TUGAS RMK KEPEMIMPINAN

SAP 4
PEMBERDAYAAN DALAM KEPEMIMPINAN

ANAK AGUNG NGURAH SATRIA PARTHA WIJAYA DIPPA 1506205062

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2019
4.1.PENGERTIAN KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Model kepemimpinan merupakan aspek penting bagi seorang pemimpin, karena model
kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat kematangan anak buah.
Kepemimpinan partisipatif didefinisikan seorang pemimpin mengikutsertakan anak buah
bersama-sama berperan didalam proses pengambilan keputusan. Model kepemimpinan seperti
ini diterapkan apabila tingkat kematangan anak buah berada pada taraf kematangan moderat
sampai tinggi. Mereka mempunyai kemampuan, tetapi kurang memiliki kemauan kerja dan
kepercayaan diri.

Menurut Burhanuddin dalam bukunya analisis administrasi manajemen dan

kepemimpinan pendidikan, mendefinisikan model kepemimpinan partisipatif sama
pengertiannya dengan kepemimpinan demokratis, yaitu seorang pemimpin mengadakan
konsultasi dengan para bawahannya mengenai tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan
yang diusulkan atau dikehendaki oleh pimpinan, serta berusaha memberikan dorongan untuk
turut serta aktif melaksanakan semua keputusan dan kegiatan-kegiatan yang telah ditetapkan.

Selain itu telah dipahami juga bahwa kepemimpinan dengan menggunakan gaya atau
model partisipatif yaitu seorang pemimpin dan pengikut atau bawahannya saling tukar menukar
ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Dalam hal ini komunikasi dua arah
ditingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut atau
bawahan. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut atau bawahan memiliki kemampuan untuk
melaksanakan tugas.

Teori kepemimpinan empat faktor menurut Lipham dan Hankom, mencakup empat
dimensi kepemimpinan, yaitu kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan struktural,
kepemimpinan suportif dan kepemimpianan fasilitatif. Jadi, kepemimpinan partisipatif
termasuk teori kepemimpinan empat faktor tersebut. Model kepemimpinan partisipatif
merupakan model yang menyediakan peluang seluas dan sebaik mungkin kepada bawahan
untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan yang menguntungkan kelompok dan individu yang
dipimpinnya. Wewenang dari seorang pemimpin yang diberikan kepada bawahan terukur dan
sebatas wewenang yang diberikan organisasi dan kedudukannya. Hubungan yang terjalin dan
bersifat kekeluargaan antara atasan dengan bawahan dapat dihindari sehingga mereka
melaksanakan hubungan kerja sesuai dengan aturan organisasi.

Sedangkan menurut Dr. E. Mulyasa, M.Pd dalam bukunya menjadi kepala sekolah
profesional mendefinisikan model kepemimpinan partisipatif disebut juga dengan model atau
gaya melibatkan karena kepala sekolah sebagai pemimpin dengan tenaga kependidikanya yang
lain bersama-sama berperan didalam proses pengambilan keputusan. Dalam hal ini upaya tugas
tidak digunakan namun upaya hubungan antar sesama senantiasa ditingkatkan dengan
membuka komunikasi dua arah dan iklim yang transparan.

Dari berbagai definisi kepemimpinan dan model kepemimpinan partisipatif diatas dapat
ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan partisipatif adalah pemimpin yang lebih menekankan
pada kerja kelompok sampai ditingkat bawah, yaitu pemimpin menunjukkan keterbukaan dan
memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. Sehingga dalam proses pengambilan
keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Dalam sistem ini pola
komunikasi yang dilakukan oleh seorang pemimpin adalah komunikasi dua arah dengan
memberikan kebebasan kepada bawahan untuk menyampaikan seluruh ide ataupun
permasalahan yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan.

4.1.1.Ciri-ciri Perilaku Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif termasuk model kepemimpinan situasi yang muncul karena
model kepemimpinan dalam pembahasan sebelumnya tidak mampu memberikan jawaban
terhadap persoalan-persoalan yang muncul dalam kepemimpinan saat ini. Perilaku
kepemimpinan tersebut dapat ditunjukkan dengan tanda-tanda, sebagai berikut:

1. Pendekatan akan berbagai persoalan dengan pikiran terbuka.

2. Mau atau bersedia memperbaiki posisi-posisi yang telah terbentuk.
3. Mencari masukan dan nasehat yang menentukan.
4. Membantu perkembangan kepemimpinan yang posisional dan kepemimpinan yang
sedang tumbuh.
5. Bekerja secara aktif dengan perseorangan atau kelompok.
6. Melibatkan orang lain secara tepat dalam pengambilan keputusan.

Sedangkan menurut H. Hadari Nawawi dalam bukunya kepemimpinan mengefektifkan

organisasi menuliskan bahwa kepemimpinan partisipatif sama pemahamannya dengan
kepemimpinan kompromi (compromiser) yang menunjukkan karakteristik, sebagai berikut:

1. Seorang pemimpin dalam gaya ini untuk mempertahankan kekuasaanya tidak

berorientasi pada anggota organisasi, tetapi pada pimpinan atasanya yang berpengaruh
dan menentukan jabatan kepemimpinannya.
2. Mengikutsertakan bawahan dalam mengambil keputusan, bukan untuk kesempatan
menyampaikan gagasan, kreativitas dan lain-lain.
3. Dalam pembuatan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, pemimpin selalu
memperhitungkan untung rugi bagi dirinya bukan bagi bawahan atau organisasinya.
4. Tidak tertarik pada pengembangan pekerjaan dan organisasi melainkan untuk
menjalankan tugas guna mempertahankan kepemimpinannya.
5. Mampu bekerja sama dengan bawahan dalam melaksanakan pekerjaan.
6. Memberikan dorongan (motivasi) secara selektif pada anggota organisasi atau
bawahan.

Dari beberapa pendapat diatas penulis simpulkan, ada beberapa ciri (karakteristik) dari model
kepemimpinan partisipatif, ialah:

1. Bekerja secara aktif dengan bawahan baik perseorangan maupun kelompok.

2. Mengikutsertakan bawahan secara tepat dalam pengambilan keputusan.
3. Mementingkan menjalankan tugas guna untuk mempertahankan kepemimpinan dan
kekuasaanya.
4. Menerima masukan dan nasehat yang bersifat membangun demi perkembangan
organisasi.
5. Memberikan motifasi secara penuh pada anggota organisasi.
Dalam buku “Think like a Champion” Donald J. Trump menetapkan dirinya sebagai “Team
Player”. Beliau mengutip “I have always known the importance of having the ability to be a
team player, even though I am an entrepreneur. In a big sense, we’re all in this together, and
thinking otherwise won’t give us the results we might be aiming for. More than ever, working
together is integral to survival as well as to success”. Disini maksudnya Donald J. Trump
adalah orang yang mampu bekerja sama dengan organisasinya dan ikut turut serta
berpartisipasi dalam melaksanakan pengambilan keputusan.

4.2 DELEGASI DAN PEDOMAN PENDELEGASIAN

4.2.1 Definisi Delegasi

Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para
bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian
terkadang diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak
alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri.
Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan
parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau
atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan.
Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan
konsultasi.

Jenis Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegasian menyangkut pemberian tugas
atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang
yang bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk
memeriksa hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang
ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan
untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang dari
bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku diberikan
wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan para pemasok.

Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan
kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar
biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk
menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan terlebih
dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila
bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa
mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan
untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa
meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk
memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.

4.2.2.Pedoman Untuk Pendelegasian

Bagian ini memberikan pedoman tentatif untuk penggunaan pendelegasian secara
efektif oleh para menejer. Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masi amat
terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam literature para praktisi tentang kapan dan
bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman tentang apa yang
menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu.
Apa yang didelegasikan:
 Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
 Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi
 Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan
 Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
 Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
 Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer

Bagaimana Mendelegasikan
 Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
 Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya
 Perinci persyaratan laporan
 Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
 Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinyaPantaulah kemajuan
dengan cara yang sesuai
 Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan
 Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang terbaik
 Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.

Apa yang Didelegasikan

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian
tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut :
1. Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan.
Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh seorang bawahan
dari pada oleh seorang manajer,karena bawahan tersebutmempunyai keahlian lebih
baik.
2. Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi.
Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas
terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak mempunyai prioritas
tinggi tugas tersebut harus dilakukan dengan cepat,dantidak ada cukup waktu untuk
melakukan semuanya.
3. Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan. Bila tujuan
pendelegasian adalah untuk mengembangkan keterampilan para bawahan,tanggunng
jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan tersebut.
4. Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai. Tugas yang didelegasikan
harus menantang bagi seorang
5. bawahan tetapi tidak terlalu sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil
dilakukan.Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak menyenangkan.
Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk dirinya
sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan
bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan
kepuasan kerja bawahan itu.
 6. Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer. Tugas yang secara simbolis
adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan
didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan sasaran
dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber keputusan daya
diantara para bawahan,mengevaluasi kinerja pada bawahan,membuat keputusan
personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan
promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah krisis,serta
berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di
harapkan (Mintzberg,1973).

Bagaimana Mendelegasikan
Keberhasilah pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan
maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan untuk membatasi
masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian
tugas dan pendelegasian otoritas.Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan
mendelegasikan tanggung jawab kepada seorang bawahan.

1. Spesifikasi tanggung jawab secara jelas

Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti

tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas yang
didelegasikan atau dari suatu penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan
kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.

2. Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya.

Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut kemungkinan tidak akan
berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan bila memberi tanggung jawab
yangbaru,tentukanlah jumlah kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan
tersebut agar dapat melaksanakannya.

3. Perinci persyaratan pelaporan

Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus dilaporkan,berapa
sering laporan tersebut diharapkan,dan dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau
(misalnya,laporan tertulis,pertemuan tinjauan mengenai kemajuan,presentasi dalam
pertemuan departemen, evaluasi kinerja yang formal).

4. Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima penugasan yang baru
tersebut dan mengikatkan diri untuk melaksanakannya.

5. Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya.

Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya di
perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di beritahukan
tentang tanggung jawab dan otoritas baru bawahan itu.
 6. Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.

Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas penting
untuk memantau kemajuan dan memberikan umpan balik kepada bawahan sulit untuk
mencapai keseimbangan yang opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan
yang meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan
seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan tersebut
diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani masalah-masalah tanpa campur tangan,
namun juuga bebas untuk meminta saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan
didelegasikan, seorang manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan
indikator kemajuan yang akan dikumpulkan.
7. Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan
Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan secara
langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci
kepada manajer dalam interval yang tidak terlalu sering. Namun demikian, dalam hal
pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak berpengalaman,
informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering memeriksa kemajuan bawahan
tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan
membutuhkan berbagai jenis infoermasi yang teknis dan umum untuk melaksanakan tugas-
tugas yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada bawahan tersebuta
tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka. Jika mungkin, manajer
harus mengatur agar informasi teknis dikirimkan langsung kepada bawahan dan
membantunya membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.
8. Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik.
Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang
berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus maju. Untuk
tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan
pelatihan mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun
demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana pengendalian terhadap
sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang
bawahan meminta pertolongan dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk
mengusulkan pemecahan. Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah
pemecahan tersebut masuk akal dan sesuai.
9. Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar
Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius namun
tanggapannya jangan merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya
episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak pada waktu mereka
mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan tunjukanlah cara-cara untuk menghindari
kesalahan yang sama dimasa mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak
mengetahui cara melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer itu
harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan
Dalam buku “Think like a Champion” Donald J. Trump menetapkan dirinya sebagai “Team
Player” . Mengapa saya mengambil ini juga. Karena, sebagai Team Player, dia ikut serta
dalam melaksanakan pengambilan keputusan. Namun, ada kalanya juga ia mendelegasikan
tugasnya kepada bawahan nya yang berwenang. Pada kutipan ini My point is that keeping the
team spirit alive and well in your personal and professional lives will give you some very
good, even surprising, results. Plus, it’s a great feeling to take the high road. Never negate
the power of the team, and you’ll be a team player of note as well as power.” , Donald J.
Trump sangat penting untuk selalu menjaga semangat rekan kerja dan tidak untuk
mematikan semangat dari tim itu sendiri.

4.3.PEMBERDAYAAN DAN PROGRAM PEMBERDAYAAN

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan program
organisasi bukan hanya tindakan seorang pemimpin individu dengan bawahan langsung.
Berbagai program pemberdayaan yang berbeda telah digunakan, termasuk tim swakelola,
struktur demokrasi dan proses, dan kepemilikan karyawan perusahaan (Heller, 2000; Lawler,
Mohrman, & Benson, 2001; Yukl & Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa
program pemberdayaan ini untuk organisasi dijelaskan secara singkat.
Pemimpin Seleksi dan Penilaian. Pemberdayaan lebih mungkin ketika anggota memilih
pemimpin mereka untuk istilah yang terbatas, yang merupakan praktik yang umum dalam
organisasi sukarela, asosiasi profesi, dan unit politik yang demokratis (misalnya, dewan kota,
dewan sekolah, legislatif negara bagian). Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki
pemimpin yang ditunjuk bukan dipilih, tetapi beberapa perusahaan menggunakan bentuk
hybrid seleksi pemimpin yang dipilih oleh dewan perwakilan yang dipilih oleh anggota (cf,
de Jong & van Witteloostuijn, 2004). Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin yang
dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika mereka berpartisipasi secara aktif dalam menilai
kinerja pemimpin, terutama jika mereka mampu menghapus pemimpin dengan kinerja yang
tidak memuaskan.
Prosedur Keputusan Demokratis. Pemberdayaan juga meningkat ketika prosedur formal
untuk membuat keputusan penting memberikan anggota pengaruh signifikan atas keputusan
ini. Dalam beberapa organisasi piagam menetapkan bahwa pertemuan atau referendum harus
diadakan untuk memungkinkan anggota untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara
mayoritas. Dalam organisasi besar di mana partisipasi langsung tidak layak, alternatif bentuk
pemberdayaan yang kadang-kadang digunakan adalah telah memilih wakil-wakil dari
masing-masing subunit besar pada dewan pemerintahan, atau untuk memungkinkan anggota
pada tingkat yang lebih rendah untuk memilih satu atau lebih wakil untuk melayani di dewan
direksi. Dalam banyak organisasi sektor publik anggota juga memiliki hak untuk menghadiri
pertemuan terbuka dewan atau dewan untuk mengekspresikan pendapat tentang isu-isu
penting sebelum keputusan dibuat. Pemilihan pemimpin dan penggunaan pembuatan
kebijakan dewan atau papan dengan anggota terpilih yang umum di organisasi sektor publik
dan asosiasi profesional, tetapi mereka jarang dalam organisasi bisnis sektor swasta di
Amerika Serikat
Berbagi Tanggung Jawab Kepemimpinan. Pemberdayaan juga meningkat ketika tanggung
jawab kepemimpinan dibagi oleh anggota organisasi kecil atau tim daripada diinvestasikan
dalam seorang pemimpin. Salah satu contoh adalah meningkatnya penggunaan tim swakelola
dalam organisasi bisnis. Bentuk yang paling ekstrim kepemimpinan bersama terjadi ketika
semua keputusan penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk
operasi sehari-hari didistribusikan di antara anggota dan diputar sering. Bentuk
pemberdayaan yang paling mungkin ditemukan dalam usaha kecil milik karyawan, koperasi,
dan organisasi sukarela.

Pedoman Pemberdayaan
• Memperjelas tujuan dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mendukung mereka.
• Libatkan orang dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka.
• tanggung jawab dan wewenang untuk Delegasi kegiatan penting.
• Memperhitungkan perbedaan individu rekening motivasi dan keterampilan.
• Menyediakan akses ke informasi yang relevan.
• Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung jawab baru.
• Sistem Manajemen perubahan yang konsisten dengan pemberdayaan.
• Hapus kendala birokrasi dan kontrol yang tidak perlu.
• Ekspresikan keyakinan dan kepercayaan pada orang.
• Memberikan pembinaan dan saran jika diminta.
• Mendorong dan inisiatif dukungan dan pemecahan masalah.
• Kenali kontribusi dan prestasi penting.
• Pastikan bahwa imbalan yang sepadan dengan tanggung jawab baru.
• Pastikan akuntabilitas penggunaan etis kekuasaan.

Dalam buku “Think like a Champion” Donald J. Trump menetapkan dirinya sebagai “Team
Player” . Sudah dijelaskan juga di atas, sangat penting untuk menjaga kerjasama “team” atau
rekan kerja dan tidak mematikan semangat “team” agar dapat memperdayakan “team”
sehingga menjadi “team” yang kuat