TUGAS INDIVIDU

Analisa Visi dan Misi Terhadap Kesesuaian Strategik pada 10 Perusahaan yang
Terdaftar di IDX dan NYSX

Dibuat Oleh:

Putri Sekar Wulandari – 1921011016

Mata Kuliah:
Manajemen Strategik

Dosen :
Dr. Ayi Ahadiat, S.E, M.BA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2020
 PT Bank Danamon Indonesia Tbk.

Kegiatan Usaha Perbankan

Visi Danamon berkeyakinan bahwa keberadaannya adalah untuk mewujudkan
kepeduliannya kepada nasabah, karyawan, serta masyarakat luas dan membantu
kesemuanya itu bertumbuh kembang mencapai kesejahteraan yang lebih baik.
Misi Danamon berupaya untuk mewujudkan visinya melalui tiga misinya, yaitu:
Danamon bertekad untuk menjadi “Lembaga Keuangan Terkemuka di
Indonesia” yang keberadaannya diperhitungkan.

Analisa strategik terkait perusahaan

Pertumbuhan berkelanjutan berhasil dicapai dengan merampingkan proses operasional,
mengurangi biaya operasional, dan meningkatkan sumber-sumber pendapatan. Sejalan dengan
strategi beberapa tahun terakhir, Perbankan UKM Danamon berfokus pada pertumbuhan kredit,
penjualan silang dan dana pihak ketiga. Kunci dari strategi ini adalah perbaikan di kecepatan
proses persetujuan kredit, mendorong tumbuhnya kredit yang berkualitas bagi UKM tingkat
kecil.

Pada sektor Perbankan UKM Danamon akan terus mendorong proposisi nilai sebagai one
stop solution yang menyediakan solusi pembiayaan dan pendanaan terintegrasi untuk UKM
melalui solusi produk bundling yang komprehensif, yaitu pinjaman, tabungan, perlindungan,
serta produk dan layanan transaksional. Produk-produk tersebut akan dipasarkan melalui
pendekatan ke masyarakat dan strategi lead generation dan meningkatkan loyalitas nasabah.
Perbankan UKM akan fokus pada peningkatan penetrasi pasar bisnis UKM yang sedang
berkembang, optimalisasi inisiatif lead generation, dan mengeksplorasi kerja sama dengan
perusahaan fintech untuk meningkatkan akuisisi nasabah melalui media digital.

Pada sektor Perbankan Nasabah, Danamon akan memulai proses perubahan dari product-
centric menjadi customer-centric dengan fokus yang lebih tajam pada kebutuhan nasabah.
Rangkaian produk yang lebih lengkap akan ditawarkan, mulai dari tabungan hingga investasi,
obligasi, valas, bancassurance, kartu kredit dan produk KPR, semuanya disesuaikan dengan
kebutuhan dan profil nasabah.

Di sisi lain, Enterprise Banking akan terus bekerja sama dengan MUFG terutama pada
cash management, financial supply chain dan trade finance. Upaya ini diharapkan untuk semakin
memperkuat kapabilitas digital dalam memberikan solusi pada ekosistem digital. Pembiayaan
pemasok juga akan dibentuk untuk memberikan solusi financial supply chain yang end-to-end.

Danamon akan terus mengembangkan dan mengintegrasikan penawaran serta layanan

digitalnya ke dalam kehidupan sehari-hari nasabah untuk menghadirkan nilai tambah. Kami akan
terus membangun kapabilitas digital untuk proses dan transaksi tanpa batas untuk para nasabah
yang tech savvy. Budaya inovatif menjadi kunci untuk mendukung peningkatan straight through
process dan mempercepat proses transaksi.

Kegiatan pemasaran yang akan dilakukan Bank Danamon adalah sebagai berikut :

 Terus melakukan peremajaan terhadap communication campaign & key visual untuk
semua produk & jasa Danamon dengan tujuan menghidupkan spirit “Saatnya Pegang
Kendali”. Beberapa implementasi yang sudah dilakukan, antara lain: Danamon Lebih
(partnership dengan Blibli untuk NTB), Fleximax dengan bunga spesial dan mensponsori
Kompas Travel Fair di 3 kota: Surabaya, Makassar dan Yogya .
 Untuk membangun “brand recognition” Danamon, penataan media luar ruang terus
dilakukan secara bertahap, baik pada pemilihan lokasi LED/Billboard, asset branding
Danamon (cabang/atm) dan/atau penempatan iklan media luar ruang lainnya yang dapat
memberikan kontribusi untuk peningkatan brand awareness Danamon.
 Di ranah digital, Marketing Danamon meluncurkan Danamon Corporate Website yang
baru dan konsisten dalam mengembangkan interaksi dan engagement melalui media
sosial Danamon (Instagram, Facebook dan Youtube) serta memanfaatkan medsos dalam
meredam komen negatif di dunia maya. Juga menjalankan strategi yang mengarah pada
customer centric dan personalized content, sehingga dapat lebih dekat dan sesuai dengan
kebutuhan pangsa pasar
  Untuk pertama kalinya Unit Kerja Usaha Syariah Bank Danamon dipercaya sebagai BPS
BPIH (Bank Penerima Setoran Biaya Penyelenggaran Ibadan Haji). Dan Danamon untuk
pertama kalinya melaunching Rekening Tabungan Jemaah Haji pada tahun 2018.

Kesimpulan

Strategi bisnis yang dijalankan

Bank Danamon merampingkan
proses operasional, mengurangi
biaya operasional, dan
meningkatkan sumber-sumber

pendapatan ternyata tidak dapat

membantu menaikan pendapatan
bersih perusahaan tersebut. Dapat
dilihat pada grafik disamping,
pendapatan bersih perusahaan
mengalami penuruna yang tadinya
sebesar 4150 miliar rupiah pada tahun 2017 menjadi 2.796 miliar pada tahun 2018. Begitu pula
penerimaan dari bunga selalu mengalama penuruna setiap tahunnya. Sedangkan pada total aset
dan modal cenderung stabil.
 PT Bank Pembangunan Daerah Banten Tbk.

Kegiatan Usaha Perbankan

Visi Menjadi bank yang terbaik dan mitra terpercaya.
Misi Mendukung program pembangunan untuk pertumbuhan ekonomi dan
kemakmuran masyarakat Banten dan memberikan layanan perbankan terbaik
yang selalu berorientasi kepada kepuasan nasabah, dan meningkatkan nilai
manfaat secara berkesinambungan bagi semua pemangku kepentingan.

Analisa strategik terkait perusahaan

Bank Banten saat ini sedang bertansformasi menjadi bank pembangunan daerah yang
berkinerja baik dan menjadi Bank kebanggan stakeholder yang memiliki nilai lebih. Dalam
mencapai visi dan misi ini perseroan menghadapi beberapa tantangan kedepan dalam
mempertahankan pertumbuhan yang berkesinambungan.

Bank Banten memiliki tiga tantangan besar untuk masuk dan mengembangkan pasar
retail lending dan funding. Pertama adalah hadirnya era Industri 4.0, dimana era ini mendorong
lembaga jasa keuangan harus lebih inovatif dari startup Fintech yang bermunculan. Disisi lain
regulasi menjadi kendala, Bank Banten yang masuk kategori BUKU I ini menghadapi kendala
dalam mengembangkan produk yang berorientasi teknologi dikarenakan pengembangan produk
dan jasa bank BUKU I sangat terbatas.

Tantangan kedua penyaluran kredit Konsumer oleh bank pesaing, segmentasi kredit
konsumer saat ini menjadi pasar yang potensial untuk perbankan. Untuk memenuhi pencapaian
target kredit, Bank Banten saat ini ditopang oleh Kredit Konsumer dan Komersial/Korporasi.
Tidak hanya fokus pada segmen Konsumer dan Komersial/Korporasi, Bank Banten juga akan
terus menyalurkan Kredit UMKM di Wilayah Banten sesuai dengan salah satu misi untuk
mendukung program pembangunan, pertumbuhan ekonomi dan kemakmuran masyarakat
Banten.

Tantangan Ketiga penguatan permodalan, pembenahan proses bisnis, peningkatan

layanan, penguatan sumber daya manusia yang berorientasi pada nilai-nilai budaya perusahaan.
Tantangan tersebut dapat menjadi kelebihan Bank Banten kedepan dengan dukungan seluruh
stakeholder dan strategi yang adaptif serta pertumbuhan yang berkesinambungan akan membawa
Bank Banten mencapai visi dan misinya.

Dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang berpedoman pada visi dan misi dan untuk
memberikan arah pengembangan strategis perlu tersedia rencana bisnis (business plan). Rencana
Bisnis Bank (RBB) merupakan suatu rencana strategis jangka pendek dan menengah, yang
bertujuan memberikan arah strategis yang harus diambil suatu organisasi. Sebagai sebuah
rencana yang dituangkan dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) ini, dibutuhkan komitmen dari
semua pihak terkait, sehingga dalam implementasinya dapat berjalan dengan baik sesuai dengan
visi dan misi Bank.

Kedepan, tantangan yang akan dihadapi akan semakin kompleks. Tidak hanya persaingan
dalam menghimpun dana dan menyalurkan kredit, tetapi juga dalam hal layanan yang kini sudah
bergerak ke arah digital. Kehadiran startup fintech menjadi sebuah inovasi yang perlu menjadi
perhatian Bank. untuk itu, Bank Banten telah mempersiapkan strategi map yang akan di
fokuskan oleh Bank Banten selama tahun 2020-2021. Selain strategi map Bank Banten akan
terus fokus kedepan untuk melanjutkan pertumbuhan yang berkelanjutan. Dalam mendukung
strategi tersebut manajemen Bank Banten akan fokus pada kebijakan:

 Re-mapping organisasi.
 Implementasi budaya perusahaan yang berkesinambungan.
 Penguatan struktur organisasi dengan dukungan SDM yang profesional.
 Penguatan permodalan bank untuk meningkatkan daya saing melalui ekspansi bisnis.
 Meningkatkan peran unit non bisnis untuk mendukung akselerasi pertumbuhan bisnis
yang berkualitas.
 Pengelolaan likuiditas dengan memprioritaskan peningkatan CASA melalui peningkatan
layanan.
 Perbaikan rentabilitas.
 Perbaikan kualitas aktiva produktif.
 Penguatan teknologi informasi menuju digital banking dan Integrated Payment System.
 Mempertahankan momentum pertumbuhan kredit yang berkualitas (quality growth).
  Mendorong pertumbuhan Fee Based Income untuk meningkatkan kontribusi dari
pendapatan non bunga.

Kesimpulan

Strategi bisnis yang dijalankan

serta kebijakan yang dikeluarkan
oleh BPD Banten cukup berimbas
kepada penurunan kerugian yang
diperoleh pada tahun - tahun
sebelumnya. Meskipun demikian,
penerimaan bunga justru
mengalami penurunan yang cukup
signifikan. Hal tersebut dapat
dilihat dari grafik total interest
income. Dari segi total aset
perusahaan, mengalami kenaikan
selama 2 tahun berturut – turut hal ini diharapkan mampu menyakinkan investor guna
menginvestasikan dana ke perusahaan.
 PT Trisula Textile Industries Tbk.

Kegiatan Usaha Textile dan Garmen

Visi Menjadi pemimpin utama perusahaan textile di Indonesia dalam penyediaan
seragam dan fashion.
Misi Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan kualitas produk dan pelayanan yang
tinggi melalui kepeminpinan yang kuat, memberdayakan karyawan melalui
pengembangan human capital, menyediakan pertumbuhan keuntungan serta
management yang terpercaya kepada para pemegang saham, dan berkontribusi
kepada lingkungan sosial melalui tanggung jawab sosial.

Analisa strategik terkait perusahaan

Strategi yang dilakukan Perseroan untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas produk
melalui program restrukturisasi dan revitalisasi mesin produksi yang mencakup pembelian 12
mesin weaving. Perseroan pun secara konsisten mengembangkan produk-produk yang kompetitif
dan inovatif untuk memenuhi kebutuhan pasar dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Tak hanya itu, Perseroan juga memperkuat fokusnya pada segmen seragam sekaligus
terus berupaya meningkatkan market share ritel baik domestik maupun luar negeri. Perseroan
turut pula aktif berpartisipasi di tender-tender di berbagai instansi pemerintah, BUMN, rumah
sakit, perusahaan swasta dan perguruan tinggi untuk terus memperluas pasar Perseroan.

Kebijakan pemasaran yang diterapkan Trisula Textile Industries adalah sebagai berikut :

Industri tekstil menjadi bidang industri yang cukup kompetitif dan memiliki daya saing
yang kuat. Kekuatan Perseroan berada pada pengalaman selama 50 tahun di bidang industri
teksil dan memiliki brand ternama, ditambah dengan produk yang inovatif dan berkualitas yang
mengikuti perkembangan dan trend fashion, serta memliki jaringan pemasaran dan distribusi
yang luas.

Perseroan konsisten untuk mempertahankan kekuatan dengan menetapkan strategi

manajemen yang terintegrasi, menjaga produksi dan efisiensi, serta produktivitas supply chain
management. Targetnya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan kualitas,
memperpendek lead time, dan menciptakan produk yang kompetitif.

Strategi lainnya yang ditetapkan Perseroan adalah melalui strategi kaizen untuk
menghasilkan continuos improvement, melakukan perawatan berkala dan peremajaan mesin
produksi yang lebih modern, sehingga meningkatkan efisiensi antar proses produksi,
meminimalkan waktu produksi, mengurangi bahan baku yang terbuang, dan mengurangi jumlah
produk akhir yang cacat. Pelaksanaan strategi tersebut telah berhasil menjadikan Perseroan
sebagai salah satu produsen tekstil yang terus berkembang di Indonesia pada saat ini. Kapasitas
Perseroan membuktikan bahwa Perseroan mampu bertahan dan bersaing dalam lingkup nasional
dan internasional.

Kesimpulan

Berdasarkan grafik di samping, dapat

dilihat bahwa terjadi kenaikan di
beberapa aspek mulai dari modal
yang sebelumnya pada tahun 2017
sebesar 241 milyar menjadi 254

milyar, total aset juga mengalami

kenaikan seta pendapatan bersih
yang mengalami kenaikan 5 milyar.
Hal ini menunjukan bahwa strategi
bisnis yang dijalankan oleh
perusahaan dengan cara
meningkatkan market share hingga ke luar negeri mampu meningkatkan kinerja perusahaan
meskipun total revenues mengalami penurunan yang sebelumnya 446 milyar menjadi 355
milyar.
 PT Bekasi Fajar Industrial Estate Tbk.

Kegiatan Usaha Developer dan Operator kawasan Industri

Visi Untuk menjadi developer terkemuka dan terpilih dari lingkungan bisnis yang
komprehensif di wilayah Indonesia.
Misi Kami akan berusaha untuk terus menciptakan nilai dan kepuasan bagi bisnis
pelanggan kami, kami akan bertindak secara integritas dengan cara yang
kolaboratif dan proaktif, kami akan menciptakan kebanggaan akan kepemilikan
dan manfaat jangka panjang bagi semua pemangku kepentingan.

Analisa strategik terkait perusahaan

Dipandu oleh visi Perusahaan dalam mengembangkan kawasan industri lainnya,
Perseroan tetap mempertahankan citra Perusahaan yang baik dengan mengembangkan dan
meningkatkan berbagai fasilitas di MM2100, di samping merampingkan bisnisnya secara
keseluruhan untuk mendukung ekspansi ke depan.

Dalam hal peningkatan fasilitas MM2100, pada bulan April BeFa Square Office di
MM2100 mulai beroperasi, memberikan lebih banyak pilihan kepada para tenant. BeFa juga
menandatangani kesepakatan dengan PT Energasindo Heksa Karya, anak perusahaan Tokyo Gas
dari Jepang, untuk membangun infrastruktur pipa gas guna memasok gas alam ke Kawasan
Industri MM2100 untuk menunjang kebutuhan energi para tenant.

Teknologi informasi memiliki peran penting dan strategis dalam menunjang keberhasilan
usaha dan daya saing perusahaan. Penerapan teknologi informasi dalam proses bisnis akan
mendorong terciptanya proses bisnis yang efisien dan bernilai tambah Kedepan, pengembangan
teknologi adalah mutlak sebagai perwujudan komunikasi yang efisien dan efektif. ICT
mendukung penuh strategi divisi yang pada akhirnya akan menghemat waktu, biaya-biaya
komunikasi secara keseluruhan, yang pada akhirnya berkontribusi pengembangan bisnis
perusahaan kedepan sesuai dengan visi dan misi Perseroan.
Aspek Pemasaran

Untuk meningkatkan jumlah pelanggan di Kawasan Industri MM2100, strategi

pemasaran Perseroan adalah memberikan layanan yang terbaik dan terus mengembangkan
berbagai fasilitas, seperti logistik pergudangan dan hotel, kantor di area strategis di dalam
kawasan industri. Target pasar industri manufaktur consumer, auto, logistic, dan supporting
industries mereka baik dari dalam maupun luar negeri (terutama namun tidak terbatas pada
Jepang). Mengikuti pameran industri di dalam dan luar negeri, penjualan dari tim marketing
sendiri maupun melalui agent. Pinjaman yang telah diterima Perseroan dari Nomura Special
Investments Singapore Pte Ltd., diharapkan juga membuka pangsa pasar dengan industri di
daerah regional Jepang.

Kesimpulan

Pengembangkan dan peningkat-

an nya berbagai fasilitas di
MM2100 ternyata belum mampu
mendongkrak pendapatan bersih
perusahaan yang pada 3 tahun
terakhir justru mengalami
peningkatan. Sedangkan pada
tahun 2018 pendapatan bersih
perusahaan mengalami penurunan
yang cukup signifikan yang
sebelumnya sebesar 453 milyar
pada tahun 2017 menjadi 153
milyar pada 2018. Untuk total aset perusahaan cenderung stabil dengan peningkatan yang tidak
terlalu signifikan begitu juga dengan total ekuitas.
 PT BFI Finance Indonesia Tbk.

Kegiatan Usaha Finance (Leasing)

Visi Menjadi mitra solusi keuangan yang terpercaya yang turut berkontribusi
terhadap peningkatan taraf hidup masyarakat
Misi  Menyediakan solusi keuangan yang terpercaya dan efektif kepada pelanggan
kami, mencapai tingkat pengembalian modal yang superior dan
mempertahankan reputasi kami sebagai perusahaan publik terpercaya,
menyediakan lingkungan komunitas yang mendidik para pemimpin masa depan
dari organisasi, membangun hubungan kerja sama jangka panjang dengan mitra
bisnis kami berdasarkan saling percaya dan menguntungkan, serta memberikan
kontribusi yang positif bagi masyarakat

Analisa strategik terkait perusahaan

Seiring dengan gerak maju perusahaan, maka BFI harus senantiasa merangkul tren baru
dan antisipatif terhadap kondisi ketidakpastian yang terus meningkat, sebagai bagian dari era
baru ini. Menghadapi prospek pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat di Tiongkok dan efek
perang dagang AS–Tiongkok, Indonesia harus senantiasa bersiap diri menghadapi kemungkinan
keluarnya modal asing dan melemahnya permintaan untuk sejumlah komoditas utamanya.

Perusahaan harus senantiasa siap menghadapi kenaikan dalam biaya dana yang tak
terhindarkan karena biaya dana baru yang lebih tinggi. Dengan begitu banyaknya tantangan baru
di tahun mendatang, perusahaan berupaya membukukan pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan
melalui sejumlah infrastruktur baru yang lebih baik dan tersebar merata, serta upaya pemerintah
untuk mempercepat kemajuan dan membina produktivitas. Kehati-hatian dan kelincahan dalam
berbisnis akan terus menuntun perusahaan dalam mengembangkan basis yang lebih kuat dan
independen untuk meningkatkan kinerja pembiayaan baru, sambil mengelola portofolio
perusahaan untuk terus memberikan imbal hasil yang tinggi dengan tingkat risiko yang terukur
dan mampu dimitigasi sepenuhnya. Dengan penerapan sejumlah teknologi baru, perusahaan juga
beraspirasi untuk menjadi lebih maju dalam ranah digital, serta lebih efisien secara operasional,
agar kuat menghadapi tantangan di masa depan.
Aspek Pemasaran

BFI Finance merumuskan strategi segmentasi pasarnya berdasarkan kriteria geografis,

demografis, serta perilaku konsumen yang berubah seiring perkembangan kebutuhan
masyarakat. Penetrasi pasar dilakukan dengan menawarkan produkproduk unggulan yang
inovatif serta komitmen pelayanan yang cepat dan efisien. Produk dan layanan ini mendapatkan
dukungan operasional yang kuat dari seluruh jaringan perusahaan.

BFI Finance mengevaluasi strategi segmentasi pasar tersebut secara berkala. Hasil
evaluasi dan analisis segmentasi pasar saat ini memampukan perusahaan untuk menyalurkan
pembiayaan ke berbagai sektor, antara lain aneka industri UMKM, perdagangan, jasa,
infrastruktur, komoditas, manufaktur, makanan dan minuman, transportasi, dan lain-lain, yang
tersebar luas di seluruh Indonesia.

Strategi pemasaran BFI Finance melibatkan beberapa channel utama, yaitu:

 Dealer/Supplier : untuk memasarkan pembiayaan mobil, alat berat, dan mesin;

 Agen : untuk pembiayaan multiguna dengan mobil, motor, dan sertifikat rumah atau
ruko sebagai jaminan
 In-house telemarketing : berfungsi sebagai jendela komunikasi langsung dengan
konsumen, untuk mempromosikan produk dan layanan Perusahaan melalui telepon,
pesan singkat (SMS), dan jaringan hotline 1500018.

Roadmap Teknologi Informasi

BFI Finance menjalankan rencana kerja TI yang difokuskan pada peningkatan kapasitas dan
perubahan arsitektur pada beberapa sistem aplikasi untuk mendukung pertumbuhan
bisnisnya. Strategi yang dilaksanakan mencakup perbaikan sistem dan peningkatan
infrastruktur TI, dengan inisiatif-inisiatif berikut:

 Solusi teknologi dengan melakukan transformasi digital dan modernisasi system lama.
 Data analitik untuk mendukung kebutuhan bisnis dan manajemen
 Peremajaan sistem dan perangkat keras tertentu
 Peningkatan keamanan dan pengembangan arsitektur TI
 Pengembangan organisasi dan peningkatan sumber daya TI
Kesimpulan

BFI Finance merumuskan strategi

segmentasi pasarnya berdasarkan
kriteria geografis, demografis, serta
perilaku konsumen yang berubah
seiring perkembangan kebutuhan

masyarakat hal ini berdampak cukup

baik pada kineja perusahaan. Dapat
dilihat pada grafik disamping, semua
aspek mengalami kenaikan setiap
tahunnya terkecuali pada total revenue
dan comprehensive income yang
mengalami sedikit penurunan pada tahun 2018. Untuk comprehensive income pada tahun 2017
sebesar 1.155 milyar menjadi 1.094 milyar sedangkan total revenues pada tahun 2017 sebesar
4.042 milyar menjadi 3.724 milyar pada tahun 2018.
 Eaton Corporation Inc.

Kegiatan Usaha Manufacture

Visi Our vision has its foundation in our aspirational goals and leadership attributes.
Together they guide every aspect of our business—from the people we hire, to
our products and services, to our business partners and customers.
Misi Achieving our aspirational goals is as important as meeting our financial ones.
We've set these aspirational goals to unify the organization around our shared
purpose, around who we are as a company.

Analisa strategik terkait perusahaan

Eaton's vision is to improve the quality of life and the environment through the use of
power management technologies and services. We have a vital purpose in our world because we
create the products and services that help our customers—and their customers—manage and use
power in a way that fulfills their objectives.

To fulfill our vision, we established financial and non-financial aspirational goals that
respond to issues that matter to all our stakeholders. To meet these goals, we work hard to
integrate environmental, social and governance (ESG) progress into our sustainability strategy.
For each of these areas, we take a longer-term view of performance, while still meeting short-
term expectations. Through this approach, we can create sustainable value for all stakeholders
both now and well into the future.

The world is facing many power management challenges — and our products and
services are part of the solution. Years ago, we set out on a path to offer the best power
management technologies and services that reduce impacts and improve performance throughout
the entire product life cycle—procurement, use phase and end-of-life management. While we’re
proud of how far we’ve come, we know we have to keep improving. We remain committed to
creating a better future for the planet and our fellow global citizens.

We’ve worked hard to transform Eaton into a new company– a power management
company with leading businesses in their respective markets. As we look ahead to 2019, we
continue to believe we have the right strategy in place to accelerate growth and deliver long-term
value:

 We will maintain our focus on strategic growth initiatives by developing technology

leadership, growing our strategic partnerships, and delivering superior value for our
customers.
 We will continue to expand our margins by running our business better. This will require
that we create world-class manufacturing facilities, deliver productivity improvements,
and enhance our portfolio of products and businesses.
 We will maintain our disciplined approach to allocating capital – investing to win in all
our businesses, returning cash to shareholders through dividends and share buybacks, and
being financially disciplined in the mergers and acquisitions market.

Kesimpulan

Eaton Corporation plc (Eaton or the Company) is a power

management company with 2018 net sales of $21.6 billion.
The Company provides energy-efficient solutions that help
its customers effectively manage electrical, hydraulic and
mechanical power more reliably, safely and sustainably.
Eaton has approximately 99,000 employees in 59 countries
and sells products to customers in more than 175 countries.
 Cenovus Energy Inc.

Kegiatan Usaha Oil Sands

Visi To be the energy company of choice for investors, staff and stakeholders.
Misi To maximize the value of the company by responsibly developing oil and natural
gas assets in a safe, innovative and efficient way.

Analisa strategik terkait perusahaan

Our strategy is focused on maximizing shareholder value through cost leadership and
realizing the best margins for our products. We believe that maintaining a strong balance sheet
will help Cenovus navigate through commodity price volatility and give us the flexibility to
proceed with opportunities at all points in the price cycle. We aim to evaluate disciplined
investment in our portfolio against dividend increases, share repurchases and maintaining the
optimal debt level while retaining investment grade status. Our investment focus will be on areas
where we believe we have the greatest competitive advantage. We plan to achieve our strategy
by leveraging our strategic focus areas. Our Strategic Focus Areas :
Oil sands
We are committed to maintaining and improving our industry-leading position as a low-
cost oil sands operator and the largest in situ producer by leveraging our track record of strong
operational performance while demonstrating technical leadership to improve reserves,
production and earnings. We will also focus on advancing innovation to unlock future
opportunities that maximize value from our vast resource base and improve our environmental
footprint.
Conventional oil and natural gas
We will aim to employ disciplined investment in focused land positions across our
conventional oil and natural gas portfolio to generate strong diversified returns, complementing
our longer-term oil sands investments with short-cycle development opportunities.
Marketing, transportation & refining
We will strive to maximize the value from our oil and gas resources through increased
participation along the value chain. Our integrated approach to transportation, storage,
marketing, upgrading and refining helps optimize margins from each barrel of oil we produce.
People
We strive to maintain an engaging workplace where people can grow their skills and
capabilities to adapt to an ever-changing environment while delivering results for the business.
We are focused on upholding trust in the communities where we operate by living up to our
values and commitments.

Kesimpulan

Upstream revenues increased

over 2017 due to incremental
sales volumes, primarily due to
the Acquisition, partially offset
by lower realized pricing and
higher royalties. Refining and
Marketing revenues increased 14 percent in 2018 primarily due to higher refined product pricing,
consistent with the rise in average Chicago refined product benchmark prices. Revenues from
third-party crude oil and natural gas sales undertaken by our marketing group decreased in 2018
compared with 2017 due to a decline in crude oil and natural gas volumes sold, as well as lower
natural gas prices, partially offset by higher crude oil prices. Corporate and Eliminations
revenues relate to sales of natural gas or crude oil and operating revenue between segments and
are recorded at transfer prices based on current market prices. Further information regarding our
revenues can be found in the Reportable Segments section of this MD&A
 Cummins Inc.

Kegiatan Usaha Electricity

Visi Innovating for our customers to power their success.
Misi Making people’s lives better by powering a more prosperous world.

Analisa strategik terkait perusahaan

At Cummins, innovation is ingrained in our culture, mission, vision and values. Our
commitment to innovation dates back nearly a century, to when Clessie Cummins first applied
inventive ideas to improvements that advanced the diesel engine. Throughout the almost 100-
year history of our company, our product innovations have enabled us to provide customers the
products they need to be successful. We take the time to understand our customers, and then
exceed their expectations by always being the first to market with the best products.

The performance of the end-to-end supply chain, extending through to our suppliers, is
foundational to our ability to meet customers' expectations and support long-term growth. We
are committed to having a robust strategy for how we select and manage our suppliers to enable
a market focused supply chain. This requires us to continuously evaluate and upgrade our supply
base, as necessary, to ensure we are meeting the needs of our customers.

We use a category strategy process (a process designed to create the most value for the
company) that reviews our long-term needs and guides decisions on what we make internally and
what we purchase externally. For the items we decide to purchase externally, the strategies also
identify the suppliers we should partner with long-term to provide the best technology, the
lowest total cost and highest supply chain performance. We design and/or manufacture our
strategic components used in or with our engines and power generation units, including cylinder
blocks and heads, turbochargers, connecting rods, camshafts, crankshafts, filters, alternators,
electronic and emissions controls, automated transmissions and fuel systems.

We source externally purchased material and manufactured components from leading

global suppliers. Many key suppliers are managed through long-term supply agreements that
assure capacity, delivery, quality and cost requirements are met over an extended period.
Approximately 20 percent of the direct material in our product designs are single sourced to
external suppliers. We have an established sourcing strategy and supplier management process to
evaluate and mitigate risk. These processes are leading us to determine our need for dual
sourcing and increase our use of dual and parallel sources to minimize risk and increase supply
chain responsiveness. Our current target for dual and parallel sourcing is approximately 90
percent of our direct material spend.

Other important elements of our sourcing strategy include :

 Working with suppliers to measure and improve their environmental footprint;

 Selecting and managing suppliers to comply with our supplier code of conduct; and
 Assuring our suppliers comply with Cummins' prohibited and restricted materials policy.

Kesimpulan

Our financial performance depends, in large part, on varying conditions in the markets
we serve, particularly the on-highway, construction and general industrial markets. Demand in
these markets tends to fluctuate in response to overall economic conditions. Our sales may also
be impacted by OEM inventory levels, production schedules and stoppages. Economic
downturns in markets we serve generally result in reduced sales of our products and can result in
price reductions in certain products and/or markets. As a worldwide business, our operations are
also affected by currency, political, economic and regulatory matters, including adoption and
enforcement of environmental and emission standards, in the countries we serve. As part of our
growth strategy, we invest in businesses in certain countries that carry high levels of these risks
such as China, Brazil, India, Mexico, Russia and countries in the Middle East and Africa. At the
same time, our geographic diversity and broad product and service offerings have helped limit
the impact from a drop in demand in any one industry or customer or the economy of any single
country on our consolidated results. Worldwide revenues improved 16 percent in 2018 compared
to 2017, with all operating segments reporting higher sales. Net sales in the United States (U.S.)
and Canada improved by 19 percent primarily due to increased demand in the North American
on-highway markets (primarily in the heavy- and mediumduty truck markets), increased demand
in all of our distribution product lines, sales from the automated transmission business acquired
during the third quarter of 2017 and increased industrial demand (especially in oil and gas and
construction markets).
 American Tower Inc.

Kegiatan Usaha Real estate investment trust and an owner and operator of wireless and
broadcast communications infrastructure
Visi We make wireless communication possible everywhere.
Misi Lead wireless connectivity around the globe, innovate for a mobile future,
drive efficiency throughout the industry, grow our assets and capabilities to
meet customer needs.

Analisa strategik terkait perusahaan

 Increase the occupancy of our existing communications real estate portfolio to

support global connectivity. We believe that our highest incremental returns will be
achieved by leasing additional space on our existing communications sites. Increasing
demand for wireless services in our served markets has resulted in significant capital
spending by major wireless carriers and other connectivity providers. As a result, we
anticipate consistent demand for our communications sites because they are attractively
located and typically have capacity available for additional tenants. In the United States,
incremental carrier network activity is being driven primarily by the construction and
densification of 4G networks, while in our international markets, carriers are deploying a
combination of second generation (2G), third generation (3G) and, more recently, 4G
networks, depending on the specific market.
 Invest in and selectively grow our communications real estate portfolio to meet our
tenants’ needs. We seek opportunities to invest in and grow our operations through our
capital expenditure program, new site construction and acquisitions. We believe we can
achieve attractive risk-adjusted returns by pursuing such investments.. A significant
portion of our inorganic growth has been focused on properties with lower initial tenancy
because we believe that over time we can significantly increase tenancy levels, and
therefore, drive strong returns on those assets.
 Further improve upon our operational performance and efficiency, including
through innovation initiatives. We continue to seek opportunities to improve our
 operational performance throughout the organization. This includes investing in our
systems and people as we strive to improve efficiency and provide superior service to our
tenants. To achieve this, we intend to continue to focus on customer service initiatives,
such as reducing cycle times for key functions, including lease processing and tower
structural analysis. We are also focused on developing and implementing renewable
power solutions across our footprint to reduce our reliance on fossil fuels and help
improve the overall efficiency of the communications infrastructure and wireless
industries.
 Maintain a strong balance sheet. We remain committed to disciplined financial
policies, which we believe result in our ability to maintain a strong balance sheet and will
support our overall strategy and focus on asset growth and operational excellence. As a
result of these policies, we currently have investment grade credit ratings.

Kesimpulan

In 2018, we experienced an increase in revenue lost from cancellations or non-renewals

primarily due to carrier consolidation-driven churn in India, which we expect will continue to
result in a higher impact on our revenues, including tenant billings, as compared to the historical
average, in 2019. We also expect this churn will compress our gross margin and operating profit
in 2019, particularly in our Asia property segment, although we expect this to be partially offset
by lower expenses due to reduced tenancy on existing sites or the decommissioning of sites. In
addition, we expect to periodically evaluate the carrying value of our Indian assets, which may
result in the realization of additional impairment expense or other similar charges. For more
information, please see the information under the caption “Management’s Discussion and
Analysis of Financial Condition and Results of Operations—Critical Accounting Policies and
Estimates.”
 BRF Inc.

Kegiatan Usaha Foods

Visi We conduct a sustainable management of our chain, which is vivid, long and
complex. In our chain, it is vital to know how to manage interdependence,
appreciate knowledge and the development of people and their diversity, ensure
efficiency and always innovate.
Misi We are one of the leading global producers and exporters of quality food, as we
believe it is fundamental to a better life for all people.

Analisa strategik terkait perusahaan

We aim to be the most inspiring and important global food company. To do this, we
reviewed our long-term plan in our annual strategic planning process. We have set four main
goals for our company in the coming years:
 Have a portfolio of global brands. We seek to expand the portfolio of brands around the
world. Sadia, for example, is present in several markets worldwide. In Brazil and in
countries of the Middle East, the brand reached impressive levels of penetration and
preference. Qualy is our most important margarine brand, with an innovative approach in
Brazil and abroad.
 Focus our efforts on the major global categories. Strengthening our portfolio and
quality must be a constant effort, so we select our most important categories based on
strategy and value. Our global focus is on our portfolio of value-added pork and poultry
cuts, cold cuts, breaded and cooked meals, ready meals, handy dishes and food service.
 Capture global opportunities. Internationally, we have taken important steps to solidify
BRF as a global company. In the Middle East, we continue to enhance our halal brand. In
Asia, we have invested in the portfolio of brands and acquisitions in Thailand and
Malaysia. In Eastern Europe we focus on retail presence and our food service channel has
become even more relevant in the UK. In Argentina, we expanded our position in the
cold market through the acquisition of two other companies. In Turkey, we bought the
 largest local poultry producer, with fully integrated operations and the highest brand
recognition in the industry.
In competitive strengths, our main advantages are:
 Leadership in the Brazilian food market, with strong brands and a global presence.
We are one of the largest producers of fresh and frozen protein foods in the world, with
size and scale that allow us to compete in Brazil and abroad. Our own and licensed
brands are highly recognized in several countries, such as Brazil, Argentina, Saudi
Arabia, among others. As we are expanding our presence with local brands in key
markets.
 Broad distribution network in Brazil and international markets. We have an
established distribution network capable of distributing frozen and cooled products in
almost any region of Brazil. In addition, we export products to more than 140 countries
and develop our own distribution networks, from which we sell directly to local food
processing companies and distributors.
 Low cost products in a growing global market. We have a competitive advantage over
producers located in some of our international markets because of our lower production
costs and efficiency gains in animal production in Brazil. We also achieve scale and
quality of production that allow us to compete effectively with the main producers in
Brazil and in other countries.
 Strategic and diversified geographic location. Our slaughter units are strategically
located in different regions of Brazil (South, Southeast and Midwest). In addition, the
geographical diversity of our distribution centers also gives us lower transport costs.
 Emphasis on quality, safety and diversified product portfolio. We monitor the
treatment of poultry and suines that we breed at all stages of their lives and throughout
the production process. In 2013, we launched in Brazil a campaign to publicize the
Total. In addition, we were the first Brazilian company approved by the European Food
Safety Inspection System, which qualified us to sell processed poultry products to
European consumers. This means that we serve the world’s most rigorous customers and
comply with their quality control and external auditing standards.
  Team of experienced managers. We have improved our organizational structure and
redesigned it. The new format includes vice presidencies that works for a more
integrated and transversal management.

Kesimpulan

In 2018, our net revenue grew 7.2% in relation to the

previous year, positively impacted by higher volumes.
Nonetheless, average prices remained stable (even with
the increase in values achieved during the second half of
the year), due to the faster growth in volume of in natura
products, whose prices are lower than those of processed
products. Gross margin fell 4.9 percentage points,
reflecting higher grain prices pressure (+ 30% p.a.), higher cost of idleness, changes in the
production mix and settlement of stocks.

This segment registered a trend towards better price

performance, especially in the Gulf region, given the
better balance between supply and demand and the
consolidation of Banvit (occurred in June 2017). Thus,
we observed a growth of 23.9% p.a. in net revenue. Even
excluding the positive impacts of the acquisition, net
revenue grew 14.9% p.a.

In the annual comparison, the net revenue fell 18.1%

p.a., with a central impact of the volume restrictions in
Europe and Russia, as well as the temporary anti-
dumping measures in China. In addition, our costs
increased 11.4% p.a., due to the significant increase in
grain costs and operating losses related to the
restrictions. Thus, our Adjusted EBITDA totaled R$ 209
million, with an Adjusted EBITDA margin of 3.0% in 2018.