MANAJEMEN PEMASARAN SRATEJIK

“Pengorganisasian Dan Perencanaan

Untuk Implementasi Yang Efektif”

Dosen Pengampu:

Gede Suparna,SE.,MS

Oleh:

I Made Bayu Suta Brahmanda (1807521155)

Ni Gusti Ayu Putri Anggraeni (1807521163)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
 PEMBAHASAN

1. MERANCANG HUBUNGAN ADMINISTRATIF YANG TEPAT UNTUK

PELAKSANAAN STRATEGI KOMPETITIF YANG BERBEDA
Sebuah bisnis, baik perusahaan kecil independen atau unit dalam perusahaan besar,
bersaing dalam cara yang berbeda tergantung pada tingkat yang dimaksudkan untuk
pengembangan pasar produk baru dan apakah mereka mencari keuntungan dengan
membedakan diri mereka melalui produk unggulan atau kualitas layanan atau dengan
menjadi produsen berbiaya rendah. Misalnya, Produk Gaya Hidup Nokia dapat
dikategorikan sebagai penganalisis yang dibedakan. Perusahaan ini mempertahankan
posisi yang mapan di segmen pasar ponsel yang sadar mode sambil secara bersamaan
berinvestasi dalam pengembangan aliran model dan desain baru. Strategi bersaing yang
dipilih cenderung mempengaruhi strategi pemasaran yang ditempuh oleh penawaran
produk individu dalam unit bisnis, setidaknya dalam jangka pendek. Strategi penganalisis
yang berbeda dari unit Produk Gaya Hidup Nokia, misalnya, mengandalkan iklan
substansial dan upaya promosi - termasuk penempatan produk dalam film dan mensponsori
acara rekreasi dan olahraga yang sesuai untuk membangun kesadaran pelanggan tentang
parade model baru yang konstan. Karena strategi bersaing berusaha untuk memuaskan
pelanggan dan mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan dalam berbagai cara, struktur
organisasi, kebijakan, dan sumber daya yang berbeda diperlukan untuk menerapkannya
secara efektif.

Untuk satu hal, hubungan administratif antara unit dan kantor pusat perusahaan
mempengaruhi kemampuan manajer SBU, termasuk personel pemasarannya, untuk
berhasil menerapkan strategi persaingan dan pemasaran tertentu. Bagian ini membahas
tiga aspek hubungan korporasi-unit bisnis yang dapat mempengaruhi keberhasilan SBU
dalam mengimplementasikan strategi bersaing tertentu:

1. Tingkat otonomi yang diberikan setiap manajer unit bisnis.

2. Sejauh mana unit bisnis berbagi program dan fasilitas fungsional dengan unit lain.
3. Cara korporasi mengevaluasi dan memberi penghargaan atas kinerja manajer
 Otonomi Unit Bisnis
Unit bisnis prospek cenderung berkinerja lebih baik pada dimensi kritis dari
kesuksesan produk baru dan peningkatan volume dan pangsa pasar ketika pengambilan
keputusan organisasi relatif terdesentralisasi dan manajer SBU memiliki otonomi yang
substansial untuk membuat keputusan sendiri. Ada beberapa alasan untuk ini. Pertama,
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi memungkinkan manajer yang paling dekat
dengan pasar untuk membuat keputusan yang lebih besar sendiri. Otonomi yang lebih
besar juga memungkinkan manajer SBU menjadi lebih fleksibel dan mudah beradaptasi.
Ini membebaskan mereka dari pembatasan prosedur standar yang diberlakukan dari atas,
memungkinkan mereka membuat keputusan dengan konsultasi dan peserta yang lebih
sedikit, dan menyebarkan kekuasaan. Tingkat otonomi dan kemandirian yang tinggi dapat
menyebabkan masalah koordinasi antar unit bisnis. Hal ini dapat berdampak negatif pada
kinerja pasar dalam situasi di mana unit bisnis perusahaan didefinisikan secara sempit dan
berfokus pada satu kategori produk atau teknologi, tetapi pelanggan perusahaan ingin
membeli sistem terintegrasi yang menggabungkan produk atau jasa dari unit yang berbeda.
Ketika keinginan pelanggan berubah dan ancaman persaingan baru muncul, fleksibilitas
yang lebih besar dan fokus pasar yang terkait dengan otonomi yang lebih besar
memungkinkan bisnis ini untuk tanpa henti mempertahankan posisi mereka yang berbeda
dan tingkat ROI yang lebih tinggi dari waktu ke waktu.

 Program dan Fasilitas Bersama

Perusahaan menghadapi trade-off ketika merancang unit bisnis strategis. SBU
harus cukup besar untuk membeli sumber daya kritis dan beroperasi pada skala yang
efisien, tetapi tidak boleh terlalu besar sehingga cakupan pasarnya terlalu luas atau tidak
fleksibel sehingga tidak dapat menanggapi peluang pasarnya yang unik. Berbagi sumber
daya dapat menimbulkan masalah bagi unit bisnis pencari. Misalkan, sebuah bisnis ingin
memperkenalkan produk baru tetapi berbagi pabrik dan tenaga penjualan dengan SBUS
lain. Bisnis harus merundingkan jadwal produksi untuk produk baru, dan mungkin tidak
dapat menghasilkan jumlah yang memadai secepat yang diperlukan jika unit lain yang
berbagi pabrik mencoba mempertahankan volume yang cukup dari produk mereka sendiri.
Mungkin juga sulit untuk melatih staf penjualan tentang produk baru atau memotivasi
mereka untuk mengurangi waktu yang dihabiskan pada produk yang sudah mapan untuk
 mendorong item baru. Hal ini terutama benar jika tenaga penjualan dikompensasikan
sebagian besar oleh komisi atau bonus yang terkait dengan volume penjualan secara
keseluruhan, karena produk baru biasanya menghasilkan pendapatan yang lebih sedikit dan
membutuhkan lebih banyak upaya penjualan daripada item yang sudah mapan di lini
produk perusahaan.

 Sistem Evaluasi dan Penghargaan

Semakin banyak perusahaan di seluruh dunia yang mengadopsi suatu bentuk skema
kompensasi pembayaran untuk kinerja. Beberapa melakukannya untuk individu yang
memenuhi tujuan tertentu (misalnya, bonus untuk wiraniaga yang melebihi kuota mereka);
yang lainnya berdasarkan kinerja SBU atau perusahaan secara keseluruhan (misalnya, opsi
saham). Dalam kedua kasus tersebut, manajer SBU seringkali termotivasi untuk mencapai
tujuan mereka dengan bonus atau insentif keuangan lain yang terkait dengan satu atau lebih
dimensi kinerja unit mereka. Untuk bisnis de fender di pasar yang relatif matang, terutama
yang bersaing sebagai pembela berbiaya rendah, efisiensi operasi dan profitabilitas
cenderung menjadi tujuan yang paling penting. Akibatnya, mengikat sebagian besar
insentif manajer kompensasi untuk keuntungan jangka pendek tampaknya masuk akal. Ini
bisa dilakukan baik melalui bonus yang didasarkan pada kinerja laba tahun lalu atau nilai
ekonomi (EVA) atau melalui opsi yang ditujukan untuk meningkatkan harga saham
perusahaan.

Di sisi lain, dalam bisnis prospektor, mendasarkan sebagian besar kekayaan

manajer pada profitabilitas saat ini dapat menyebabkan masalah. Imbalan seperti itu dapat
memotivasi manajer untuk menghindari tindakan atau investasi yang inovatif namun
berisiko yang mungkin tidak membuahkan hasil selama beberapa tahun ke depan. “Bahkan
perkenalan produk baru yang sukses dapat secara dramatis meningkatkan biaya dan
menguras keuntungan di awal siklus hidup produk. Pada saat produk baru mulai
berkontribusi pada keuntungan unit, manajer yang berhak mendapatkan kredit tersebut
mungkin telah dipindahkan ke bisnis lain. Oleh karena itu, sistem evaluasi dan
penghargaan yang secara relatif lebih menekankan pada volume penjualan atau tujuan
pangsa pasar atau persentase volume yang dihasilkan oleh produk baru mungkin lebih
sesuai untuk bisnis yang mengejar strategi prospektor.
2. STRUKTUR ORGANISASI YANG TEPAT DAN PROSES IMPLEMENTASI
STRATEGI BERBEDA
Strategi yang berbeda menekankan berbagai cara untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Dengan demikian, area fungsional tertentu mungkin menjadi kunci
keberhasilan satu jenis strategi tetapi kurang kritis untuk yang lain. Misalnya, kompetensi
dalam R&D produk baru sangat penting untuk keberhasilan bisnis prospektor tetapi kurang
untuk pembela biaya rendah. Implementasi yang berhasil dari strategi tertentu lebih
mungkin terjadi ketika bisnis memiliki kompetensi fungsional yang diminta oleh
strateginya dan mendukung mereka dengan sumber daya yang substansial dibandingkan
pesaing; diatur secara tepat untuk lingkungan teknis, pasar, dan persaingannya; dan telah
mengembangkan mekanisme yang sesuai untuk mengkoordinasikan upaya dan
menyelesaikan konflik antar departemen fungsional.

 Kompetensi Fungsional dan Alokasi Sumber Daya

Kompetensi dalam pemasaran, penjualan, R&D produk, dan teknik sangat penting
untuk keberhasilan bisnis prospektor karena fungsi tersebut memainkan peran penting
dalam produk baru dan pengembangan pasar dan karenanya harus didukung dengan
anggaran yang ditetapkan pada persentase yang lebih besar. Karena manajer pemasaran,
penjualan, dan R&D paling dekat dengan perubahan yang terjadi di pasar bisnis,
lingkungan persaingan, dan teknologi, mereka harus diberi wewenang yang cukup besar
dalam membuat keputusan strategis. Ini menyatakan bahwa sistem perencanaan strategis
bottom-up sangat cocok untuk bisnis prospektor yang beroperasi di lingkungan yang tidak
stabil. Keberhasilan di sini dipengaruhi secara positif oleh sejauh mana orientasi pelanggan
merupakan bagian integral dari budaya perusahaan unit.

Sebaliknya, dalam bisnis pembela berbiaya rendah, area fungsional yang paling
terkait langsung dengan efisiensi operasi, seperti manajemen dan kontrol keuangan,
produksi, proses R&D, dan distribusi atau logistik, memainkan peran paling penting dalam
memungkinkan SBU. untuk mencapai kinerja ROI yang baik. Serupa dengan itu, unit-
unit tersebut juga berusaha untuk meningkatkan efisiensi dengan berinvestasi dalam proses
R&D, membuat investasi modal yang dibutuhkan, dan mempertahankan pemanfaatan
kapasitas tingkat tinggi. Tetapi karena mereka juga harus mempertahankan keunggulan
 diferensial mereka dari waktu ke waktu, departemen fungsional yang terkait dengan
sumber keunggulan itu tenaga penjualan dan R&D produk untuk SBUS dengan
keunggulan produk teknis atau penjualan, pemasaran, dan distribusi untuk SBUS dengan
keunggulan layanan pelanggan-juga penting untuk kesuksesan unit yang berkelanjutan.

 Pertimbangan Tambahan untuk Organisasi Jasa

Mengingat bahwa organisasi jasa mengejar jenis strategi kompetitif tingkat bisnis
yang sama dengan produsen barang, mereka harus memenuhi persyaratan fungsional dan
sumber daya yang sama untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif. Namun,
organisasi layanan - dan produsen yang menyediakan layanan pelanggan tingkat tinggi
sebagai bagian dari penawaran produk mereka - sering kali memerlukan beberapa
kompetensi fungsional tambahan karena masalah unik yang terlibat dalam memberikan
layanan berkualitas. Hal ini terutama berlaku untuk layanan yang melibatkan kontak
pelanggan yang tinggi. Karena penjualan, produksi, dan pengiriman layanan semacam itu
terjadi hampir secara bersamaan, koordinasi yang erat antara operasi, penjualan, dan
pemasaran menjadi sangat penting. Juga, karena banyak karyawan yang berbeda mungkin
terlibat dalam memproduksi dan memberikan layanan seperti ketika ribuan juru masak
yang berbeda menyiapkan Big Mac di gerai McDonald's di seluruh dunia - perencanaan
produksi dan standarisasi diperlukan untuk mengurangi variasi kualitas dari satu transaksi.
selanjutnya. Demikian pula, kebijakan dan prosedur terperinci untuk menangani
pelanggan diperlukan untuk mengurangi variabilitas dalam perlakuan pelanggan di seluruh
karyawan.

Dalam organisasi layanan prospektor, karyawan sering memainkan peran penting

dalam mengidentifikasi penawaran layanan baru yang potensial dan dalam
memperkenalkannya kepada pelanggan potensial. Akibatnya, implementasi yang efektif
dari strategi semacam itu membutuhkan karyawan dengan komunikasi yang unggul dan
keterampilan sosial dan membutuhkan pelatihan ulang karyawan dan umpan balik kinerja
yang sering. Misalnya, bank yang mengejar strategi prospektor tidak hanya memiliki lebih
banyak cabang dan terlibat dalam lebih banyak pemindaian pasar, periklanan, dan
pengembangan layanan baru daripada bank dengan jenis strategi kompetitif lainnya, tetapi
 juga mencurahkan lebih banyak upaya untuk menyaring calon karyawan dan memberikan
pelatihan dan dukungan setelah mereka dipekerjakan.

 Struktur Organisasi
Tiga variabel struktural formalisasi, sentralisasi, dan spesialisasi-penting dalam
membentuk baik SBU dan kinerja departemen pemasaran dalam konteks strategi
kompetitif yang diberikan. Formalisasi adalah sejauh mana aturan formal dan standar
kebijakan dan prosedur mengatur keputusan dan hubungan kerja. Sentralisasi mengacu
pada lokasi otoritas keputusan dan kontrol dalam hierarki organisasi. Dalam SBUS atau
departemen pemasaran yang sangat tersentralisasi, hanya satu atau beberapa manajer
puncak yang memegang sebagian besar otoritas pengambilan keputusan. Di unit yang
lebih terdesentralisasi, manajer tingkat menengah dan bawah memiliki lebih banyak
otonomi dan berpartisipasi dalam pembagian tugas dan kegiatan di seluruh posisi dalam
unit organisasi.

Unit bisnis dan departemen pemasaran yang sangat terstruktur tidak mungkin
sangat inovatif atau cepat beradaptasi dengan keadaan lingkungan yang berubah.
Adaptivitas dan inovasi ditingkatkan ketika:

(1) kewenangan pengambilan keputusan didesentralisasi,

(2) kebijaksanaan manajerial dan mekanisme koordinasi informal menggantikan

aturan dan kebijakan yang kaku, dan

(3) lebih banyak spesialis hadir.

 Organisasi Fungsional
Bentuk organisasi fungsional adalah desain yang paling sederhana dan paling
birokratis. Di tingkat SBU, manajer dari setiap departemen fungsional, seperti produksi
atau pemasaran, melapor kepada manajer umum. Di dalam departemen pemasaran,
manajer area aktivitas pemasaran tertentu, seperti penjualan, periklanan, atau riset
pemasaran, melapor kepada wakil presiden atau direktur pemasaran. Di setiap tingkat,
manajer puncak mengoordinasikan aktivitas semua area fungsional yang melapor
kepadanya, seringkali dengan sangat bergantung pada aturan standar dan prosedur operasi.
  Organisasi Manajemen Produk
Ketika sebuah perusahaan atau SBU memiliki banyak entri pasar produk, bentuk
organisasi fungsional sederhana tidak memadai. Seorang manajer tunggal merasa sulit
untuk tetap mengikuti aktivitas fungsional di berbagai pasar produk yang berbeda atau
untuk mengoordinasikannya secara efisien. Salah satu cara umum untuk mengatasi
masalah ini adalah dengan mengadopsi struktur organisasi manajemen produk. Sebuah
struktur manajemen produk mendesentralisasikan pengambilan keputusan sekaligus
meningkatkan jumlah spesialisasi produk dalam SBU.

Faktor-faktor ini membuat bentuk manajemen produk organisasi kurang birokratis

daripada struktur fungsional. Ini lebih sesuai untuk bisnis yang mengejar strategi pembela
dan penganalisis yang berbeda, terutama ketika mereka beroperasi di industri dengan pasar
yang kompleks dan relatif tidak stabil dan lingkungan yang kompetitif. Dengan demikian,
banyak perusahaan barang konsumen besar dengan banyak merek yang bersaing di segmen
yang beragam seperti Nestlé, Unilever, dan General Mills menggabungkan struktur
manajemen produk.

Ketika perusahaan menargetkan sejumlah merek di segmen pasar yang berbeda,

organisasi manajemen produk biasanya menyertakan satu atau lebih manajer pemasaran
"kelompok" atau "kategori", pada tingkat tepat di atas manajer produk, yang
mengalokasikan sumber daya di seluruh merek. Manajemen kategori juga memberikan
kesempatan untuk keterlibatan manajer yang lebih berpengalaman dalam manajemen
merek, terutama yang berkaitan dengan harga yang terkoordinasi dan upaya pemasaran
lainnya. Organisasi manajemen produk memiliki sejumlah keunggulan, termasuk
kemampuan untuk mengidentifikasi dan bereaksi lebih cepat terhadap ancaman dan
peluang yang dihadapi oleh entri pasar produk individu, peningkatan koordinasi aktivitas
fungsional di dalam dan di seluruh pasar produk, dan peningkatan perhatian pada pasar
produk yang lebih kecil.

Organisasi manajemen produk juga memiliki kekurangan. Masalah utama adalah

kesulitan mendapatkan kerja sama yang diperlukan untuk mengembangkan dan
menerapkan program yang efektif untuk produk tertentu mengingat manajer produk
memiliki sedikit otoritas langsung. Selain itu, lingkungan yang dihadapi manajer produk
berubah secara drastis. Mereka semakin harus menghadapi kenyataan bahwa pelanggan
dapat dengan cepat membandingkan produk dan harga dan bahkan menyarankan harga
mereka sendiri melalui Internet; bahwa pelanggan menjadi lebih sensitif terhadap harga
dan kurang loyal terhadap merek; bahwa persaingan menjadi lebih global; bahwa
teknologi yang berubah dengan cepat memberikan cara baru untuk meningkatkan efisiensi
produksi dan distribusi, tetapi juga memperpendek siklus hidup produk; dan bahwa
kekuatan pengecer dan distributor besar telah meningkat sebagian karena kemampuan
mereka untuk mengumpulkan dan mengontrol informasi tentang pasar. Tren lingkungan
ini telah menyebabkan peningkatan penjualan merek label pribadi dan tawar-menawar
yang lebih agresif oleh distributor.

 Organisasi Manajemen Pasar

Di beberapa industri, SBU dapat memasarkan satu produk ke sejumlah besar pasar
di mana pelanggan memiliki persyaratan dan preferensi yang sangat berbeda. Pepsi-Cola,
misalnya, dijual melalui restoran, gerai makanan cepat saji, dan supermarket. Sirup yang
dibutuhkan untuk membuat Pepsi dijual langsung ke institusi seperti Kentucky Fried
Chicken dan Taco Bell. Tetapi memasarkan Pepsi kepada konsumen untuk konsumsi
rumah melibatkan penggunaan pembotolan waralaba yang memproses dan mengemas
produk dan mendistribusikannya ke berbagai gerai ritel. Perantara dan aktivitas pemasaran
yang terlibat dalam penjualan ke dua pasar sangat berbeda sehingga masuk akal untuk
memiliki manajer pasar terpisah yang bertanggung jawab atas masing-masing pasar.
Beberapa SBUS telah mengadopsi kombinasi produk dan struktur organisasi pengelolaan
pasar regional. Seorang manajer produk memiliki semua tanggung jawab untuk
merencanakan dan melaksanakan program pemasaran nasional untuk produk, tetapi
beberapa manajer pasar juga diberi wewenang dan anggaran independen untuk bekerja
dengan tenaga penjualan untuk mengembangkan program promosi yang diarahkan ke
segmen pengguna tertentu atau pasar geografis. Desentralisasi atau regionalisasi semacam
ini telah menjadi populer di kalangan perusahaan barang konsumen dalam upaya mereka
untuk meningkatkan segmentasi geografis dan mengatasi kekuatan rantai ritel regional
yang terus berkembang.

 Organisasi Matriks
 Sebuah bisnis yang menghadapi lingkungan yang sangat kompleks dan tidak pasti
mungkin menemukan organisasi matriks yang sesuai. Bentuk matriks adalah jenis
organisasi yang paling tidak birokratis atau terpusat dan paling terspesialisasi. Ini
menyatukan dua atau lebih jenis spesialis yang berbeda dalam struktur koordinasi
partisipatif. Salah satu contohnya adalah tim produk, yang terdiri dari perwakilan dari
sejumlah area fungsional yang berkumpul untuk setiap produk atau lini produk. Sebagai
kelompok, tim harus menyetujui rencana bisnis untuk produk dan memastikan sumber daya
dan kerja sama yang diperlukan dari setiap area fungsional. Pengambilan keputusan
partisipatif semacam ini bisa sangat tidak efisien; dibutuhkan banyak waktu dan upaya
bagi tim untuk mencapai keputusan yang dapat diterima bersama dan mendapatkan
persetujuan dari semua area fungsional yang terpengaruh. Tapi begitu tercapai, keputusan
tersebut lebih cenderung mencerminkan keahlian dari berbagai spesialis fungsional,
menjadi inovatif, dan diimplementasikan dengan cepat dan efektif. Dengan demikian,
bentuk matriks organisasi sangat sesuai dengan bisnis prospektor dan manajemen proyek
pengembangan produk baru dalam penganalisis atau bisnis defender yang dibedakan.
Bentuk lain dari struktur matriks melibatkan pembuatan unit organisasi tambahan atau
posisi manajerial yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan tindakan unit lain di
dalam perusahaan. Misalnya, hampir setiap sekolah bisnis memiliki direktur program
MBA yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan kursus yang ditawarkan oleh
departemen fungsional dengan harapan dapat menciptakan kurikulum yang terintegrasi dan
koheren.

 Tren Terkini dalam Desain Organisasi

Dinamika pasar memaksa perusahaan untuk merespons peluang dan ancaman
mereka lebih cepat jika mereka berharap untuk bertahan hidup dan makmur. Organisasi
akan semakin menekankan pengelolaan proses bisnis dari mulai ke area fungsional. Setiap
bisnis memiliki sekitar enam proses dasar atau inti, seperti, misalnya, pengembangan
produk baru dan manajemen rantai pasokan. Yang pertama akan dikelola oleh individu-
individu dari pemasaran, R&D, manufaktur, dan keuangan. Yang terakhir akan berisi
orang-orang dengan keahlian dalam pembelian, manufaktur, pengiriman pesanan, dan
penagihan. Proses pengelolaan akan membuat organisasi pada dasarnya datar dan ramping
secara horizontal versus model vertikal atau hierarkis. Dengan demikian, posisi eksekutif
 mungkin tidak lagi didefinisikan dalam hal mengelola sekelompok orang yang berorientasi
fungsional; sebaliknya, eksekutif akan memperhatikan proses yang sangat menekankan
pentingnya kepuasan pelanggan.

Manajemen proses sangat berbeda dari manajemen suatu fungsi karena, pertama,
ia menggunakan tujuan eksternal, seperti kepuasan pelanggan versus pendapatan
sederhana. Kedua, orang-orang dengan keterampilan yang berbeda dikelompokkan untuk
melakukan pekerjaan yang lengkap; pekerjaan mereka dilakukan secara bersamaan, tidak
berurutan. Ketiga, informasi mengalir langsung ke tempat ia digunakan.

Di masa depan, banyak perusahaan akan menggunakan tim sebagai basis jaringan
kolaboratif yang menghubungkan ribuan orang dengan bantuan berbagai teknologi baru.
Jaringan semacam itu memungkinkan bisnis untuk membentuk dan memutuskan hubungan
dengan cepat dan membawa peluang atau ancaman terhadap sumber daya yang dibutuhkan,
terlepas dari siapa pemiliknya. Misalnya, XM Satellite Radio membentuk aliansi dengan
Samsung Electronics untuk mengembangkan radio satelit portabel pertama yang
digabungkan dengan pemutar musik digital. Kedua perusahaan membentuk tim
pengembangan produk virtual yang dipimpin oleh satu manajer dari masing-masing
perusahaan. Insinyur Samsung berfokus pada desain dan manufaktur industri, sedangkan
XM berurusan dengan antarmuka pengguna, antena, dan fitur kinerja - seperti kemampuan
untuk "menandai" lagu yang diputar di radio dan membelinya nanti secara online. Samsung
dan XM dapat melakukannya memperkenalkan radio Helix dengan merek bersama mereka
hanya sembilan bulan setelah membentuk aliansi mereka. " Tetapi tidak semua jaringan
kolaboratif tersebut berhasil, terutama yang melibatkan usaha patungan. Kemitraan paling
banter merupakan pekerjaan yang sulit dan menuntut yang membutuhkan keterampilan
manajerial yang cukup serta kepercayaan yang besar. Kesulitan utama, terutama bagi
mereka yang melibatkan perusahaan dari berbagai belahan dunia, adalah bahwa "mereka
tidak dapat dikendalikan oleh sistem formal, tetapi membutuhkan jaringan yang padat dari
koneksi antarpribadi dan infrastruktur internal yang meningkatkan pembelajaran. "

 Penyesuaian Organisasi saat Perusahaan Tumbuh dan Pasar Perubahan

Manajer sering menganggap desain organisasi mereka stabil dan tidak dapat
berubah. Namun, dalam perusahaan wirausaha yang berkembang pesat dan dalam pasar
yang terus berubah, pemikiran seperti itu bisa berbahaya. Dengan bertambahnya jumlah
pelanggan dan jangkauan lini produk, cara terbaik untuk mengatur fungsi pemasaran dan
penjualan harus berubah. Sebuah start-up wirausaha dapat dimulai dengan struktur
fungsional yang sederhana. Saat ia tumbuh dan penawaran produknya menjadi lebih luas
dan lebih kompleks, ia dapat menugaskan manajer produk khusus untuk mengoordinasikan
upaya pemasaran untuk berbagai produk atau lini produk. Akhirnya, perusahaan bahkan
mungkin terpecah menjadi beberapa divisi produk, masing-masing dengan departemen
penjualan dan pemasarannya sendiri. Atau pelanggan perusahaan mungkin terpecah
menjadi sejumlah segmen yang beragam dengan kebutuhan dan persyaratan unik,
mendukung adopsi pasar. Dengan cakupan penyesuaian ini pada struktur organisasi
perusahaan, bagaimanapun, datang kompleksitas tambahan dan potensi kerugian.

Bagaimana seharusnya para manajer memutuskan kapan waktunya telah tiba untuk
merestrukturisasi organisasi, dan struktur baru apa yang harus menggantikan yang lama?
Ada lima pendorong utama dengan keputusan tersebut:

(1) kebutuhan pelanggan,

(2) persyaratan informasi tenaga penjualan dan pemasaran yang bertugas

memenuhi kebutuhan tersebut,

(3) kemampuan struktur tertentu untuk memotivasi dan mengoordinasikan jenis

kegiatan yang dipasarkan kondisi membutuhkan,

(4) kompetensi dan sumber daya yang tersedia, dan

(5) biaya.

Ketika semua pelanggan cenderung menggunakan sejumlah kecil barang atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan yang serupa, struktur fungsional yang sederhana mungkin sudah
cukup. Ketika segmen pelanggan menggunakan barang atau jasa dengan cara yang
berbeda, baik struktur yang berfokus pada produk atau yang berfokus pada pasar
kemungkinan besar akan bekerja dengan baik. Jika pelanggan individu membeli berbagai
macam barang atau jasa perusahaan, bagaimanapun, memiliki beberapa tenaga penjualan
yang menghubungi pelanggan tersebut, kecuali jika mereka diatur dalam tim, mungkin
 merupakan ide yang buruk. Jika penawaran perusahaan relatif sederhana dan mudah
dipahami, satu tenaga penjualan mungkin dapat menangani keseluruhan lini. Tetapi ketika
produk secara teknis kompleks atau terbuka untuk penyesuaian, setiap lini mungkin
memerlukan organisasi penjualan dan pemasaran khusus. Ketika perusahaan tidak mapan
atau perlu mendidik pembeli potensial tentang keuntungan dari penawaran inovatif,
mungkin perlu insentif besar untuk mendorong tenaga penjualan mengeluarkan upaya yang
diperlukan untuk memenangkan bisnis baru. Dalam keadaan seperti itu, pengaturan
penjualan berorientasi tim kemungkinan besar tidak akan efektif. Akhirnya, fakta bahwa
struktur yang lebih terspesialisasi juga cenderung meningkatkan biaya personalia dan
administrasi tidak boleh diabaikan.

Dengan demikian, perusahaan yang sedang berkembang atau yang melayani pasar
yang berubah dengan cepat kemungkinan besar perlu memikirkan kembali - dan mungkin
sering mengubah struktur organisasi penjualan dan pemasaran mereka. Perubahan
semacam itu dapat mengganggu hubungan internal dan pelanggan

 Desain Organisasi untuk Menjual di Pasar Global

Kompleksitas organisasi meningkat, seringkali cukup dramatis, karena "go

international", dan terutama penjualan luar negeri sebagai persentase dari total penjualan
yang meningkat. Dalam mengevaluasi beberapa jenis struktur organisasi internasional
yang dibahas dalam bagian ini, perlu diingat dua hal: "pertama, bahwa inovasi adalah kunci
sukses. Sebuah organisasi yang mengandalkan satu budaya untuk ide-idenya dan
memperlakukan anak perusahaan asing sebagai produksi yang bodoh- koloni mungkin
juga menyewa subkontraktor. Kedua, teknologi membuat dunia semakin kecil.

 Divisi Internasional
Untuk menghindari diskriminasi terhadap pelanggan internasional dibandingkan
dengan pelanggan domestik, sebuah divisi internasional sering kali dibentuk untuk
menampung semua aktivitas internasional, yang sebagian besar terkait dengan pemasaran.
Manufaktur, teknik, keuangan, dan R&D biasanya tetap dalam bentuk sebelumnya untuk
memanfaatkan efek skala. Jenis organisasi ini paling baik melayani dengan sejumlah
produk yang tidak memiliki kepekaan budaya-misalnya, jenis komoditas dasar seperti
bahan kimia, logam, dan mesin industri.
 Banyak perusahaan Jepang secara historis menekankan produksi berbiaya rendah
ditambah dengan jaminan kualitas sebagai inti dari strategi kompetitif internasional
mereka. Kedua hal ini memerlukan kontrol terpusat yang kuat dan, dengan demikian,
penggunaan struktur organisasi berbasis ekspor. Namun, dalam beberapa tahun terakhir,
perusahaan Jepang menjadi lebih tertarik pada struktur global berdasarkan produk atau area
geografis

 Struktur Global
Ada berbagai tipe global, yang paling sederhana mereplikasi departemen
fungsional dasar perusahaan. Perusahaan global yang menggunakan jenis organisasi
fungsional akan memiliki wakil presiden (di seluruh dunia) untuk bidang-bidang seperti
manufaktur, pemasaran, dan keuangan - semua yang melapor kepada presiden. Sejauh ini,
struktur global yang paling umum adalah yang didasarkan pada produk, yang berarti
memberikan kendali global kepada SBUS atas lini produk mereka. Keuntungan utama dari
jenis struktur ini adalah ekonomi yang diperoleh dari kegiatan manufaktur terpusat dan
kemampuan untuk menanggapi dengan cepat masalah terkait produk yang berasal dari
pasar luar negeri. Pemasaran dilokalkan di tingkat negara atau regional. Ini pada dasarnya
adalah struktur yang baru-baru ini diadopsi oleh bisnis Ponsel Nokia.

Struktur area adalah jenis organisasi global populer lainnya dan sangat sesuai ketika
ada banyak variasi di seluruh pasar mengenai penerimaan produk dan aktivitas pemasaran.
Perusahaan biasanya berorganisasi pada basis regional (Amerika Utara, Amerika Latin,
Eropa, Timur Jauh, Timur Tengah, dan Afrika) menggunakan staf pusat yang
mengkoordinasikan aktivitas perencanaan dan pengendalian di seluruh dunia. Dalam
beberapa kasus, jenis struktur geografis ini diturunkan hingga ke masing-masing negara.
Misalnya, untuk menjangkau jutaan konsumen yang belum tersentuh yang tinggal di
pedesaan China, Procter & Gamble telah mendirikan operasi yang hampir otonom dengan
otoritas untuk mengembangkan produk baru dan perluasan lini yang sesuai dengan pasar
China (seperti Morning Lotus Blossom Crest) , jaringan luas dari subdistribusi grosir yang
melayani pengecer kecil di pedesaan, dan anggaran yang besar untuk pengembangan pasar
di dalam negeri.
 Matriks global adalah salah satu upaya tersebut. Ini memiliki manajer bisnis
individu yang melapor ke grup area dan fungsional, atau manajer area yang melapor ke
grup bisnis dan fungsional, sehingga memungkinkan perusahaan untuk menyeimbangkan
kebutuhan untuk efisiensi terpusat dan daya tanggapnya terhadap kebutuhan lokal. Tetapi
pelaporan ganda menimbulkan konflik dan memperlambat proses manajemen sedemikian
rupa sehingga banyak perusahaan, termasuk Dow dan CitiCorp, telah kembali ke desain
organisasi yang lebih tradisional. "

 Pengambilan Keputusan dan Struktur Organisasi

Struktur organisasi dapat tersentralisasi atau terdesentralisasi dalam hal
pengambilan keputusan. Dalam kasus yang terakhir, kontrol relatif sederhana, dan
hubungan antara anak perusahaan dan kantor pusat terutama bersifat finansial. Logikanya
di sini adalah bahwa manajemen lokal paling dekat dengan pasar dan dapat merespons
perubahan dengan cepat. Tetapi perusahaan multinasional yang dihadapkan pada
persaingan global yang kuat membutuhkan lebih banyak sentralisasi, yang membutuhkan
kantor pusat untuk menyediakan keseluruhan strategi yang diterapkan oleh anak
perusahaan (unit negara) dalam kisaran yang disepakati dengan kantor pusat.

3. Rencana Pemasaran : Fondasi Untuk Implementasi Aksi Pemasaran

Persiapan rencana tertulis adalah langkah kunci dalam memastikan pelaksanaan

yang efektif dari program pemasaran strategis karena menjelaskan tindakan apa yang
dimaksud untuk diambil, kapan, dan oleh siapa. Rencana tertulis sangat penting dalam
organisasi yang lebih besar karena proposal manajer pemasaran biasanya harus ditinjau
dan disetujui oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan karena rencana yang disetujui
kemudian memberikan tolok ukur yang dengannya kinerja manajer dan program
pemasaran akan dievaluasi.

Gambar 12.8. Untuk mengilustrasikan jenis informasi yang mungkin disertakan di

setiap bagian dari rencana tersebut, isi rencana pemasaran untuk adonan berpendingin
Pillsbury yang disamarkan produk di pasar AS dirangkum dalam Gambar 12.9.
Gambar 12.8 Isi Rencana Pemasaran Tahunan
Gambar 12.9 Ringkasan Rencana Pemasaran Tahunan untuk Produk Adonan Roti Didinginkan
Gambar 12. 9 Kesimpulan

Akibatnya, kami akan sedikit membahas tentang proses atau prosedur yang terlibat dalam
menempatkan bersama-sama membuat rencana pemasaran. Sebaliknya, tujuan kami adalah
meringkas bagaimana topik yang telah kami bahas dapat diintegrasikan dengan rencana pemasaran
yang koheren dan bagaimana konten rencana seharusnya diatur dan disajikan untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan secara efektif.

Keberhasilan rencana pemasaran bergantung pada komunikasi yang efektif dengan bagian
lain organisasi (seperti produksi, teknik, dan R&D) dan berbagai unit pemasaran, terutama yang
berkaitan dengan penjualan, periklanan, promosi, dan riset pemasaran. Dengan menggunakan
pengalaman orang lain (sebagai konsultan) dalam menyusun program aksi
(misalnya, promosi di dalam toko), perencana tidak hanya mendapatkan keuntungan dari keahlian
spesialis, tetapi juga meningkatkan dukungan mereka terhadap keseluruhan rencana pemasaran,
sehingga meningkatkan kemungkinan keberhasilannya.

Program tindakan harus mencerminkan kesepakatan yang dibuat dengan departemen lain
dan unit pemasaran sebagai tanggung jawab mereka selama periode perencanaan terkait produk.
Untuk Misalnya, jika penjualan khusus akan terjadi pada bulan tertentu, departemen produksi
harus melakukannya berkomitmen untuk menyediakan produk yang cukup dan menggunakan
paket khusus; grup promosi setuju untuk mengembangkan dan telah tersedia untuk digunakan oleh
tenaga penjualan dalam tampilan toko; tenaga penjualan harus mengalokasikan waktu yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan di dalam toko; dan seterusnya. Dengan demikian, rencana
tahunan berfungsi sebagai alat untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan sekaligus sebagai
cara penugasan tanggung jawab untuk implementasi rencana.

 Analisis Situasi

Meskipun banyak rencana pemasaran dimulai dengan ringkasan eksekutif singkat dari isinya, ini
biasanya merupakan bagian substantif pertama di mana manajer pemasaran merincinya penilaian
situasi saat ini. Ini adalah bagian "pekerjaan rumah" dari rencana di mana manajer merangkum
analisisnya terhadap pelanggan saat ini dan pelanggan potensial, pesaing lingkungan dan kekuatan
dan kelemahan relatif perusahaan, tren yang lebih luas lingkungan makro yang dapat
mempengaruhi produk, dan hasil kinerja masa lalu untuk produk yang ada. Bagian ini biasanya
juga mencakup perkiraan potensi penjualan, prakiraan, dan asumsi lain yang mendasari rencana
tersebut. Berdasarkan analisis ini, manajer kemudian dapat menelepon perhatian pada satu atau
lebih masalah utama, peluang besar, atau ancaman yang harus ditangani selama periode
perencanaan.

1. Situasi Pasar
Di sini data disajikan tentang target pasar. Ukuran pasar total dan tren pertumbuhan
seharusnya
dibahas, bersama dengan variasi di seluruh wilayah geografis atau segmen pasar lainnya.
Informasi riset pemasaran juga dapat disajikan mengenai persepsi pelanggan (mungkin
kesadaran akan merek) dan tren perilaku membeli (penetrasi pasar, ulangi tingkat
pembelian, pengguna berat versus ringan). Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 12.9,
 misalnya, informasi tentang situasi pasar yang disajikan dalam rencana roti dingin
Pillsbury dough (RBD) tidak hanya mencakup data tentang ukuran total pasar untuk bahan
roti makan malam dan pangsa pasar Pillsbury, tetapi juga menunjukkan penetrasi dan
frekuensi penggunaan yang rendah RBD di antara pengguna potensial.
2. Situasi Kompetitif
Bagian ini mengidentifikasi dan menjelaskan pesaing utama produk dalam hal ukurannya,
pangsa pasar, kualitas produk, strategi pemasaran, dan faktor relevan lainnya. Juga haru
membahas kemungkinan pesaing potensial lainnya akan memasuki pasar di dalam waktu
dekat dan kemungkinan dampak entri tersebut pada posisi kompetitif produk. Perhatikan,
misalnya, bahwa meskipun merek Pillsbury lain adalah pesaing utama RBD dalam kategori
adonan berpendingin, calon pesaing baru berbiaya rendah dapat mengubah situasi
persaingan secara dramatis.
3. Situasi Lingkungan Makro
Bagian ini menjelaskan kejadian atau tren lingkungan yang luas yang mungkin memiliki
pengaruh tentang masa depan produk. Masalah yang disebutkan di sini termasuk perubahan
ekonomi, teknologi, politik / hukum, atau sosial / budaya yang relevan. Misalnya, tren gaya
hidup yang mengarah ke lebih banyak makanan yang dimakan jauh dari rumah dan
meningkat keinginan untuk kenyamanan menjadi ancaman bagi permintaan masa depan
untuk RBD Pillsbury.
4. Performa Produk Sebelumnya
Jika rencananya adalah untuk produk yang sudah ada, bagian dari analisis situasi ini
membahas kinerja produk pada dimensi seperti volume penjualan, margin, pengeluaran
pemasaran, dan kontribusi keuntungan selama beberapa tahun terakhir. Informasi ini
biasanya disajikan di
bentuk tabel, seperti tabel untuk RBD yang ditunjukkan pada Tampilan 12.10. Seperti yang
ditunjukkan tabel, meskipun RBD menunjukkan peningkatan dalam marjin kotor sebagian
karena berkurangnya biaya produksi, pengeluaran iklan dan penjualan yang tinggi
mencegah produk untuk dibuat. kontribusi positif untuk overhead dan keuntungan.Data
yang terkandung dalam Exhibit 12.9 tidak menjawab pertanyaan apakah perusahaan itu
Harga dan biaya RBD kompetitif. Informasi tersebut sangat penting karena jika produk itu
mahal tidak sejalan, maka posisi pasar produk dalam bahaya. Ini terutama benar dengan
 produk jenis komoditas. Meskipun produk dibedakan, itu penting bahwa biaya
dipertahankan pada tingkat yang kompetitif dan setiap harga premium yang dibebankan
mencerminkan manfaat yang sesuai bagi pembeli.
5. Prakiraan Penjualan dan Asumsi Utama Lainnya
Terakhir, penilaian situasi saat ini juga biasanya mencakup perkiraan penjualan potensi
prakiraan penjualan, dan bukti atau asumsi lain yang mendasari rencana tersebut. Seperti
yang dibahas dalam Bab 5, pengukuran pasar semacam itu sangat penting sebagai dasar
untuk rencana pemasaran barang atau jasa baru di mana tidak ada sejarah masa lalu yang
dapat ditarik.
 Masalah kunci (Isu Utama)

Setelah menganalisis situasi saat ini, manajer produk harus mengidentifikasi masalah
terpenting yang dihadapi produk di tahun mendatang. Masalah-masalah ini biasanya
merupakan ancaman terhadap pasar masa depan atau kinerja keuangan produk atau peluang
untuk meningkatkan penampilan tersebut. Bagian ini juga harus menyoroti kekuatan
khusus dari produk atau kelemahan yang harus diatasi dalam menanggapi ancaman di masa
depan dan peluang. Beberapa ancaman dan peluang utama yang dihadapi oleh RBD
Pillsbury, bersama dengan kekuatan dan kelemahan utama produk.

 Tujuan

Informasi tentang situasi saat ini, kinerja terbaru produk, dan kuncinya masalah yang akan
ditangani sekarang berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan tujuan khusus untuk tahun
yang akan datang. Dua jenis tujuan perlu ditentukan. Tujuan keuangan menyediakan tujuan
untuk kinerja merek secara keseluruhan dan harus mencerminkan tujuan untuk SBU
(strategic business unit) secara keseluruhan dan strategi kompetitifnya. Tujuan keuangan
tersebut kemudian harus diubah menjadi tujuan pemasaran yang menentukan perubahan
dalam perilaku pelanggan dan tingkat kinerja berbagai elemen program pemasaran yang
diperlukan untuk mencapai produk tujuan keuangan. Tujuan keuangan dan pemasaran
utama untuk RBD Pillsbury dirangkum dalam Bagian III dari Tampilan 12.9. Volume
penjualan dan pangsa pasar diperkirakan tidak meningkat, tetapi produk diharapkan
memberikan kontribusi $ 4 juta untuk biaya overhead dan keuntungan
 Strategi Pemasaran

Karena mungkin ada sejumlah cara untuk mencapai tujuan yang ditentukan di bagian
sebelumnya, manajer sekarang harus menentukan keseluruhan strategi pemasaran yang
akan dikejar. Ini mungkin salah satu, atau kombinasi dari beberapa, strategi yang dibahas
sebelumnya Bab 8, 9, 10, dan 11. Strategi yang dipilih harus sesuai dengan pasar dan
kompetitif kondisi yang dihadapi oleh produk dan tujuan strategisnya.

Manajer produk RBD merekomendasikan agar strategi pemeliharaan dijalankan. Itu situasi
persaingan yang intens, ketidakpastian atas kemungkinan masuknya Merico, dan
ketidakmampuan iklan permintaan utama di masa lalu untuk meningkatkan penetrasi pasar
semuanya menunjukkan bahwa hal itu akan sulit untuk memperluas pasar RBD hanya
dengan melakukan lebih banyak hal yang sama. Akibatnya, strategi yang
direkomendasikan berusaha untuk mempertahankan atau sedikit meningkatkan volume
RBD dan berbagi terutama dengan merangsang pembelian berulang di antara pelanggan
saat ini. Pengurangan pengeluaran iklan dan perbaikan berkelanjutan dalam biaya produksi
akan diandalkan untuk membantu merek mencapai tujuan kontribusi keuntungannya.
Selain itu, disarankan untuk mengembangkan dan menguji pemasaran beberapa ekstensi
baris (misalnya, keseluruhan gandum dan roti gaya Prancis) dimulai dalam upaya untuk
mengidentifikasi peluang yang layak ekspansi volume di masa depan.

 Rencana aksi

Rencana tindakan adalah bagian terpenting dari rencana pemasaran tahunan untuk
memastikan kelayakannya eksekusi. Di sini tindakan khusus yang diperlukan untuk
menerapkan strategi produk adalah terdaftar, bersama dengan pernyataan yang jelas
tentang siapa yang bertanggung jawab untuk setiap tindakan, kapan akan dilakukan selesai,
dan berapa banyak yang akan dihabiskan untuk setiap aktivitas. Tentu saja, tindakan yang
memerlukan kerja sama dari departemen fungsional lainnya harus disertakan, tetapi hanya
setelah manajer produk menghubungi departemen yang terlibat, menyelesaikan potensi
konflik, dan menerima jaminan dukungan.

Di sinilah garis waktu dan pencapaian tertentu ditetapkan. Berbagai perencanaan dan alat
manajemen proyek seperti pada bagan Gantt, proses pengembangan gerbang panggung,
dan lain-lain dapat digunakan untuk mengilustrasikan dan mengatur langkah-langkah
tindakan yang diperlukan dalam rencana.

 Laporan Laba Rugi yang Diproyeksikan

Rencana tindakan mencakup anggaran pendukung yang pada dasarnya merupakan

proyeksi untung-rugi pernyataan. Di sisi pendapatan, ia memperkirakan volume penjualan
tahun depan dalam satuan dan dolar. Di sisi pengeluaran, ini mencerminkan biaya produksi,
distribusi, dan pemasaran yang terkait dengan tindakan yang direncanakan. Anggaran ini
kemudian disajikan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi review dan kemungkinan
modifikasi. Setelah disetujui, anggaran produk berfungsi sebagai dasar rencana dan
keputusan alokasi sumber daya dari departemen fungsional lain dalam SBU, seperti
manufaktur dan pembelian, serta unit pemasaran lainnya (misalnya, pemasaran penelitian).

 Rencana Kontinjensi

Akhirnya, manajer juga mungkin merinci rencana kontinjensi yang akan diterapkan jika
spesifik ancaman atau peluang harus terjadi selama periode perencanaan. Manajer produk
RBD, misalnya, merekomendasikan agar tidak ada perubahan yang dilakukan dalam
keseluruhan strategi pemasaran produk atau dalam harga atau taktik promosinya jika
Merico memasuki pasar nasional. Alasannya adalah bahwa waktu harus diambil untuk
menganalisis Merico dengan cermat dampak pasar dan besarnya ancaman kompetitifnya
sebelum menyusun tanggapan.
 DAFTAR PUSTAKA
Walker, Orville C Jr anda John W Mullins.2014. Marketing Strategy A Decision Fpcused
Approached. London:Mc Graw-Hill Irwin