Ergonomi dan Lingkungan Kerja

Frederick W. Taylor dikenal sebagai bapak pendiri dalam era manajemen ilmiah, yang telah
mengembangkan pengetahuan mengenai kemampuan dan keterbatasan yang dimiliki oleh rata-
rata laki-laki dan perempuan. Pengetahuan diperlukan karena manusia manusia merupakan
makhluk yang memiliki kemampuan yang luar biasa dan namun juga memiliki beberapa
keterbatasan. Manajer harus merancang pekerjaan yang dapat dilakukan, berikut merupakan
beberapa masalah yang berkaitan dengan kemampuan dan keterbatasan orang.

Ergonomi merupakan studi yang dilakukan untuk mempelajari mengenai antarmuka

Ergonomi berarti "studi tentang pekerjaan." Memahami masalah ergonomis dapat membantu
meningkatkan kinerja manusia. Oleh karena itu manajer operasi tertarik untuk membangun
antarmuka yang baik antara manusia, lingkungan, dan mesin.

Karena pria dan wanita memiliki konfigurasi dan kemampuan terbatas maka dalam
menentukan desain alat dan tempat kerja akan tergantung pada studi mengenai apa yang dapat
dan tidak dapat manusia lakukan. Data substansial yang telah dikumpulkan dapat memberikan
dasar dan data pengukuran yang dibutuhkan untuk merancang alat dan tempat kerja. Desain
tempat kerja dapat membuat pekerjaan lebih mudah atau tidak mungkin. Selain itu, telah banyak
dipakai penggunaan pemodelan komputer, untuk menganalisis gerakan dan upaya manusia.

Input Operator ke Mesin Respons operator terhadap mesin, baik itu perkakas tangan, pedal,
tuas, atau tombol, perlu dievaluasi. Manajer operasi perlu memastikan bahwa operator memiliki
kekuatan, refleks, persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan kontrol yang diperlukan.

Umpan Balik untuk Operator Umpan balik kepada operator disediakan berdasarkan
penglihatan, suara, dan rasa; seharusnya tidak dibiarkan begitu saja. Kecelakaan di fasilitas
nuklir Three Mile Island merupakan pengalaman nuklir terburuk di Amerika, sebagian besar
merupakan hasil dari umpan balik yang buruk kepada operator mengenai kinerja reaktor.

Faktor manusia merupakan hal yang penting misalnya pada masalah ergonomi dalam industri
pesawat terbang adalah desain kokpit. “Glass cockpits” terbaru menampilkan informasi dalam
bentuk yang lebih ringkas daripada barisan putaran analog dan gauge analog bulat. Hal ini
dilakukan untuk mengurangi kemungkinan kesalahan manusia, yang merupakan faktor dalam
sekitar dua pertiga dari kecelakaan udara komersial.

Lingkungan Kerja Lingkungan fisik tempat karyawan bekerja dapat berpengaruh terhadap
kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Penerangan, kebisingan dan
getaran, suhu, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor lingkungan kerja di bawah
kendali organisasi dan manajer operasi.

Metode Analisis

Metode analisis lebih berfokus pada bagaimana tugas diselesaikan. Dengan menggunakan
pengetahuan dari analisis ergonomi dan metode, insinyur ditugaskan untuk memastikan bahwa
standar kualitas dan kuantitas dapat dicapai secara efisien dan aman. Metode analisis dan teknik
berguna baik di lingkungan kantor maupun di pabrik. Berikut merupakan metode teknik yang
digunakan untuk menganalisis:

1. Gerakan individu atau materi. Analisis dilakukan menggunakan diagram alir dan diagram
proses dengan jumlah detail yang bervariasi.
2. Aktivitas manusia dan mesin dan aktivitas kru. Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan grafik aktivitas.
3. Gerakan tubuh (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan grafik operasi.

Diagram alir adalah skema yang digunakan untuk menyelidiki pergerakan orang atau material.
Paddy Hopkirk Factory di Inggris, yang memproduksi onderdil mobil, menunjukkan satu versi
diagram alir pada Gambar 10.5.

Bagan aktivitas digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan pemanfaatan operator dan
mesin atau beberapa kombinasi operator ("kru") dan mesin. Gambar 10.6 adalah bagan aktivitas
untuk menunjukkan perbaikan yang diusulkan untuk kru dua orang di Quick Car Lube.

Gerakan tubuh dianalisis dengan grafik operasi. Hal ini dirancang untuk menunjukkan
ekonomi gerak dengan menunjukkan gerakan yang terbuang dan waktu idle (penundaan). Grafik
operasi (juga dikenal sebagai grafik tangan kanan / kiri) ditunjukkan pada Gambar 10.7.

Tempat Kerja Visual

Tempat kerja visual menggunakan perangkat visual berbiaya rendah untuk berbagi informasi
dengan cepat dan akurat. Karena data tempat kerja berubah dengan cepat, manajer operasi perlu
membagikan informasi yang akurat dan terbaru. Mengubah persyaratan, spesifikasi, jadwal, dan
detail pelanggan lainnya harus dikomunikasikan dengan cepat kepada mereka yang dapat
mewujudkan sesuatu. Tempat kerja visual dapat menghilangkan kegiatan yang tidak bernilai
tambah dengan membuat standar, masalah, dan kelainan visual. Serta membutuhkan lebih sedikit
pengawasan karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya, dan tahu apa yang harus
dilakukan.

Standar Perburuhan

Persyaratan ketiga dari strategi sumber daya manusia yang efektif adalah penetapan standar
tenaga kerja. Standar ketenagakerjaan merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, secara formal atau informal. Perencanaan
tenaga kerja yang efektif tergantung pada pengetahuan tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.
Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang bermakna yang membantu
perusahaan menentukan:

1. Konten tenaga kerja dari barang yang diproduksi (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan staf (berapa banyak orang yang diperlukan untuk memenuhi produksi yang
dibutuhkan)
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai keputusan,
dari perkiraan biaya hingga keputusan buat-atau-beli)
4. Ukuran kru dan keseimbangan kerja (siapa yang melakukan apa dalam aktivitas kelompok
atau jalur perakitan)
5. Produksi yang diharapkan (agar manajer dan pekerja tahu apa yang dimaksud dengan hari
kerja yang adil)
6. Dasar dari rencana insentif upah (yang menyediakan insentif yang masuk akal)
7. Efisiensi karyawan dan pengawasan (diperlukan standar untuk menentukan efisiensi)

Standar ketenagakerjaan yang ditetapkan dengan benar mewakili jumlah waktu yang dibutuhkan
rata-rata karyawan untuk melakukan aktivitas kerja tertentu dalam kondisi kerja normal. Standar
perburuhan ditetapkan dalam empat cara:

1. Pengalaman sejarah
2. Studi waktu
 3. Standar waktu yang telah ditentukan
4. Sampling kerja

Pengalaman Historis

Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yaitu, melihat berapa
lama jam kerja rata-rata yang diperlukan untuk melakukan tugas. Standar historis memiliki
keuntungan karena relatif mudah dan murah. Mereka biasanya tersedia dari kartu waktu
karyawan atau catatan produksi. Namun, dianggap tidak objektif, dan kurang akurat, apakah
akan mewakili kecepatan kerja seluruh karyawan, dan apakah kejadian yang tidak biasa
dimasukkan. Sebagai gantinya, studi waktu telah ditentukan, dan sampling kerja lebih disukai.

Studi Waktu

Studi stopwatch klasik, atau studi waktu, awalnya diusulkan oleh Frederick W. Taylor pada
tahun 1881. Studi stopwatch merupakan metode standar tenaga kerja yang paling banyak
digunakan. Orang yang terlatih dan berpengalaman dapat menetapkan standar dengan mengikuti
delapan langkah ini:

1. Tetapkan tugas yang akan dipelajari (setelah metode analisis dilakukan).

2. Bagilah tugas menjadi elemen-elemen yang tepat (bagian-bagian dari sebuah tugas yang
seringkali tidak lebih dari beberapa detik).
3. Tentukan berapa kali untuk mengukur tugas (jumlah siklus kerja atau sampel yang
dibutuhkan).
4. Waktu dan catat waktu unsur dan peringkat kinerja.
5. Hitung rata-rata waktu pengamatan (aktual). Waktu yang diamati rata-rata adalah rata-rata
aritmatika dari waktu untuk setiap elemen yang diukur, disesuaikan dengan pengaruh yang
tidak biasa untuk setiap elemen:

Jumlah waktu yang direkamuntuk melakukan setiap elemen

Rata−ratawaktu yang diamati=
Jumlah pengamatan

(10-1)

6. Tentukan peringkat kinerja (kecepatan kerja) dan kemudian hitung waktu normal untuk setiap
elemen.

Waktu normal = Rata-rata waktu yang diamati >< Faktor peringkat kinerja (10-2)
Peringkat kinerja menyesuaikan waktu rata-rata yang diamati dengan apa yang diharapkan dapat
dicapai oleh pekerja terlatih untuk bekerja dengan kecepatan normal.

7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mengembangkan waktu normal total
untuk tugas tersebut.
8. Hitung waktu standar. Penyesuaian ini dengan total waktu normal memberikan kelonggaran
seperti kebutuhan pribadi, penundaan kerja yang tidak dapat dihindari, dan kelelahan pekerja:

Total waktu normal

Waktu standar= (10-3)
1−Faktor kelonggaran

Tunjangan waktu pribadi sering ditetapkan dalam kisaran 4% hingga 7% dari total waktu,
tergantung pada kedekatan dengan kamar kecil, air mancur, dan fasilitas lainnya. Keterlambatan
tunjangan sering ditetapkan sebagai hasil dari studi aktual dari keterlambatan yang terjadi.
Kelonggaran kelonggaran didasarkan pada pengetahuan kami tentang pengeluaran energi
manusia dalam berbagai kondisi fisik dan lingkungan. Satu set sampel tunjangan pribadi dan
kelelahan ditunjukkan pada Tabel 10.1.

Studi waktu membutuhkan proses pengambilan sampel; jadi pertanyaan tentang kesalahan
pengambilan sampel dalam waktu diamati rata-rata secara alami muncul. Dalam statistik,
kesalahan bervariasi berbanding terbalik dengan ukuran sampel. Jadi, untuk menentukan berapa
banyak "siklus" yang harus kita habiskan, kita harus mempertimbangkan variabilitas dari setiap
elemen dalam penelitian ini.

Untuk menentukan ukuran sampel yang memadai, tiga item harus dipertimbangkan:

1. Seberapa akurat kita ingin menjadi (mis., Apakah {5% dari waktu yang diamati cukup
dekat?).
2. Tingkat kepercayaan yang diinginkan (mis., Z-nilai; apakah 95% memadai atau diperlukan
99%?).
3. Berapa banyak variasi yang ada dalam elemen pekerjaan (mis., Jika variasinya besar,
sampel yang lebih besar akan diperlukan).

Rumus untuk menemukan ukuran sampel yang tepat, mengingat tiga variabel ini, adalah:
 zs
h
Ukuran sampel yang diperlukan = ¿ (10-4)
¿
n=¿

di mana h = tingkat akurasi (kesalahan yang dapat diterima) yang diinginkan dalam persen
elemen pekerjaan, dinyatakan sebagai desimal (5% = .05)

z = jumlah standar deviasi yang diperlukan untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan
(90, kepercayaan = 1,65; lihat Tabel 10.2 atau Lampiran I untuk lebih banyak nilai-z)
s = standar deviasi dari sampel awal
x = rata-rata sampel awal
n = ukuran sampel yang dibutuhkan

Sekarang mari kita lihat dua variasi Contoh 3.

Pertama, jika h, akurasi yang diinginkan, dinyatakan sebagai jumlah kesalahan absolut
(katakanlah, {1 menit kesalahan dapat diterima), kemudian gantikan e untuk hx, dan rumus yang
sesuai adalah:

zs 2
n=( ) (10-5)
e
di mana e adalah jumlah waktu absolut dari kesalahan yang dapat diterima.

Kedua, untuk kasus-kasus ketika s, standar deviasi sampel, tidak disediakan (yang biasanya
kasus di luar kelas), itu harus dihitung. Rumus untuk melakukannya diberikan dalam Persamaan
(10-6):

x1 setiap observasi sampel−¿

¿ ¿
−¿ ¿2
¿
¿ = ¿ (10-6)
¿
∑¿ ∑¿
¿
¿ ¿
s= √ ¿ √¿

dimana
x i = nilai setiap pengamatan
x = rata-rata pengamatan
n = jumlah pengamatan dalam sampel
Contoh perhitungan ini disediakan dalam Soal Selesai 10.4 pada halaman 433.

Dengan pengembangan komputer genggam, elemen pekerjaan, waktu, tingkat kinerja, dan
interval kepercayaan statistik dapat dengan mudah dibuat, dicatat, diedit, dan dikelola. Meskipun
studi waktu memberikan akurasi dalam menetapkan standar tenaga kerja (lihat kotak OM dalam
Tindakan “UPS: Kapal Terberat dalam Bisnis Perkapalan”), mereka memiliki dua kelemahan.
Pertama, mereka membutuhkan staf analis yang terlatih. Kedua, standar-standar ini tidak dapat
ditetapkan sebelum tugas benar-benar dilakukan. Ini membawa kita ke dua teknik pengukuran
kerja alternatif yang akan kita diskusikan selanjutnya.

Standar Waktu yang Ditentukan

Selain pengalaman sejarah dan studi waktu, kami dapat menetapkan standar produksi dengan
menggunakan standar waktu yang telah ditentukan. Standar waktu yang telah ditentukan
membagi pekerjaan manual menjadi elemen-elemen dasar kecil yang telah menetapkan waktu
(berdasarkan sampel pekerja yang sangat besar). Untuk memperkirakan waktu untuk tugas
tertentu, faktor waktu untuk setiap elemen dasar dari tugas itu adalah ditambahkan bersama.
Mengembangkan sistem komprehensif standar waktu yang telah ditentukan akan menjadi sangat
mahal bagi perusahaan mana pun. Akibatnya, sejumlah sistem tersedia secara komersial. Standar
waktu yang telah ditentukan sebelumnya yang paling umum adalah metode pengukuran waktu
(MTM), yang merupakan produk dari Asosiasi MTM.

Standar waktu yang telah ditentukan adalah hasil dari gerakan dasar yang disebut therblig.
Istilah therblig diciptakan oleh Frank Gilbreth (Gilbreth dieja terbalik, dengan t dan h terbalik).
Therbligs meliputi kegiatan-kegiatan seperti pilih, pegang, posisikan, kumpulkan, raih, tahan,
istirahat, dan tontonan. Kegiatan ini dinyatakan dalam satuan waktu pengukuran (TMU), yang
sama dengan hanya 0,00001 jam, atau 0,0006 menit masing-masing. Nilai MTM untuk berbagai
therblig ditentukan dalam tabel yang sangat rinci. Gambar 10.9, misalnya, memberikan
seperangkat standar waktu untuk gerakan GET dan PLACE. Untuk menggunakan GET dan
PLACE, orang harus tahu apa yang “didapat”, perkiraan bobotnya, dan di mana dan seberapa
jauh jaraknya seharusnya ditempatkan. Standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya
memiliki beberapa keunggulan dibandingkan studi waktu langsung. Pertama, mereka dapat
didirikan di lingkungan laboratorium, di mana prosedur tidak akan mengganggu kegiatan
produksi aktual (yang cenderung dilakukan oleh studi waktu). Kedua, karena standar dapat
ditetapkan sebelum tugas benar-benar dilakukan, itu dapat digunakan untuk perencanaan. Ketiga,
tidak ada peringkat kinerja yang diperlukan. Keempat, serikat pekerja cenderung menerima
metode ini sebagai cara yang adil untuk menetapkan standar.

Akhirnya, standar waktu yang telah ditentukan terutama efektif di perusahaan yang melakukan
sejumlah besar studi tentang tugas yang sama. Untuk memastikan standar ketenagakerjaan yang
akurat, beberapa perusahaan menggunakan studi waktu dan standar waktu yang telah ditentukan.

Sampling Kerja

Metode keempat untuk mengembangkan tenaga kerja atau standar produksi, sampling
pekerjaan, dikembangkan di Inggris oleh L. Tippet pada 1930-an. Sampling kerja
memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan seorang pekerja untuk berbagai tugas.
Pengamatan acak digunakan untuk mencatat aktivitas yang dilakukan seorang pekerja. Hasilnya
digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka di antara
berbagai kegiatan. Pengetahuan tentang alokasi ini dapat menyebabkan perubahan staf,
penugasan kembali tugas, perkiraan biaya kegiatan, dan pengaturan tunjangan keterlambatan
untuk standar tenaga kerja. Ketika sampling pekerjaan dilakukan untuk menetapkan tunjangan
keterlambatan, kadang-kadang disebut studi rasio penundaan.

Prosedur pengambilan sampel pekerjaan dapat diringkas dalam lima langkah:

1. Ambil sampel pendahuluan untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter.

2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan.
3. Siapkan jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang tepat. Konsep bilangan acak
digunakan untuk menyediakan observasi acak.
4. Amati dan catat aktivitas pekerja.
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya dalam persentase).

Untuk menentukan jumlah pengamatan yang diperlukan, manajemen harus memutuskan tingkat
kepercayaan dan akurasi yang diinginkan. Namun, pertama-tama, analis harus memilih nilai awal
untuk parameter yang diteliti (Langkah 1 di atas). Pilihannya biasanya didasarkan pada sampel
kecil mungkin 50 pengamatan. Rumus berikut kemudian memberikan ukuran sampel untuk
kepercayaan dan akurasi yang diinginkan:

z 2 p(1− p)
n= (10-7)
h2
di mana n = ukuran sampel yang diperlukan
z = jumlah deviasi standar untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan (z = 1 untuk
68,27% kepercayaan, z = 2 untuk kepercayaan 95,45%, dan z = 3 untuk
kepercayaan 99,73% — nilai ini diperoleh dari Tabel 10.2)
p = nilai estimasi proporsi sampel (waktu pekerja diamati sibuk atau menganggur)
h = tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persen (sebagai desimal)

Contoh 5 menunjukkan bagaimana menerapkan formula ini.

Fokus dari sampling kerja adalah untuk menentukan bagaimana pekerja mengalokasikan waktu
mereka di antara berbagai kegiatan. Ini dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang
dihabiskan individu untuk kegiatan-kegiatan ini daripada jumlah persis waktu yang dihabiskan
untuk tugas-tugas tertentu. Analis hanya mencatat secara acak, cara tidak sesuai dengan kejadian
dari setiap kegiatan. Contoh 6 menunjukkan prosedur untuk mengevaluasi karyawan di kantor
kesejahteraan negara yang diperkenalkan pada Contoh 5.

Hasil studi serupa tentang tenaga penjualan dan karyawan lini perakitan ditunjukkan pada

Gambar 10.10.