Menurut David Fred (2009:320) analisis dan pemilihan strategi sebagian besar
melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan
pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik yang akan
dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi
audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakandan mengevaluasi strategi
alternatif yang masuk akal. Strategi alternative cenderung menggambarkan langkah-langkah
berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika
perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan,
strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa laluyang terbukti berhasil.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO(kekuatan-
peluang), Strategi WO(kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan
strategi WT (kelemahan-ancaman).
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi
tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan
tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja
keras untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.
Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan
menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam
pasar yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar
dan antisipasi para pesaingnya.
Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan
rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa
pasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan
kategori ini digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.
Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah
dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang
rendah atau bahkan mungkin mengalami kerugian.
4. Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)
Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi
divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik
melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah
panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang
masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi
dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah
strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari
keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I
memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu
berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi
resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu
untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara
terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada
pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative
atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika
perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka
integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir
Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat
memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali
saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat
dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan
terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber
daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi
dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan
program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di
Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara
internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan
sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative
yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya
terdapat strategi yang dapat digunakan.
Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari
analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain,
QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik.