TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK EMA412

KELOMPOK 3 (REGULER PAGI)

Oleh :

I.G.A.A.I. DINDA L. JELANTIK (7) 1807521055

KADEK ANANDA WULANDARI (8) 1807521056

GEDE NANDA DHARMAWAN P. (9) 1807521057

DEWA AYU SHITA SETIARI (10) 1807521058

Dosen pengampu: Dr. Henny Rahyuda, S.E.,M.M.

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

BALI

2019/2020
 ALTERNATIF STRATEGI
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi-strategi
integrasi vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas
distributor, pemasok, dan pesaing.
a) Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif
untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis
memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka.
Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena
biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
 Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
 Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
 Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat.
 Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
 Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
 Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba
yang sangat tinggi.
b) Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
 tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
 Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
 Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat.
 Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
 Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
 Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu
industry layak untuk dikembangkan.
 Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya
yang dibutuhkan secara cepat.
c) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkinkan
peningkatkan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
 Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk
menghambat persaingan.
 Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
  Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi.
 Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial
atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah
organisasi.

2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan
dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
a) Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi
penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
 Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
 Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
 Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualan
industri meningkat.
 Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
b) Pengembangan Pasar (Market Development)
Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang
baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
  Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
 Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
 Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
 Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
 Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
 Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
c) Pengembangan Produk (Product Development)
Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
 Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk.
 Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
 Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
 Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
 Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.

3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis
yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis
sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Sebagian besar perusahaan memiliki strategi diversifikasi yang terkait
untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
 Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,
atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
 Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu
operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
 Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
 Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber
daya yang bernilai secara kompetitif.
a) Diversifikasi Terkait
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
 Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
 Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
 Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
 Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang
ada saat ini di perusahaan.
 Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
 Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih
berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
 Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi
akan meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang
tidak terkait.
  Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif
atau tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industry yang rendah.
 Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
 Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
 Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industry baru.
 Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi.
 Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
 Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
 Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.

4. Strategi Merger
Definisi merger yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh
perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama
dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun
kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan
kehilangan/berhenti beroperasi
Merger berdasarkan aktivitas ekonomik dapat diklasifikasikan dalam lima tipe,
yaitu:
a) Merger Horisontal
Merger horizontal adalah merger antara dua atau lebih perusahaan yang
bergerak dalam industri yang sama. Salah satu tujuan utama merger dan akuisisi
horizontal adalah untuk mengurangi persaingan atau untuk meningkatkan efisiensi
melalui penggabungan aktivitas produksi, pemasaran dan distribusi, riset dan
pengembangan dan fasilitas administrasi.Efek dari merger horizontal ini adalah
semakin terkonsentrasinya struktur pasar pada industry tersebut.
b) Merger vertical
Merger vertical adalah integrasi yang melibatkan perusahaan – perusahaan yang
bergerak dalam tahapan – tahapan proses produksi atau operasi. Merger dan akuisisi
vertical dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang bermaksud untuk
mengintegrasikan usahanya terhadap pemasok dan/atau pengguna produk dalam rangka
stabilisasi pasokan dan pengguna.
c) Merger Konglomerat
Merger konglomerat adalah merger dua atau lebih perusahaan yang masing –
masing bergerak dalam industry yang tidak terkait. Merger dan akuisisi konglomerat
terjadi apabila sebuah perusahaan berusaha mendiversifikasi bidang bisnisnya dengan
memasuki bidang bisnis yang berbeda sama sekali dengan bisnis semula.
d) Merger Ekstensi Pasar
Merger ekstensi pasar adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih
perusahaan untuk secara bersama – sama memperluas area pasar. Tujuan merger dan
akuisisi ini terutama untuk memperkuat jaringan pemasaran bagi produk masing –
masing perusahaan.
e) Merger Ekstensi Produk
Merger ekstensi produk adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih
perusahaan untuk memperluas lini produk masing – masing perusahaan.Merger dan
akuisisi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan departemen riset dan
pengembangan masing – masing untuk mendapatkan sinergi melalui efektifitas riset
sehingga lebih produktif dalam inovasi.

Pola adalah sistem bisnis yang diimplementasikan oleh sebuah perusahaan dan
dalam hal ini pola merger adalah sistem bisnis yang akan diadopsi atau yang akan
dijadikan acuan oleh perusahaan hasil merger. Klasifikasi berdasarkan pola merger
terbagi dalam dua kategori yaitu:
a) Mothership Merger
Mothersip merger adalah pengadopsian satu pola atau sistem untuk dijadikan
pola atau sistem pada perusahaan hasil merger.
b) Platform Merger
 Jika dalam mothership merger hanya satu sistem yang diadopsi, maka dalam
platform merger hardware dan software yang menjadi kekuatan masing – masing
perusahaan tetap dipertahankan dan dioptimalkan. Artinya adalah semua sistem atau
pola bisnis, sepanjang itu baik, akan diadopsi oleh perusahaan hasil merger.

5. Strategi Akuisisi
Akuisisi adalah pengambilan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau
asset suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini baik perusahaan
pengambil alih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah.
(Abdul Moin, 2004). Menurut Reksohadiprojo dalam Wiharti (1999) akuisisi dapat
dibedakan dalam tiga kelompok besar, yaitu:
1. Akuisisi horizontal, yaitu akuisisi yang dilakukan oleh suatu badan usaha yang masih
dalam bisnis yang sama.
2. Akuisisi vertical, yaitu akuisisi pemasok atau pelanggan badan usaha yang dibeli.
3. Akuisisi konglomerat, yaitu akuisisi badan usaha yang tidak ada hubungannya sama
sekali dengan badan usaha pembeli.
Klasifikasi berdasarkan obyek yang diakuisisi dibedakan atas akuisisi saham
dan akuisisi asset, yaitu:
1) Akuisisi saham
Istilah akuisisi digunakan untuk menggambarkan suatu transaksi jual beli
perusahaan, dan transaksi tersebut mengakibatkan beralihnya kepemilikan perusahaan
dari penjual kepada pembeli.Akuisisi saham merupakan salah satu bentuk akisisi yang
paling umum ditemui dalam hampir setiap kegiatan akuisisi.
2) Akuisisi Asset
Apabila sebuah perusahaan bermaksud memiliki perusahaan lain maka ia dapat
membeli sebagian atau seluruh aktiva atau asset perusahaan lain tersebut. Jika
pembelian tersebut hanya sebagian dari aktiva perusahaan maka hal ini dinamakan
akuisisi parsial.
Akuisisi asset secara sederhana dapat dikatakan merupakan:
1. Jual beli (asset) antara pihak yang melakukan akuisisi asset (sebagai pihak pembeli)
dengan pihak yang diakuisisi assetnya (sebagai pihak penjual), Jika akuisisi dilakukan
denga pembayaran uang tunai.
2. Perjanjian tukar menukar antara asset yang diakuisisi dengan suatu kebendaan lain
milik dan pihak yang melakukan akuisisi, jika akuisisi tidak dilakukan dengan cara
tunai.

6. Strategi Kemitraan
Kemitraan strategis (strategic partnership) merupakan cara memperluas bisnis
yang tidak dapat dilakukan sendiri. Dalam skema ini ada dua atau beberapa pihak yang
terkait melihat adanya peluang untuk bermitra membentuk sinergi saling
menguntungkan.
Tujuan:
a) Memberi jalan masuk ke pasar.
b) Mengurangi resiko akibat perubahan lingkungan.
c) Kemampuan untuk saling melengkapi.
d) Memperoleh sumber – sumber dari luar yang dapat dihasilkan oleh perusahaan.
Kerjasama antar organisasi menghasilkan kekuatan untuk menghadapi resiko:
 Keanekaan dan pergolakan lingkungan
Keanekaan ini menghambat usaha organisasi untuk menghubungkan pembeli
dengan barang dan jasa dalam usahanya memenuhi kebutuhan dan keinginan
pembeli dalam pasar. Pergolakan disebabkan oleh pembaharuan / keusangan
teknologi yang didorong oleh perkembangan IPTEK.
 Kesenjangan keterampilan dan sumber daya
Disebabkan oleh:
a) Peningkatan kompleksitas teknologi.
b) Hambatan keuangan.
c) Jalan masuk ke pasar.
d) Teknologi informasi dalam kaitannya dengan waktu, biaya dan efektifitas.

1) Hubungan Pelanggan – Pemasok

Hubungan pelanggan dan pemasok ini berupa transaksi sampai kerjasama
perusahaan. Hubungan kerja sama terdiri atas kegiatan yang terbagi seperti desain
proses dan produk, bantuan penerapan, kontral pemasokan jangka panjang dan program
penyediaan barang tepat waktu (JIT).
 Keputusan pemasok untuk mengembangkan kerjasama yang kuat harus
mencakup penilaian factor – factor seperti :
a) Filosofi melaksanakan bisnis.
b) Ketergantungan relative terhadap mitra usaha.
c) Kontribusi teknologis.
Dalam kerja sama antar organisasi butuh penyesuaian karena:
a) Pertimbangan investasi dibutuhkan dari salah satu atau kedua perusahaan.
b) Mengatur bisnis yang ditunjukkan ke pelanggan.
c) Investasi sering tidak dapat dialihkan ke bisnis lainnya.
d) Persaingan jangka panjang.
2) Hubungan Saluran Distribusi
Saluran ini memberikan produsen jalan masuk kepada pelanggan dan organisasi
pemakai akhir.

7. Strategi Joint Venture

Joint Venture merupakan suatu strategi yang tidak hanya mengandalkan suatu
kerja sama yang dimana masing-masing pihak melakukan penyertaan modal (equity
joint ventures) tetapi juga bentuk-bentuk kerja sama lainnya yang lebih longgar, kurang
permanen sifatnya serta tidak harus melibatkan partisipasi modal. Yang pertama
mengarah pada terbentuknya suatu badan hukum, sedangkan pola yang kedua
perwujudannya tampak dalam berbagai bentuk kontrak kerjasama (contractual joint
ventures) dalam bidang manajemen (management contract), pemberian lisensi (license
agreement), bantuan teknik dan keahlian (technical assistance and know-how
agreement), dan sebagainya.
Dasar-dasarnya adalah sebagai berikut:
 Adanya perusahaan baru yang didirikan secara bersama oleh beberapa perusahaan
lain.
 Adanya modal joint venture terdiri dari know-how dan modal saham yang
disediakan oleh perusahaan-perusahaan pendiri. Kekuasaan ada dipemegang saham
terbanyak.
 Perusahaan-perusahaan pendiri joint venture tetap memiliki eksistensi dan
kemerdekaan masing-masing.
 Bentuk joint venture hanya dikenal dalam rangka kerjasama perusahaan
domestik dengan perusahaan perusahaan asing yang melakukan ekspansi bisnis.
Ekspansi bisnis diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai efisiensi, tingkat
kompetitif yang lebih tinggi, serta untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.

8. Strategi Turn Around

Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane,
2000); Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan
kondisi turnaround.
Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997)
menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang
mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut-
turut, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa
menghasilkan laba setelah mengalami kerugian.
Hofer (1980) mengelompokan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu
strategi turnaround strategik (strategic turnaround) dan operasi (operational
turnaround). Strategik turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah
hal yang bersifat strategis dalam perusahaan, misalnya pengurangan lini produk /
pengurangan unit bisnis, perubahan pasar sasaran dan perubahan / penggantian
manajemen, perubahan teknologi. Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan
tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusia.
Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses
yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa
tahapan, diantaranya adalah Find, yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam
tahap ini dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan.
Setelah faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya
yaitu Action. Pada tahap ini dilakukan serangkaian langkah kongkrit untuk
menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi, diantaranya penukaran manajemen,
mengurangi biaya, menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan sebagainya.
Tahap selanjutnya adalah Recovery, yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan
perusahaan dari kondisi yang merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
9. Strategi Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
 Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satupun yang berhasil.
 Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari
penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal
menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisnya
untuk memperoleh modal yang diperlukan.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual asset organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

David Fred R., 2015. Strategic Management, 15th ed. Pearson Prentice Hall.