Chapter 16

Shattering Frames

Bab ini terdiri dari lima bagian. Bagian pertama ini membahas kerangka penghancuran
referensi, sedangkan bagian kedua membahas refleksi kritis sebagai alat untuk
menghancurkan bingkai. Bagian ketiga membahas refleksi dalam tindakan dan refleksi atas
tindakan dalam hal belajar berpikir secara strategis. Bagian keempat menyajikan elemen
kejutan dalam proses refleksi kritis, dan bagian kelima membahas tiga jenis refleksi kritis
tertentu.
Setelah kami mengumpulkan pola dan memasukkannya ke dalam framing, pola dan
framing menjadi kompatibel dan membantu dalam membuat makna dengan segera. Tetapi
ketika niat kami adalah untuk menciptakan strategi yang inovatif, berkelanjutan, dan menang,
sangat penting bagi kami untuk dapat memperlambat dan mematikan pengenalan pola
autopilot ini dan dengan sengaja menantang proses yang telah melayani kami di masa lalu.
Penataan ulang dan pengaturan pola yang inovatif yang diciptakan dengan melarikan diri dari
pola-pola tertentu yang telah ditetapkan oleh pengalaman memberikan dasar dari apa yang
saya sebut menghancurkan.
Pemikiran linear yang rasional adalah seleksi dengan pengecualian. Perbedaan antara
berpikir linear rasional dan berpikir lateral rasional adalah mendasar. Prosesnya sangat
berbeda. Keduanya diperlukan dalam proses belajar berfikir stategis. Ini adalah masalah
menyadari perbedaan agar dapat menggunakan keduanya secara efektif. Secara
perkembangan, mungkin ada situasi yang memerlukan penekanan pada penguatan proses
berpikir linier rasional, sementara situasi lain mungkin memerlukan pendekatan yang
terfokus.

Refleksi Kritis sebagai Alat untuk Menghancurkan

Refleksi kritis adalah proses utama untuk belajar berpikir secara strategis dan
membutuhkan tingkat tinggi dari dimensi pembelajaran afektif dan kognitif. Refleksi kritis
adalah apa yang kita gunakan untuk menantang asumsi, menguji keyakinan, memperluas
perspektif, dan membayangkan kemungkinan - hal-hal yang memungkinkan kita membuat
strategi yang generatif, inovatif, adaptif, berkelanjutan, dan pada akhirnya menang. Refleksi
kritis tidak identik dengan pemikiran retroaktif atau pandangan ke belakang. Suatu hal yang
relatif canggung untuk menggambarkan, itu mungkin proses yang paling sulit namun paling
penting untuk diberlakukan dan dikembangkan untuk pemikiran strategis.
 Komponen refleksi kritis adalah mengidentifikasi dan menantang asumsi,
membayangkan dan mengeksplorasi alternatif dan kemungkinan, analisis, dan akhirnya
mengambil tindakan. Refleksi kritis terdiri dari dua proses yang saling terkait: belajar
mempertanyakan dan mengganti atau memframing ulang sebuah asumsi yang diterima oleh
mayoritas opini sebagai mewakili akal sehat.

Menantang Melalui Refleksi dalam Aksi dan Refleksi tentang Aksi

Refleksi dalam tindakan memiliki fungsi kritis dalam mempertanyakan dan mengidentifikasi
asumsi yang mendasari pengetahuan kita yang diam-diam atau mengetahui dalam tindakan.
Melalui refleksi dalam tindakan, kita dapat memperlambat dan menunda proses dan secara
aktif menyimpang dan memperluas pola dan framing kita. Proses refleksi dalam tindakan
sangat penting ketika memfasilitasi pembelajaran para pemikir strategis.
Masalah strategis saling berhubungan dengan cara yang sangat kompleks. Faktor-
faktor tak tentu, seperti ketidakpastian, keunikan, kontradiksi, dan konflik nilai, menentang
prinsip dasar rasionalitas teknis. Proses refleksi dalam tindakan inilah yang penting dalam
menghadapi situasi ketidakpastian, ketidakstabilan, keunikan, dan konflik nilai.

Unsur Kejutan
Banyak refleksi dalam aksi bergantung pada pengalaman kejutan. Setelah adanya kejutan,
menyebabkan fokus pada apa yang telah diciptakan secara tidak sengaja. Dalam proses
semacam itu, refleksi cenderung berfokus pada hasil tindakan, tindakan itu sendiri, dan
pengetahuan intuitif yang tersirat dalam tindakan.
Pengetahuan dalam tindakan disampaikan secara spontan tanpa pertimbangan sadar.
Urutan pengenalan pola ini bekerja, memberikan hasil yang diharapkan, selama situasinya
berada dalam batas-batas dari apa yang telah kita pelajari untuk diperlakukan sebagai normal.
Kedua, respons rutin menghasilkan kejutan - hasil yang tidak terduga, menyenangkan atau
tidak menyenangkan, yang tidak sesuai dengan kategori pengetahuan diam-diam. Ketiga,
kejutan itu mengarah pada refleksi dalam atau pada tindakan saat ini.

Pseudo Frame Change

Masalah strategi global yang semakin umum adalah apa yang saya sebut perubahan bingkai
semu. Ini berasal dari niat baik, namun dapat menyebabkan perusahaan menumbuk paku
melalui sepatu mereka sendiri. Dua hal yang perlu diatasi: (1) Kepemimpinan senior perlu
memahami proses pembelajaran yang diperlukan untuk pemikiran strategis; (2)
kepemimpinan senior perlu mendukung proses itu ketika mereka mengembangkan kandidat
yang berpotensi tinggi.
Skenario tipikal cenderung berlaku dengan cara berikut: Kandidat berpotensi tinggi
dari berbagai negara dipilih untuk mengembangkan pemikiran strategis mereka. Kedua
pendekatan itu bisa sangat bermanfaat. Begitu berada dalam tugas pengembangan mereka,
mereka biasanya menghadiri banyak pertemuan strategi, berkumpul dengan ahli strategi
utama perusahaan, dan dipanggang dengan berbagai metode analisis. Harapannya adalah
bahwa pikiran cerdas ini akan menghasilkan strategi kemenangan berikutnya - atau begitulah
pesannya. Tetapi tindakan sering merusak tujuan. Kepemimpinan senior harus secara
eksplisit menyatakan dan memodelkan ekspektasi proses reflektif kritis sebagai bagian dari
pembelajaran untuk berpikir secara strategis.

Refleksi Konten, Refleksi Proses, dan Refleksi Premis

Cara yang berguna untuk mulai mempraktikkan refleksi kritis adalah untuk membedakan tiga
jenis refleksi kritis spesifik: refleksi konten, refleksi proses, dan refleksi premis, yaitu:
Refleksi Konten
Fokusnya adalah pada konten atau deskripsi masalah strategis. Pertanyaan konten bertujuan
untuk memberi tahu kami "apa."
Refleksi proses
Refleksi proses melibatkan pemikiran tentang pendekatan yang digunakan untuk
mengimplementasikan solusi strategis daripada konten dari masalah itu sendiri. Pertanyaan
proses mendorong kita untuk memeriksa bagaimana kita membuat keputusan strategis.
Refleksi Tempat
Refleksi premis membuat kita mempertanyakan relevansi masalah itu sendiri. Mengapa
masalah ini relevan dengan strategi. Bagian dari dialog strategis yang bermakna adalah
kemampuan untuk bertanya dan merespons, untuk merefleksikan secara kritis.
Isi, proses, dan pertanyaan premis sangat penting untuk belajar berpikir secara
strategis. Pertanyaan proses dan premis membutuhkan perhatian dan praktik yang terfokus
dan terarah. Jika perusahaan ingin mengembangkan saluran strategi strategi yang inovatif dan
berkelanjutan dalam suatu organisasi, maka refleksi kritis harus menjadi pusat pembelajaran.
 Chapter 17
Reframing
Kebutuhan untuk memframing ulang menjadi semakin penting ketika berpikir secara
strategis. Kami biasanya memframing situasi dengan sangat cepat menggunakan pengalaman
terdahulu. Melalui proses tanya jawab dan pengujian kritis, kami terkadang memperbaiki atau
mengubah framing. Pembingkaian ulang suatu masalah mengungkapkan kesalahan yang kita
lakukan justru karena keakraban kita atau keahlian kita atau karena kita telah memperkuat
persepsi kita tentang dunia dan tidak dapat melihatnya dengan cara lain.
Keahlian dan Pengalaman: Pedang Intuisi Bermata Dua
Keahlian merupakan pesona dan kutukan. Hal tersebut memungkinkan kita dengan cepat
mengkategorikan situasi sebagai tipikal. Ini memberi tahu kita ke mana harus memusatkan.
Membingkai ulang adalah tantangan pemikiran strategis yang sangat umum bagi ahli strategi
senior yang saya latih, terutama karena keahlian dan pengalaman mereka. Bagian penting dari
belajar untuk berpikir secara strategis adalah bahwa para pakar tidak perlu harus menantang
para ahli dalam suatu kelompok. Saya mendengar ahli strategi yang sukses berulang kali
menyebutkan bahwa keahlian dalam menghadapi masalah jauh lebih berharga daripada
keahlian dalam menjawab masalah.
Ketika kita melihat atau mendengarkan data, kita perlu mempertanyakan apakah ada
yang tidak biasa dengan gambar itu. Kita perlu membayangkan pola baru bahkan ketika pola
lama sangat jelas. Masalah pembingkaian ulang menunjukkan bahwa intuisi kita bisa keliru.
Bahkan ketika intuisi didasarkan pada keahlian, tidak ada jaminan bahwa kita belum
mengabaikan sesuatu yang penting. Terlalu sering, ahli strategi berpengalaman dapat jatuh ke
dalam rutinitas yang membutakan mereka terhadap kemungkinan baru. Kebiasaan refleksi
kritis sangat penting untuk menerobos hambatan ini.
Banyak ahli strategi pemula terjebak dalam pandangan tentang diri mereka sebagai
ahli teknis, dan mereka tidak menemukan apa pun dalam proses yang memerlukan refleksi.
Mereka telah menjadi terlalu terampil dalam teknik-teknik kekurangan perhatian selektif,
bingkai palsu, kontrol situasional — teknik yang mereka gunakan untuk menjaga kesegaran
kebiasaan berpikir mereka. Bagi mereka, ketidakpastian adalah ancaman; pengakuannya
merupakan tanda kelemahan. Yang lain, lebih mahir dalam refleksi dalam aksi atau aksi,
mungkin juga merasa sangat tidak nyaman karena mereka tidak bisa mengungkapkan
pengetahuan mereka secara verbal dan tidak bisa membenarkan kualitas atau ketelitiannya,
tetapi mereka menganggap ketidakseimbangan dan ketegangan sebagai peluang untuk
penyelidikan dan refleksi kritis yang lebih dalam.
 Untuk memfasilitasi proses penghancuran dan pembingkaian kembali, penting bagi
para ahli strategi untuk memiliki pemahaman tentang proses pembelajaran informal yang
terlibat dalam pemikiran strategis dan kosakata dasar yang dapat mereka gunakan. Dua hal ini
dapat memfasilitasi dan meningkatkan proses berpikir strategis secara luar biasa. Keahlian
kami adalah yang sering memungkinkan kami untuk disadap untuk masuk ke ruang elit
kursus strategi dan ujung segitiga, namun terlalu sering menjadi jebakan yang menjalar
karena kami tidak mengerti bagaimana mengembangkan kemampuan berpikir strategis kami.
Satu latihan sederhana adalah mengidentifikasi dan menguji secara eksplisit apa yang
Anda tahu Anda ketahui dan apa yang Anda tahu tidak Anda ketahui. Walaupun ini mungkin
terdengar jelas, ini dapat mengarah pada dialog tindak lanjut yang sangat baik. Meja
sederhana, seperti Tabel 17.1, dapat memulai semuanya. Pilih dimensi strategi tunggal yang
ditunjukkan pada Gambar 13.1 untuk masalah yang diberikan, misalnya, teknologi atau
keuangan, dan mulai mengisi tabel berikut ini. Setelah beberapa waktu, Anda akan ingin
membandingkan dan mulai mengklarifikasi pemikiran Anda melalui dialog dengan kolega
atau pelatih. Harapannya adalah bahwa Anda akan mencari orang-orang yang Anda yakini
akan memiliki perspektif, pengetahuan, dan pengalaman yang berbeda.
Hanya karena intuisi salah, bukan berarti kita tidak dapat memanfaatkannya dengan
baik. Mata kita tidak sempurna - matanya kabur dan memiliki bintik-bintik buta, mereka
sering membutuhkan lensa untuk mengoreksi distorsi. Namun kami tidak menolak informasi
yang kami terima dari mata kami. Begitu juga dengan intuisi kita. Kita perlu
memperhatikannya dan mengolahnya dengan tingkat keseriusan yang sama dengan yang kita
berikan untuk dianalisis.