HASIL PEMBELAJARAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Oleh :

KAMELIA AFANDY
A031171005

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2019
 BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan Strategis
Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu
organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya
yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru - mengimplementasikan strategi
- tidak sistematis - kegiatannya sistematis
- perlu diuji kembali - perlu umpan balik

 Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi
(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)
2. Mengenali lingkungan
(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)
3. Melakukan analisis SWOT
(menentukan program baru)
4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang
(SDM, dana)
5. Menyiapkan sistem umpan balik
(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)

 Keuntungan Perencanaan Strategis

1. Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan
2. Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen
3. Orientasi jangka panjang
4. Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

 Kelemahan Perencanaan Strategis

1. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.
2. Menghabiskan waktu dan mahal.
3. Butuh departemen perencanaan yang luas.

 Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)

 Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku hingga produk
akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk
memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya.
 Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
 Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

Pemasok dari
Pemasok Perusahaan
Pemasok
 Contoh kaitan dengan pemasok :
Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga.

b. Kaitan dengan pelanggan

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan
Contoh katian dengan pelanggan :
Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang
paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

 Activity Based Cost (ABC)

 Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan
(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)
 Manfaatnya :
a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya
desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana.
b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah
dari proses dengan volume tinggi.
 BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN

Penyusunan Anggaran
Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu
tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut.
Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

 Fungsi Anggaran

a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis)

Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk membuat
keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan sebagai komitmen.

b. Alat Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut bertanggungjawab dan
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

c. Merancang Pertanggungjawaban
Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab dari
…………..???????

d. Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja.

Penyusunan Anggaran Perencanaan Strategis

 Difokuskan dalam waktu 1 hari  Difokuskan untuk beberapa tahun
 Terstruktur menurut pusat tanggung-  Terstruktur berdasar unit produksi
jawab

 Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)

 Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melak-sanakan
strategi organisasi
 Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaan

 Hubungan Anggaran dan Forecasing

 Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun anggaran akan
mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang direncanakan.
 Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha untuk
merealisasikan.

 Forecasting
 Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak
 Periodesasi bebas
 Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi
 Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan
 Tidak ada analisis secara formal dan berkala
 Proses Penyusunan Anggaran
a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncak
b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh pimpinan
puncak
c. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)
d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai

Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan
biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah dicapai.

 Skema Penyusunan Anggaran

Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)

Penerbitan Petunjuk

Usulan Awal

Negoisasi

Review dan Persetujuan

Revisi

 Aspek Perilaku Anggaran

 Pendekatan Penyusunan :
a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)
b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)
c. Kombinasi
Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah “bottom-up”, karena
kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran.

 Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai
(achievable).
Anggaran harus achievable, karena :
a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka pendek
b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran
c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran yang
dipakai masuk akal.
 Jenis Anggaran
a. Operating Budget
1. Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.
 Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan
elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar.
 Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan),
pelayanan, dan kualitas.

2. Anggaran Biaya
Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk
yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi. Jadi yang
dianggarkan adalah :
 Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan.
 Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,
transportasi.
 Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.

b. Capital Budget
Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran modal).

c. Balance Budget
Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.

d. Cash Flow Budget

Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara
pemenuhannya.

 Tehnik Penyusunan Anggaran

1. Simulasi
Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan mengubahnya
untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2. Estimasi
Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3. Anggaran tak terduga

Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan penjualan
yang tidak terduga sebelumnya. Berguna agar manajer dapat mengambil keputusan
yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak diinginkannya.

 Pelaksanaan
Selama tahun anggaran, melakukan program/bagian dari program yang menjadi
tanggungjawabnya.
 BAB 10 EVALUASI KINERJA

 Evaluasi Kinerja
BSC (Balance Score Card)
Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan.
o Kinerja Keuangan
 Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profitabilitas,
pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.
 Alat ukurnya ROI/EVA.

o Kepuasan Pelanggan
 Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan.
 Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

o Bisnis Internal
 Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang dan jasa
secara efisien dan efektif.
 Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

o Inovasi dan Pembelajaran

 Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan berkembang,
mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

o Langkah-langkah BSC
1. Menentukan strategi
Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.
2. Menentukan ukuran strategi
3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

o Kelebihan BSC
 Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif
 Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis
 Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

o Kelemahan BSC
 Pengukuran terlalu berlebihan
 Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan
 Tidak ada mekanisme perbaikan
 Terpaku pada hasil keuangan
 Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang eksplisit)
 BAB 11 UKURAN KINERJA

A. SISTEM UKURAN KINERJA

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor
keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan; Jika ukuran
ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya.

B. KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN KEUANGAN

mengandalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa
strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan
mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan
maupun keuangan.

C. BALANCED SCORECARD
Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para
peendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini :
 Keuangan (contohnya :margin laba, tingkat pengenbalian atas aktiva, arus kas)
 Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
 Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
 Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru)

D. SISTEM PENILAIAN KINERJA: PERTIMBANGAN TAMBAHAN

a) Ukuran Hasil dan pemicu
b) Ukuran keuangan dan non keuangan
c) Ukuran internal dan eksternal

E. PENGUKURAN MEMICU PERUBAHAN

a) Faktor Kunci keberhasilan
Di sini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan
faktor kunci keberhasilan.
Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan :
1. Pemesanan
2. Pesanan Tertunda
3. Pangsa Pasar
4. Pesanan dari pelanggan kunci
5. Kepuasan pelanggan
6. Retensi pelanggan
7. Loyalitas pelanggan
Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal :
1. Utilisasi kapasitas
2. Pengiriman tepat waktu
3. Perputaran persediaan
4. Kualitas
5. Waktu siklus
b) Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
 3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
c) Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya
2. Terpaku pada hasil keuangan
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui
4. Terlalu banyak pengukuran
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off

d) Praktik-praktik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini,
serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi :
1. Jenis ukuran
2. Kualitas dari ukuran
3. Hubungan ukuran dengan kompensasi
e) Pengendalian Interaktif
 Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran
 Karakteristik:
o Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat
o Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius
o Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem
o Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis
masa depan
o Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari