MODUL PERKULIAHAN

Tata Kelola TI

Konsep dan Strategis TI

Dengan Organisasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

02
Ilmu Komputer Teknik Informatika W151700018 Andra Warastri, ST, MTI

Abstract Kompetensi
Modul ini memberikan pemahaman Mahasiswa memahami penyelarasan
tentang konsep dan strategis TI strategi TI dengan organisasi.
dengan organisasi.
1 Konsep dan Strategis TI dengan
Organisasi
Ketika tim kepemimpinan organisasi melakukan perencanaan strategis untuk pertama
kalinya mereka dapat menetapkan aspirasi untuk apa yang mereka inginkan untuk dicapai
organisasi. Banyak organisasi mengartikulasikan aspirasi ini sebagai visi, misi dan
pernyataan nilai dan keadaan masa depan yang diinginkan. Beberapa pemimpin
merefleksikan bagaimana membedakan diri dari pesaing mereka, bagaimana bersaing dan
menang di pasar mereka.
Orang lain mungkin fokus pada bagaimana organisasi mereka harus bergerak dari keadaan
saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan.

Strategi organisasi adalah seperangkat tujuan, ukuran keberhasilan dan tonggak yang
diperlukan, berpotensi selama sejumlah waktu, untuk mencapai aspirasi tersebut. Kumpulan
tujuan dan tonggak mungkin terkait dengan segmen pasar dan pelanggan; produk dan
layanan; saluran untuk menjual dan melayani pelanggan; dan lokasi yang ditargetkan.
Strategi yang disebut ini memastikan bahwa organisasi berjalan efektif dan efisien, dengan:
1. Memastikan ada tujuan organisasi yang jelas (misalnya visi dan misi);
2. Memastikan model operasi organisasi sejajar secara optimal untuk mendukung
pencapaian tujuan organisasi;
3. Memastikan bahwa organisasi memahami risiko apa yang mereka siap ambil;
4. Memastikan bahwa ada tata kelola yang jelas di tempat untuk memandu tindakan
organisasi dan memastikan keberpihakan strategis lanjutan mereka; dan
5. Memastikan bahwa ada mekanisme yang jelas untuk memantau perubahan
lingkungan dan kemajuan organisasi dalam implementasi strategi.

Perencanaan mendefinisikan langkah-langkah bagaimana rencana organisasi untuk

mencapai tujuan dan pencapaiannya, untuk bertahan hidup dan menjadi kompetitif dalam
lingkungan yang dicirikan oleh perubahan. Dalam banyak kasus, perencanaan strategis
mengambil bentuk proses tahunan, tetapi itu benar-benar harus menjadi proses
berkelanjutan yang merasakan dan menanggapi perubahan lingkungan dan hasil kinerja.

Rencana strategis adalah rencana aksi yang mengartikulasikan siapa yang akan melakukan
apa dengan sumber daya mana kapan dan bagaimana itu akan diukur. Ini harus menyoroti
pilihan pada inisiatif; investasi (misalnya Merger / Akuisisi) dan siapa yang bertanggung
jawab untuk mendapatkan manfaat, mengelola biaya dan risiko; ukuran keberhasilan, garis
waktu yang relevan, dan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi garis waktu.

2018 Tata Kelola TI

2 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Perencanaan mempertimbangkan kendala seperti anggaran, kemampuan, sumber daya,
dan batas risiko. Pemimpin harus memastikan mereka memiliki kerangka kerja perencanaan
strategis dan proses yang selaras dengan dinamika industri organisasi mereka. Sinkronisasi
kebutuhan kelincahan organisasi dan proses perencanaan strategisnya adalah kunci.
Pemimpin harus menjaga radar lingkungan mereka tetap hidup, menjaga jari-jari mereka
pada denyut nadi lingkungan dan memastikan organisasi mereka memiliki kemampuan
untuk bereaksi dan beradaptasi dengan cepat.

1.1 Tantangan perencanaan strategis enterprise

Berikut ini adalah wawasan masalah yang ditangkap dalam wawancara yang menyoroti
perencanaan strategis yang kemampuannya lemah memang ada:

"Eksekutif tidak memiliki pemahaman umum tentang strategi".

HEAD OF CORPORATE STRATEGY, FINANCIAL SERVICES SECTOR

"Suara paling keras memenangkan pendanaan. Ini adalah hasil langsung dari
tidak memiliki pemahaman umum tentang pernyataan strategi keibuan
organisasi atau prioritas strategis”.

HEAD OF STRATEGY AND TRANSFORMATION, FMCG SECTOR

'Perencanaan portofolio berbasis-Silo mengarah pada tumpang tindih inisiatif

dan kesenjangan kapabilitas'.

HEAD OF INVESTMENT PORTFOLIO, ENERGY SECTOR

"Kami TIDAK mengambil pendekatan holistik untuk perencanaan strategis. Saya

tidak mengetahui strategi bisnisnya tetapi kami memiliki strategi digital. "

CTO, MEDIA SECTOR

2018 Tata Kelola TI

3 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 "Kami tidak memiliki metodologi formal untuk memfilter atau memprioritaskan
inisiatif kami."

"Kami tidak memiliki proses peninjauan triwulan formal untuk meninjau

kemajuan strategi kami."

HEAD OF STRATEGY AND TRANSFORMATION, FMCG SECTOR

"Tim eksekutif kami tidak mencabut rencana strategis dan melacak kemajuan
setiap kuartal."

CIO, GOVERNMENT SECTOR

Secara keseluruhan, wawancara kami dengan 44 anggota Dewan dan Manajemen telah
menyoroti tantangan umum dalam proses perencanaan strategis perusahaan:
1. Sinkronisasi proses perencanaan strategis dengan dinamika industri;
2. Memperoleh pemahaman umum tentang strategi;
3. Menyelaraskan kekuatan bersaing internal;
4. Menyelaraskan rencana, anggaran dan sumber daya;
5. Mengintegrasikan manajemen risiko;
6. Menyaring / memprioritaskan area fokus dan inisiatif yang tepat;
7. Mengambil pendekatan holistik untuk perencanaan strategis (atau tidak ada
proses perencanaan formal);
8. Mendapatkan persetujuan untuk inisiatif besar melalui ritme perencanaan normal
organisasi;
9. Persetujuan kasus bisnis yang lemah melalui gating tahap yang tidak efektif; dan
10. Tidak melacak kemajuan pelaksanaan strategi atau perjalanan historis dari
aslinya status saat ini ke keadaan yang diinginkan.

Berdasarkan penelitian Australian Board and Management Teams, berikut 2 diagram

agregat pendekatan perencanaan strategis. Gambar 1 menunjukkan model perencanaan
strategis perusahaan, dengan komponen-komponen Perencanaan Strategis, Eksekusi, dan
Kinerja serta memperhatikan pengaruh-pengaruh dari lingkungan. Gambar 2 menunjukkan
praktik perencanaan strategis perusahaan, yang dimulai dari (1) Consider –
mempertimbangkan analisis kondisi perusahaan; (2) Drive Key Recommendation –
mempertimbangkan pilihan-pilihan strategi, skenario, dan model bisnis, (3) Filtering options

2018 Tata Kelola TI

4 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
to develop or adapt its roadmap – menyesuaikan pilihan metode dengan kondisi perusahaan
lalu menyusun roadmap sendiri, (4) Adapting Strategic Choices – menentukan pilihan-pilihan
strategi yang tepat untuk perusahaan.

2018 Tata Kelola TI

5 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar 1 – Enterprise Strategic Planning Model
Sumber: https://www.isaca.org/chapters2/sydney/Documents/IT-Strategic-Planning-e-book-by-ISACA-Sydney-and-itSMF-
Australia.pdf

2018 Tata Kelola TI

6 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar 2 – Enterprise Strategic Planning Practices
Sumber: https://www.isaca.org/chapters2/sydney/Documents/IT-Strategic-Planning-e-book-by-ISACA-Sydney-and-itSMF-
Australia.pdf

2018 Tata Kelola TI

7 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2 Teknik dan Proses Perencanaan Strategis
Investasi TI
2.1 Langkah-langkah Perencanaan Strategis

Setiap pemimpin bisnis memiliki visi untuk organisasi yang dipimpinnya. Demikian pula
setiap CIO memiliki visi yang terkait dengan IT untuk fungsi IT yang mereka pimpin.
Mengubah visi ini menjadi kenyataan bagaimanapun adalah apa yang membedakan CIO
yang luar biasa dari yang miskin. Salah satu metode utama yang digunakan oleh CIO besar
adalah perencanaan strategis TI yang bergantung pada pengadopsian, transformasi atau
pemanfaatan teknologi, proses, dan orang baru atau yang sudah ada.

Perencanaan strategis memungkinkan CIO dan tim kepemimpinan seniornya untuk

menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan tonggak yang
akan membuat organisasi sukses. Langkah-langkah ini menghubungkan pengembangan
strategi dengan eksekusi untuk membuat visi bisnis dan TI terkait menjadi kenyataan.

Urutan peristiwa berikut, berhasil digunakan oleh berbagai organisasi TI di Australia, dapat
digunakan untuk menghubungkan pengembangan strategi dan pelaksanaan - berpotensi
selama bertahun-tahun:
1. Menetapkan visi TI dan strategi TI untuk mencapainya - Setelah menetapkan visi dan
aspirasi bisnis, tim kepemimpinan senior harus menyepakati visi dan strategi TI yang
terkait, yang diperlukan untuk mendukung pencapaian aspirasi bisnis.
2. Pengesahan strategi - memvalidasi strategi TI dengan bisnis dan organisasi TI. Ini
membutuhkan komunikasi strategi TI dan mendapatkan dukungan.
3. Melaksanakan strategi melalui rencana - mengubah strategi TI menjadi rencana
yang dapat ditindaklanjuti yang mengartikulasikan siapa; akan melakukan apa;
dengan sumber daya apa; kapan; dan bagaimana itu akan diukur. Rencana TI dapat
mengalir dari rencana tahunan ke dalam kinerja karyawan dan rencana
pengembangan.
4. Memantau dan menyesuaikan rencana strategis - meninjau rencana strategis TI
secara berkala, dan memberikan dukungan kepemimpinan jika diperlukan. Proses
peninjauan ini penting karena perubahan lingkungan bisnis, atau inisiatif strategis
gagal menghasilkan hasil yang diharapkan.

2018 Tata Kelola TI

8 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2.2 Teknik-teknik Identifikasi Strategi

Strategi harus dimiliki oleh tim kepemimpinan senior karena mereka adalah individu yang
bertanggung jawab untuk membuat keputusan yang berdampak pada seluruh organisasi
termasuk alokasi anggaran dan sumber daya. Contoh di mana para pemimpin senior juga
mengalihkan formulasi strategi ke pihak ketiga industri atau anggota tim, berarti eksekutif
tidak memiliki kepemilikan strategi.
Dalam contoh di mana para pemimpin mendelegasikan pengembangan strategi kepada
orang lain:
1. Pemimpin mungkin tidak sepenuhnya memahami tantangan yang dihadapi
organisasi. Misalnya perubahan lingkungan seperti pesaing yang sukses bergerak
untuk menyerap pasar kita bagikan. Kegagalan untuk memahami implikasi dari
gerakan pesaing ini dapat menyebabkan eksekutif di bawah kemampuan
membedakan sumber daya atau bahkan lebih buruk, bukan sumber daya mereka
sama sekali; dan

2. Rencana strategis yang ditulis oleh pihak ketiga mungkin tidak mencerminkan
maksud dari kepemimpinan senior tim. Ini karena pihak ketiga seperti konsultan
industri atau anggota tim tidak memahami tantangan atau peluang ceruk yang dapat
menghadirkan organisasi peluang yang signifikan di masa depan.

2018 Tata Kelola TI

9 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar 3 – Setting IT Vision and IT Strategy

Sementara tim kepemimpinan senior perlu mengatur visi, itu dapat memanfaatkan industri
dan tim anggota untuk memberikan masukan kritis. (mis. dengan mendapatkan wawasan
teknologi baru yang bisa mengganggu pasar; atau menyusun ide inovatif yang dapat
meningkatkan proses secara signifikan memberikan keunggulan kompetitif.) Pendekatan ini
sangat berharga untuk menyuntikkan kreativitas ke dalam strategis memikirkan tim
kepemimpinan senior.

Dalam menetapkan visi dan strategi TI, tim kepemimpinan senior organisasi TI dapat
mempertimbangkan:
1. Keadaan masa depan yang diinginkan dari bisnis dan tujuan bisnis dan tonggak
yang diperlukan untuk mencapai aspirasi pemimpinnya;
2. Bagaimana TI dapat mendukung bisnis dalam mencapai misi bisnisnya. Dalam
melakukannya, senior tim kepemimpinan harus mempertimbangkan misi organisasi
TI, nilai-nilai IT dan aspirasi IT-nya untuk masa depan;
3. Bentang bisnis yang kompetitif, dinamika industri dan persyaratan kelincahan bisnis
untuk tetap kompetitif (atau memenuhi tuntutan menteri di sektor publik);
4. Prinsip-prinsip panduan yang mengarahkan keputusan investasi dan memungkinkan
keadaan masa depan yang diinginkan;
5. Kemampuan dan layanan TI yang diperlukan untuk mendukung bisnis negara masa
depan kemampuan yang diinginkan dalam risk appetite atau batasan yang disetujui
oleh Dewan; dan

2018 Tata Kelola TI

10 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 6. Tantangan utama yang dihadapi organisasi TI, ketika memungkinkan bisnis. Sebuah
awal poin untuk ini mungkin termasuk:
a. Analisis PESTEL (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan dan Hukum);
b. Analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman);
c. Penilaian organisasi TI saat ini (mis. Tenaga kerja, teknologi, anggaran, proses,
tingkat kepercayaan bisnis); dan
d. Batasan seperti pendanaan dan batas risiko yang dapat membatasi ruang
lingkup strategi.
Informasi ini dipertimbangkan oleh tim kepemimpinan senior dapat diperoleh melalui
wawancara, lokakarya, pengumpulan informasi dan analisis.

Gambar 4 – Pertimbangan dalam Menetapkan Visi dan Strategi TI

Berdasarkan pertimbangan ini tim kepemimpinan senior dapat mengembangkan strategi

yang memungkinkan Organisasi TI untuk mendukung bisnis dalam mencapai hasil
terbaiknya. Strategi ini harus termasuk:
1. Teknologi inovatif apa yang dapat kami berikan untuk menyediakan keunggulan
kompetitif bisnis;

2018 Tata Kelola TI

11 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 2. Proses apa yang perlu ditingkatkan dalam organisasi TI;
3. Apa kemampuan TI dalam organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
(mis. tenaga kerja, infrastruktur). Ini mungkin dalam bentuk peta jalan dengan jelas
tujuan dan kemampuan dan jangka waktu terkait; dan
4. Kemampuan bisnis dan kemampuan perubahan organisasi yang diperlukan untuk
secara efektif memanfaatkan kemampuan TI yang direncanakan.
Pertimbangan harus diberikan terhadap pengelompokan kegiatan strategis utama menjadi
keharusan strategis atau tema (misal: Menstabilkan kemampuan TI inti).

2.3 Komponen, Prinsip dan Konsep Enterprise Architecture (EA)

Salah satu faktor pendorong organisasi untuk memanfaatkan arsitektur enterprise

dikarenakan semakin meningkatnya kebutuhan organisasi terhadap fungsi bisnis dan proses
bisnis yang sedang dijalankan. Pada saat organisasi ingin merencanakan pengembangan
arsitektur enterprise yang sesuai dengan kebutuhannya, pada umumnya akan mengalami
kesulitan karena banyaknya metodologi ataupun framework yang bisa digunakan. Di
samping permasalahan tersebut, dewasa ini organisasi juga dihadapkan pada dilema
tentang bagaimana cara menyelaraskan antara strategi bisnis dengan strategi teknologi.
Untuk menjawab tantangan ini organisasi harus mengembangkan arsitektur enterprise yang
harus mampu menyediakan suatu framework.

Hal ini untuk membuat keputusan teknologi informasi jangka panjang yang tepat guna
dengan mempertimbangkan kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Pada prinsipnya
arsitektur enterprise adalah tools yang digunakan untuk mewujudkan keselarasan teknologi
informasi
dengan bisnis yang dijalankan organisasi. Keselarasan hanya bisa dicapai apabila
organisasi benar-benar mendefinisikan kebutuhannya secara menyeluruh. Kebutuhan
dimulai dari mendefinisikan arsitektur bisnis dari organisasi, arsitektur data yang akan
digunakan, arsitektur aplikasi yang akan dibangun dan arsitektur teknologi yang nantinya
mendukung jalannya aplikasi.

Setiap proses dan tahapan dalam mengembangkan arsitektur enterprise sangat

memperhatikan domain bisnis yang ada dalam organisasi, sedangkan domain data atau
informasi dan teknologi sangat dipengaruhi oleh perkembangan dari teknologi dan aplikasi.

2018 Tata Kelola TI

12 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Peran domain bisnis dalam pengembangan arsitektur enterprise mempengaruhi domain-
domain yang lainnya.
Domain bisnis sebuah perguruan tinggi (PT) memiliki ciri khas yang berbeda dengan bisnis
jasa lainnya. Di Indonesia khususnya PT dibagi menjadi dua yaitu perguruan tinggi negeri
(PTN) dan perguruan tinggi swasta (PTS). Pada prinsipnya dua jenis perguruan tinggi
tersebut mempunyai domain bisnis yang sama. Hal yang membedakan adalah bagaimana
manajemen dari perguruan tinggi tersebut.
Semakin besarnya perguruan tinggi maka semakin komplek kebutuhannya. Organisasi
perguruan tinggi lebih menekankan arahan strategis peranan teknologi informasi dalam
mendukung kegiatan akademik, operasional, keuangan, dan manajemen perguruan tinggi.
Hal ini diharapkan untuk tercapainya keselarasan investasi teknologi yang dikeluarkan
dengan kebutuhan bisnis yang ada dalam perguruan tinggi. Dalam makalah ini akan dibahas
secara ringkas bagaimana mengembangkan model arsitektur enterprise perguruan tinggi
yang nantinya diharapkan dapat digunakan oleh perguruan tinggi di Indonesia.

Keselarasan penerapan sistem informasi dengan kebutuhan organisasi hanya mampu

dijawab dengan memperhatikan faktor integrasi didalam pengembangannya. Tujuan
integrasi yang sebenarnya adalah untuk mengurangi kesenjangan yang terjadi dalam proses
pengembangan sistem. Untuk mengurangi kesenjangan tersebut, maka diperlukan sebuah
paradigma dalam merencanakan, merancang, dan mengelola sistem informasi yang disebut
dengan arsitektur enterprise (enterprise architecture). Arsitektur enterprise adalah sebuah
pendekatan logis, komprehensif, dan holistik untuk merancang dan mengimplementasikan
sistem dan komponen sistem secara bersamaan.

Berbagai macam paradigma dan metode bisa digunakan dalam pengembangan model
arsitektur enterprise, diantaranya adalah:
 Zachman Framework,
 The Open Group Architecture Framework (TOGAF),
 Architecture Development Method (ADM),
 Enterprise Architecture Planning (EAP), dan lainnya.

2.3.1 Zachman Framework

Zachman Framework ™ adalah skema - perpotongan antara dua klasifikasi historis yang
telah digunakan selama ribuan tahun. Yang pertama adalah dasar-dasar komunikasi yang
ditemukan dalam interogatif primitif: Apa, Bagaimana, Kapan, Siapa, Dimana, dan Mengapa.
Ini adalah integrasi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang memungkinkan deskripsi
komprehensif dan komprehensif dari ide-ide kompleks. Yang kedua berasal dari reifikasi,
transformasi ide abstrak menjadi instantiation yang awalnya didalilkan oleh filsuf Yunani

2018 Tata Kelola TI

13 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
kuno dan diberi label dalam Zachman Framework ™: Identifikasi, Definisi, Representasi,
Spesifikasi, Konfigurasi dan Instansiasi.

Karena klasifikasi Zachman Framework ™ diamati secara empiris dalam struktur

representasi deskriptif (arsitektur) bangunan, pesawat terbang dan produk industri kompleks
lainnya, ada bukti substansial untuk menetapkan bahwa Zachman Framework ™ adalah
struktur dasar untuk Arsitektur Perusahaan dan dengan demikian menghasilkan total
representasi deskriptif yang relevan untuk menggambarkan suatu Perusahaan.

Zachman Framework ™ biasanya digambarkan sebagai matriks 6 x 6 yang dibatasi dengan

Interogasi Komunikasi sebagai Kolom dan Transformasi Reformasi sebagai Baris. Klasifikasi
Kerangka diwakili oleh Sel, yaitu, persimpangan antara Interogatif dan Transformasi. Matriks
ini tentu saja merupakan kumpulan total representasi deskriptif yang relevan untuk
menggambarkan sesuatu ... apa pun: khususnya perusahaan.

Gambar 5 – Zachman Framework

Lebih khusus lagi, Zachman Framework ™ adalah ontologi - sebuah teori tentang
keberadaan sekumpulan komponen penting yang terstruktur dari suatu objek yang
diperlukan ekspresi eksplisit dan mungkin bahkan wajib untuk membuat, mengoperasikan,

2018 Tata Kelola TI

14 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dan mengubah objek (objek yang menjadi Enterprise, departemen, rantai nilai, "sliver",
solusi, proyek, pesawat terbang, bangunan, produk, profesi atau apa pun atau apa pun).

Zachman Framework ™ BUKAN metodologi untuk membuat implementasi (instantiation)

dari objek. Kerangka IS adalah ontologi untuk menggambarkan Enterprise. Kerangka
(ontologi) adalah STRUKTUR sedangkan metodologi adalah PROSES. Struktur A BUKAN
Proses. Struktur menetapkan definisi sedangkan Proses menyediakan Transformasi.

Proses berdasarkan struktur ontologis akan dapat diprediksi dan menghasilkan hasil yang
dapat diulang (misalnya, Kimia, berdasarkan Tabel Periodik).

Sebaliknya, Proses tanpa struktur ontologis bersifat ad hoc, tetap dan bergantung pada
keterampilan praktisi (misalnya, Alkimia, berdasarkan trial and error).

Zachman Framework ™ adalah metamodel dan tidak seperti metodologi, tidak menyiratkan
apa pun tentang:

The Zachman Framework ™ adalah dasar untuk Arsitektur - Kita tahu apa arsitektur untuk
produk industri (bangunan, pesawat terbang, lokomotif, komputer, dll, dll.) Karena di Era
Industri, itu adalah produk industri yang meningkat dalam kompleksitas dan produk industri
yang sedang berubah. Jika kita tidak terlalu canggih berkaitan dengan arsitektur untuk
produk industri, kita tidak mungkin dapat menciptakan dan mengubah produk industri yang
rumit dan kita mungkin masih berada dalam pembelajaran Zaman Industri tentang Arsitektur
Produk.

2.3.2 Arsitektur Enterprise

Enterprise architecture atau lebih dikenal dengan arsitektur enterprise adalah deskripsi dari
misi stakeholder yang di dalamnya termasuk informasi, fungsionalitas/kegunaan, lokasi
organisasi dan parameter kinerja. Arsitektur enterprise mengambarkan rencana untuk
mengembangkan sebuah sistem atau sekumpulan sistem yang terintegrasi.
Dalam mengimplementasikan arsitektur enterprise sebaiknya organisasi mengadopsi
sebuah metode atau framework yang bisa digunakan dalam melakukan pengembangan
arsitektur enterprise tersebut. Dengan adanya metode enterprise arsitektur organisasi
diharapkan dapat mengelola sistem yang kompleks dan dapat menyelaraskan bisnis dan TI
yang akan diinvestasikan.

Secara umum pengelompokan dari arsitektur enterprise (domain architecture) di dalam

mendukung tujuan organisasi terdiri dari arstitektur bisnis, arsitektur data, arsitektur aplikasi

2018 Tata Kelola TI

15 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dan arsitektur teknologi. Arsitektur bisnis dipandang sebagai landasan atau penggerak bagi
komponen-komponen lain dari arsitektur enterprise. Arsitektur Bisnis dapat bertindak
sebagai motivator dalam mengembangkan rencana-rencana bisnis, teknologi, penggunaan
aplikasi dan implementasi.

Arsitektur data/informasi dipandang sebagai informasi/data yang dijadikan satu aset dalam
mendukung bisnis yang akan digunakan untuk menetapkan kebutuhan sistem aplikasi.
Selanjutnya arsitektur ini akan digunakan mengelola sekumpulan entitas data atau
mengelola informasi. Arsitektur aplikasi dipandang sebagai pendefinisian jenis aplikasi
utama yang akan digunakan dalam mengelola data yang telah dikumpulkan serta diperlukan
juga dalam mendukung bisnis. Arsitektur teknologi dipandang sebagai pendefinisian
platform teknologi yang akan digunakan untuk penyediaan lingkungan aplikasi dalam
mengelola data dan sebagai alat dalam mendukung bisnis.

2.3.3 TOGAF ADM

TOGAF muncul dengan cepat dan merupakan kerangka kerja serta metode yang dapat
diterima secara luas dalam pengembangan arsitektur perusahaan. Berawal dari Technical
Architecture for Information Management atau (TAFIM) di Departemen Pertahanan Amerika
Serikat, kerangka kerja itu diadopsi oleh Open Group pada pertengahan 1990an. Spesifikasi
pertama TOGAF diperkenalkan pada tahun 1995, dan TOGAF 8 (Enterprise Edition) dirilis
pada awal 2004. Pada saat ini sudah ada TOGAF 9 yang secara keseluruhan melengkapi
versi sebelumnya.

Gambar 6 – TOGAF ADM

2018 Tata Kelola TI

16 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
TOGAF memberikan metode yang detil tentang bagaimana membangun dan mengelola
serta mengimplementasikan arsitektur enterprise dan sistem informasi yang disebut dengan
ADM.
ADM merupakan metode generik berisikan sekumpulan aktivitas yang digunakan dalam
memodelkan pengembangan arsitektur enterprise. Metode ini juga dapat digunakan
sebagai panduan atau alat untuk merencanakan, merancang, mengembangkan dan
mengimplementasikan arsitektur sistem informasi untuk organisasi.

TOGAF ADM juga menyatakan visi dan prinsip yang jelas tentang bagaimana melakukan
pengembangan arsitektur enterprise. Prinsip tersebut digunakan sebagai ukuran dalam
menilai keberhasilan dari pengembangan arsitektur enterprise oleh organisasi. Prinsip-
prinsip tersebut meliputi prinsip Enterprise, prinsip Teknologi Informasi (TI) dan Prinsip
Arsitektur. Prinsip enterprise menyebutkan bahwa pengembangan arsitektur yang dilakukan
diharapkan
mendukung seluruh bagian organisasi, termasuk unit-unit organisasi yang membutuhkan.
Prinsip TI lebih mengarahkan konsistensi penggunaan TI pada seluruh bagian organisasi,
termasuk unit-unit organisasi yang akan menggunakan.
Prinsip Arsitektur berarti merancang arsitektur sistem berdasarkan kebutuhan proses bisnis
dan bagaimana mengimplementasikannya.

Daftar Pustaka
ISACA. CGEIT Review Manual. 7th ed. Rolling Meadow, IL, USA: ISACA; 2017. 1-249 p.
Available from: www.isaca.org
ISACA. COBIT 5 A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise
IT. 1st ed. Rolling Meadows, IL 60008 USA: ISACA; 2012. 25-26 p.

2018 Tata Kelola TI

17 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
ISACA. IT Standards , Guidelines , and Tools and Techniques for Audit and Assurance and
Control Professionals Current as of 1 March 2010. Rolling Meadow, IL: ISACA; 2010.
330 p.
ISACA. IT Strategic Planning From Australian Board and Management Teams.
https://www.isaca.org/chapters2/sydney/Documents/IT-Strategic-Planning-e-book-by-
ISACA-Sydney-and-itSMF-Australia.pdf
Jogiyanto, HM., Abdillah, W. (2011). “Sistem Tatakelola Teknologi Informasi”. Penerbit
ANDI. Yogyakarta.
Gondodiyoto, S., (2007). “Audit Sistem Informasi + Pendekatan CobIT”. Mitra Wacana
Media. Jakarta.
Yunis, R. (2010). “Pengembangan Arsitektur Enterprise untuk Perguruan Tinggi”. JUTI,
Volume 8, Nomor 1, Tahun 2010.
Zachman. “Zachman Framework”. https://www.zachman.com/images/ZI_PIcs/ZF3.0.jpg
Zachman. “About the Zachman Framework.” https://www.zachman.com/about-the-zachman-
framework

2018 Tata Kelola TI

18 Andra Warastri, ST, MTI
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id