Turnover in Perspective

Pengundurkan diri, seperti ketidakhadiran, dapat menjadi mahal dengan biaya langsung
dan/maupun tak langsung, diperkirakan sekitar satu setengah kali dari gaji yang bersangkutan.

Intervensi ke dalam sistem organisasi untuk tujuan mengurangi biaya operasional dengan
mengurangi turnover memiliki tradisi panjang dalam psikologi industri dan organisasi. Gagasan
bahwa tidak semua turnover dibuat sama, di mana ada beberapa memiliki lebih banyak manfaat
daripada biaya, tidak muncul baru-baru ini. Hal-hal ini telah dilakukan oleh Dalton dan rekan-
rekannya, yang berpendapat bahwa turnover dapat memiliki manfaat ekonomi, sosiologis, dan
psikologis bagi organisasi. Dua yang terakhir sulit untuk didefinisikan secara abstrak, tetapi
beberapa contoh ini akan menjelaskannya.

 Pengunduran diri karyawan yang suka “mencampur aduk segala hal” dapat membuat
kelompok kerja yang lebih produktif bahkan jika karyawan tersebut itu adalah
karyawan yang baik yang baik.
 Pengunduran diri supervisor yang sombong dapat mengurangi perasaan stres di pihak
mantan bawahannya.
 Seorang karyawan dengan senioritas dan standar kerjanya minimum dapat
menyebabkan perasaan tidak menyenangkan di antara mereka yang harus bekerja
lebih keras untuk memberikan kompensasi, sehingga pengunduran dirinya dapat
meningkatkan kepuasan kerja bagi rekan kerja tersebut.

Sebagian besar organisasi pun memiliki beberapa karyawan seperti dalam contoh.
Perilaku mereka tidak termasuk dalam kategori yang sah untuk memberhentikan mereka, tetapi
itu mempengaruhi kekompakan kelompok kerja, moral karyawan, dan efisiensi kerja dengan cara
negatif. Apa pun kelebihan mereka sebagai individu, mereka adalah anggota dalam “sistem”
yang disfungsional dan menimbulkan reaksi psikologis negatif pada beberapa rekan kerja. Maka
ketika mereka mengundurkan diri, organisasi tersebut dan semua hal di dalamnya akan merasa
beruntung.
Bukti manfaat ekonomi dari turnover dalam kondisi tertentu lebih mudah untuk
didokumentasikan. Salah satu investigasi yang paling umum ditemukan adalah 15% tingkat
turnover dalam satu subunit dari utilitas publik besar di western menyebabkan penghematan
dalam satu tahun mencapai lebih dari $ 375.000 (Dalton & Todor, 1982). Penghematan ini
cenderung didasarkan pada kenyataan bahwa karyawan yang dipekerjakan untuk menggantikan
orang-orang yang mengundurkan diri dibayar dengan gaji karyawan pemula yang lebih rendah
dengan terkait biaya perencanaan yang lebih rendah. (Mengganti karyawan yang pergi dengan
karyawan dari agen sementara dapat menghasilkan penghematan yang lebih besar.) Ini tidak
selalu terjadi, tetapi angka-angka seperti itu benar-benar merusak kebijaksanaan konvensional
bahwa turnover selalu membutuhkan uang.
Dalton dan Todor juga memiliki beberapa ide menarik untuk mengendalikan tingkat
turnover dalam suatu organisasi—tidak melalui program yang rumit dan mahal, tetapi dengan
lebih memperhatikan ketidakhadiran dan kebijakan perpindahan. Karyawan yang ingin pindah
dan diperbolehkan untuk pindah cenderung akan berhenti (Dalton & Todor, 1987). Demikian
juga, para penulis ini percaya, ada saatnya ketika ketidakhadiran sebagian besar harus diabaikan
karena alasan yang sama.
Kebijakan kebebasan untuk pindah dan absensi tidak masuk akal jika pekerjaan yang
dimaksud memiliki persyaratan minimal dan dapat dengan mudah dipenuhi kembali. Kebijakan
ini juga tidak akan selalu menyelesaikan masalah turnover. Ketidakhadiran mungkin terlalu
mengganggu pekerjaan organisasi atau pemindahan tidak dimungkinkan karena satu dan lain hal.
Namun demikian, ada banyak penelitian untuk mendukung asumsi dasar bahwa tingkat absensi
dan turnover dapat dikelola, tidak dapat diprediksi atau ditentukan sebelumnya.

Organizational Commitment

Kebalikan dari meninggalkan sebuah organisasi adalah bertahan dengannya. Keadaan

psikologis yang diyakini terkait dengan bertahan pada suatu perusahaan adalah keterikatan atau
komitmen, tetapi komitmen terhadap apa? Ke suatu pekerjaan? Ke organisasi penyedia
pekerjaan? Untuk karir? Bekerja secara umum? Semua konsep ini muncul dalam literatur
psikologi industry dan organisasi, tetapi apakah mereka merupakan bentuk komitmen yang
berbeda (Blau, Paul, & St. John, 1993; Koslowsky. 1990), bentuk komitmen yang terpisah tetapi
saling tergantung (Vandenberg & Scarpello, 1994) atau istilah ini sebenarnya berlebihan untuk
konsep yang sama (Morrow, 1983)?

Komitmen berorganisasi adalah fokus dari banyak penelitian yang melibatkan variabel
sentimen pada saat ini. Konsep ini sesuai dengan tujuan bab ini, di mana fokusnya adalah
ketidakhadiran dan turnover dari sudut pandang organisasi. Komitmen pekerjaan dan karier
dapat menjadi penentu parsial dari komitmen organisasi; seperti yang diyakini oleh beberapa
psikolog industry dan organisasi, mereka mungkin sepenuhnya tidak bergantung atau korelasi
yang dapat berbeda dari individu satu dengan yang lain individu.

Tidak sulit untuk memikirkan orang-orang yang sangat terikat pada organisasi yang
mempekerjakan mereka tanpa keterikatan tertentu pada pekerjaan atau karier yang jelas.
Demikian juga, komitmen kerja (nilai yang ditempatkan pada pekerjaan untuk kepentingannya
sendiri) dapat menjadi bagian dari komitmen organisasi untuk beberapa orang dan tidak relevan
untuk orang lain. Komitmen pekerjaan adalah fokus yang lebih sempit. Pekerjaan berubah, orang
dipromosikan, meminta dipindahkan, atau bahkan dilatih ulang untuk melakukan sesuatu yang
sama sekali berbeda dari apa yang mereka seharusnya mereka pekerjakan (seperti "teknisi"
dilatih ulang untuk menjadi tenaga penjualan IBM). Apakah mereka masih mau bekerja di dalam
organisasi ini?

Shoe on The Other Floor

Ketika seorang individu menerima posisi pekerjaan dengan organisasi tertentu, perjanjian
psikologis yang tidak tertulis tercipta antara para pihak yang terkait dari memiliki tujuan yang
sama tentang harapan dan kewajiban sebagai bagian organisasi tersebut. Secara umum, kedua
belah pihak mengharapkan kesetiaan, kejujuran, dan perlakuan yang adil dalam berhubungan
satu sama lain. Ini termasuk menepati janji verbal yang dibuat selama negosiasi kerja, seperti
calon karyawan mengatakan dia akan menyelesaikan kuliah pada kelas malam atau calon atasan
mengatakan bahwa pekerjaan yang lebih baik akan tersedia ketika seseorang sudah memiliki
gelar.

Kegagalan sebuah organisasi untuk mempertahankan apa yang dianggap sebagai tawar-
menawar memiliki efek negatif pada evaluasi karyawan terhadap kewajiban mereka sendiri
(Robinson, Kraatz, & Rousseau, 1994), serta pada komitmen mereka terhadap organisasi (
Brocknet, Tyler, & Croper-Schncider, 1992). Penelitian di bidang ini juga menunjukkan bahwa
semakin banyak orang percaya bahwa atasan mereka melanggar pemahaman ini (Robinson &
Rousseau, 1994). Oleh karena itu, salah satu cara organisasi dapat mendorong dan
mempertahankan komitmen adalah memastikan bahwa harapan yang dengannya orang mulai
bekerja realistis dan kemudian memenuhi harapan tersebut.

Bidang lainnya untuk menunjukkan komitmen kepada karyawan adalah berbagai label
dalam literatur ilmiah dan populer. Dari sejumlah sumber tersebut, yang paling luas adalah
fleksibilitas tempat kerja, sebuah istilah yang mengacu pada penetapan kebijakan untuk
membantu karyawan mengelola konflik antara pekerjaan mereka dan kehidupan pribadi mereka,
apakah mereka memiliki anak atau tidak, atau tanggung jawab lainnya (Hall & Parker, 1993).
Menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi muncul sebagai salah satu masalah dominan
terkait ketenagakerjaan abad baru (Zedech dan Mosiet, 1990). Cambridge Reports / Research
International dan Stephen Zimney, seorang konsultan di New York, melakukan survei pada
tahun 1992 dan 1994 untuk mengidentifikasi bidang-bidang di mana pekerja merasa kebutuhan
mereka tidak dipenuhi oleh atasan mereka. Jumlah responden yang berfokus pada kebutuhan
untuk mengintegrasikan tuntutan pekerjaan dan pribadi meningkat dua kali lipat dalam periode
waktu itu, sama seperti jumlah yang mengatakan atasan mereka tidak memiliki kebijakan yang
mendukung kebutuhan ini.

Menurut Zimney (1994), pengusaha semakin bergantung pada komitmen karena mereka
menekankan kerja keras dalam upaya mereka untuk meningkatkan produktivitas. Tetapi mereka
tanpa disadari berisiko mengikis komitmen karyawan dengan menjadikannya lebih sulit bagi
mereka untuk mengurus kebutuhan pribadi dalam lingkungan post-downsizing. Dalam kelompok
tertentu, orang-orang mengatakan hal-hal seperti, “Kadang-kadang saya harus pergi ke dokter
dan dia tutup di atas jam 5 sore, atau saya harus pergi ke sekolah untuk menjemput anak-anak.
Saya tidak butuh bos saya untuk mengatur semua ini untuk saya. Saya hanya membutuhkan
pengertiannya.”

Inti dari fleksibilitas di tempat kerja adalah menyediakan sumber daya dan jalan yang
memungkinkan karyawan untuk menangani tuntutan dan prioritas kehidupan pribadi yang saling
bertentangan tanpa mengancam pekerjaan mereka, membahayakan karier mereka, atau
meremehkan keluarga mereka dan kualitas kehidupan di luar pekerjaan mereka. Dengan
fleksibilitas, baik itu atasan yang mengerti, kebijakan penjadwalan kerja formal yang fleksibel,
atau pusat penitipan anak di tempat pada jam bekerja, rsaa kontrol diri akan datang, dan dengan
itu maka muncul psychological availability yang lebih besar untuk bekerja (Hall & Parker, 1993
Thonas & Gansier, 1995).

Sebagian besar penelitian sampai saat ini mendukung dampak positif dari praktik
fleksibilitas tempat kerja pada komitmen karyawan (mis. Grover & Crooker, 1995), asalkan
budaya organisasi dianggap mendukung. Komitmen semacam ini harus merupakan cerminan
yang tulus dari apresiasi manajemen atas manfaat timbal balik dari fleksibilitas tempat kerja bagi
semua pihak.

The Family and Medical Leave Act tahun 1993 mewajibkan majikan yang
mempekerjakan 50 karyawan atau lebih cuti di luar tanggungan yang belum dibayarkan hingga
12 minggu kepada karyawan yang sakit atau yang sedang berada di rumah untuk merawat
anggota keluarganya. Dalam satu-satunya studi utama kepatuhan hingga saat ini, Dalam satu-
satunya studi utama kepatuhan hingga saat ini, 40% dari 300 perusahaan yang disurvei tidak
memberikan cuti 12 minggu atau menjamin pekerjaan dan benefits berkelanjutan jika cuti
diambil (Mary Employers Flour, 1994).

Di sisi lain, hanya sebagian kecil dari karyawan yang memenuhi syarat untuk tunjangan
ini (tidak lebih dari 4% oleh sebagian besar perkiraan) yang telah mengambil keuntungan dari
dalam organisasi di mana ia ditawarkan. Beberapa orang tidak perlu mengambil cuti, dan
beberapa yang melakukannya dikarenakan mereka tidak mampu hidup tanpa pendapatan. Tetapi
masalah terbesarnya adalah, menurut sebagian besar pakar dalam masalah pekerjaan / keluarga,
adalah kekhawatiran bahwa peluang karier atau keamanan kerja akan terancam jika waktu cuti
diambil untuk membantu orang tua lanjut usia melalui operasi atau menghabiskan waktu dengan
bayi yang baru lahir.

Hard data tentang sejauh mana ketakutan semacam itu benar-benar nyata kurang, tetapi
banyak orang yang bekerja memiliki cerita sendiri. Perusahaan yang benar-benar berkomitmen
untuk membantu karyawan mengintegrasikan pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka dapat
mengatasi ketakutan seperti itu hanya dengan membuatnya terlihat sama rata. Mempromosikan
“juggler” yang memenuhi syarat dan juga single-minded careeriest ke posisi kepemimpinan
sangat penting. Judith Sprieser, chief financial officer Sara Lee dan seorang ibu dari dua anak,
membuat contoh ketika ia terlihat meninggalkan kantor tepat waktu untuk makan malam
bersama keluarganya (dan bekerja dari rumah di luar jam kerja).

Secara umum, Sara Lee bukanlah organisasi. Alih-alih, ini adalah bagian dari leading-
edge dalam budaya kerja Amerika, budaya yang fondasinya adalah premis bahwa orang-orang
yang serius dengan pekerjaan dan karier mereka adalah orang-orang yangvmeninggalkan
masalah keluarga di rumah.

Jutaan karyawan masih panik ketika anak-anak mereka demam atau sekolah tutup karena
musim dingin. Orang-orang masih lebih memilih mengatakan bahwa mereka memiliki masalah
pada mobil mereka daripada masalah perawatan anak (Solomon, 1991, hal. 73).

Penggunaan kartu laporan tentang opsi fleksibilitas tempat kerja dan di organisasi
Amerika pada pertengahan 1990-an yang telah dikumpulkan oleh para ahli dalam artikel
Solomon (1994) tidak terlalu mengesankan. Pada saat yang sama, jelas dari sumber ini dan
lainnya bahwa fleksibilitas tempat kerja sedang menuju arus utama. Perekrut pekerjaan mencatat
bahwa semakin banyak kandidat mengajukan pertanyaan tentang keseimbangan kehidupan kerja
di awal proses perekrutan. Di masa lalu, masalah ini mungkin telah disebutkan setelah seorang
kandidat yakin pasti akan ada tawaran pekerjaan; lebih mungkin, itu tidak ditanyakan sama
sekali karena takut terlihat kurang berkomitmen daripada pelamar lainnya. Semakin banyak,
organisasi yang tidak menawarkan fleksibilitas kepada karyawan, maka semakin mereka akan
kehilangan karyawan daripada organisasi mereka yang melakukannya.