1

BALANCE SCORECARD DALAM

MANAJEMEN STRATEJIK
(19 november 2014)

Kelompok 4:
Nama Anggota

Amirah Fauziyah (125020307111007)

Cevin Willmart (125020305111003)
Dhody Kurniawan (125020307111012)
Dita Nadira Putri (125020307111045)
Yuliarti Harlina (125020301111029)

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Malang
 2

Daftar isi
1. Cover............................................................................................... 1
2. Daftar isi.......................................................................................... 2
3. BAB I Pendahuluan........................................................................ 3
a. Latar belakang.......................................................................... 3
b. Tujuan penulisan....................................................................... 3
4. BAB II Pembahasan........................................................................ 4
a. Definisi Dan Konsep Balance Scorecard.................................. 4
b. 4 Perspektif Balanced Scorecard............................................. 6
 Persepektif keuangan...................................................... 6
 Perepektif pelanggan...................................................... 7
 Persepektif proses........................................................... 8
 Persepektif pembelajaran dan pertumbuhan.................. 9
c. Keunggulan Balance Scorecard.............................................. 10
d. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik.. 11
5. BAB III PENUTUP............................................................................. 13
a. Kesimpulan..................................................................................... 13
b. Saran............................................................................................... 13
c. Daftar pustaka................................................................................. 14
 3

BAB I
PENDAHULUAN

Latar Belakang
Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang semakin maju
menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai dengan perkembangan jaman
teknologi, yang mana metode tersebut bisa digunakan untuk memaksimalkan kinerja
organisasi atau perusahaan terutama dalam pengelolaan sumber daya alam. Hal ini
dikarenakan sumber daya alam yang terbatas dan perlu adanya pemanfaatan secara benar dan
bertanggung jawab. Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam
hubungannya dengan penyususnan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard (BSC).
Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam pengelolaan sumber daya alam,
berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adanya uraian mengenai metode tersebut dalam
makalah ini.

Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:

1. Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode

BSCdalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.

2. Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam

lingkungan hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable
development.
 4

BAB II

PEMBAHASAN

1. DEFINISI DAN KONSEP BALANCE SCORECARD

Balance Scorecard(BSC) adalah suatu system management strategic yang

mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial dan non-finansial
untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan strateginya.
BSC juga didefinisikan sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang
menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu
diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses
kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.

Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance

scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah
melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai
publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan
untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti
yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan
sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan
mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar
alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.

Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi
premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang
dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya
bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada
kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan
secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan
konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep
 5

scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh,
kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi
perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi,
memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan
mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk
mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak
saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang
yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P.
Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill,
A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.

Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas

penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena
dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun
terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan
Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu
organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari
Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan
memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka
pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Berdasarkan
konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil
dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran).

Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai
alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari
seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui
bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai
dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan
oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen)
manajemen puncak sejak dari awal.

Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik

perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada
2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced
 6

scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini
hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan
memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan
balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada
tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan
sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management
sistem.

2. 4 PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Keempat perspektif ini mendefinisikan strategi
organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan
ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.

 Perspektif Keuangan

Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka npendek dan jangka
panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan.
Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yang merupakan elemen penting bagi
pengembangan tujuan dan ukuran operasional spesifik.

 Pertumbuhan Pendapatan

Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan,

diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi
produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta
pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui,
ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya : persentase pendapatan dari produk baru,
 7

persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan dan
segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

 Penurunan Biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi adalah
contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas, yaitu biaya per unit
dari obyek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya
telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan
penting. Perhitungan biaya berdadarkan aktivitas dapat memainkan peranan
pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi, biaya yang
biasanya tidak dibebankan pada obyek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.

 Penggunaan Aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba
atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

 Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.

 Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi

pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan dan
peningkatan profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya yaitu : pangsa pasar
(persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan
persentase pelanggan yang membeli kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari
survei kepuasan pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen. Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas
pelanggan. Ukuran ini penting, karena menekankan pada pentingnya pelanggan yang
tepat. Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka tidak menguntungkan? Adanya
perbedaan antara fokus pada pelanggan dan obsesi pada pelanggan.
 8

 Nilai Pelanggan (Customer Value)

Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan nilai pelanggan

guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi
dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan
pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Realisasi meliputi antara lain : fungsi
produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respon pengiriman,
citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari
penggunaan produk biaya operasional, biaya pemeliharaan dan biaya pembuangan.

 Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perpspektif ini haus
mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari 3 proses, yaitu : proses inovasi, proses
operasi dan proses pascapenjualan.

 Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru, meningkatkan persentase

pendapatan dari produk yang dimiliki dan penurunan waktu untuk mengembangkan
produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru aktual yang
dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari
produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus
pengembangan (waktu untuk pasar).

 Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses,

dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu proses adalah
dasar dari Lean Manufactuing. Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk
pelanggan sehingga memastikan untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan baik
merupakan hal yang sangat penting dan kompetitif.

 Proses Pelayanan PascaPenjualan : Tujuan dan Ukuran

 9

Tujuannya yaitu : peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi dan penurunan

waktu pemrosesan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya dan ukuran
produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus, dimana titik
awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhir
adalah ketika masalah pelanggan terselesaikan.

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan kemampuan pegawai, penigkatan motivasi,
pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan sistem informasi.

 Kemampuan Karyawan

Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan

karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan. Ketika
proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah
sumber keahlian baru dan persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci
tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk
memenuhi tujuan 3 perspektif lainnya.

 Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang diperlukan, tetapi

juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian
tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang
dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan.
Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan
saran per karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran ini juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius
atau tidak.

 Kemampuan Sistem Informasi

 10

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang

lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki
proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran seharusnya
memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Contohnya : kemungkinan ukuran
meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan
persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2013. Managerial Accounting Edisi 8

Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik

adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang
memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan strategis,
dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang
lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategis yang
dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan
dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tak langsung. Kekoherenan strategis yang
dihasilkan dalam sistem perencanaan strategis memotivasi personel untuk
 11

bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategis yang bermanfaat untuk

menghasilkan kinerja keuangan.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan
demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah
seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

d. Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun,
dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada
ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan

nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada
semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan
strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan
dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar
sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
 12

menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses

manajemen penting, diantaranya:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;

b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
d. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
e. Meningkatkan pembelajaran strategis.
 13

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu organisasi. Yang di
mana balance score card sebagai penyeimbang dalam pengukuran kinerja seperti financial
dengan non financial, jangka pendek dan jangka panjang. Balance score card mempunyai
peran penting terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu
organisasi di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu, persepektif pembelajaran dan
pertumbuhan, persepektif proses, persepektif pelanggan, dan persepektif keuangan. Artinya
untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi maka keempat persepektif ini harus
berhubungan satu dengan yang lain agar visi dan tujuan suatu organsasi dapat tercapai.

SARAN

Di harapkan kepada setiap organisasi dapat menerapkan balance score card untuk
mencapai tujuan dan untuk mengukur kinerja. Karena sistem ini sangat baik, yang dimana
sistem pengukurannya tidak berdasarkan kinerja keuangan saja namun faktor non keuangan
juga di perhatikan seperti kinerja pegawai, inovasi, dan kepuasan pelanggan. Dalam
penggunaan balance score card perlu diperhatikan perspektif yang menjadi pondasi ketiga
persepektif lain. Yang di mana persepektif ini persepektif pembelajaran dan pertumbuhan
yang dimana perspektif ini terkait dengan pegawai. Persepektif ini menjadi vital karena baik
atau buruknya kinerja perusahaan ditentukan oleh persepektif ini.
 14

DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance Scorecard.

UPP AMP YKPN.

Jurnal. Hanuma, Soraya dan Kiswara, Endang. ANALISIS BALANCE

SCORECARD SEBAGAI ALAT

PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN.UNDIP.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2013. Managerial Accounting

Edisi 8 Buku 2. Jakarta : Salemba Empat

Diakses 9 november 2014 :

http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf

http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/126147-5677-Analisa%20penerapan-
Literatur.pdf