola divisi
operasional yang besar dengan seribu orang atau mengawasi hanya beberapa karyawan, harus
memimpin di daerah mereka. Agar organisasi customer-centric menjadi sangat sukses, setiap
pemimpin dalam organisasi harus memiliki dan memimpin fokus pelanggan.

Salah satu tantangan kesehatan adalah bahwa keterpusatan pasien tampaknya menjadi
tanggung jawab hanya orang-orang yang berhubungan langsung dengan pasien. Tidak ada yang
bisa lebih jauh dari kebenaran. Agar rumah sakit sukses, semua pemimpin klinis dan nonklinis
harus menyesuaikan diri dengan pasien. Kegagalan akan menyebabkan pasien mengalami
pesan cascade untuk berhenti.

Pengalaman pasien, seperti inisiatif organisasi utama lainnya, mewajibkan para pemimpin
visioner yang memiliki strategi tersebut, membicarakannya, dan memiliki kemampuan untuk
kadang-kadang bertanggung jawab dan melaksanakan sebuah taktik. Kegigihan diperlukan
untuk mencegah pengalaman pasien menjadi "cita rasa bulan ini." Setiap pemimpin dan
manajer harus dibuat untuk memahami mengapa hal itu penting dan bagaimana dia sangat
penting untuk kesuksesannya. Akuntabilitas harus hadir bagi mereka yang tidak
mempercayainya dan tidak mau menganggapnya sebagai prioritas organisasi. Pemimpin juga
harus mau mencoba hal baru dan menantang orang lain seputar dogma organisasi.

Kesimpulan
1. Orang teratas di organisasi harus memperbaiki pengalaman pasien sebagai prioritasnya.
Jika pemimpinnya tidak membicarakannya, orang tidak akan memperhatikan dan tidak
akan mendapatkan pertimbangan yang pantas. Demikian juga, karena pengalaman
pasien secara inheren komprehensif, satu-satunya pemimpin yang memiliki wewenang
untuk mempengaruhi lingkup yang luas seperti itu adalah CEO.

2. Sementara orang teratas memiliki masalah dan pesan, eksekutif C-suite yang melapor
langsung ke CEO diperlukan untuk menjalankan efektivitas operasional yang berarti.
Meningkatkan pengalaman pasien akan membutuhkan sumber daya, pengelolaan data,
dan taktik tertentu. Harus ada orang yang bertanggung jawab atas peningkatan
operasional sehari-hari.

3. Hanya memberitahu orang-orang di dalam organisasi bahwa pasien mengalami

prioritas tidak akan memperbaikinya. Setiap pemimpin dan manajer dalam organisasi
harus memahami platform yang terbakar, tahu bahwa itu adalah prioritas dari
 kepemimpinan, dan bertanggung jawab untuk menerapkannya. Ini termasuk pemimpin
nonklinis serta pemimpin klinis.

4. Kepemimpinan dengan terjun kelapangan adalah taktik yang mudah yang bisa segera
diterapkan di lingkungan perawatan kesehatan manapun. Ini adalah cara untuk
mendorong visibilitas tingkat eksekutif kepada perawat dan pasien dan
mengidentifikasi masalah penting yang dapat mempengaruhi operasi.