LEADERSHIP

dalam
DINAMIKA ORGANISASI
Leadership

What is it?
 Definitions of leadership
• Leadership is organizing a group of people to achieve a common goal

• Leadership is about influencing, motivating and enabling others to

contribute towards the effectiveness and success of the organizations
of which they are members

House, Javidan, Dorfman (2001)

 Leadership and Power

 Legitimate power is granted through the organizational hierarchy

 Reward power is the power to give or withhold rewards
 Coercive power is the capability to force compliance by means of
psychological, emotional or physical threat
 Referent power is the personal power based on charisma and
identification
 Expert power is derived from the possession of information
expertise
 Organisasi adalah :
• Himpunan interaksi manusia yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama
yang terikat dalam suatu ketentuan yang telah
disetujui bersama
 Background:
• Tingkat produktivitas, kepuasan, dan
kemajuan para anggota menjadi lebih tinggi
bila bekerja bersama-sama, dibandingkan
dengan bila mereka berusaha sendiri-sendiri.
 IDENTIFIKASI DAN ANALISA PERSOALAN
ANTAR KELOMPOK
• Hubungan antar kelompok dalam Organisasi bervariasi antara
keselarasan, permusuhan, dan campuran antara keduanya.
• Manifestasi berbagai perilaku tersebut secara teoritis dapat
terlihat secara sendiri-sendiri, tetapi dalam prakteknya nampak
secara bersamaan. Kelompok-kelompok yang melakukan
kooperasi (kerjasama) untuk mencapai tujuan bersama, sekaligus
juga memperlihatkan perilaku persaingan dalam mempergunakan
dana dan daya yang tersedia. Atau malah mengandung pula
unsur pertikaian (konflik).
• Perilaku hubungan antar-kelompok yang kurang baik cenderung
mudah timbulnya, sedangkan yang positif sering kali kita
perlakukan sebagai suatu keharusan.
 Beberapa gejala dari perilaku hubungan
antar-kelompok yang kurang baik adalah :
• Lemahnya koordinasi,
• Rendahnya mutu komunikasi antar kelompok,
• Buruknya pendapat kelompok yang satu
mengenai kelompok yang lain,
• Dan lain-lain
KOOPERASI, KOMPETISI, DAN KONFLIK

• Dalam pikiran kita, kooperasi (kerjasama)

selalu mempunyai konotasi dengan sesuatu
yang baik. Tetapi literatur baru tentang
administrasi dan manajemen terutama yang
menggunakan pendekatan perilaku,
cenderung berisi pendapat bahwa kooperasi
TIDAK SELALU BAIK.
 KOOPERASI
Disamping membawa keuntungan bagi
organisasi dan pengaruh baik bagi perilaku para
anggotanya, juga menimbulkan :
• Kekakuan (Rigidity),
• Perasaan cukup puas (contentment),
• Kebekuan dan lain sebagainya.
 KOMPETISI
• Selain membawa unsur yang kurang baik karena
persaingan dapat membuat seseorang menjadi
bingung, putus asa, mengundurkan diri sebagai
anggota kelompok atau sebaliknya menjadi
agresif, menyakiti yang lain dan sebagainya.
• Kompetisi juga memberikan manfaat, karena
dalam batas tertentu dapat merangsang
seseorang untuk lebih giat berusaha dan lebih
meningkatkan prestasinya.
 KONFLIK
Selain dapat menimbulkan perasaan kurang senang, perasaan
tertekan, konflik juga mengandung manfaat tertentu. Hamner dan
Organ menyebutkan beberapa manfaatnya, yaitu :
• Konflik akan mencegah stagnasi,
• Konflik akan memberikan stimulasi terhadap timbulnya rasa
penting dan keingintahuan,
• Konflik akan menjadi media untuk pengungkapan persoalan,
sehingga dapat dicari jalan pemecahannya,
• Konflik merupakan dasar bagi terjadinya perubahan, baik bagi
perorangan maupun perubahan sosial,
• Konflik dapat membantu bagi pengujian kemampuan. Sangat
berguna untuk keperluan belajar dan pengembangan.
• Konflik dapat membantu orang-orang dan kelompok untuk
menciptakan identitas dan citra mereka.
Persoalan yang penting untuk diperhatikan
adalah,
• Pada tingkat bagaimana masing-masing
perilaku tersebut akan bermanfaat, dan pada
tingkat mana mulai merugikan. Hal itu akan
tergantung pada tingkat kematangan masing-
masing kelompok dan Organisasi.
 INDIVIDU versus ORGANISASI
Kebutuhan dari Tuntutan Pribadi Tuntutan Organisasi
yang matang

1. Kebebasan untuk menentukan 1. Rasionalitas, Tertib dan

sendiri, Pengawasan

2. Penampilan diri dan prestasi 2. Kontribusi terhadap tujuan

sendiri, bersama,

3. Pengembangan keahlian, 3. Spesialisasi dalam batas tugas

pekerjaan,

4. Orientasi ke depan 4. Orientasi kepada Efisiensi

berjangka pendek.
 BEBERAPA STRATEGI
PENANGGULANGAN KONFLIK :
• Pemecahan persoalan,
• Perundingan atau Musyawarah,
• Mencari lawan yang sama,
• Meminta bantuan pihak ketiga,
• Mensubordinasikan kepentingan dan tujuan
pihak-pihak yang sedang konflik kepada
kepentingan dan tujuan yang lebih tinggi,
• Peningkatan interaksi dan komunikasi,
• Latihan kepekaan,
• Koordinasi.
 KEPEMIMPINAN BERDASARKAN AIR
“Keluar dari perangkap menang-kalah”

“Keserakahan” intelektual dapat membawa

kebingungan kepada;
- Antara berteori dan berpraktek,
- Antara berpikir dan bertindak,
- Antara berfilsafat dan menyelami dunia praktis.
 Teori kepemimpinan berdasarkan air memiliki
tiga hal fundamental :
- Tidak mengalahkan
- Tidak mengalah
- Sampai di tujuan
 Karakteristik dan dimensi air :
- Mengalir penuh kelenturan
Eksistensinya nyaris tdk dirasakan orang lain
(mempermudah bukan memaksa)
- Laut dan sungai
Laut berada di bawah sungai (melayani)
- Ketenangan kolam
Menjadi cermin bagi orang lain, sebagai fasilitator dan
katalisator (bukan reward & punishment)
- Berjalan mencari tempat yang paling dasar
Menggunakan manusia dan kemanusiaan sebagai tujuan
akhir-”everyone needs to know and feel that he is needed”
- Bergerak naik secara merata
Keluar dari dikotomi parsialistik-holistik
Jebakan kecerdasan :
- Hanya memilih dan mempertahankan dan
melindungi sudut pandang tertentu;logika batu
versus logika air

Terjebak oleh sukses masa silam

- Antisipasi dalam mengelola perubahan
- Track record masa lalu yang baik belum tentu
menjadi modal bagi langkah berikutnya. Ibarat
orang buta dibekali lentera sebelum pergi.
- Perubahan pola bisnis jarang berpola linear
- Berhenti melakukan perubahan dan mengulang
keputusan-keputusan yang manjur masa lalu
• Dari Reengineering ke Reimaging
- Pemahaman yang lebih dalam dapat diperoleh
apabila seseorang membuka sebagian keyakinan
(tesis) untuk dipertanyakan oleh orang lain
(antitesis), dan akan bermuara pada sintesis. Lewat
perkembangan waktu sintesis ini akan menjadi tesis
yang kemudian akan ditantang oleh antisesis
beerikutnya.
- Akan sulit mengubah pikiran dan tindakan tanpa
mengubah image terlebih dahulu(image tentang
orang, organisasi dan sisitem)
- Biarkan ide mengalir dalam siklus tesis-antitesis-
sintesis dan seterusnya : Continous Reimaging
BULAN DAN TELUNJUK
• Restrukturisasi dimulai dari
- Niat melakukan adaptasi dan ini memerlukan
otonomi. Pertanyaannya, siapkah berperilaku
“otonom”?
- Perubahan lingkungan selaku independent variabel
menuntun serangkaian penyesuaian dari dependen
variabel-nya organisasi
- Bagian pemasaran produksi, keuangan,SDM;
seringkali mengambil kaca cermin yang pecah
sebagai kebenaran
SIMPONI DAN KECAK
• Petter Drucker : Organisasi masa depan ibarat sebuah
simponi. Didalamnya terdiri dari kaum spesialis.
• Celepete: Ibarat tari kecak
• Bedanya : Simponi kaum spesialis, mengutamakan
keserasian suara (hasil), dari barat (individualis). Kecak
kumpulan generalis, mengutamakan keserasian gerak,
pikiran dan suara pada saat yang sama (proses), dari
timur/bali (harmoni)
• Budaya jepang: hard to decide easy to implement, kita
hard to decide hard to implement. Pertanyaannya; apakah
aktivitas manajemen yang harus menyesuaikan dengan
budaya setempat atau sebaliknya?, mana yang lebih
memiliki nilai seni simponi atau kecak?
• Teori contingency mensyaratkan fleksibilitas intelektual
yang memungkinkan orang untuk memberikan tanggapan
realistik terhadap situasi yang berubah, karena gejala dan
kejadian tidak selalu muncul dalam bentuknya yang linear.
• Bersaing dengan basis waktu
- PLC lebih cepat diantaranya disebabkan oleh: munculnya
sebuah kedaulatan baru yaitu kedaulatab pasar, runtuhnya
benteng monopoli sehingga pesaing muncul dimana-mana.
Mengakibatkan kian cepatnya perputaran jarum jam dunia
bisnis. Akibatnya muncul teori manajemen waktu.
- Sebagian eksekutif selalu menganggap masalah yang muncul
sebagai masalah yang mendesak, mengangkangi semua
keputusan (tidak didelegasikan)
- Buat skala prioritas pekerjaan: Dilakukan sendiri; mendesak-
penting (dipanggil pemegang saham, pejabat, rapat direksi),
tidak mendesak-penting (buat rencana, turun ke bawah,
berpikir strategis), Didelegasikan; mendesak–tidak penting,
tidak mendesak-tidak penting
• TI dapat menghilangkan gaya Boss, karena setiap orang
dapat mengakses berbagai informasi. Akibatnya terlalu
banyak informasi masuk sehingga timbul kebingungan,
informasi mana yang benar; logika batu atau air yang akan
digunakan?
• Sekolah mengajarkan; benar-salah, dunia kerja; lebih dari
benar-salah,tetapi diterima-tidak diterima. Tantangannya
membungkus benar agar dapat diterima, bagaimana bisa
diterima tanpa harus melacurkan diri. Kesuksesan karir
lebih banyak ditentukan oleh faktor kemampuan agar kita
diterima oleh lingkungan-secara spesifik, oleh Boss.
• Kenyataannya; generasi terdahulu belum terlalu siap
dengan perbedaan(padahal seringkali berbicara masalah
pengembangan SDM), apabila berpikir lain dengan
lingkungan terutama Boss lebih banyak berkorelasi dengan
kegagalan. Orang takut untuk memulai dengan kata “saya”.
• Bukan membangun tembok, tapi sedang menumpuk batu-
bata.
• Darah segar rindu akan lingkungan yang bisa
menerima dan menghargai perbedaan-perbedaan.
• Indikasinya: Makin banyaknya jumlah pekerja yang
berpindah-pindah bukan semata karena uang, tapi
dianggap menunjukkan kebanggan seseorang yang
laku, mereflesikan kejenuhan, ketidaksiapan
pimpinan lama dalam menerima sudut pandang
baru.
• Gampangnya karyawan menerima pensiun muda
atau menerima pemecatan. Menunjukkan
pergeseran loyalitas dari lembaga ke profesi
- Bargaining position dunia usaha terhadap lingkungan
semakin kecil karena ketidakpastian dalam
bentuk;globalisasi,demokratisasi, swastanisasi,deregulasi.
- Tanda-tandanya dibebaskannya eksport kayu
gelondongan,dibukanya kran impor beberapa industri yang
dulu merupakan anak emas, semakin tingginya kesadaran
konsumen akan hak-hak mereka, pers yang semakin berani
mengungkap kecurangan dan penyimpangan, monopoli yang
semakin disoroti, dsb.
- Eropa memulai jawaban dengan because, Amrik dengan in
order to. Ini refleksi cara berpikir dalam mengahadapi
perubahan.
• Beginikah gambaran Organisasi kita? Ya atau Tidak?
- Boss kebanyakan lebih suka jawaban ya
- Bawahan merasa lebih aman dengan memberikan
jawaban ya.
- Persoalannya kekurangpercayaan Boss untuk
mendelegasikan pekerjaan, tidak mengenal kamus begin
with trust end with commitment
- Sertakan bawahan dalam seminar, lokakarya, berikan
kepercayaan untuk memutuskan, adakan free talking.
- Waspada dengan jawaban ya bawahan.
• Antara solusi dan Legitimasi
- Pekerjaan apa yang paling sulit bagi seorang
bawahan?”Memberikan jawaban pada pertanyaan atasan
yang tidak mencari solusi, tetapi menginginkan legitimasi”.
- Kondisi ini seperti lingkaran setan. Harus dipotong di tempat
yang tepat, yaitu Boss.
- Meyakinkan orang seperti ini ibarat menuang air ke dalam
“botol yang tertutup”. Tertutup karena keyakinan jawaban
yang dimiliki, yakin lebih tahu,belum kenal lawan bicara, dan
tertutup karena curiga.
- Langkanya: Empati, bangkitkan minat dan perhatian, giring
dengan pertanyaan-pertanyaan ke arah penemuan masalah
sebenarnya oleh dirinya sendiri, jaga agar jalan keluar yang
didapat berasal dari idenya.
- Jarum Nasrudin jatuh didalam rumahnya yang gelap.
Kemudian dia mencarinya dihalaman rumahnya yang penuh
pasir, tapi terang
• Mengatur Palu ; Marketing, Keuangan, Produksi,
SDM: beberapa orang buta menceritakan bentuk
gajah. Solusi:Dimensi air bergerak naik secara
merata
• Orang buta dan lentera: up-grade informasi, jangan
terjebak jurus sukses masa lalu.
• Gunakan filosofi air: bergerak ke atas secara merata.
- Manager tidak berdiri pada sudut pandang
tertentu.
• Pimpinan bajakan apa manfaatnya?
- Untuk organisasi yang bermain pada pasar yang bergula
banyak (persaingannya sengit). Kriterianya : jago dalam hal
networking, peka terhadap perubahan pasar dan cepat
menangkap sinyal-sinyal pesaing.
- Untuk organisasi yang bermain pada segmen-segmen
tertentu yang menguntungkan saja, kriterianya: “mata”-nya
harus lebih banyak menoleh ke dalam. Artinya dia harus kuat
dalam power centre management, terutama karena stabilitas
internal memerlukan “keseimbangan” kekuasaan sebagai
prasyarat utama.
Dialektika gaji Eksekutif
• Abraham maslow : semakin tinggi tingkatan sosial ekonomi
seseorang, uang akan memiliki daya motivasi yang semakin
kecil dibandingkan dengan alat motivasi nonmateril. Kasus-
kasus korupsi menunjukkan sebaliknya.
• Douglas McGregor: pekerja lapisan bawah banyak yang
dapat diklasifikasikan dalam kategori X, sehingga mesti
menggunakan kiat KITA (kick in the ass), sedangkan pekerja
level atas dapat dikategorikan Y, sehingga harus lebih banyak
diberikan kepercayaan sebagai alat motivasi. Kenyataanya
para pekerja level atas yang harus diterapi dengan KITA.
 LINGKUNGAN ORGANISASI
Adalah lingkungan eksternal yang terdiri dari lingkungan:
•Ideologi: di Indonesia Pancasila. Ada juga Merkantilisme,
Kapitalisme, Komunisme, Fasisme, Sosialis, dan Demokrasi
•Politik: Unit-unit pemerintahan pada tingkat darah, propinsi,
nasional, regional, dan Internasional
•Ekonomi: Pelanggan, pemasok, dan pesaing
•Sosial-budaya: Sistem nilai, Karakteristik sosial budaya
penduduk,
•Pertahanan kemanan: Stabilitas suatu negara
•Teknologi: teknologi sekarang dan masa datang, kemampuan
masyarakat penggunanya
•Pilihan bagi organisasi, menjadi:
Defender, prospector, analyzer, reactor
TERIMA KASIH