LEADERSHIP OF CULTURE, ETHIC, AND DIVERSITY

BAB X

MAKALAH KEPEMIMPINAN

DISUSUN OLEH KELOMPOK :

1. FIRMANSYAH CALVIN ISHAAC R. 041711233061

2. ZAUQI FAJAR MUHAMMAD 041711233063
3. THIRTA HANGGARA SHAKTI 041711233066
4. ABI MABRUR AL HUZAINI 041711233094
5. ALDO MAULANA SYAHPUTRA 041711233108
6. ZIYANUR RAHMAN AZ-ZAHRAWI 041711233109
7. FAISAL FIRMANSYAH ZEIN 041711233110
8. TAUFIQ ASYARI HIDAYATULLAH 041711233117

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2019

i
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi Rabbil Alamin.

Puji syukur kelompok saya panjatkan atas kehadirat Allah SWT karena berkatNyalah sehingga
kelompok saya dapat menyelesaikan makalah Kepemimpinan ini. Tak lupa pula kita kirimkan shalawat
dan salam atas junjungan Rasulullah SAW yang telah membawa kita dari Alam yang gelap gulita
menuju alam yang terang benderang

Dalam penyusunan makalah ini tentu saja jauh dari kesempurnaan. Kerena itu, kami sangat
mengharapkan saran dan kritik demi penyempurnaan dan perbaikan tugas ini.

Akhirnya, kepada seluruh pihak yang turut memberikan partisipasi dalam terwujudnya hasil pratikum
ini, tak lupa pula kami mengucapkan terima kasih

Mudah-mudahan makalah Kepemimpinan ini dapat bermanfaat dan dapat digunakan untuk tugas lebih
lanjut.

Surabaya , 4 November 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER.............................................................................................................................................................i.
KATA PENGANTAR.......................................................................................................................................ii
DAFTAR ISI.....................................................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................................................5
1.1 LATAR BELAKANG..................................................................................................................................5
1.2 TUJUAN........................................................................................................................................................6
BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................................................7
2.1 PERSONALITY TRAITS AND LEADERSHIP TRAIT UNIVERSALITY...........................................7
2.1.1 PERSONALITY AND TRAITS........................................................................................................7
2.1.2 PERSONALITY PROFILES.............................................................................................................8
2.1.2.1 JOB PERFORMANCE..........................................................................................................8
2.1.2.2 THE BIG FIVE CORRELATES WITH LEADERSHIP....................................................8
2.1.2.3 DERAILED LEADERSHIP TRAITS...................................................................................9
2.2 THE BIG FIVE INCLUDING TRAITS OF EFFECTIVE LEADERS..................................................10
2.2.1 SURGENCY......................................................................................................................................10
2.2.1.1 DOMINANCE.......................................................................................................................11
2.2.1.2 HIGH ENERGY WITH DETERMINATION....................................................................11
2.2.2 AGREEABLENESS.........................................................................................................................12
2.2.2.1 EMOTIONAL INTELLIGENCE........................................................................................12
2.2.3 ADJUSTMENT.................................................................................................................................13
2.2.3.1 EMOTIONAL STABILITY/SELF-CONTROL AND NARCISSISM.............................13
2.2.3.2 SELF-CONFIDENCE..........................................................................................................14
2.2.4 CONSCIENTIOUSNESS.................................................................................................................15
2.2.4.1 INTEGRITY.........................................................................................................................15
2.2.5 OPENNESS.......................................................................................................................................15
2.2.5.1 FLEXIBILITY......................................................................................................................16
2.2.5.2 INTELLIGENCE..................................................................................................................16
2.2.5.3 LOCUS OF CONTROL.......................................................................................................17
2.3 THE PERSONALITY PROFILE OF EFFECTIVE LEADERS............................................................17
2.3.1 ACHIEVEMENT MOTIVATION THEORY................................................................................17

iii
 2.3.1.1 THE NEED FOR ACHIEVEMENT (N ACH)...................................................................18
2.3.1.2 THE NEED FOR POWER (N POW)..................................................................................18
2.3.1.3 THE NEED FOR AFFILLIATION (N AFF)......................................................................19
2.3.1.4 YOUR MOTIVE PROFILE.................................................................................................19
2.3.2 LEADER MOTIVE PROFILE THEORY......................................................................................20
2.3.2.1 POWER.................................................................................................................................20
2.3.2.2 SOCIALIZED POWER.......................................................................................................21
2.3.2.3 ACHIEVEMENT..................................................................................................................21
2.3.2.4 AFFILIATION......................................................................................................................21
2.4 LEADERSHIP ATTITUDES....................................................................................................................22
2.4.1 THEORY X AND THEORY Y........................................................................................................23
2.4.2 THE PYGMALION EFFECT.........................................................................................................24
2.4.3 SELF-CONCEPT.............................................................................................................................24
2.4.4 DEVELOPING AMORE POSITIVE ATTITUDE AND SELF-CONCEPT...............................25
2.4.5 HOW ATTITUDES DEVELOP LEADERSHIP STYLES............................................................27
2.5 ETHICAL LEADERSHIP.........................................................................................................................28
2.5.1 DOES ETHICAL BEHAVIOR PAY?.............................................................................................29
2.5.2 FACTORS INFLUENCING ETHICAL BEHAVIOR...................................................................29
2.5.2.1 PERSONALITY TRAITS AND ATTITUDES...................................................................29
2.5.2.2 MORAL DEVELOPMENT.................................................................................................30
2.5.2.3 THE SITUATION.................................................................................................................32
2.5.3 HOW PEOPLE JUSTIFY UNETHICAL BEHAVIOR.................................................................33
2.5.4 GUIDES TO ETHICAL BEHAVIOR.............................................................................................34
2.5.4.1 GOLDEN RULE...................................................................................................................34
2.5.4.2 FOUR-WAY TEST...............................................................................................................35
2.5.4.3 STAKEHOLDER APPROACH TO ETHICS....................................................................35

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perilaku setiap anggota kelompok budaya tergantung pada sejarah orang-orang/individu dalam
kelompok masyarakatnya. Pengalaman telah menunjukkan kegagalan belajar dari sejarah, dan
kesalahan-kesalahan yang diulangi oleh beberapa generasi dalam waktu lama Akhirnya harus mengikuti
seperangkat Norma dan nilai yang berdasarkan pengalaman dan perkembangan mereka.

Disamping pengaruh historis dan lingkungan, mentalitas suatu bangsa yang menentukan sifat dan
karakteristik bahasa tertentu akan mempengaruhi luas terhadap perkembangan visi, misi, kharisma,
emosi, perasaan politik, disiplin dan hirarki.

Kepemimpinan Individual dan Kolektif Organisasi secara otomatis mengisyaratkan kepemimpinan yang
mempunyai wewenang untuk menetapkan suatu peraturan sebagai pedoman bertindak. Bentuk baru
kepemimpinan kolektif di pemerintahan baik pda tingkat regional dan lokal selama berabad abad.

Aturan kolektif penduduk mengilhami bentuk dan pola kepemimpinan pada daerah tersebut yang
ditunjukan oleh faktor-faktor yang memimbulkan kepemimpinan dan organisasi masyarakat seperti :

Adat istiadat, lingkungan iklim, sejarah, agama, bahasa, filsafat yang mempengaruhi; fisiologi
(penampilan fisik), sukses (perang, perdagangan, pertanian), Kegagalan (kekeringan, Invasi, Penyakit),
yang merupakan reaksi terhadap kepemimpinan dan Konsep status dan Penggunaan Waktu
Menimbulkan Organisasi (Visi, Misi, Norma, aturan, struktur, energi, wewenang, dan fungsi.)
Tujuannya sebagai kelangsungan hidup menuju kemakmuran (cita-cita).

5
1.2 TUJUAN

After Reading this Chapter you should be able to :

1. Explain The Power Of Culture To An Organization’s Effectiveness, Both Internally And
Externally.
2. Describe The Characteristics Of Strong Versus Weak Cultures.
3. Distinguish Between Symbolic And Substantive Leadership Actions For Shaping
Organizational Culture.
4. Identify And Briefly Describe The Four Types Of Culture Commonly Found In
Organizations.
5. Describe Hofstede’s Theory On National Culture Identities.
6. Identify Organizational Practices That Do Foster An Ethical Work Environment.
7. Explain How Authentic Leadership Has Its Roots In Moral And Ethical Theory Of
Leadership.
8. Explain The Benefits Of Embracing Diversity.
9. What Leadership Actions Can Support And Sustain A Pro-Diversity Culture?

6
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 WHAT IS ORGANIZATIONAL CULTURE?

Konsep budaya menelusuri akarnya hingga antropologi dan sosiologi. Budaya organisasi
dimanifestasikan dalam struktur, aturan, rutinitas, nilai, norma, dan harapan yang dikhotbahkan dan
dipraktikkan oleh para pemimpin; dalam sikap dan perilaku karyawannya; dalam pedoman etika; dalam
kebijakan operasi; dan dalam cerita orang-orang mengulangi tentang peristiwa penting dalam organisasi.
Budaya memberi makna pada keanggotaan masing-masing individu di tempat kerja dan, dengan
demikian, menggambarkan sifat esensial organisasi. Budaya organisasi memberi identitas pada suatu
organisasi. Budaya dapat membimbing dan membatasi perilaku karena memperjelas dan memperkuat
standar perilaku.

Budaya organisasi adalah sistem operasi yang memberi makna pada nilai-nilai inti yang mendasari
organisasi. Budaya organisasi telah digambarkan sebagai "model mental bersama" atau "perekat sosial"
yang menyatukan organisasi. Oleh karena itu, kami mendefinisikan budaya sebagai kumpulan
kepercayaan, norma, sikap, nilai, asumsi, dan cara melakukan hal-hal yang dibagikan oleh anggota
organisasi dan diajarkan kepada anggota baru. Keyakinan, moral, adat istiadat, dan praktik membentuk
DNA budaya yang memberi organisasi dan individu identitas mereka. Untuk apresiasi dan pemahaman
konsep yang lebih dalam, kami akan memfokuskan diskusi kami dalam bidang-bidang berikut:
penciptaan dan keberlanjutan budaya, kekuatan budaya, budaya yang kuat versus yang lemah, peran
kepemimpinan dalam mempengaruhi budaya, dan jenis budaya.

2.1.1 Culture Creationn and Sustainability

Penciptaan dan keberlanjutan budaya menyoroti peran manajemen puncak di bidang ini.
Efektivitas manajemen puncak dalam mempengaruhi perilaku pengikut sebagian ditentukan oleh
jenis budaya organisasi yang ada. Budaya dibuat baik dengan desain yang disengaja atau secara
default.

Dengan desain, budaya dapat dikenakan pada organisasi dengan niat pemimpin baru untuk
mengubah atau mengadaptasi budaya yang ada sehingga selaras dengan visi, nilai, tujuan, dan
strategi. Tantangan penting dari implantasi budaya baru adalah untuk dengan lancar dan cepat

7
memasukkan perilaku baru ke dalam orientasi budaya seseorang, yang dijelaskan oleh satu
sumber sebagai "retooling budaya." Dengan demikian, proses perlengketan budaya ini dapat
berkembang melalui tiga fase yang berbeda - konflik, ambivalensi, dan keaslian. Dan hasil bagi
individu yang melalui proses dapat mengambil salah satu dari tiga jalan — mundur, mandek,
atau berubah. Ini menggarisbawahi kesulitan dan kompleksitas akibat perubahan budaya yang
sukses dan mengapa banyak upaya berakhir dengan kegagalan.

Ini bisa menjadi usaha yang sulit jika perubahan budaya yang diusulkan pemimpin baru tidak
sesuai dengan yang ada di anggota organisasi. Perubahan yang tidak diharapkan pada budaya
yang mengakar dapat memicu reaksi emosional negatif, seringkali bersifat intens. Ini dapat
menciptakan konflik dan ambivalensi di antara anggota organisasi. Namun, ketika nilai-nilai
pengikut selaras dengan nilai-nilai pemimpin, mereka cenderung bereaksi terhadap perubahan
lebih positif, sehingga percaya pada keaslian pemimpin dan merangkul budaya baru. Jadi, alih-
alih mundur atau mandek, mereka berubah menjadi budaya baru.

Penciptaan budaya juga dapat terjadi secara default sebagai proses yang berkembang perlahan.
Nilai-nilai dan keyakinan inti organisasi dapat muncul dari pengalaman yang diperoleh atau
pelajaran yang didapat selama masa-masa sulit kehidupan organisasi. Pelajaran yang dipetik
selama masa-masa sulit ini pada akhirnya berfungsi sebagai dasar untuk harapan peran yang
memandu perilaku masa depan dan menjadi tertanam dalam bank memori anggota organisasi.
Dibagikan oleh para pemimpin dan pengikut, harapan ini tetap ada saat karyawan baru didorong
untuk merangkul mereka. Kenangan bersama tentang nilai-nilai inti ini bisa meliputi kerja keras,
komitmen, kesetiaan, kejujuran, ketekunan, kepercayaan, dan rasa hormat. Akhirnya, nilai-nilai
ini menjadi sangat mengakar dalam budaya sehingga anggota organisasi tidak lagi secara sadar
menyadarinya. Kita harus mencatat bahwa nilai-nilai dan norma-norma budaya juga dapat
dipelajari selama masa pertumbuhan dan kemakmuran yang positif. Proses organik ini konsisten
dengan pandangan lama bahwa budaya muncul dari sejarah dan pengalaman individu dan
kelompok dalam konteks organisasi tertentu.

Sebuah budaya dipertahankan ketika setiap generasi pemimpin dan pengikut yang berturut-turut
merangkul dan meneruskannya ke mekanisme berikutnya seperti cerita, artefak, ritual, slogan,
simbol, dan upacara khusus. Mekanisme ini mereproduksi sekaligus memperkuat budaya yang
diterima. Manajemen puncak harus memainkan peran sentral dalam mempertahankan budaya

8
organisasi. Contohnya adalah konsep Sam Walton tentang budaya Walmart dari tahun-tahun
awalnya. Inti dari budaya Walmart adalah komitmen terhadap kepuasan pelanggan, pengejaran
biaya rendah, dan etos kerja yang kuat. Untuk menunjukkan komitmennya untuk menjunjung
tinggi nilai-nilai budaya ini, Sam Walton melembagakan pertemuan eksekutif Sabtu pagi di
kantor pusat untuk bertukar gagasan dan meninjau masalah. Selain itu, ia meminta eksekutif
perusahaan untuk mengunjungi toko, berbicara dengan pelanggan, dan meminta saran dari
karyawan. Tradisi ini telah berlangsung lama setelah kematian Mr. Walton. Menciptakan dan
mempertahankan budaya berkinerja tinggi di Walmart sangat penting bagi keberhasilannya.

2.1.2 The Power of Culture

Budaya organisasi menentukan cara organisasi merespons perubahan di lingkungannya.

Para ahli dan cendekiawan tentang budaya organisasi telah lama berpendapat bahwa budaya
melayani dua fungsi penting dalam organisasi: (1) ia menciptakan kesatuan internal dan (2)
membantu organisasi beradaptasi dengan perubahan di lingkungannya.

2.1.2.1 Internal Unity

Budaya organisasi mendefinisikan tatanan normatif yang berfungsi sebagai

sumber perilaku konsisten di dalam organisasi. Sejauh budaya menyediakan anggota
organisasi dengan cara memahami kehidupan sehari-hari mereka dan menetapkan
pedoman dan aturan untuk bagaimana berperilaku, itu adalah mekanisme kontrol sosial.
Budaya yang mendukung menyediakan sistem aturan dan tekanan teman sebaya, yang
bisa sangat kuat dalam mempengaruhi perilaku, sehingga mempengaruhi kinerja
organisasi. Budaya yang kuat adalah alat yang mengatur perilaku dan mempromosikan
identifikasi karyawan yang kuat dengan visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Perilaku yang disetujui secara budaya tumbuh subur dan dihargai, sedangkan perilaku
yang tidak disetujui secara budaya dicegah dan bahkan dihukum. Budaya menawarkan
pemahaman bersama tentang identitas suatu organisasi. Budaya yang tepat dapat
membuat karyawan merasa bahwa mereka adalah peserta yang dihargai dan menjadi
motivasi diri untuk menghadapi tantangan dalam mewujudkan misi organisasi,
menghasilkan tenaga kerja yang seragam. Budaya yang tepat dapat mengubah tenaga
kerja organisasi menjadi sumber kreativitas dan solusi inovatif.

9
 2.1.2.2 External Adaptation

Budaya menentukan bagaimana organisasi merespons perubahan di

lingkungannya. Bergantung pada volatilitas di lingkungan bisnis, beberapa perubahan
cukup signifikan untuk mengancam daya saing organisasi dan bahkan kelangsungan
hidup jangka panjangnya. Budaya memainkan peran kunci dalam memberi informasi
pada makna atau makna ketika perubahan eksternal cukup parah untuk memaksa anggota
mengevaluasi kembali aspek identitas dan tujuan organisasi mereka. Memiliki budaya
yang tepat dapat memastikan bahwa organisasi merespons dengan cepat terhadap kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat di pasar. Harus ada strategi-budaya yang cocok
agar kinerja dapat dioptimalkan. Misalnya, jika lingkungan yang kompetitif
membutuhkan strategi layanan pelanggan yang unggul, budaya organisasi harus
mendorong dan mendukung nilai-nilai seperti mendengarkan pelanggan, memberdayakan
karyawan untuk mengatasi masalah pelanggan, dan memberi penghargaan kepada
karyawan untuk tindakan layanan pelanggan yang luar biasa. Dalam kasus seperti itu,
organisasi dikatakan menunjukkan tingkat kecocokan atau keselarasan yang tinggi antara
strategi dan budaya. Tingkat kesesuaian (atau ketiadaan) yang rendah antara strategi dan
budaya organisasi adalah resep kegagalan. Terlepas dari bukti empiris tentang korelasi
kuat antara budaya organisasi dan kinerja, banyak organisasi masih tidak memiliki klaim
yang kredibel untuk memiliki budaya yang kuat atau berkinerja tinggi. Bagian
selanjutnya membahas karakteristik budaya yang kuat versus yang lemah.

2.1.3 Strong versus Weak Cultures

Semakin banyak literatur mendokumentasikan manfaat ekonomi dari berinvestasi dalam

budaya yang kuat. Budaya yang kuat adalah budaya yang berorientasi pada kinerja. Budaya
organisasi telah ditemukan mempengaruhi hasil kinerja seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi, tingkat turnover dan absensi, produktivitas tenaga kerja, kepuasan kerja karyawan,
kreativitas, komitmen, dan pembelajaran. Budaya perusahaan yang unik sulit untuk ditiru atau
ditiru dan dengan demikian dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Kekuatan
suatu budaya tergantung pada sejauh mana norma-norma dan praktik-praktik perilaku dibagikan
secara luas dan dipegang teguh di seluruh organisasi. Oleh karena itu, budaya yang lemah
melambangkan kurangnya kesepakatan atau pola pikir bersama tentang nilai-nilai dan norma-

10
norma kunci, sedangkan budaya yang kuat melambangkan kesepakatan lengkap atau pola pikir
bersama tentang nilai-nilai dan norma-norma kunci, dengan para pemimpin memainkan peran
kunci. Budaya yang kuat digambarkan sebagai khas dan sangat ketat — sedemikian rupa
sehingga anggota yang nilainya tidak cocok dengan nilai-nilai organisasi lebih cenderung
memiliki masa kerja yang pendek karena mereka dipaksa untuk berhenti atau berhenti secara
sukarela. Mari kita teliti secara lebih mendalam karakteristik budaya kinerja yang lemah dan
kuat.

2.1.3.1 Characteristics of Weak (Low) Performing Cultures

Budaya lemah umumnya dikaitkan dengan kinerja rendah. Budaya organisasi

lemah ketika ada sedikit atau tidak ada kesepakatan tentang nilai-nilai, kepercayaan, dan
norma-norma yang mengatur perilaku anggota. Ada tingkat kecocokan yang rendah
antara praktik dan budaya organisasi. Perilaku negatif seperti gosip, manipulasi,
favoritisme, kurangnya komunikasi, dan konflik internal terjadi dalam budaya yang
lemah.

Dalam budaya yang lemah, lingkungan internal sangat dipolitisasi. Banyak masalah atau
masalah diselesaikan di sepanjang garis kekuasaan. Dukungan vokal atau oposisi oleh
individu yang kuat, serta lobi pribadi oleh individu atau kelompok kunci dengan
kepentingan pribadi dalam hasil tertentu, dapat menghambat perubahan penting. Selain
itu, karena lingkungan internal yang terpolitisasi, promosi yang tidak sehat dan praktik
terkait karier lainnya berlimpah. Sebagai contoh, tidak ada upaya yang dilakukan untuk
mencocokkan keterampilan dan kemampuan kandidat dengan persyaratan tugas dari
posisi baru; sebaliknya, promosi didasarkan pada pertimbangan pribadi (persahabatan,
ikatan keluarga, favoritisme, dll.). Apa yang terbaik untuk organisasi adalah kepentingan
pribadi pemain atau kelompok yang sekunder.

Budaya yang lemah menderita pemikiran batin atau batin. Ada kecenderungan untuk
ingin tetap dengan cara yang ada dalam melakukan sesuatu bahkan jika kondisi eksternal
membutuhkan perubahan. Mereka menolak segala upaya untuk mengubah budaya lama.

Dalam budaya yang lemah, anggota organisasi biasanya tidak menunjukkan rasa identitas
yang dalam dengan visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi. Secara umum tidak ada

11
gairah dan orientasi tujuan. Tanpa pengetahuan tentang apa yang diperjuangkan
organisasi atau kepemilikan dan kebanggaan dalam misinya, pengikut bekerja melawan
aspirasi manajerial.

Kurangnya kepercayaan, pikiran tertutup, harapan rendah, dan tidak adanya akuntabilitas
dan integritas adalah ciri-ciri hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dalam
budaya yang lemah atau berkinerja rendah. Lihat daftar ringkasan karakteristik budaya
lemah di Tampilan 10.1.

2.1.3.2 Characteristics of Strong (High) Performing Cultures

Budaya yang kuat umumnya dikaitkan dengan kinerja tinggi. Budaya organisasi
dianggap kuat dan kohesif ketika menjalankan bisnisnya berdasarkan serangkaian prinsip
dan nilai yang jelas dan eksplisit yang dibagikan secara luas. Dalam budaya ini,
manajemen berkomitmen waktu yang cukup untuk mengkomunikasikan prinsip-prinsip
dan nilai-nilai ini dan menjelaskan bagaimana mereka berhubungan dengan misi dan
strategi organisasi. Ada tingkat kecocokan yang lebih tinggi antara praktik dan budaya
organisasi.

Dalam budaya yang kuat, para pemimpin menggunakan upacara, penghargaan, ritual,
simbol, cerita, dan acara sosial lainnya untuk memperkuat contoh dramatis tentang apa
yang dihargai perusahaan. Upacara mengakui dan merayakan karyawan berkinerja tinggi.
Para pemimpin menceritakan kisah kepada karyawan baru untuk mengilustrasikan nilai-
nilai utama perusahaan, yang kemudian menciptakan pemahaman bersama di antara para
pekerja. Mereka juga menggunakan simbol, ritual, dan bahasa khusus (seperti slogan)
untuk menyampaikan makna dan nilai-nilai.

12
Pada akhirnya, budaya yang kuat memiliki apa yang hanya dapat digambarkan sebagai
budaya disiplin — di mana setiap orang bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas
misi perusahaan. Ada semangat "bisa-lakukan" di antara semua karyawan organisasi. Ini
adalah budaya yang sangat berorientasi pada hasil. Setiap orang memiliki kepemilikan
atas tujuan mereka dan dengan demikian menunjukkan komitmen dan motivasi yang
lebih tinggi untuk mencapainya. Tujuan membentuk dasar evaluasi kinerja dan umpan
balik pemimpin-pengikut. Para pemimpin mencari alasan dan peluang untuk memberikan
pin, kancing, lencana, sertifikat, dan medali kepada mereka yang menonjol dalam kinerja
mereka. Pemimpin memperkuat kinerja tinggi dengan hadiah yang sesuai.

Dalam budaya yang kuat, ada penekanan pada keunggulan. Manajemen mengejar
kebijakan yang menjadi tolok ukur praktik terbaik di industri. Ada semangat untuk
mencapai dan karyawan didorong untuk mengambil risiko yang terukur. Kesalahan
dilihat sebagai kesempatan untuk belajar dan bukan alasan untuk hukuman.

Akhirnya, budaya yang kuat atau berkinerja tinggi sangat berpusat pada orang. Mereka
melihat karyawan mereka sebagai aset nomor satu mereka. Mereka memperlakukan
karyawan dengan bermartabat dan hormat, memberi mereka otonomi yang lebih besar,
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, merayakan pencapaian mereka, dan
menggunakan berbagai macam penghargaan dan hukuman untuk menegakkan standar
kinerja tinggi. Hubungan timbal balik berkembang karena karyawan tersebut lebih
cenderung berperilaku dengan cara yang membantu organisasi berhasil. Siklus
kesuksesan ini seperti "spiral bajik" yang memperkuat pola timbal balik berulang kali.
Kepercayaan, keterbukaan, tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan integritas adalah
ciri khas hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dalam budaya yang kuat atau
berkinerja tinggi. Atribut budaya ini menawarkan manfaat spesifik perusahaan yang
memberikan nilai unik dan, karena sulit bagi pesaing untuk meniru, menghadirkan cara
terbaik untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Lihat
karakteristik yang dimiliki oleh budaya yang kuat dalam Tampilan 10.2

13
2.1.4 The Leader’s Role in Influencing Culture

Para pemimpin memiliki banyak alat berbeda yang mereka miliki untuk mengubah,
memodifikasi, atau mempertahankan budaya. Beberapa di antaranya mungkin termasuk
kebijakan, program, atau praktik baru. Beberapa tindakan ini substantif, sedangkan yang lain
hanya simbolis; namun secara bersama-sama, mereka dapat membentuk budaya organisasi
sesuai dengan harapan pemimpin. Tindakan substantif bersifat eksplisit dan sangat nyata dan
menunjukkan komitmen manajemen terhadap cara baru dalam melakukan sesuatu. Ini adalah
tindakan yang semua orang akan mengerti dan dimaksudkan untuk membangun budaya baru
yang lebih selaras dengan misi dan strategi organisasi. Tindakan simbolis bermanfaat untuk
sinyal yang mereka kirimkan tentang jenis perilaku dan harapan yang ingin didorong dan
dipromosikan pemimpin. Dalam bukunya Organizational Culture and Leadership, penulis Edgar
Schein menggunakan istilah mekanisme primer dan sekunder untuk membedakan antara
tindakan simbolis dan substantif.

2.1.4.1 Substantive Actions

Tindakan substantif yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi budaya termasuk menyelaraskan nilai-nilai dan prinsip-prinsip budaya
dengan kebijakan dan praktik, strategi, dan struktur SDM; mencocokkan hadiah / insentif
dengan indikator budaya; dan merancang lingkungan kerja fisik yang sesuai dengan
norma-norma budaya yang dianut. Mari kita periksa secara singkat masing-masing
hubungan yang cocok ini.

Tanda terkuat bahwa manajemen benar-benar berkomitmen untuk menciptakan budaya

baru adalah mengganti anggota saat ini yang tidak mau berubah dengan generasi baru
karyawan. Ini dapat dicapai melalui kriteria SDM baru untuk merekrut, memilih,

14
mempromosikan, dan memecat karyawan. Kriteria baru ini harus sesuai dengan nilai-nilai
dan harapan budaya baru. Kurangnya "kecocokan" akan menghambat atau menghambat
pelaksanaan strategi. Kebijakan dan praktik yang ada yang menghambat pelaksanaan
strategi baru harus dihapus. Melalui tindakan ini, para pemimpin memberi tahu para
pengikut apa yang penting.

Menciptakan kecocokan strategi-budaya adalah tindakan substantif lain yang dapat

dilakukan oleh para pemimpin. Dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat,
kapasitas untuk memperkenalkan strategi baru adalah suatu keharusan jika perusahaan
ingin melakukan dengan baik dalam jangka waktu yang lama. Kelincahan strategis dan
respons organisasi yang cepat terhadap peluang dan ancaman baru membutuhkan budaya
yang cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan daripada budaya yang menolak
perubahan. Nama lain untuk jenis budaya ini adalah budaya pembelajaran organisasi. Bab
12 membahas lebih dalam budaya pembelajaran organisasi. Dengan demikian, jika
strategi tersebut menuntut inovasi produk baru yang cepat dan budaya adalah salah satu
yang menolak perubahan dan pengambilan risiko, ada kekurangan kesesuaian antara
strategi dan budaya.

Mengikat hadiah dan program insentif langsung ke metrik kinerja baru adalah tindakan
pembentuk budaya substantif lain karena memberikan pemimpin pengaruh untuk
menghargai hanya kinerja yang mendukung strategi dan budaya. Seringkali dalam
banyak organisasi, ketika strategi berubah, perubahan dalam struktur penghargaan
cenderung tertinggal. Bayangkan sebuah organisasi di mana CEO telah
mengartikulasikan strategi berbasis integrasi yang akan mengharuskan para pemimpin di
semua tingkatan untuk berpikir dan bertindak melintasi batas-batas departemen atau
divisi dan bertindak atas nama seluruh perusahaan. Namun, sistem penghargaan
organisasi hanya menawarkan insentif untuk mencapai keberhasilan unit. Penyimpangan
hadiah / insentif yang demikian melemahkan budaya organisasi.

Akhirnya, para pemimpin dapat merancang lingkungan kerja fisik untuk mencerminkan
nilai-nilai yang ingin mereka promosikan dalam organisasi. Misalnya, memiliki fasilitas
makan bersama untuk semua karyawan, tidak ada area parkir khusus, dan kantor serupa
konsisten dengan nilai kesetaraan. Tata ruang kantor terbuka dengan dinding yang lebih

15
sedikit memisahkan karyawan konsisten dengan nilai untuk komunikasi terbuka. Dalam
mendesain kantor pusatnya, Google ingin menyediakan ruang kerja terbuka dan
lingkungan yang mendorong kontak dan interaksi rekan kerja. Google berhasil
mengkomunikasikan budaya ramah karyawan melalui desain fasilitasnya, dengan
arsitektur dan kenyamanan pengaturan yang diperkuat oleh elemen budaya dan estetika di
dalam bangunan.

2.1.4.2 Symbolic Actions

Tindakan simbolis yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk mempengaruhi

budaya termasuk memodelkan perilaku yang diharapkan, mengenali dan merayakan
pencapaian, dan terlihat.

Eksekutif senior adalah teladan, dan cerita yang mereka sampaikan, keputusan yang
mereka buat, dan tindakan yang mereka ambil mengungkapkan ekspektasi budaya yang
implisit bagi para pengikut. Karyawan mempelajari apa yang paling dihargai dalam suatu
organisasi dengan mengamati sikap dan perilaku apa yang diperhatikan dan dihargai oleh
para pemimpin dan apakah perilaku para pemimpin itu sendiri sesuai dengan nilai-nilai
yang dianut. Karyawan ingin melihat bahwa pemimpin mereka “berjalan kaki.”
Misalnya, ketika eksekutif puncak memimpin upaya pengurangan biaya dengan
membatasi fasilitas eksekutif, atau ketika mereka menekankan pentingnya merespons
kebutuhan pelanggan dengan meminta anggota tim manajemen puncak (TMT) untuk
menghabiskan sebagian dari setiap minggu berbicara dengan pelanggan dan memahami
kebutuhan mereka, tindakan ini memberi contoh yang baik. Pesan yang diterima
karyawan ketika seorang pemimpin melembagakan suatu kebijakan tetapi gagal bertindak
sesuai dengan itu adalah bahwa kebijakan itu benar-benar tidak penting atau tidak perlu.

Para pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk merayakan dan menghormati orang-
orang yang tindakan dan kinerjanya mencontohkan apa yang disebut dalam budaya baru.
Upacara memperkuat nilai-nilai spesifik dan menciptakan ikatan emosional dengan
memungkinkan karyawan untuk berbagi di saat-saat penting. Budaya yang merayakan
prestasi membantu mempertahankan karyawan yang dihargai.

16
 Tindakan simbolis lain yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk memengaruhi
budaya adalah sekadar terlihat. Seorang pemimpin yang muncul di acara-acara
seremonial untuk memuji para pengikut yang mencontohkan nilai-nilai dan praktik-
praktik budaya baru sedang membuat gerakan simbolik, namun instruktif. Para pemimpin
yang efektif juga akan membuat penampilan khusus di acara-acara non-seremonial
(seperti lokakarya pelatihan karyawan) untuk menekankan prioritas utama, nilai-nilai,
norma, dan prinsip-prinsip etika. Bagi para pengikut, penampilan eksekutif semata — dan
hal-hal yang ia pilih untuk tekankan — dengan jelas mengomunikasikan komitmen
manajemen terhadap budaya baru. Tampilan 10.3 merangkum tindakan substantif dan
simbolis yang dapat digunakan pemimpin untuk memengaruhi atau membentuk budaya
organisasi.

2.1.5 Types of Culture

Tidak ada satu budaya organisasi terbaik. Budaya ideal adalah budaya yang mendukung
misi dan strategi organisasi. Dalam komunitas akademik, kami mendengar nama-nama seperti
belajar, inovatif, tim, klan, dan budaya pasar atau adhokrasi. Masing-masing nama ini
dimaksudkan untuk mengomunikasikan sesuatu tentang nilai-nilai inti, prinsip, dan harapan
organisasi. Kami akan fokus pada empat jenis budaya yang sering disebutkan yang mencakup
label-label lain ini: budaya kooperatif, adaptif, kompetitif, dan birokratis. Jenis budaya ini tidak
saling eksklusif; budaya organisasi dapat mengungkapkan karakteristik yang sesuai dengan satu
atau lebih tipe-tipe ini. Namun, organisasi berkinerja tinggi dengan budaya kohesif yang kuat

17
cenderung lebih menekankan atau condong ke arah satu jenis budaya tertentu — pola pikir
bersama.

2.1.5.1 Cooperative Culture

Budaya koperasi mewakili keyakinan kepemimpinan dalam pertukaran dan

hubungan yang kuat dan saling menguatkan antara karyawan dan departemen. Dalam
jenis budaya ini, kebijakan operasi, kepercayaan, norma, dan praktik semuanya dirancang
dengan satu tujuan dalam pikiran — untuk mendorong kerja sama, kerja tim, pembagian
kekuasaan, dan persahabatan di antara karyawan. Pemikiran manajemen didasarkan pada
keyakinan bahwa keberhasilan organisasi lebih dipengaruhi oleh hubungan kerja sama
yang efektif di dalam organisasi daripada hubungan eksternal. Ini adalah budaya yang
berfokus secara internal. Para pendukung budaya koperasi berpendapat bahwa dalam
lingkungan kerja yang dinamis saat ini - ditandai dengan perubahan konstan dan proyek
yang lancar - menciptakan lingkungan kerja di mana para pekerja berkolaborasi satu
sama lain dan bekerja dalam tim yang sangat efektif, mengarah pada sinergi dan
meningkatkan produktivitas. Ini adalah budaya di mana karyawan diberdayakan untuk
bertindak dan berpikir seperti pemilik daripada disewa. Perusahaan seperti Southwest
Airlines memberikan penghargaan tinggi pada kerja sama dan kerja tim di antara para
karyawannya dan mendefinisikan budaya di sepanjang garis ini.

2.1.5.2 Adaptive Culture

Budaya adaptif mewakili keyakinan kepemimpinan dalam pemantauan aktif

lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman yang muncul dan beradaptasi
dengannya. Dalam jenis budaya ini, kebijakan, kepercayaan, norma, dan praktik yang ada
dirancang dengan tujuan untuk mendukung kemampuan karyawan untuk merespons
dengan cepat perubahan kondisi lingkungan. Dalam budaya adaptif, anggota didorong
untuk mengambil risiko, bereksperimen, berinovasi, dan belajar dari pengalaman ini.

Pemikiran manajemen didasarkan pada keyakinan bahwa keberhasilan organisasi lebih

dipengaruhi oleh peristiwa di luar organisasi daripada oleh faktor internal. Oleh karena
itu, karyawan diberdayakan untuk mengambil keputusan dan bertindak cepat untuk
mengambil keuntungan dari peluang yang muncul dan menghindari ancaman. Ada

18
otonomi individu yang lebih besar dan toleransi terhadap kegagalan. Ada semangat
melakukan apa yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan organisasi jangka
pendek dan jangka panjang, asalkan nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip bisnis ditegakkan
dalam proses. Budaya adaptif umumnya dikenal dengan fleksibilitas dan inovasi. Prinsip-
prinsip inti budaya adaptif mirip dengan budaya pembelajaran organisasi (OLC) yang
dibahas dalam Bab 12. Perusahaan seperti Google, Facebook, 3M, Apple, Nike, Tesla
Motors, dan banyak lainnya dikenal dengan budaya adaptif atau inovatif mereka.
Perusahaan-perusahaan ini mengejar strategi diferensiasi.

2.1.5.3 Competitive Culture

Budaya kompetitif mewakili pola pikir kepemimpinan yang mendorong dan

menghargai lingkungan kerja yang sangat kompetitif. Kebijakan, kepercayaan, norma,
dan praktik kerja organisasi semuanya dirancang untuk mendorong kompetisi internal
(karyawan versus karyawan, departemen versus departemen, atau divisi versus divisi) dan
kompetisi eksternal (perusahaan versus pesaing). Sebuah organisasi dengan budaya
kompetitif beroperasi dalam lingkungan pasar yang matang di mana persaingan untuk
pelanggan sangat ketat. Ini adalah jenis budaya yang beberapa orang gambarkan sebagai
budaya berorientasi pasar. Dorongan untuk menang melawan satu sama lain secara
internal atau melawan pesaing eksternal adalah apa yang menyatukan organisasi.

PepsiCo dan Coca-Cola adalah dua perusahaan yang mencontohkan budaya kompetitif.
Kita semua ingat "perang cola." Setiap perusahaan mensosialisasikan anggotanya untuk
memandang karyawan yang lain sebagai musuh dan melakukan apa pun yang diperlukan
untuk mengalahkan mereka di pasar. Standar kinerja tinggi dan ulasan sulit digunakan
untuk menyingkirkan yang lemah dan menghargai yang kuat. Di PepsiCo, misalnya,
mantan CEO Wayne Calloway dikenal untuk menetapkan standar backbreaking dan
kemudian secara sistematis menaikkannya setiap tahun. Eksekutif yang memenuhi
standarnya dengan murah hati dihargai — opsi saham, bonus, promosi cepat — dan
mereka yang tidak merasakan tekanan untuk menghasilkan atau berisiko konsekuensi
negatif seperti penurunan pangkat, pemindahan, atau pemutusan hubungan kerja.

19
 2.1.5.4 Bureaucratic Culture

Budaya birokrasi mewakili pola pikir kepemimpinan yang menghargai ketertiban,

stabilitas, status, dan efisiensi. Budaya birokrasi menekankan kepatuhan ketat untuk
menetapkan aturan, kebijakan, dan prosedur, yang memastikan cara berbisnis yang
teratur. Organisasi dengan budaya birokrasi sangat terstruktur dan didorong oleh
efisiensi. Budaya birokrasi dapat bekerja untuk organisasi yang mengejar strategi
kepemimpinan berbiaya rendah (seperti Walmart dan pengecer diskon lainnya) tetapi
tidak untuk yang mengejar strategi diferensiasi (seperti Nordstrom dan pengecer
department store kelas atas lainnya). Budaya birokrasi menjadi semakin kurang menarik
bahkan untuk perusahaan berbiaya rendah sekalipun. Dihadapkan pada meningkatnya
ancaman persaingan dari pesaing domestik dan global, banyak pemimpin dipaksa untuk
beralih dari budaya birokrasi karena kebutuhan akan fleksibilitas dan adaptasi yang lebih
besar.

2.1.6 National Culture Identities Hofstede’s Value Dimensions

Apakah budaya dianalisis dari konteks organisasi atau nasional, itu masih merupakan
produk dari nilai-nilai, kepercayaan, dan norma yang digunakan orang untuk membimbing dan
mengendalikan perilaku. Hubungan antara pemimpin dan anggota suatu organisasi didasarkan
pada nilai-nilai dan kepercayaan yang dibagikan. Di tingkat nasional, ada identitas budaya unik
yang terkait dengan berbagai negara. Pola dasar budaya organisasi mungkin memiliki akarnya
atau sebagian akarnya dalam budaya nasional. Orang-orang dari negara tertentu disosialisasikan
ke dalam budaya nasional ketika mereka tumbuh dan, dengan demikian, dipengaruhi olehnya.
Sebuah studi terkenal tentang hal ini adalah studi Geert Hofstede. Hofstede mengembangkan
lima dimensi nilai yang membedakan budaya suatu bangsa dari bangsa lain. Tampilan 10.4
merangkum dimensi nilai ini, yang dibahas secara singkat bersama dengan implikasi
kepemimpinan. Masing-masing dari lima dimensi ini mengandung dua nilai yang berlawanan
yang berada di ujung yang berlawanan.

20
2.1.6.1 Individualistic versus Colletivistic Cultures

Dimensi ini melibatkan sumber identitas seseorang dalam masyarakat. Beberapa

masyarakat lebih menghargai individualisme daripada kolektivisme, dan sebaliknya.
Individualisme adalah keadaan psikologis di mana orang melihat diri mereka terlebih
dahulu sebagai individu dan percaya bahwa minat dan nilai-nilai mereka adalah yang
utama. Nama lain untuk budaya individualistis adalah budaya otonomi atau budaya
ekspresi diri. Kolektivisme adalah keadaan pikiran di mana nilai-nilai dan tujuan
kelompok — baik keluarga besar, kelompok etnis, perusahaan, atau masyarakat — adalah
yang utama. Amerika Serikat, Inggris Raya, dan Kanada telah digambarkan sebagai
budaya individualistis, sedangkan Yunani, Jepang, dan Meksiko dikatakan memiliki
budaya kolektif.

2.1.6.2 High – versus Low – Uncertainty – Avoidance Cultures

Masyarakat dengan budaya penghindaran ketidakpastian tinggi memiliki

mayoritas orang yang tidak mentolerir risiko, menghindari yang tidak diketahui, dan
merasa nyaman ketika masa depan relatif dapat diprediksi dan pasti. Di negara
penghindaran ketidakpastian tinggi seperti Jepang, manajer lebih suka situasi yang
terstruktur dengan baik dan dapat diprediksi. Ujung lain dari rangkaian adalah
masyarakat di mana mayoritas orang memiliki penghindaran ketidakpastian yang rendah.
Budaya voidance rendah-ketidakpastian memiliki mayoritas orang yang nyaman dengan
dan menerima yang tidak diketahui, dan mentolerir risiko dan ketidakpastian. Amerika
Serikat, Australia, dan Kanada dikaitkan dengan budaya penghindaran ketidakpastian

21
rendah, sedangkan Argentina, Italia, Jepang, dan Israel dikaitkan dengan budaya
penghindaran ketidakpastian tinggi.

2.1.6.3 High – versus Low – Power – Distance – Cultures

Dimensi ini berkaitan dengan pandangan masyarakat tentang kekuasaan dan

status. Cara di mana orang-orang dari kedudukan sosial (status), kekuasaan, atau otoritas
yang berbeda harus berhubungan satu sama lain sebagai sama atau tidak sama disebut
sebagai jarak kekuasaan. Dalam budaya jarak-daya tinggi, para pemimpin dan pengikut
jarang berinteraksi secara setara, sedangkan dalam budaya jarak-daya rendah, para
pemimpin dan pengikut mereka berinteraksi pada beberapa tingkatan yang sama. Itu juga
disebut budaya egaliter. Budaya jarak tinggi termasuk Meksiko, Jepang, Spanyol, dan
Prancis. Budaya jarak-rendah termasuk Jerman, Amerika Serikat, dan Irlandia.

2.1.6.4 Long – versus Short – Term Orientation

Dimensi ini mengacu pada orientasi jangka panjang atau pendek masyarakat
terhadap kehidupan dan pekerjaan. Orang-orang dari budaya dengan orientasi jangka
panjang memiliki pandangan hidup berorientasi masa depan dan dengan demikian hemat
(menabung untuk masa depan) dan gigih dalam mencapai tujuan. Orientasi jangka
pendek berasal dari nilai-nilai yang mengungkapkan kepedulian untuk mempertahankan
kebahagiaan pribadi dan hidup di masa sekarang. Gratifikasi langsung adalah prioritas.
Sebagian besar negara-negara Asia, yang dikenal karena orientasi jangka panjangnya,
juga dikenal dengan tingkat tabungan per kapita yang tinggi, sedangkan sebagian besar
negara-negara Eropa dan Amerika Serikat cenderung membelanjakan lebih banyak dan
menabung lebih sedikit karena mereka cenderung memiliki orientasi jangka pendek.

2.1.6.5 Masculinity versus Femininity Cultures

Dimensi nilai ini digunakan oleh Hofstede untuk membuat perbedaan antara
pencarian aset material (yang ia sebut maskulinitas) dan pencarian hubungan sosial
dengan orang-orang (yang ia sebut femininitas). Dalam konteks ini, maskulinitas
menggambarkan budaya yang menekankan ketegasan dan dorongan kompetitif untuk
uang dan objek material. Di ujung lain dari kontinum adalah feminitas, yang
menggambarkan budaya yang menekankan pengembangan dan memelihara hubungan

22
 pribadi dan kualitas hidup yang tinggi. Negara-negara dengan budaya maskulin termasuk
Jepang dan Italia; budaya feminin termasuk Swedia dan Denmark.

2.1.6.6 Implications for Leadership

Meningkatnya keragaman tenaga kerja dan meningkatnya globalisasi pasar

menciptakan kebutuhan akan pemimpin dengan latar belakang dan pengalaman
multikultural. Tren ini menjelaskan mengapa Asosiasi untuk Majukan Collegiate Schools
of Business (AACSB) mendaftar di antara bidang pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan dinamika ekonomi global dan pemahaman keragaman multikultural.44
Dalam komunitas akademik, ada pengakuan yang lebih besar bahwa pemimpin masa
depan membutuhkan kompetensi keanekaragaman untuk secara efektif memanfaatkan
tenaga kerja yang beragam. Para pemimpin harus mengakui, misalnya, bahwa meskipun
pengusaha di Amerika Serikat dapat memberikan penghargaan dan mendorong
pencapaian individu, norma yang berbeda mungkin berlaku di Jepang, di mana
pengakuan dan penghargaan tim sangat penting. Di Amerika Serikat, persaingan antara
anggota kelompok kerja untuk peningkatan karir sangat diinginkan. Namun, dalam
budaya kolektivistik, anggota dapat menolak bersaing dengan teman sebaya untuk
mendapatkan hadiah atau promosi untuk menghindari gangguan keharmonisan kelompok
atau tampil mementingkan diri sendiri.

Studi lintas-budaya dan usaha bersama internasional (IJV) sering mengidentifikasi

perbedaan budaya sebagai penyebab banyak kesulitan antarpribadi, termasuk konflik dan
kinerja yang buruk dalam kesepakatan pasca-merger dan akuisisi. Semakin banyak
organisasi mengandalkan pemimpin dengan pengalaman internasional untuk memimpin
tenaga kerja multikultural dan bersaing di pasar global.

2.2 ORGANIZATIONAL ETHICS

Kepemimpinan dan budaya memang berkaitan dengan kognisi etis dan perilaku pengikut dalam
suatu organisasi. Nilai inti organisasi memengaruhi etika. Etika memengaruhi perilaku dan kombinasi
nilai-nilai inti dan etika menggambarkan budaya organisasi. Budaya organisasi yang etis mendorong
serangkaian perilaku yang berbeda dari budaya yang memiliki budaya yang berlawanan. Pentingnya
etika organisasi dapat dilihat dalam krisis masa lalu baru-baru ini. Krisis-krisis ini mengungkapkan

23
besar, dan dalam beberapa kasus kegagalan kriminal dari etika dan kepemimpinan dalam industri
perbankan dan keuangan, pasar sub-prime real estat, dan pemerintah. AACSB mencantumkan
pemahaman dan penalaran etis sebagai kompetensi kepemimpinan yang penting. Ini mungkin
menjelaskan mengapa beberapa perguruan tinggi dan universitas menambahkan mata kuliah etika dalam
kurikulum mereka. etika adalah standar benar dan salah yang memengaruhi perilaku. Etika memberikan
pedoman untuk menilai perilaku dan pengambilan keputusan. Diskusi etika dalam Bab 3 adalah dari
perspektif individu. Penekanannya adalah pada bagaimana kepribadian seseorang sifat dan sikap, tingkat
perkembangan moral, dan konteks situasional mempengaruhi perilaku etis mereka.

Dalam bab ini, kami menguji etika dari perspektif organisasi dengan berfokus pada peran kepemimpinan
dalam menciptakan lingkungan kerja yang etis. Tidak adanya lingkungan kerja yang etis dapat
menyebabkan konsekuensi parah bagi organisasi yang terlibat. Enron, Tyco, dan WorldCom tidak
terjadi dalam ruang hampa. Pelanggaran etika dan hukum yang terjadi di perusahaan-perusahaan ini
tidak dapat dijelaskan hanya sebagai satu atau dua orang yang secara moral korup. Kerusakan etis yang
terjadi di perusahaan-perusahaan ini terjadi selama periode waktu tertentu, melibatkan banyak individu
baik di dalam maupun di luar organisasi, dan menyebabkan kehancuran perusahaan-perusahaan ini.
Etika organisasi berlaku tidak hanya untuk perusahaan besar tetapi juga perusahaan kecil dan menengah.

2.2.1 Fostering an Ethical Work Environment

Agar organisasi dapat menampilkan perilaku etis tinggi dan bertanggung jawab secara
sosial, para pemimpinnya harus menciptakan dan memelihara budaya etika yang meresap di
seluruh organisasi. Pengaruh kepemimpinan etis terjadi tidak hanya secara langsung, antara
pemimpin dan pengikut dalam unit kerja, tetapi juga secara tidak langsung, di seluruh tingkatan
hierarki, melalui pengaruh pemimpin senior terhadap perilaku bawahan-pemimpin. Lingkungan
kerja yang etis adalah misi dan nilai-didorong, pemangku kepentingan seimbang, dan dikelola
secara efektif. Beberapa alat yang tersedia untuk menciptakan dan mengembangkan jenis
lingkungan kerja etis ini dibahas di bawah ini.

2.2.1.1 Code of Ethics

Banyak organisasi memiliki kode etik tertulis atau kode etik yang menampilkan
nilai dan prinsip yang mengatur perilaku karyawan. Pernyataan tertulis memiliki
keuntungan dengan secara eksplisit menyatakan posisi perusahaan tentang masalah etika

24
dan moral, dan pernyataan tersebut berfungsi sebagai tolok ukur untuk menilai keputusan
dan tindakan perusahaan serta perilaku individu. Semakin banyak organisasi telah
menambahkan kode etik ke dalam daftar pernyataan formal dan pernyataan publik
mereka. Mereka dipandang sebagai alat untuk menyoroti budaya organisasi yang etis dan
bertanggung jawab secara sosial.

Para pemimpin harus senantiasa berkomunikasi dengan anggota tentang nilai tidak hanya
mengamati kode etik tetapi juga melaporkan pelanggaran etika. “Area abu-abu” harus
diidentifikasi dan didiskusikan secara terbuka dengan anggota, dan para pemimpin harus
menawarkan panduan tentang apa yang harus dilakukan ketika ketidaksepakatan muncul.
Secara umum diyakini bahwa semakin banyak karyawan organisasi diberi informasi
tentang harapan etis, semakin besar kemungkinan mereka melakukan hal yang benar.
Kode etik tidak ada konsekuensinya jika budaya dan kepemimpinan perusahaan yang
mendukung kurang.

2.2.1.2 Ethics Committees

Memiliki kode etik bukan jaminan bahwa setiap orang akan berperilaku etis.
Menegakkan kode etik sangat penting. Untuk memastikan kepatuhan dengan kode etik,
pemimpin yang efektif juga memerlukan pembentukan komite etika yang bertugas
menyelesaikan pelanggaran etika dan memperbarui standar etika. Di organisasi lain,
tanggung jawab diberikan kepada ombudsman. Etika ombudsperson adalah satu orang
yang dipercayakan dengan tanggung jawab bertindak sebagai hati nurani organisasi. Dia
mendengar dan menyelidiki keluhan dan menunjukkan celah etika potensial kepada
manajemen puncak. Di banyak perusahaan besar, departemen etika dengan staf penuh
waktu kini menjadi bagian dari pengaturan organisasi dan bertugas membantu karyawan
menangani masalah atau pertanyaan etika sehari-hari.

2.2.1.3 Training and Education Programs

Pelatihan dan pendidikan memberikan kesempatan bagi semua orang di organisasi

untuk diberi informasi dan dididik tentang kode etik perusahaan dan kewajiban tanggung
jawab sosial. Pelatihan mengajarkan karyawan bagaimana memasukkan etika ke dalam
perilaku sehari-hari. Singkatnya, pelatihan membantu menyelaraskan perilaku anggota

25
 dengan nilai-nilai organisasi. Pendidik di setiap tingkatan perlu memainkan peran yang
lebih besar dalam menanamkan nilai-nilai etis pada siswa mereka, yang, setelah semua,
pemimpin bisnis di masa depan. Organisasi harus melatih karyawan mereka untuk fokus
tidak hanya pada keharusan ekonomi untuk menghasilkan laba, tetapi juga keharusan
fidusia atas perilaku yang berakar secara etis dan bertanggung jawab secara sosial.

2.2.1.4 Disclosure Mechanisms

Sebagai bagian dari menegakkan perilaku etis, organisasi proaktif juga telah
melembagakan mekanisme pengungkapan untuk mendorong karyawan untuk melaporkan
segala pengetahuan tentang pelanggaran etika. Whistle-blowing adalah pengungkapan
kepada karyawan tentang praktik ilegal atau tidak etis dalam suatu organisasi. Whistle-
blowing dapat berisiko bagi mereka yang memilih untuk melakukannya — mereka
diketahui menderita konsekuensi, termasuk diasingkan oleh rekan kerja, diturunkan
pangkatnya atau dipindahkan ke pekerjaan yang kurang diinginkan, dan bahkan
kehilangan pekerjaan mereka. Kebijakan yang melindungi karyawan dari mengalami
kemunduran ini akan menandakan komitmen manajemen yang tulus untuk menegakkan
standar etika.60 Beberapa organisasi telah melakukan ini dengan membuat hotline untuk
memberi karyawan cara rahasia untuk melaporkan tindakan tidak etis atau ilegal.

2.2.2 Authentic Leadership

Di belakang skandal perusahaan yang melibatkan perusahaan seperti JPMorgan, Tyco,

Enron, Bank of America, dan banyak lainnya, kepercayaan terhadap kepemimpinan berada pada
titik terendah sepanjang masa. Dengan seringnya berita utama tentang korupsi, penipuan, dan
penyimpangan etika, kejadian umum, ada seruan bagi para pemimpin untuk lebih transparan dan
jujur, dan memimpin dengan keaslian dan integritas. Kita membutuhkan pemimpin otentik,
orang-orang dengan integritas tertinggi, berkomitmen untuk membangun organisasi yang
bertahan lama — para pemimpin yang memiliki tujuan yang mendalam dan setia pada nilai-nilai
mereka. Kami membutuhkan para pemimpin yang memiliki keberanian untuk memberi tahu para
pengikut mereka kebenaran yang sulit meskipun itu bukan yang ingin mereka dengar.
Kepemimpinan otentik adalah konsep berbasis nilai. Menghasilkan kepercayaan dan kesetiaan
pengikut memberikan dasar bagi tenaga kerja yang berkinerja tinggi, termotivasi, dan terlibat.
Untuk memahami sepenuhnya pendekatan kepemimpinan ini, kami memfokuskan diskusi kami

26
pada profil kepribadian seorang pemimpin otentik dan dampaknya pada perilaku, sikap, dan
kinerja pengikut.

2.2.2.1 Personality Profile of the Authenti Leader

Keaslian adalah tentang keaslian. Ini adalah pendekatan kepemimpinan yang

berfokus pada mengetahui dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai inti, kepercayaan,
emosi, dan preferensi seseorang. Pemimpin otentik memegang dirinya pada standar
integritas dan akuntabilitas yang lebih tinggi. Itu berakar pada gagasan "diri sejati."
Kepemimpinan otentik memiliki kualitas introspektif yang memungkinkan para
pemimpin untuk merefleksikan apakah tindakan mereka konsisten dengan siapa mereka,
memastikan bahwa nilai-nilai dan etika mereka diutamakan daripada tekanan eksternal
dan bukan sebaliknya. . Para pemimpin otentik mencoba menyampaikan pesan tentang
harapan, optimisme, dan ketahanan kepada para pengikut mereka.

Teori kepemimpinan otentik didasarkan pada fondasi moral dan etika kepemimpinan.
Pemimpin otentik didorong oleh sistem nilai yang menyerukan agar jujur kepada orang
lain, dengan fokus pada apa yang etis atau hal yang benar untuk dilakukan, tetap berada
di jalur dengan risiko pribadi, menjadikan pemberdayaan orang lain sebagai prioritas, dan
menjaga komunikasi terbuka dengan semua pengikut. Ini terkait erat dengan model
kepemimpinan positif lainnya seperti kepemimpinan karismatik, transformasional, dan
pelayan.

Kepemimpinan otentik juga tentang keberanian dan karakter. Karakter memberikan

kompas moral untuk pengambilan keputusan, terutama untuk keputusan yang sulit.
Ketika dihadapkan dengan keputusan yang sulit, para pemimpin otentik tahu apa yang
mereka perjuangkan, dan mereka memiliki keberanian untuk bertindak berdasarkan
prinsip-prinsip mereka bahkan jika keputusan itu tidak populer. Para pemimpin yang
berani mampu berbicara tentang kesalahan yang benar, mengakui kelemahan pribadi, dan
mengakui kesalahan. Mereka tidak menghindar dari membuat keputusan sulit, karena
mereka termotivasi bukan oleh keinginan untuk disukai tetapi oleh nilai-nilai dan tujuan
mereka. Mereka tidak mengizinkan pengaruh sosial atau tekanan dalam organisasi untuk
mempengaruhi etika mereka ketika keputusan sulit harus dibuat.

27
 2.2.2.2 How Authentic Leaders Influence Follower Behaviors and Attitudes

Bagaimana keaslian seorang pemimpin memengaruhi perilaku dan sikap pengikut

adalah pertimbangan penting dan diskusi yang bermanfaat. Pengikut mengambil petunjuk
dari pemimpin, itulah sebabnya peran pemimpin dalam menciptakan lingkungan kerja
yang etis sangat penting. Kepercayaan dipandang sebagai variabel intervening utama
yang menghubungkan kepemimpinan otentik dengan sikap dan perilaku pengikut. Para
pemimpin sejati memahami bahwa kepercayaan harus diperoleh. Oleh karena itu,
kepemimpinan otentik menekankan hubungan pertukaran yang transparan dan berkualitas
tinggi antara para pemimpin dan pengikut. Hal ini memungkinkan pembentukan
hubungan pertukaran pemimpin-anggota yang positif. Ini meningkatkan perilaku
kewarganegaraan organisasi pengikut, kepuasan kerja, dan retensi. Ini adalah hasil yang
mengarah pada semangat tim dan produktivitas yang tinggi di antara karyawan dan basis
yang berkelanjutan

 Keunggulan kompetitif. Karena pemimpin otentik konsisten dalam perilaku mereka,

pengikut tahu apa yang diharapkan dari pemimpin mereka dan apa yang diharapkan dari
mereka. Keaslian pemimpin mengarah pada tingkat identifikasi pengikut yang lebih
tinggi dengan pemimpin.

2.3 DIVERSITY LEADERSHIP

Keragaman kepemimpinan berfokus pada peran yang dimainkan para pemimpin, terutama yang
berada di puncak, dalam membina keragaman di organisasi mereka. Tanpa pengaruh kepemimpinan
yang kuat, inisiatif keberagaman menjadi dangkal dan tidak efektif. Keragaman adalah penyertaan
semua kelompok di semua tingkatan dalam suatu organisasi. Selama tiga dekade terakhir, tempat kerja
A.S. menjadi lebih beragam secara multikultural. Sejumlah faktor telah berkontribusi terhadap tren ini;
di antaranya adalah Undang-Undang Hak Sipil, yang melarang sebagian besar jenis diskriminasi
ketenagakerjaan; peningkatan imigrasi, yang telah menghasilkan populasi yang lebih beragam secara ras
dan etnis; mengubah demografi; dan pengesahan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika
(ADA) yang semakin memperluas ruang lingkup keanekaragaman di tempat kerja.

Di bagian ini, kami mengeksplorasi perubahan demografi dan dampaknya terhadap keragaman tenaga
kerja, manfaat merangkul keragaman, menciptakan budaya organisasi yang pro-keragaman, dan dampak
globalisasi pada kepemimpinan keanekaragaman.

28
2.3.1 The Changing Work Place

Perubahan demografis utama, serta perwakilan minoritas yang lebih besar dalam
angkatan kerja, telah menyumbang peningkatan paling signifikan dalam keragaman tenaga kerja.
Sensus terakhir mengungkapkan peningkatan jumlah warga Hispanik, Afrika-Amerika, dan Asia
di angkatan kerja A.S. Populasi kelompok minoritas ini tumbuh pada tingkat yang lebih cepat
daripada populasi keseluruhan, sehingga mempercepat keragaman budaya populasi A.S. Sensus
A.S. 2010 menunjukkan bahwa jumlah warga Hispanik sekarang mencapai 16,3 persen (naik 43
persen dari 2000 ke 2010). Sekarang menjadi kelompok minoritas terbesar dan tumbuh tercepat.
Persentase orang Afrika-Amerika adalah 12,6 persen, peningkatan 12,3 persen dari 2000 hingga
2010. Jangka panjang, Kaukasia diproyeksikan menjadi minoritas pada tahun 2050. Empat
negara bagian (California, Hawaii, New Mexico, dan Texas) saat ini memiliki perbedaan antara
memiliki populasi minoritas gabungan lebih besar dari populasi kulit putih, yang hanya tumbuh
5,7 persen dalam sensus terakhir.

Dalam lingkungan kerja yang baru, pekerja harus sering berbagi tugas dan ruang kerja dengan
rekan kerja yang cacat. Bagian dari ADA semakin memperluas ruang lingkup keanekaragaman
di tempat kerja.

Tren demografis lainnya adalah campuran usia dan jenis kelamin. Ada lebih banyak perempuan
yang memasuki dunia kerja saat ini daripada di waktu lain dalam ingatan baru-baru ini. Tren ini
hanya akan terus berlanjut karena lebih banyak wanita muda mendapatkan gelar sarjana daripada
rekan-rekan pria mereka. Tren penuaan sekarang telah menciptakan apa yang beberapa orang
sebut sebagai keragaman generasi atau usia di tempat kerja. Untuk pertama kalinya, empat
generasi yang berbeda terdiri dari tenaga kerja saat ini — kaum Tradisionalis (1900–1945), Baby
Boomers (1946–1964), Generasi Xers (1965–1980), dan Generasi Millenial (1981–2000).
Generasi yang berbeda memiliki sikap dan nilai yang berbeda, membuat tugas mengelola tim
dari generasi campuran menjadi sangat sulit untuk dikatakan.

Ada kemungkinan yang lebih besar bahwa individu akan menemukan diri mereka memimpin
atau di bawah kepemimpinan seseorang yang secara demografis berbeda dari mereka. Karena
keragaman angkatan kerja A.S. terus tumbuh pesat, para pemimpin yang efektif harus
menciptakan budaya tempat kerja yang memungkinkan pekerja dari berbagai latar belakang

29
untuk berhasil. Ada minat yang tumbuh dalam menambahkan kompetensi manajemen
keanekaragaman sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan. Pelatihan
kompetensi keragaman akan memungkinkan para pemimpin untuk memahami bagaimana
berbagai gaya kepemimpinan berinteraksi dengan orientasi nilai budaya pengikut untuk
mempengaruhi hasil afektif, kognitif, dan perilaku mereka. Juga, lebih banyak dewan perusahaan
merekomendasikan agar TMT didiversifikasi.

2.3.2 Benefit of Embracing Diversity

Penelitian selama beberapa dekade telah mengkonfirmasi apa yang sudah diketahui
banyak orang di dunia bisnis — bahwa keragaman menghasilkan bisnis yang baik. Dari
perspektif yang murni humanistik, banyak dari kita percaya bahwa ada keharusan etis dan moral
untuk mengejar kebijakan inklusi daripada eksklusi. Pendukung sudut pandang ini percaya
bahwa itu adalah masalah keadilan dan bahwa kebijakan inklusi menandakan komitmen
perusahaan untuk menegakkan martabat setiap orang terlepas dari keadaan mereka.

Dari perspektif hukum, merangkul keberagaman sesuai dengan hukum yang memiliki dasar dan
fondasi historis. Dari perspektif praktis, pergeseran demografi dan meningkatnya globalisasi
telah secara signifikan mengubah komposisi tenaga kerja, memaksa perusahaan untuk merespons
atau menderita kerugian ekonomi. Organisasi dipaksa untuk mengubah pandangan mereka dan
pendekatan mereka terhadap keragaman untuk mencerminkan kenyataan baru ini.

Terlepas dari keharusan moral, hukum, atau praktis keanekaragaman, ia juga harus memiliki
hubungan positif dengan "garis bawah." Banyak penelitian telah meneliti hubungan antara
keragaman tenaga kerja dan kinerja organisasi. Ada pengakuan umum bahwa pengelolaan
inisiatif / program keanekaragaman yang efektif menghasilkan hasil positif.90,91 Prakarsa
keanekaragaman yang berhasil dalam jangka pendek dan jangka panjang adalah yang memiliki
dampak nyata pada nilai pemegang saham, pelanggan, dan karyawan. Beberapa manfaat atau
nilai ekonomi yang membuat kasus untuk merangkul keberagaman meliputi:

1. Merangkul keragaman menawarkan keuntungan pemasaran bagi perusahaan. Semakin

banyak organisasi yang bersaing untuk mendapatkan talenta dan pelanggan di pasar
tenaga kerja yang ketat, dan mereka menyadari bahwa perubahan demografis akan secara
dramatis mengubah pasar mereka selama 20 tahun ke depan. Tenaga kerja yang

30
 terdiversifikasi dapat menawarkan pemahaman yang lebih besar tentang bagaimana
memenuhi kebutuhan pelanggan yang beragam. Tenaga kerja yang terdiversifikasi cocok
untuk melayani pasar yang terdiversifikasi karena karyawan yang memiliki ciri budaya
yang sama dengan pelanggan mungkin dapat mengembangkan hubungan pelanggan yang
lebih baik dan tahan lama. Keragaman, oleh karena itu, dapat memungkinkan perusahaan
untuk mendapatkan akses di pasar yang mungkin tidak mudah ditembus orang lain.
2. Perusahaan yang merangkul keberagaman dapat merekrut dari kumpulan yang lebih
besar, melatih dan mempertahankan karyawan yang unggul, dan memaksimalkan
manfaat dari tenaga kerja yang beragam. Ketika sebuah organisasi memiliki reputasi
untuk menghargai keberagaman, ia cenderung menarik kandidat pekerjaan terbaik di
antara perempuan dan kelompok yang beragam secara budaya. Sebagai contoh, banyak
perekrut SDM telah menemukan bahwa fokus pada keragaman dalam iklan rekrutmen
membantu menarik lebih banyak pelamar dari berbagai latar belakang. Pencari kerja
minoritas mungkin merasa lebih nyaman melamar pekerjaan dengan perusahaan yang
memiliki catatan keanekaragaman terbukti.
3. Merangkul keragaman memiliki implikasi biaya. Organisasi yang dengan sepenuh hati
merangkul keberagaman dan membuat setiap orang merasa dihargai atas kontribusinya
dapat meningkatkan kepuasan kerja dari berbagai kelompok, sehingga mengurangi
pergantian dan ketidakhadiran serta biaya terkait mereka. Komitmen organisasi untuk
tidak hanya mengelola tetapi juga benar-benar menghargai keragaman dapat
menyebabkan efek positif pada komitmen dan kinerja karyawan.
4. Merangkul keragaman menyediakan bagi organisasi sebuah basis yang lebih luas dan
lebih dalam dari para pemecah masalah dan pembuat keputusan yang kreatif. Solusi
kreatif untuk masalah lebih mungkin dicapai dalam kelompok kerja yang beragam
daripada kelompok yang homogen. Dalam berbagai kelompok, orang membawa berbagai
perspektif, pengetahuan, informasi, keahlian, dan keterampilan ke masalah —
menghasilkan solusi yang lebih baik dan inovasi yang lebih besar. Dalam perusahaan
yang inovatif, para pemimpin ditantang untuk menciptakan lingkungan organisasi yang
memelihara dan mendukung pemikiran kreatif dan berbagi sudut pandang yang beragam.
5. Tim yang beragam telah ditemukan mengungguli tim yang tidak beragam. Menurut
temuan dari satu penelitian, keanekaragaman budaya lebih positif untuk kinerja tim

31
 karena manfaat yang disebutkan sebelumnya dari input beragam yang lebih besar,
pembelajaran silang, dan kreativitas.

Kita harus berhati-hati bahwa hanya menanggapi mandat legislatif tidak secara otomatis
menghasilkan perubahan perilaku dan sikap yang bermakna dan substantif. Sebaliknya,
inisiatif keanekaragaman harus memiliki dukungan dan komitmen manajemen puncak,
memiliki partisipasi luas melalui pemberdayaan, dan membutuhkan penguatan terus-
menerus.

Jika tidak dikelola, keragaman tenaga kerja lebih mungkin merusak moral dan kreativitas,
meningkatkan pergantian, dan menyebabkan kesulitan komunikasi dan akhirnya konflik. Ini
mungkin terjadi karena orang umumnya merasa lebih nyaman berurusan dengan orang lain
yang seperti diri mereka sendiri. Daripada tim yang bersatu, ketidakpercayaan satu sama lain
dapat menjadi ciri lingkungan kerja yang beragam dan pada akhirnya menyebabkan
penurunan kinerja. Bagian selanjutnya berfokus pada praktik organisasi yang merupakan
karakteristik budaya pro-keragaman. Jenis praktik yang dapat menurunkan risiko inisiatif
keanekaragaman berubah menjadi disfungsi.

2.3.3 Creating a Pro-Diversity Organizational Culture

Masih ada laporan yang dilaporkan tentang kelompok ras dan minoritas yang mengalami
perasaan tidak nyaman, teralienasi, dan frustrasi ketika mereka mencoba berasimilasi ke tempat
kerja. Di tingkat eksekutif, masih ada perwakilan perempuan dan minoritas lainnya yang terus-
menerus lemah di antara mereka yang dipandang sebagai anggota “elit perusahaan.” Agar
organisasi merangkul dan menghargai keanekaragaman, konsep itu sendiri harus tertanam dalam
budaya organisasi. dan memimpin dari atas.

Sebuah organisasi yang memiliki budaya pro-keragaman yang kuat memiliki komitmen untuk
menarik, mempertahankan, dan mempromosikan karyawan dari latar belakang minoritas dan
menawarkan sistem yang menghargai inisiatif keanekaragaman di seluruh organisasi.
Perusahaan-perusahaan terbaik melihat di luar kepatuhan keanekaragaman (dengan fokus hanya
pada mengelola angka-angka) ke pelembagaan keanekaragaman (dengan fokus pada hasil).
Mengatakan Anda memiliki budaya pro-keragaman dan menjadi organisasi yang beragam adalah
dua hal yang berbeda. Kesenjangan yang ada antara pernyataan keanekaragaman publik dan

32
praktik aktual yang membedakan keduanya. Beberapa organisasi mempublikasikan program
kepatuhan yang tidak lain adalah ganti jendela, gerakan simbolis yang dirancang untuk
memberikan kesan peraturan yang memuaskan, dan harapan tanggung jawab sosial tanpa
mengubah praktik mereka secara substantif. Itulah sebabnya para pendukung keberagaman
menekankan pentingnya kepemimpinan eksekutif dan organisasi

2.3.3.1 Top Management Support and Commitment

Menerbitkan pernyataan yang mengatakan bahwa suatu organisasi mendukung

keberagaman tidak menjamin kesuksesan, kecuali jika itu dijalin ke dalam jalinan
kehidupan organisasi sedemikian rupa sehingga semua karyawan, tanpa memandang ras,
keyakinan, usia, atau jenis kelamin, merasa disambut sebagai bagian dari organisasi. Di
sinilah dukungan dan komitmen manajemen puncak membuat perbedaan besar.
Komitmen CEO dan tim eksekutifnya terhadap keanekaragaman akan menyaring hierarki
organisasi, sehingga menjadikan keanekaragaman konsep yang dilembagakan. Para
pemimpin yang berbicara tentang keberagaman harus “berjalan”. Komitmen CEO
dianggap sebagai landasan dari setiap inisiatif keanekaragaman yang berhasil.
Keragaman harus dimulai dari ruang dewan ke bawah. Dewan direksi dan
keanekaragaman TMT mengirim pesan yang jelas di mana organisasi berada pada subjek.
Studi telah menemukan korelasi kuat antara keragaman TMT dan kinerja perusahaan.

Untuk mencapai keragaman penuh, para pemimpin ditantang untuk melembagakan

kebijakan yang memberikan kesempatan yang sama bagi perempuan, Afrika Amerika,

33
Hispanik, dan minoritas lainnya untuk naik tangga perusahaan ke posisi kepemimpinan.
Meskipun perlahan-lahan berubah, masih terjadi bahwa posisi kepemimpinan puncak di
sebagian besar perusahaan Amerika ditempati oleh laki-laki kulit putih, meskipun
populasi perempuan dan minoritas lain yang meningkat di tempat kerja.

2.3.3.2 Remove Obstacles

Organisasi dengan budaya pro-diversitas berusaha sekuat tenaga untuk

menghilangkan blocker atau hambatan keanekaragaman. Pemblokir keanekaragaman
adalah kebijakan dan praktik perusahaan yang menghasilkan konsekuensi yang tidak
diinginkan seperti stereotip dan prasangka, keyakinan etnosentris, efek "langit-langit
kaca", dan, pada akhirnya, lingkungan kerja yang tidak ramah.

Stereotip adalah asumsi, tanpa bukti, bahwa orang-orang yang bukan bagian dari budaya
arus utama (Hispanik, Afrika-Amerika, dan minoritas lainnya) secara inheren lebih
rendah, kurang kompeten dalam pekerjaan mereka, dan kurang cocok untuk posisi
kepemimpinan. Tanpa diperiksa, stereotip dapat menyebabkan prasangka dan
diskriminasi. etnosentrisme adalah keyakinan bahwa kelompok atau subkultur sendiri
secara alami lebih unggul daripada kelompok dan budaya lain. Mudah untuk melihat
bagaimana pola pikir semacam ini dapat menjadi penghalang bagi keberagaman dan,
yang paling buruk, mengarah pada diskriminasi.

Efek "langit-langit kaca" adalah konsentrasi wanita dan minoritas di anak tangga bawah
di perusahaan, di mana keterampilan dan bakat mereka tidak sepenuhnya dimanfaatkan.
Langit-langit kaca didefinisikan sebagai penghalang tak terlihat yang memisahkan
perempuan dan minoritas dari posisi kepemimpinan puncak. Yang benar adalah bahwa
perempuan dan minoritas masih sangat kurang terwakili di ruang dewan dan posisi
manajemen atas. Meskipun terdapat perguruan tinggi dan lulusan sekolah menengah di
antara wanita yang melebihi pria dan meskipun tingkat partisipasi tenaga kerja sejak
pertengahan 1960-an yang telah menghasilkan tiga perempat dari semua wanita usia kerja
sekarang di angkatan kerja, eselon teratas dari sebagian besar perusahaan AS masih
merupakan benteng laki-laki.

34
2.3.3.3 Organizational Policies and Practices

Kebijakan mengekspresikan niat organisasi dan menyediakan cetak biru untuk

tindakan. Seseorang dapat berargumen bahwa kebijakan tentang keberagaman
mendokumentasikan "pembicaraan keanekaragaman" organisasi, sedangkan praktik-
praktik mewakili "keragaman berjalan" organisasi. Sayangnya, tidak selalu kasus
keduanya berjalan seiring. Kita semua pernah mendengar ungkapan "bicara itu murah."
Untuk memastikan bahwa organisasi "membicarakan pembicaraan" dan "berjalan," para
pemimpin puncak harus menerapkan kebijakan dan praktik keanekaragaman hayati.
Dengan demikian, kebijakan tentang perekrutan, perekrutan, pelatihan, promosi,
kompensasi, dan PHK harus diperiksa untuk memastikan bahwa kaum minoritas tidak
diperlakukan secara tidak adil oleh tindakan yang diambil dalam bidang ini.

Lingkungan kerja bagi banyak minoritas dapat menjadi tempat yang sepi, tidak ramah,
dan penuh tekanan, terutama di tingkat eksekutif di mana pria Kaukasia lebih banyak
daripada wanita dan minoritas. Pelecehan seksual, intimidasi, intimidasi, dan penolakan
sosial adalah contoh perilaku yang membuat tempat kerja tidak ramah. Minoritas dan
perempuan dapat dikecualikan dari kegiatan sosial di dalam atau di luar kantor, yang
sering mengarah pada perasaan teralienasi dan putus asa. Hal ini pada gilirannya sering
menyebabkan ketidakpuasan kerja dan pergantian yang tinggi di antara kelompok
minoritas. Praktik organisasi seperti audit rekrutmen, retensi, kompensasi, penilaian
kinerja, pengembangan karyawan, dan promosi berkala akan memastikan bahwa
keuntungan keragaman tidak terbalik.

2.3.3.4 Heightened Awareness

Komunikasi organisasi dalam bentuk buletin, poster, kalender, atau cangkir kopi
yang merayakan pencapaian keanekaragaman, dan survei rutin terhadap sikap dan
pendapat karyawan, adalah cara untuk meningkatkan kesadaran akan keanekaragaman.
Paparan berulang terhadap tema keanekaragaman akan membantu mempromosikan pesan
bahwa keragaman adalah bagian normal dan diterima dari kehidupan sehari-hari dalam
organisasi.

35
` 2.3.3.5 Include Diversity as a Criterion for Measuring Success

Menciptakan budaya yang mendukung keragaman juga berarti memasukkan

keanekaragaman sebagai metrik kinerja. Hadiah dan insentif harus dikaitkan dengan
metrik tujuan kemajuan dan kemajuan. Tujuan organisasi seperti merekrut dan
mempromosikan lebih banyak minoritas ke posisi manajerial, mengembangkan dan
mengimplementasikan lokakarya penyegaran keanekaragaman reguler, atau menangani
masalah keanekaragaman secara tepat waktu dapat dikaitkan dengan kompensasi
manajerial dengan mensyaratkan bahwa persentase tertentu dari kompensasi manajer
bergantung pada pemenuhan ini. target keanekaragaman. Tidak memuaskan pencapaian
tujuan keanekaragaman dapat mengirim pesan bahwa keragaman bukanlah prioritas
manajemen puncak.

2.3.3.6 Training and Education

Akhirnya, mempertahankan budaya keberagaman membutuhkan pelatihan dan

pendidikan berkelanjutan. Karyawan baru berorientasi pada budaya keragaman organisasi
sementara karyawan yang sudah ada menjalani kursus penyegaran untuk menjaga mereka
dari kebiasaan lama yang terbengkalai. Pelatihan keanekaragaman dapat termasuk tetapi
tidak terbatas pada kegiatan seperti:

 Bermain peran, di mana para peserta memerankan cara yang pantas dan tidak
pantas untuk berurusan dengan karyawan yang beragam
 Kegiatan penilaian diri, di mana peserta menemukan bagaimana bias tersembunyi
atau terang-terangan mereka memengaruhi pemikiran mereka tentang individu
dan kelompok tertentu
 Proyek sensitivitas di mana peserta belajar tentang orang lain yang berbeda dari
mereka dalam hal ras, jenis kelamin, budaya, dan sebagainya.

Pelatihan keanekaragaman kemungkinan besar akan berhasil ketika itu bukan acara sekali
pakai, tetapi kegiatan yang sedang berlangsung, dan ketika ada kegiatan lanjutan untuk
mengevaluasi perilaku pasca pelatihan.

Seperti yang direkomendasikan oleh AACSB, perguruan tinggi dan universitas harus
memasukkan pemahaman multikultural dan keragaman dalam kurikulum mereka.

36
 Melalui pendidikan, siswa mengembangkan pengetahuan mereka tentang berbagai
budaya dan etnis. Mereka belajar bahwa keragaman adalah kekuatan, bukan kelemahan.
Melalui pendidikan, pemblokir keanekaragaman seperti stereotip, prasangka,
etnosentrisme, dan sikap negatif lainnya yang dapat menyebabkan diskriminasi
dihilangkan.

2.3.4 The Effects of Globalization on Diversity Leadership

Perusahaan menjadi lebih global dan karenanya lebih beragam secara etnis. Globalisasi
telah mendorong perusahaan untuk memulai, memproduksi, dan memasarkan produk dan
layanan mereka di seluruh dunia. Pasar tenaga kerja global muncul, didominasi oleh Brasil,
Rusia, India, dan China (negara-negara "BRIC"). Perusahaan yang berbasis di A.S. seperti Pepsi-
Cola, Coca-Cola, Procter & Gamble, dan banyak lainnya telah membangun kehadiran yang
signifikan di Cina dan India, sebagian dimotivasi oleh tenaga kerja murah dan pasar konsumen
yang cukup besar. Mereka menghadapi persaingan dari perusahaan-perusahaan Eropa seperti
Daimler-Benz, Nestle Swiss, Kanada Utara Telecom, dan banyak lainnya dengan kehadiran yang
signifikan di Amerika Serikat. Perusahaan-perusahaan ini harus berurusan dengan tenaga kerja
lintas budaya, pelanggan, pesaing, pemasok, dan lembaga keuangan yang beragam.
Pembentukan blok perdagangan regional seperti NAFTA atau UE adalah salah satu cara untuk
mengatasi ancaman nasionalisme yang berkembang — kecenderungan untuk ingin membeli
produk dari negara sendiri dan bukan dari negara asing.

Dalam lingkungan global ini, memahami perbedaan budaya dan belajar untuk berurusan secara
efektif dengan mitra dari budaya yang berbeda akan sangat penting. Ini sebagian dapat
menjelaskan mengapa jumlah manajer kelahiran asing yang ditunjuk untuk memimpin
perusahaan A.S. meningkat. Semakin banyak, perusahaan multinasional merekrut dan merekrut
pemimpin yang memiliki pengalaman multikultural.

37
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

 Menjelaskan kekuatan budaya terhadap efektivitas organisasi, baik secara internal maupun
eksternal. Budaya organisasi menentukan cara organisasi merespons perubahan di lingkungan
eksternal dan internalnya. Dua fungsi penting yang dilayani oleh budaya terkait langsung dengan
konsep ini: (1) bahwa budaya menciptakan kesatuan internal dan (2) bahwa budaya membantu
organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Budaya menyediakan sistem nilai untuk
beroperasi, dan ketika semua karyawan membeli ke dalam sistem nilai seperti itu, ada kesatuan
internal. Budaya menentukan bagaimana organisasi merespons perubahan di lingkungan
eksternalnya.
 Jelaskan karakteristik budaya kuat versus lemah. Ketika ada sedikit atau tidak ada konsensus
pada serangkaian nilai dan norma yang mengatur perilaku anggota, kami menggambarkannya
sebagai budaya berkinerja rendah atau lemah. Budaya yang kuat adalah budaya di mana nilai-
nilai inti dibagikan secara luas di seluruh organisasi, mulai dari manajemen puncak hingga
peringkat para karyawan. Karakteristik budaya kinerja rendah termasuk pemikiran picik,
penolakan terhadap perubahan, lingkungan internal yang sangat terpolitisasi, dan praktik promosi
atau kemajuan yang kurang dipahami bagi karyawan. Karakteristik budaya kinerja tinggi
termasuk reputasi untuk menilai karyawan mereka, sangat berorientasi pada hasil, dan terus-
menerus mendorong kinerja dan keunggulan yang luar biasa.
 Bedakan antara tindakan kepemimpinan simbolis dan substantif untuk membentuk budaya
organisasi. Para pemimpin dapat memprakarsai berbagai jenis kebijakan, program, dan praktik
untuk mengubah, memodifikasi, atau mempertahankan budaya organisasi. Beberapa tindakan ini
substantif, sedangkan yang lain hanya simbolis; namun secara bersama-sama, mereka dapat
membentuk budaya organisasi sesuai dengan harapan pemimpin. Tindakan substantif bersifat
eksplisit dan sangat nyata dan menunjukkan komitmen manajemen terhadap cara tertentu dalam
melakukan sesuatu. Tindakan simbolis bermanfaat untuk sinyal yang mereka kirimkan tentang
jenis perilaku dan harapan yang ingin didorong dan dipromosikan pemimpin.
 Identifikasi dan jelaskan secara singkat empat jenis budaya yang biasa ditemukan dalam
organisasi. Budaya koperasi menekankan kerja tim di antara karyawannya. Kolaborasi dipandang

38
 penting untuk mencapai tujuan organisasi. Kepercayaannya adalah bahwa memberdayakan,
menghormati, memberi penghargaan, dan mempercayai karyawan adalah kunci untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Budaya adaptif dan kooperatif sering disebut sebagai budaya
inovasi, karena fleksibilitas dan kreativitas mereka dalam menanggapi perubahan lingkungan.
Budaya kompetitif adalah umum di pasar yang matang di mana penekanannya adalah pada
pencapaian target spesifik (seperti pangsa pasar, pertumbuhan pendapatan, dan profitabilitas).
Budaya birokrasi menekankan kepatuhan ketat untuk menetapkan aturan, prosedur, dan garis
otoritas. Organisasi dengan budaya birokrasi sangat terstruktur dan didorong oleh efisiensi.
Perubahan lambat dalam budaya birokrasi.
 Jelaskan teori hofstede tentang identitas budaya nasional. Kerangka konseptual untuk memahami
perbedaan budaya global mengusulkan bahwa budaya nasional berbeda dengan nilai-nilai yang
dianutnya. Para peneliti telah mengaitkan dimensi nilai yang berbeda dengan budaya dari
berbagai negara dan / atau wilayah di dunia. Memimpin upaya ini adalah karya Geert Hofstede,
yang penelitiannya mengidentifikasi lima dimensi nilai untuk memahami perbedaan budaya
global. Setiap dimensi nilai mewakili suatu kontinum dari dua ujung yang berlawanan. Lima
dimensi nilai yang membentuk kerangka kerja adalah sebagai berikut: a. Individualisme –
kolektivisme b. Penghindaran ketidakpastian tinggi-rendah c. Tinggi - jarak daya rendah d.
Orientasi jangka panjang – jangka pendek e. Maskulinitas-feminitas
 Identifikasi praktik organisasi yang menumbuhkan lingkungan kerja yang etis. Praktik organisasi
yang dapat mempromosikan lingkungan kerja yang etis meliputi yang berikut: kode etik yang
dikembangkan bersama yang setiap orang mendapat informasi tentang isinya, membuat komite
etika untuk mengawasi dan memproses pelanggaran etika, menjadikan pelatihan etis sebagai
bagian dari program pengembangan karyawan, dan memastikan bahwa ada mekanisme
pengungkapan yang tersedia dan aman seperti program whistle-blowing untuk melaporkan
pelanggaran etika.
 Menjelaskan bagaimana kepemimpinan otentik berakar pada teori kepemimpinan moral dan
etika. Keaslian adalah konstruk psikologis yang berfokus pada mengetahui, menerima, dan
bertindak sesuai dengan nilai-nilai inti, keyakinan, emosi, dan preferensi seseorang. Pemimpin
otentik memegang dirinya dengan standar moral yang lebih tinggi. Teori kepemimpinan otentik
memiliki kualitas introspektif yang memungkinkan para pemimpin untuk merefleksikan apakah
tindakan mereka konsisten dengan siapa mereka, memastikan bahwa nilai-nilai dan etika mereka

39
 diutamakan daripada tekanan eksternal dan bukan sebaliknya. Pemimpin otentik didorong oleh
sistem nilai yang menuntut moral dan fokus pada apa yang etis atau hal yang benar untuk
dilakukan.
 Menjelaskan manfaat merangkul keanekaragaman. Nilai keanekaragaman terbukti dalam studi
yang telah menemukan, antara lain, bahwa tenaga kerja yang beragam menawarkan keuntungan
dalam memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang beragam; beberapa kandidat
pekerjaan terbaik ditemukan di antara wanita dan kelompok-kelompok yang berbeda secara
budaya; merangkul dan menilai keragaman dapat menurunkan biaya organisasi yang dikaitkan
dengan pergantian tinggi dan / atau ketidakhadiran di antara kelompok minoritas; dan kelompok
kerja yang beragam lebih kreatif dan inovatif daripada kelompok kerja yang homogen.
 Tindakan kepemimpinan apa yang dapat mendukung dan mempertahankan budaya pro-
keragaman? Sebuah organisasi yang memiliki budaya keragaman yang kuat memiliki komitmen
untuk menarik, mempertahankan, dan mempromosikan karyawan dengan latar belakang
minoritas dan sistem yang menghargai inisiatif keanekaragaman di seluruh organisasi.
Perusahaan-perusahaan terbaik melihat di luar kepatuhan keanekaragaman (dengan fokus hanya
pada mengelola angka-angka) ke pelembagaan keanekaragaman (dengan fokus pada hasil).
Beberapa faktor yang mempromosikan budaya keberagaman termasuk dukungan dan komitmen
manajemen puncak, menghilangkan hambatan, termasuk keberagaman sebagai kriteria untuk
menilai dan menghargai kinerja manajerial, kesadaran organisasi, praktik dan kebijakan
organisasi, serta pelatihan dan pendidikan reguler tentang keanekaragaman.

40
 DAFTAR PUSAKA

 Lussier, Robert N. and Achua, Christopher F. 2016. Cengage Learning. United State of

America.

41