Tugas - Kelompok 12 - Kelas G - PDF

12
Manajemen
Strategik
PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK
KELAS G 1. Andi Aisyah Nurkhalishah E. (041711233058) { 13 }
2. Abi Mabrur Al Huzaini (041711233094) { 23 }
NAMA KELOMPOK 3. Humba Fredi Djami Rohi (041711233124) { 27 }
12 4. Imron Ariantono (041711233135) { 28 }

5. Adinda Rachmah (041711233272) { 59 }
KELOMPOK 12
Pokok Bahasan
Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik
Week 2 Penyusunan Strategi Perusahaan
Week 3 Lingkungan Eksternal
Week 4 Kondisi Lingkungan Internal
Week 5 Analisa Dan Pilihan Strategis

01
Penyusunan Strategi
Perusahaan
WEEK 2
01
Pokok Penyusunan Visi, Misi, dan Tujuan Strategik
Bahasan
02
Penyelarasan Visi, Misi, dan Tujuan Strategik

Buku Acuan
1 2 3
David and David Gamble, Peteraf, Kaplan and
(D&D) and Thompson Norton
(GBT) (K&N)
Chapter 5 Chapter 2 Chapter 1

Definisi Visi & Misi Dalam pernyataan misi mengajukan pertanyaan
“apa bisnis kita?” sama halnya dengan
pertanyaan “ apa misi kita?” sehingga
diharapkan sebuah perusahaan memiliki misi
Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan
yang dapat menjawab pertanyaan tersebut.
dasar seperti “kita ingin menjadi apa?” Visi
Pernyataan misi yang jelas sangat penting
merupakan hasil dari kesepakatan mengenai
untuk merumuskan strategi. Pernyataan misi
tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam
adalah dasar untuk prioritas, strategi, rencana,
jangka panjang. Visi suatu perusahaan harus jelas
dan tugas kerja. Ini adalah titik awal untuk
01 agar dapat mengembangkan pernyataan misi.

desain pekerjaan dan struktur organisasi. 02
Vision Statements: What Do We Want to Become? Mission Statement: What is Our Business?
Sumber : David and David (D&D) Chapter 5

Karakteristik Misi
1. Cakupannya luas; tidak termasuk jumlah moneter, angka, persentase, rasio, atau tujuan
2. Panjangnya kurang dari 150 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan tersebut bertanggung jawab terhadap lingkungan
7. Mencakup sembilan komponen
8. Rekonsiliasi
9. Abadi

Customers
• Siapa pelanggan perusahaan?
Product or Services
• Apa produk atau layanan utama perusahaan?
Market
9 Komponen • Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?

Technology
• Apakah perusahaan itu mutakhir secara teknologi?
Misi Survival, Growth, and Profitability

• Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kesehatan finansial?
Philosophy
• Apa keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas etis perusahaan?
Self-Concept
• Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?
Public Image
• Apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan lingkungan?
Employees
• Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?
Mengembangkan visi strategis yang memetakan
01
Sumber:
arah jangka panjang perusahaan, pernyataan
GBT
misi yang menggambarkan bisnis perusahaan, Chapter 2
dan menetapkan nilai-nilai inti untuk memandu
pengejaran visi dan misi strategis.
02 Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan
dan melacak kemajuannya dalam bergerak ke arah
WHAT DOES THE jangka panjang yang dimaksud.
STRATEGY
FORMULATION, Menyusun strategi untuk memajukan perusahaan
STRATEGY
03 menuju masa depan yang dibayangkan manajemen
dan mencapai tujuan kinerjanya.
EXECUTION
PROCESS Menerapkan dan melaksanakan strategi yang dipilih
ENTAIL? 04 secara efisien dan efektif.
Mengevaluasi dan menganalisis lingkungan eksternal serta

situasi dan kinerja internal perusahaan untuk mengidentifikasi
05 penyesuaian korektif yang diperlukan dalam arah, tujuan,
strategi, atau pendekatan jangka panjang perusahaan dalam
pelaksanaan strategi.
Sumber : Gamble, Peteraf, and Thompson (GBT) Chapter 2
The Importance Of Communicating The Strategic Vision
Visi strategis memiliki sedikit nilai bagi organisasi kecuali jika dikomunikasikan secara efektif kepada
manajer dan karyawan tingkat bawah. Mengkomunikasikan visi kepada anggota organisasi hampir selalu
berarti menempatkan "ke mana kita pergi dan mengapa" secara tertulis, mendistribusikan pernyataan
organisasi secara luas, dan memiliki eksekutif yang secara pribadi menjelaskan visi dan alasannya kepada
banyakorang. Visi strategis yang menarik dan meyakinkan memiliki nilai motivasi yang sangat besar

Developing A Company Mission Statement
Karakteristik yang menentukan dari visi strategis yang disusun dengan baik adalah dapat menjawab
pertanyaan “ke mana kita menuju dan apa yang akan menjadi fokus teknologi-produk mendatang-pelanggan-
pasar kita.” Pernyataan misi sebagian besar perusahaan mengatakan banyak lebih banyak tentang ruang
lingkup dan tujuan bisnis perusahaan saat ini— “siapa kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita ada di
sini.” Sangat sedikit pernyataan misi yang memandang ke depan dalam hal isi atau penekanan.

Linking The Strategic Vision And Mission With Company Values
Banyak perusahaan telah mengembangkan pernyataan nilai untuk memandu tindakan dan perilaku personil
perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan dan mengejar visi dan misi strategisnya. Nilai-nilai ini
adalah keyakinan yang ditentukan dan cara yang diinginkan untuk melakukan sesuatu di perusahaan.

Strategy Is A Step In A Continuum
Visi organisasi melukiskan gambaran masa depan yang menjelaskan arah
organisasi dan membantu individu memahami mengapa dan bagaimana
mereka harus mendukung organisasi. Selain itu, visi membuat organisasi
bergerak, mulai dari stabilitas misi dan nilai-nilai inti hingga dinamika
strategi, langkah selanjutnya dalam kontinum.
1 2 3
Sumber : Kaplan ad Norton (K&N) Chapter 2
Strategi bukanlah proses manajemen yang berdiri sendiri Misi adalah pernyataan singkat, fokus secara internal
dan merupakan satu langkah dalam kontinum logis yang tentang alasan keberadaan organisasi, tujuan dasar ke
memindahkan organisasi dari pernyataan misi ke pekerjaan mana kegiatan diarahkan, dan nilai-nilai yang
yang dilakukan oleh karyawan. memandu kegiatan karyawan.
The Balanced Scorecard Is a Step in a Continuum
That Describes What Value Is and How It Is Created
Sumber : Kaplan ad Norton (K&N) Chapter 2

02
Lingkungan
Eksternal
WEEK 3
01 02
Pokok Analisa PESTEL
Bahasan Lingkungan Analysis
Eksternal
03 04
Industry EFE
Analysis (External Factor
Evaluation Matrix)
Buku Acuan
1 2 3
David and David Gamble, Peteraf, Hitt, Ireland,
(D&D) and Thompson and Hoskisson
(GBT) (HIH)

Evaluating the Strategically Relevant Components
of a Company’s Macro-Environment
Macro-Environment Industry and Competitive Environment

• Economic Conditions • Substitute Products
• Sociocultural Forces • Buyers
• Technological Factors • New Entrants
• Environmental Forces • Rival Firms
• Legal/Regulatory Factors • Suppliers
• Political Factors
Sumber : Essential Of Strategic Management 4th Edition
Figure 3.1 The Components of a Company’s External Environment

Pastel Analysis
Sociocultural Environmental
Political factors
forces forces
Economic Technological Legal and

conditions factors regulatory factors

Sumber : https://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/
Analisis Industri (Porter’s Five-Forces Model)
Sumber : Management Strategic Global Edition

Dimensi Industri Menururt 5 Model Porter
1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing
Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan hanya dapat berhasil sejauh yang mereka
berikan kompetitif keuntungan atas strategi yang ditempuh oleh perusahaan saingan.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat dipenuhi dengan serangan balasan, seperti
menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan,
perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru

Perusahaan baru terkadang memasuki industri dengan kualitas lebih tinggi,harga
lebih rendah,dan sumber daya pemasaran besar.Oleh karena itu perusahaan harus
menganalisis dan mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial memasuki
pasar,untuk memantau strategi pesaing baru,untuk serangan balik sesuai
kebutuan,untuk memanfaatkan potensi yang dimiliki.

Dimensi Industri Menururt 5 Model Porter
3. Potensi pengambaran produk penganti
Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti di negara
lain. Kehadiran produk pengganti menempatkan batas atas harga yang dapat dibebankan
sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
khususnya ketika ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan baku pengganti
yang baik, atau ketika biaya beralih bahan baku sangat tinggi
5. Kekuatan tawar menawar konsumen

Saingan perusahaan dapat menawarkan jaminan tambahan atau layanan khusus
untuk mendapatkan loyalitas pelanggan kapan pun daya tawar konsumen
sangat besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika Sumber : Management Strategic Global Edition
produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi.
EFE (External Factor Evaluation Matrix)
“ Stratergi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi

sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah dan
persaingan yang sedang atau akan dihadapi perusahaan “

03
Kondisi Lingkungan
Internal
WEEK 4
01 02
Pokok Analisa Sumber Daya
Bahasan Lingkungan Perusahaan
Internal
03 04
Kapabilitas The Internal
Perusahaan Factor Evaluation
(IFE) Matrix
Buku Acuan
1 2 3
David and David Gamble, Peteraf, Hitt, Ireland,
(D&D) and Thompson and Hoskisson
(GBT) (HIH)

Audit Internal
Berfokus pada kegiatan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan di bidang fungsional. Bagi perusahaan lingkungan
internal ini pada dasarnya dapat saling mempengearhi dan dipengaruhi.

Faktor - Faktor Yang Perlu Diperhatikan
Dalam Analisis Internal
1 Marketing
Management 2
3 Production/Operations
Finance and Accounting 4

5 Research and Development
Management Information Systems 6

Marketing
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan,
dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk produk dan layanan. Ada tujuh fungsi dasar
pemasaran:
Analisis pelanggan
Menjual produk dan layanan

Marketing
Perencanaan produk dan layanan

Memahami fungsi-fungsi ini membantu ahli strategi
Penetapan harga mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
Distribusi pemasaran — kegiatan formulasi strategi yang vital.
Riset pemasaran
Analisis biaya / manfaat Sumber : David and David (D&D) Chapter 6

Management
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar:
Perencanaan
Kegiatan-kegiatan ini
harus diperiksa dalam
Pengendalian perencanaan strategis Pengorganisasian
karena organisasi harus
terus memanfaatkan
kekuatannya dan
memperbaiki
kelemahannya di lima
bidang ini.
Kepegawaian Memotivasi
Production and Operations
Fungsi produksi / operasi
bisnis terdiri dari semua
kegiatan yang mengubah input
menjadi barang dan jasa.
Manajemen produksi / operasi
berurusan dengan input,
transformasi, dan output yang
bervariasi di berbagai industri
dan pasar.

Finance and Accounting
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik
dari posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik
keseluruhan bagi investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan keuangan organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage,
modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan
ekuitas perusahaan dapat menghilangkan beberapa strategi
sebagai alternatif yang layak. Faktor keuangan sering
mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana
implementasi.
Research and Development
Organisasi berinvestasi dalam R&D karena mereka percaya bahwa investasi seperti itu akan mengarah Untuk :
Produk atau layanan yang unggul dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif.
Penelitian dan pengeluaran pengembangan diarahkan untuk mengembangkan
produk baru sebelum pesaing melakukannya.
Meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses manufaktur untuk
mengurangi biaya.
Pertanyaan-pertanyaan harus ditanyakan dalam melakukan penelitian dan pengembangan mengaudit:
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D memadai?
2. Jika digunakan perusahaan R&D di luar, apakah harganya efektif?
3. Apakah personel R&D organisasi memenuhi syarat?
4. Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif?
5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya efektif?
7. Apakah produk yang ada kompetitif secara teknologi? Sumber : David and David (D&D) Chapter 6
Management Information System
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan baku
dari evaluasi eksternal dan internal organisasi. SIM
mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi,
dan masalah personil secara internal, dan sosial, budaya,
demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan faktor kompetitif secara eksternal.
Data terintegrasi dengan cara yang diperlukan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Contoh Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan ketika melakukan audit ini:
1) Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat keputusan?
2) Apakah ada kepala informasi atau direktur posisi sistem informasi di perusahaan?
3) Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?
4) Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan berkontribusi input ke informasi sistem?
The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen
strategis internal adalah dengan membuat Matriks
Evaluasi Faktor Internal (IFE).
Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam
lima langkah
Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis,
dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut.
1. TeSebutkan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total 20
faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
2. tapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk setiap faktor. Jumlah semua
bobot harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut mewakili kelemahan
utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama
(peringkat = 4).
4. Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total untuk organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam Matriks IFE, skor total tertimbang dapat berkisar dari yang
terendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-rata adalah 2,5. Skor total terboboti jauh di bawah 2,5 ciri organisasi
yang lemah secara internal, sedangkan skor signifikan di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

04
AnalisadanPilihan
Strategis
WEEK 5
01 02
Pokok Jenis – Jenis Level
Bahasan Strategi Strategi
03
Strategi Generik – Strategi Pada Unit Bisnis

Buku Acuan
1 2 3
David and David Hitt, Ireland,
(D&D) and Hoskisson
(HIH)
Chapter 4 Chapter 4

Strategy
Proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus

pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Sumber : Strategic Management Concept and Cases 16th Edition, David & David Chapter 4
Jenis – Jenis Strategy
Strategi Integrasi
Strategi Intensif
Strategi Defensif
Strategi Diversifikasi
Strategi Umum
Michael Porter
Sumber : Strategic Management Concept and
Cases 16th Edition, David & David Chapter 4
JENIS – JENIS
STRATEGI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal
Strategi
kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Integrasi
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut

sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan Strategi
usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan Intensif
dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
Disamping strategi integrative, intensif, dan Strategi

diversifikasi, organisasi juga dapat Defensif
menjalankan strategi rasionalisasi biaya,
divestasi, atau likuidasi.

JENIS – JENIS
STRATEGI
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi
Strategi
konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa Diversifikasi
baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik.
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang
sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru
yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang

Strategi Umum
dapat membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, Michael Porter
diferensiasi, dan fokus.

Level – Level Strategy
“Pembuatan strategi tidak hanya menjadi tugas top manajer, tetapi manajer menengah dan
bawah juga harus terlibat. Disamping menunjukkan grafik yang menjelaskan perbedaan
pembagian tanggung jawab pada perusahaa kecil dan besar. ”

LEVEL – LEVEL
Corporate Level
STRATEGI Menentukan tujuan perusahaan dan strategi secara
keseluruhan.
Division Level
Strategi ini dijalankan oleh masing-masing divisi namun harus
bersinergi dan mendukung strategi korporasi yang telah ditetapkan
oleh perusahaan induk Contoh : Divisi Produksi yang menerapkan
produksi “hijau” yang menjadi kan perusahaan yang paling ramah
lingkungan
Functional Level
Strategi di Tingkat Fungsional adalah strategi yang
dirumuskan secara spesifik pada area fungsional
tertentu untuk mendukung strategi unit bisnis.
Operational Level
Strategi operasional adalah fungsi
operasional yang menentukan arah
dalam pengambilan sebuah
keputusan yang terintegrasikan
bersama strategi bisnis.
Porter’s Generic Strategy
Cost Leadership Strategy
Strategi yang menekankan untuk
Differentiation memproduksi produk yang
Strategi yang bertujuan untuk terstandarisasi dengan biaya per unit
memperoduksi barang atau jasa yang yang sangat rendah pada konsumen
dipertimbangkan unik dalam industry yang sensitif harga. Tipe 1 dan tipe 2
dan diarahkan pada konsumen yang
relative tidak sensitif harga. Tipe 3
Focus
Strategi untuk memproduksi barang
dan jasa yang memenuhi kebutuhan
kelompok kecil konsumen. Tipe 4 dan
tipe 5
Porter’s Generic Strategy

05
AnalisadanPilihan
Strategis
WEEK 6
01 02
Pokok Pilihan – Pilihan SWOT
Bahasan Strategis Matrix
03
IFE – EFE
Matrix

Buku Acuan
1 2 3
David and David
(D&D)
Chapter 8

Tahap Pengambilan Keputusan
Sumber : Strategic
management D&D Chapter 8
Tahap 1: Tahap input merangkum informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2: Tahap pencocokan, tahap yang berfokus pada menghasilkan strategi yang layak dengan menyelaraskan
faktor eksternal dan internal
Tahap 3: Tahap keputusan, tahap yang melibatkan teknik tunggal, QSPM. Suatu QSPM menggunakan informasi
masukan dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara obyektif strategi alternatif yang dapat diidentifikasi pada
tahap 2.
Faktor Pemilihan Srategy
Sikap manajerial Hubungan kekuatan manajerial

menghadapi risiko dan struktur organisasi
1 2 3 4 5
Persepsi manajerial terhadap Kesadaran manajerial Pengaruh manajemen tingkat
ketergantungan eksternal terhadap strategi masa lalu bawah pada pemilihan strategi
Sumber : Strategic management D&D Chapter 8

Kenapa Swot & Ife - Efe Matrix?
SWOT. Perusahaan perlu menggunakan analisis SWOT,
karena tujuan utama dari analisis SWOT adalah untuk EFE Matrix. Perusahaan dengan ahli strategi dapat
mengoptimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan, meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,
serta memanfaatkan peluang yang muncul dan mengatasi hukum, teknologi, dan persaingan, diilustrasikan
ancaman yang datang. sebelumnya.
IFE Matrix. Meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungai-fungsi perusahaan. Matrix IFE
memberikan informasi yang penting untuk formulasi strategi.
Tujuan penggunaan model IFE Matrix adalah untuk memperoleh strategi bisnis perusahaan ditingkat koorpoeasi yang lebih
detail. Mengukur kinerja perusahaan untuk melihat apakah perusahaan sudah bekerja optimal atau belum.
SWOT
Analisis SWOT adalah analisis yang melihat dari sisi internal perusahaan (Strength &
Weakness) dan sisi eksternal perusahaan (Opportunity & Threat) digunakan sebagai
alat pencocokan untuk membantu manager mengembangkan empat tipe strategi,
yaitu SO, WO, ST, dan WT.

06
AnalisadanPilihan
Strategis
WEEK 7
01 02
Pokok Pilihan – Pilihan Grand Strategy
Bahasan Strategis Matrix
03 04
BCG QSPM
Matrix

Buku Acuan
1 2 3
David and David
(D&D)
Chapter 8

01
Grand Strategy
Matrix
When and Why (Grand Strategy Matrix)
Grand Strategy Matrix perlu dilakukan oleh perusahaan apabila perusahaan ingin
WHEN mengetahui posisinya dalam keempat kuadran matrix ini berdasarkan dua dimensi, yaitu:
pertumbuhan pasar (market growth) dan posisi kompetitif (competitive position).
Grand Strategy Matrix dapat membantu perusahaan untuk mengetahui strategi yang
WHY tepat bagi perusahaan untuk dilakukan, berdasarkan posisi perusahaan dalam matrix ini.

Grand Strategy
Grand Strategy merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternatif dan didasarkan
pada 2 dimensi kunci yaitu:
Posisi kompetitif Pertumbuhan pasar atau industry

The Grand Strategy Matrix
Sumber : Strategic
Kuadran I
Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang
sangat baik
Kuadran II
Bersaing dalam industri yg pertumbuhannya lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah
Kuadran III
Perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini ke pasar
secara serius
Kuadran IV
Memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi berada dalam
industri yang pertumbuhannya lambat.
02
BCG
Matrix
When and Why (BCG Matrix) Sumber : Strategic
WHEN Perusahaan perlu melakukan BCG Matrix jika ingin mengetahui posisinya atau produk
tertentu dalam keempat kuadran (star, question mark, cash cow, dog) berdasarkan dua
dimensi, yaitu: relative market share position dan industry growth rate.
WHY BCG Matrix dapat membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang

pertumbuhan dan meninjau portofolio produk perusahaan agar dapat mengambil
keputusan berikutnya: mengembangkan atau menghentikan produk. Matrix ini juga
membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat
analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis
portofolio.
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi berdasarkan dua dimensi:
(1) posisi pangsa pasar relatif pada sumbu x dan
Sumber : Strategic
(2) tingkat pertumbuhan industri pada sumbu y. management D&D Chapter 8
BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis

dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari
masing-masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar (atau pendapatan) dari divisi dibandingkan
dengan pangsa pasar (atau pendapatan) dari rival terbesar di industri.
DOGS
Kuadran IV
(kanan bawah) memiliki posisi pangsa pasar re
lative rendah dan bersaing dalam industri yang
tumbuh lambat atau tidak ada pasar; mereka a
dalah anjing dalam portofolio perusahaan
CASH COWS
Kuadran III
(kiri bawah) memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi te
tapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah.
QUESTION MARKS. STARS

Kuadran I Kuadran II Sumber : Strategic
(kanan atas) memiliki posisi pangsa pasar relatif (kiri atas) mewakili peluang jangka panjang terbaik management D&D
rendah, namun mereka bersaing dalam industri organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas, dan
dengan pertumbuhan tinggi. karenanya disebut bintang.
Chapter 8
QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM merupakan teknik yang didesain untuk menentukan tindakan alternatif yang menarik
dan layak untuk dilaksanakan. QSPM merupakan tahap ketiga atau terakhir dalam kerangka
kerja perumusan strategi, setelah tahap input dan tahap penandingan. Komponen utama dari
QSPM terdiri dari : key success factor, strategic Alternative, Weight, Attractiveness Score,
Total Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score.
QSPM menggunakan input dari analisis:
Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis
Tahap 2 untuk memutuskan secara obyektif antara alternatif strategi.
Enam langkah QSPM
Langkah 1: Buat daftar peluang dan ancaman eksternal utama perusahaan dan kekuatan serta
kelemahan internal di kolom kiri QSPM.
Langkah 2: Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama.
Langkah 3: Periksa matriks Tahap 2 (padanan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.
Langkah 4: Tentukan Skor Daya Tarik (AS), yang didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan
daya tarik relatif dari setiap strategi dengan mempertimbangkan faktor eksternal atau internal
tunggal.
Langkah 5: Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) didefinisikan sebagai produk dari
mengalikan bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah di setiap baris.
Langkah 6: Hitung Skor Total Penarikan Total. Tambahkan TAS di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah
Skor Daya Tarik Total (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap
rangkaian alternatif.
Brief Review
PROFILE PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK
Landasan Hukum
Sumber : Annual Report Kode Saham Alamat Tanggal Pendirian Pendirian
PT. Ciputra Development Ticker Address Date of Establishment Legal Basis of
Tbk 2018 Establishment
Ciputra World 1, DBS

Surat Keputusan
Bank Tower 39th Floor
Menteri Kehakiman RI
Jl. Prof. Dr. Satrio
No. Y.A.5/417/9
Kav.3-5 Jakarta 12940
tanggal 4 Juni 1982
Tel: (62-21)
22 Oktober 1981
CTRA 29885858, 2988 6868
Decree of the
Fax: (62-21)29888989
October 22, 1981 Minister of Justice of
E-mail:
the Republic of
investor@ciputra.com
Indonesia No.
Website:
Y.A.5/417/9 dated
www.ciputradevelopme
June 4, 1982
nt.com
Modal Ditempatkan
Sumber : Annual Report Pencatatan Saham Modal Dasar dan Disetor Penuh Bidang Usaha
PT. Ciputra Development Share Listing Authorized Capital Issued and Fully Paid Line of Business
Tbk 2018 Capital
Berdasarkan Pasal 3
Anggaran Dasar
Perusahaan, lingkup
28 Maret 1994 di
kegiatan usaha
Bursa Efek Indonesia Rp9,000,000,000,000 Rp4,640,075,849,250
Perusahaan
adalah mendirikan dan
March 28, 1994 on the 36,000,000,000,000 18,560,303,397 saham
menjalankan
Indonesia Stock saham / shares / shares
perusahaan dan usaha
Exchange
di bidang
pengembangan dan
pembangunan,
Sumber : Annual Report Budaya
VISI MISI
PT. Ciputra Development Perusahaan
Tbk 2018
Menjadi yang terdepan dalam bisnis

property dengan menjadi yang
Integritas
Mengembangkan sebuah grup bisnis paling unggul, professional dan
property dengan semangat yang menguntungkan, sehingga menjadi Integrity
unggul dan penuh inovasi, sehingga pilihan pertama bagi para
menciptakan nilai tambah dalam konsumen, menjadi tempat kerja
Profesionalisme
menyediakan kehidupan yang lebih yang paling menarik dan
baik bagi masyarakat dan menantang bagi para karyawan, Professionalism
memberikan kemakmuran dan menjadi investasi yang paling
kesejahteraan bagi para pemangku menguntungkan bagi para
Entrepreneurship
kepentingan. pemegang saham dan menjadi
berkat yang nyata bagi masyarakat Entrepreneurship
dan Tanah Air.
Oktober 2016 Perusahaan, bersama-sama
STORY
dengan CTRS dan CTRP menyampaikan rencana
penggabungan usaha, yang kemudian
memperoleh pernyataan efektif dari Otoritas
Jasa Keuangan pada tanggal 23 Desember 2016
dan disahkan melalui penandatanganan Akta
Penggabungan pada tanggal 12 Januari 2017.
Dr. (HC) Ir. Ciputra mendirikan 28 Maret 1994 Perusahaan melakukan Penawaran Umum
PT Citra Habitat Indonesia pada Perdana (Initial Public Offering/IPO) dan mencatatkan
tanggal 22 Oktober 1981 sahamnya di BEI (saat itu bernama Bursa Efek Jakarta).
Tahun 1990 berganti nama menjadi PT Tahun 1999, PT Ciputra Surya (CTRS), anak perusahaan
Ciputra Development mencatatkan sahamnya di BEJ, yang diikuti oleh PT
Ciputra Property (CTRP) yang melakukan IPO dan
Sumber : Annual Report PT. Ciputra Development Tbk 2018 mencatatkan sahamnya pada tahun 2007.
Penyusunan Strategi Perusahaan
PT. Ciputra Development Tbk
WEEK 2
9 KOMPONEN MISI
Customers
Siapa Pelanggan Perusahaan?
?
Semua konsumen yang membutuhkan barang
atau jasa dalam bidang real estate, kesehatan,
media& komunikasi, broker dan asuransi
Product Or Services
Apa Produk Atau Layanan Utama Perusahaan?
BROKER
KESEHATAN 05
04
03 ASURANSI
01 02
MEDIA & TELEKOMUNIKASI
REAL ESTATE
Market
Secara Geografis, Di Mana Perusahaan Bersaing?
Selama tiga dekade terakhir, Ciputra Group telah berhasil mengembangkan lebih dari
70 proyek perumahan di lebih dari 40 kota di Indonesia dan masih memiliki banyak proyek
dalam persiapan maupun negosiasi. . Melalui kemitraan, kelompok ini telah merambah ke
seluruh Indonesia hingga ke Asia, yaitu Vietnam, Kamboja dan China.
Technology
Apakah Perusahaan Itu Mutakhir Secara Teknologi?
Agar dapat bersaing dengan

competitor Ciputra selalu
berinovasi serta menggunakan
teknologi terbaru.
Survival, Growth, And Profitability
Apakah Perusahaan Berkomitmen Untuk Pertumbuhan Dan Kesehatan Finansial?
Dalam menjalankan kegiatan usaha, Perusahaan secara konsisten dan berkesinambungan

berkomitmen untuk berinovasi melalui konsep unik dan modern yang diterapkan dalam seluruh
arsitektur bangunan yang dikembangkan. Perusahaan menjadi pengembang properti terintegrasi
yang menawarkan produk berkualitas tinggi dengan harga jual yang kompetitif.
Philosophy
Apa Keyakinan Dasar, Nilai, Aspirasi, Dan Prioritas Etis Perusahaan?
01 03
02
INTEGRITAS ENTREPRENEURSHIP
Dipercaya dan Dihormati
PROFESIONALISME Inovatif dan Berkelanjutan
“Ruh” yang memiliki sifat kekal. Ini Unggul dan Diandalkan “Tubuh” manusia “Jiwa” manusia yang bersemangat untuk
menggambarkan relasi kita dengan termasuk di dalamnya otak manusia IQ melakukan perubahan membangun masa
Tuhan YME SQ (Spiritual Quotient) (Intelligent Quotient) yang memampukan depan lebih baik. EQ (Emotional Quotient)
yang mendorong kita untuk setia, untuk melakukan analisa, berpikir kritis, yang membuat kita mampu menginovasi diri
jujur dan walk the talk memiliki keahlian dan lain-lain dan membangun tim yang dapat berinovasi.
Self - Concept
Apa Keunggulan Kompetitif Utama Perusahaan?
Dari segi Keunggulan kompetitif,
Pt Ciputra Development Tbk
selalu bisa memilih wilayah-
wilayah yang dianggap strategis
untuk dijadikan ladang bisnisnya
sehingga memungkinkan Ciputra
dapat unggul secara kompetitif
dari para pesaing pesaingnya
Public Image
Apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan lingkungan?
Public image yang ditampilkan oleh ciputra adalah dengan

kepedulian terhadap lingkungan, masyarakat dan perusahaan
terdepan dalam entrepreneurship / kewirausahan
Employees
Apakah Karyawan Merupakan Aset Berharga Perusahaan?
Perseroan senantiasa berupaya memenuhi kebutuhan akan

sumber daya manusia yang berkompetensi guna mendukung
terwujudnya pertumbuhan yang berkesinambungan tersebut
melalui sistem rekrutmen pegawai yang disesuaikan dengan
kebutuhan jangka panjang.
Perusahaan menegakkan komitmen kuat untuk

meningkatkan taraf hidup dan kualitas sumber daya manusia
secara terencana dan berkelanjutan. Komitmen ini antara
lain direalisasikan melalui penyusunan struktur gaji
karyawan yang sesuai dengan kemampuan, latar belakang
pendidikan, masa kerja, dan jumlah minimal yang disesuaikan
dengan ketentuan Upah Minimum Provinsi (UMP) setempat.
MENGHUBUNGKAN VISI MISI STRATEGIS
DENGAN NILAI PERUSAHAAN
Grafik

ANALISI VISI MISI STRATEGIS
Analisis Visi
“Mengembangkan sebuah grup bisnis properti dengan semangat yang unggul dan penuh inovasi,
sehingga menciptakan nilai tambah dalam menyediakan kehidupan yang lebih baik bagi masyarakat
dan memberikan kemakmuran dan kesejahteraan bagi para pemangku kepentingan.”
KARAKTERISTIK ANALISIS VISI HASILI ANALISIS
Mudah Dipahami Visi dari PT. Ciputra

Development Tbk telah
Berjumlah Satu Kalimat
memenuhi karakteristik visi dari
Mencerminkan Profil Perusahaan buku D&D Chapter 5
Analisis Misi
MISI PERUSAHAAN ANALISIS MISI HASIL ANALISIS
Menjadi yang terdepan dalam bisnis
properti dengan menjadi yang paling
Ciputra saat ini menjadi salah satu
unggul, profesional dan
perusahaan properti terbesar dan
menguntungkan, sehingga menjadi
paling terdiversifikasi di Indonesia
pilihan pertama bagi para konsumen.
Perusahaan telah menyelenggarakan

beragam program pelatihan dan
Menjadi tempat kerja yang paling
pengembangan baik secara internal
menarik dan menantang bagi para
maupun melalui pihak eksternal guna
karyawan
meningkatkan taraf hidup dan
kualitas SDM.
Analisis Misi
MISI PERUSAHAAN ANALISIS MISI HASIL ANALISIS
Menjadi investasi yang paling Ciputra setiap tahunnya memberikan
menguntungkan bagi para pemegang keuntungan kepada para pemegang
saham saham.
Ciputra memberikan produk-produk
Menjadi berkat yang nyata bagi yang diterima masyarakat luas guna
masyarakat dan Tanah Air. menciptakan lingkungan tempat
tinggal yang nyaman bagi
masyarakat.
Menurut kelompok kami, visi misi PT. Ciputra Development Tbk sudah memenuhi
KESIMPULAN karakteristik berdasarkan literatur dan analisis yang kami lakukan. Visi misi tersebut
juga masih relevan untuk saat ini dan 5 tahun lagi.
Lingkungan Eksternal
WEEK 3
ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL
Grup Ciputra (GC) merupakan salah satu perusahaan pengembang properti terbesar di Indonesia yang sudah terkenal
baik di dalam negeri maupun kalangan internasional. GC didirikan oleh Ciputra atau Tjie Tjin Hoan yang berasal dari
keluarga sederhana di desa kecil Parigi, Sulawesi Tenggara. Setelah lulus kuliah dari jurusan arsitektur ITB pada tahun
1960, Ciputra membangun perusahaan pengembang properti pertamanya yang merupakan patungan dengan gubernur
DKI Jakarta pada masa itu-Soemarno, PT. Pembangunan Jaya. Lalu pada tahun 1971 Ciputra mendirikan
perusahaannya sendiri yaitu Metropolitan City. Belum merasa cukup, pada 1980 bersama dengan istri dan keempat
anaknya yang baru tamat kuliah di luar negeri Ciputra mendirikan Ciputra Group. Secara struktur organisasi, Ciputra
Group terbagi menjadi:
• PT Ciputra Development Tbk : proyek domestik dan luar negeri

• PT Ciputra Surya Tbk : proyek dalam negeri Sumber:
http://faisalassasin.blogspot.com/2010/0
• PT Ciputra Property : proyek komersial dalam negeri
4/analisis-swot-ciputra-group-gc.html
• Ciputra Group for Overseas Project : proyek luar negeri
Sumber: http://faisalassasin.blogspot.com/2010/04/analisis-swot-ciputra-group-gc.html
Melalui perusahaan-perusahaannya, Ciputra kini telah menjadi salah satu raksasa pengembang yang terpandang baik
dalam skala domestik maupun internasional. Ciputra kini juga mengkoordinir delapan bisnis lainnya masing-masing
konsultan, pariwisata, keuangan, infrastruktur, telekomunikasi serta air minum. Namun, sektor bisnis utamanya dalah
sebagai pengembang properti. Sederet prestasi dan penghargaan telah diperoleh oleh pengusaha kawakan properti ini
sehingga dijuluki “Begawan Properti Indonesia”.
PESTEL ANALYSIS
Pasar properti, terutama di segmen investasi, diprediksikan mengalami penurunan pada tahun politik. Meski demikian,
para pengembang optimistis pemilu akan berlangsung lancar dan damai. Ciputra menyiapkan empat proyek baru
yang segera dirilis tahun ini tanpa terganggu agenda pemilu. "Kami melihat potensi hambatan hanya sekitar satu
minggu menjelang pemilu," klaim Harun Hajadi, Direktur Ciputra. Dia yakin Ciputra meraih pra-penjualan Rp 6,02
triliun, atau tumbuh 4%.
Sumber: https://insight.kontan.co.id/news/emiten-properti-optimistis-hadapi-tahun-politik
Political Factors
Akibat kondisi ekonomi yang masih melambat pertumbuhannya, pasar properti tahun ini diperkirakan tidak akan banyak
mengalami perubahan dibanding tahun lalu. PT Ciputra Development Tbk, tidak berharap terlalu banyak. Sebab,
kondisi market properti diperkirakan tidak akan mengalami perubahan yang signifikan. Kondisi ini disebabkan
banyak faktor. Salah satunya karena ekonomi nasional juga belum banyak mengalami perubahan. Pertumbuhannya
juga masih melambat sehingga berimbas pada daya beli masyarakat.
Sumber: https://radarsurabaya.jawapos.com/read/2020/01/14/174799/sutoto-yakobus-ekonomi-melambat-pasar-
properti-tetap-lesu
Economic Conditions
Mal Ciputra Bangun Dua Perpustakaan Sekolah di Papua September 11, 2017. Mal Ciputra Jakarta meresmikan dua
perpustakaan di dua Sekolah Dasar di Papua. Program yang dikemas dengan nama ‘A Gift To Give’ ini bekerja sama
dengan Taman Bacaan Pelangi dan SD Kalam Kudus. Perpustakaan tersebut dibangun dengan dana yang dikumpulkan
dari program sosial tersebut sebesar Rp 159.557.000. Kedua perpustakaan yang diresmikan pada 30 Agustus 2017
lalu itu berada di SD YPK Kanda dan SD Inpres yang berlokasi di daerah Sentani, Papua.
Sumber: https://www.ciputradevelopment.com/id/berita-csr/
Sociocultural Forces
Mal Ciputra kembali menghadirkan aplikasi CL Club sebagai apresiasi dan memberikan kemudahan informasi kepada
pelanggannya. Sebelumnya, aplikasi ini pernah digunakan pada tahun 2016, namun ditutup karena masih banyak
kekurangan. Selain memberikan informasi, aplikasi ini juga diluncurkan untuk memberikan penghargaan kepada
pelanggan yang selalu berbelanja di Mal Ciputra. Sampai saat ini, aplikasi CL Club sudah diunduh sebanyak 30 ribu
baik dari Google Play Store maupun App Store.
Sumber: https://www.gatra.com/detail/news/452878/gaya-hidup/mal-ciputra-hidupkan-lagi-aplikasi-cl-club
Technological Factors
PT. Ciputra selain melakukan perbaikan jalan dan lingkungan di kantor lurah, Perseroan dan anak-anak perusahaannya
juga melakukan pembersihan saluran air, melaksanakan program penanggulangan banjir, serta merehabilitasi
fasilitas sosial yang rusak akibat banjir. Dalam rangka melestarikan lingkungan dan penghijauan, Perseroan juga
mempunyai kegiatan rutin yaitu pembuatan kompos dari sampah organik tanaman dan pembibitan pohon peneduh.
Sumber: https://www.ciputradevelopment.com/id/berita-csr/
Environmental Forces
Pemerintah akhirnya merevisi aturan kepemilikan properti oleh warga negara asing (WNA). Aturan terbaru
memungkinkan WNA untuk memiliki hunian selama 80 tahun. Sebagai pengembang, PT Ciputra Development Tbk
(CTRA) mengakui jika revisi aturan tersebut memberikan dampak kepada sektor properti dan tenting mampu
mendongkrak penjualan perseroan.
Sumber: https://economy.okezone.com/read/2016/01/14/470/1288090/aturan-kepemilikan-asing-direvisi-ciputra-
siap-jual-properti-untuk-asing
Legal and Regulatory

Factors
INDUSTRY ANALYSIS
Bargaining Power Of Customers
Sumber: Annual Report Tahun 2018
Kuat, karena PT. Ciputra hanya memiliki pangsa pasar sekitar 6%. Hal tersebut dikarenakan sebagian
besar proyek PT. Ciputra ditujukan untuk konsumen kelas menengah atas.
Bargaining Power Of Suppliers
Sumber: https://properti.kompas.com/read/2017/04/18/080000421/terantuk.konflik.pemasok-
kontraktor.ciputra.percepat.serah.terima.rumah.?page=all.
Pada tahun 2018,PT Ciputra Development pernah tersangkut masalah dengan supplier-kontraktor
mereka,karena kontraktor dinilai wanprestasi dan tidak bisa mencapai target yang disepakati,dalam hal
ini Ciputra memiliki Bargaining Power of Suppliers yang kuat sehingga mereka bisa saja memutus
kontrak dengan supplier-kontraktor apabila tidak sesuai dengan target yang ingin dicapai
Potential Entry Of Competitor
Sumber: https://property-in.co/2015/10/15/5-hambatan-utama-investor-properti/
Rendah (low), karena untuk memasuki bisnis properti terdapat beberapa hambatan yaitu kebutuhan modal
besar, sulit menentukan investasi yang tepat , dan kurangnya minat konsumen dalam bidang properti.
Potential Development Of Substitute Product
Produk yang berinovasi dengan kecanggihan teknologi terkini serta memiliki tingkat efektivitas tinggi.
5 besar penguasa properti Indonesia
• PT Ciputra Development Tbk (CTRA)
• PT Lippo Karawaci Tbk (LPKR)
• PT Bumi Serpong Damai tbk (BSDE) Sumber:

https://properti.kompas.com/read/2018/0
• PT Agung Podomoro Land Tbk (APLN) 6/27/134910421/lima-penguasa-bisnis-
properti-terbesar-di-indonesia?page=all.
• PT Pakuwon Jati Tbk (PWON)
EFE (EXTERNAL FACTORS EVALUATION)
No. Opportunities Bobot Rating Bobot x Rating
Perkembangan ekonomi Asia yang tinggi turut
1. 0,7 3 2,1
meningkatkan permintaan akan property
Jumlah penduduk yang meningkat
2. 0,8 2 1,6
memungkinkan meningkatnya permintaan
Permintaan akan proyek luxury yang tinggi
3. 0,4 4 1,6
tetapi supply masih sangat sedikit
Insentif dan keringanan pajak dari pemerintah
4. 0,5 3 1,5
setempat
Pendapatan dari hotel, apartment, ruko, dan
5. 0,6 3 1,8
gedung
6. Tren pertumbuhan properti yang gencar 0,7 2 1,4
Harga jual per unit rumah yang setiap tahun
7. meningkat 0,8 4 3,2
Bobot x Rating
No. Threats Bobot Rating
Kompetitor internasional sangat agresif dalam

1. 0,8 3 2,4
menggarap pasar Asia dengan konsep yang matang
2. Tingkat inflasi di suatu wilayah 0,6 2 1,2

3. Ketersediaan lahan yang semakin terbatas 0,9 3 2,7
4. Peraturan hak milik asing 0,5 4 2,0
Kondisi politik yang tidak stabil di tahun-tahun yang
5. 0,6 3 1,8
terdapat agenda politik
6. Kenaikan harga bahan baku bangunan 0,7 3 2,1
Kenaikan harga pangan dan BBM yang mempengaruhi

7. 0,6 2 1,2
daya beli dan prioritas konsumen
8. Kenaikan suku bunga kredit 0,6 3 1,8
9. Pendapatan masyarakat yang cenderung masih rendah 0,7 1 0,7
Isu pembangunan menyebabkan polusi lingkungan dan

10. 0,4 2 0,8
kebisingan
Total 29,9
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
1. Sebutkan faktor eksternal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk
peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Tetapkan setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk menjadi sukses di industri perusahaan.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini merespons faktor tersebut, di mana 4 = respons lebih unggul, 3 =
respons di atas rata-rata, 2 = respons rata-rata, dan 1 = responsnya buruk.
4. Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total untuk
organisasi.
Diagram Matrix SWOT
Intepretasi
Nilai dari External Factor Analysis adalah sebesar 29,9. Di dalam Matriks SWOT, PT Ciputra
Development terletak pada kuadaran I yang berarti perusahaan ini memiliki peluang dan kekuatan
sehingga mampu memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahan tersebut adalah menggunakan kekuatan
perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan keunggulan pada kesempatan yang ada.
Kondisi Lingkungan Internal
WEEK 4
Management PT. Ciputra Development Tbk
Perusahaan membagi kegiatan usahanya dalam 2 segmen,
yaitu pengembangan proyek residensial, khususnya yang
berskala kota (township residential) serta pengembangan dan
pengelolaan properti komersial. Adapun produk residensial
Perusahaan secara umum terdiri dari kavling tanah, rumah
hunian, ruko, apartemen dan perkantoran strata title,
sedangkan pengembangan dan pengelolaan properti komersial
meliputi penyewaan pusat niaga, hotel, apartemen,
perkantoran, rumah sakit, lapangan golf dan water park.
Sumber : Annual Report PT. Ciputra Development Tbk Tahun 2018

Marketing PT. Ciputra Development Tbk
Membuka jaringan pemasaran baru melalui digital marketing dan
media sosial.
Mengadakan pameran di mal-mal sesuai target market,

mengadakan customer gathering di acara launching.
Bekerjasama dengan pihak-pihak seperti bank, agen properti, MLM

konsumen dan penghuni residensial dan community dalam hal
memasarkan berbagai produk Perusahaan.
Menyediakan fasilitas gadget/tablet kepada in-house marketer di

proyek-proyek untuk keperluan pemasaran produk.

Financial and Accounting PT. Ciputra Development Tbk
Perusahaan menjalankan komitmen kepada pemegang saham
dengan secara konsisten mendistribusikan dividen setiap
tahunnya. Secara umum, besaran dividen yang didistribusikan
adalah maksimum sebesar 30% dari laba bersih konsolidasi
setelah pajak pada tahun buku yang bersangkutan.
Sebagai bagian dari penerapan GCG, Perusahaan secara konsisten memberikan

imbal hasil kepada pemegang saham. Berdasarkan pembukuan laba bersih
konsolidasi tahun 2017, Perusahaan membagikan dividen tunai sebesar Rp9.50
per saham atau secara total sebesar Rp176 miliar.

Production/Operations PT. Ciputra Development Tbk
Dari sisi kinerja operasional, sepanjang tahun 2018

Perusahaan mencatat transaksi pre-sales sebesar Rp6.363
miliar. Angka ini menunjukkan penurunan 16,7% dibandingkan
tahun 2017 yang tercatat sebesar Rp7.640 miliar, sementara
dalam hal pencapaian target awal tahun (Rp7.722 miliar),
Perusahaan mencatat pencapaian sebesar 82,4%.

Research and Development PT. Ciputra Development Tbk
Untuk membangun sumber daya manusia yang unggul, pelatihan dan

pengembangan secara terencana dan berkelanjutan dijalankan
Perusahaan. Upaya ini diselenggarakan dengan menjunjung tinggi
prinsip persamaan kesempatan kepada seluruh karyawan. Sepanjang
tahun 2018, Perusahaan telah menyelenggarakan beragam program
pelatihan dan pengembangan baik secara internal maupun melalui
pihak eksternal. Realisasi biaya pelatihan dan rekruitmen pada tahun
2018 mencapai Rp9.2 milliar.

Management Information System PT. Ciputra Development Tbk
Implementasi pengendalian internal di Perusahaan merujuk

pada standar internasional, yakni kerangka COSO. Hal ini
merupakan salah satu bentuk implementasi tata kelola
perusahaan yang baik dalam mencegah terjadinya kecurangan
dalam proses bisnis. Penerapan sistem pengendalian internal
juga bertujuan untuk memastikan bahwa Perusahaan telah
memiliki suatu sistem yang andal.

Analisis Lingkungan Internal
(Sumber Daya Pt. Ciputra Development Tbk)
Sumber daya manusia merupakan aset utama keberlangsungan
usaha Perusahaan sekaligus fondasi dari kinerja Perusahaan.
Untuk menunjang kedua hal tersebut, Perusahaan senantiasa
berupaya memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang
berkualitas guna mendukung terwujudnya pertumbuhan yang
berkelanjutan melalui sistem rekrutmen karyawan untuk
kebutuhan jangka panjang.
Sumber daya manusia merupakan aset utama keberlangsungan usaha Perusahaan sekaligus
fondasi dari kinerja Perusahaan. Untuk menunjang kedua hal tersebut, Perusahaan
senantiasa berupaya memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang berkualitas guna
mendukung terwujudnya pertumbuhan yang berkelanjutan melalui sistem rekrutmen
karyawan untuk kebutuhan jangka panjang.

Analisis Lingkungan Internal
(Kapabilitas Pt. Ciputra Development Tbk)
Kualitas SDM
Ciputra memiliki SDM yang berpengalaman dan
memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumen.
Reputasi perusahaan
Brand image Ciputra sudah diekenal luas oleh masyarakat
sehingga lebih mudah dalam mengenalkan produk pada konsumen.
Rensponsif terhadap selera konsumen
Ciputra memiliki unit riset dan pengembangan yang selalu
bekerja untuk menganalisis perubahan selera konsumen.
Joint Venture
Ciputra bekerjasama dengan salah satu bank dalam hal pemberian KPR untuk
memudahkan konsumen dalam melakukan pembayaran.
Sumber : http://sukasukafajare.blogspot.com/2016/01/analisis-strategi-perusahaan-pada-pt.html
IFE Matrix PT. Ciputra Development Tbk
Sumber :
http://fais
alassasin
.blogspot.
com/201
0/04/anali
sis-swot-
ciputra-
group-
gc.html
EFE Matrix PT. Ciputra Development Tbk
Sumber :
http://faisalas
sasin.blogspo
t.com/2010/04
/analisis-swot-
ciputra-group-
gc.html
Evaluasi faktor Internal (Matriks IFE) PT. Ciputra Development Tbk
Evaluasi faktor Internal (Matriks IFE) digunakan untuk mengetahui faktor
faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dari informasi aspek internal perusahaan dapat
digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem Informasi produksi dan operasi
Dari analisis data IFE yang telah diberi penilaian dalam setiap poin baik dari segi
Strenght dan Weakness Pt Ciputra Development tbk telah mencapai stabil atau
dapat diartikan juga perusahaan telah mencapai stabilitas perusahaan yang
harus dijaga namun di sisi lain perusahaan tersebut masih dapat terus tumbuh
dan mengembangkan diri.
Sumber : http://faisalassasin.blogspot.com/2010/04/analisis-swot-ciputra-group-gc.html
Analisa dan Pilihan Strategis
WEEK 5
Alternatif Strategi Pt. Ciputra Development Tbk
NO ALTERNATIF STRATEGI
1 Market Penetration
NO ALTERNATIF STRATEGI
2 Market Development
9 Concentric Diversification
3 Product Development
10 Horizontal Diversification
4 Forward Integration
11 Conglomerate Diversification
5 Backward Integration
12 Combination Strategy
6 Horizontal Integration
13 Retrenchment
7 Vertical Integration
14 Joint Venture
8 Related Diversification
15 Divestiture
16 Likuidasi
Sumber :
https://id.scribd.com/doc/59237735/Ciputra-Bab-5-9
Analisis Alternatif Strategi Pt. Ciputra Development Tbk
NO STRATEGY ALTERNATIF STRATEGY
1 Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan menjadi
Product Development
lebih efektif dan efisien
2 Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk Product Development
3 Peningkatan penjualan properti Product Development
4 Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain Surabaya Barat Market Penetration
5 Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya Market Development
Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan oleh PT. Ciputra Development dalam menjalankan
usahanya, Ketiga strategi tersebut adalah market penetration, market development, dan product development.
Sumber : https://id.scribd.com/doc/59237735/Ciputra-Bab-5-9
Level Strategi PT. Ciputra Development Tbk
NO STRATEGY ALTERNATIF STRATEGY
1 Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan menjadi
Corporate Level
lebih efektif dan efisien
2 Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk Operational Level
3 Peningkatan penjualan properti Operational Level
4 Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain Surabaya Barat Function Level
5 Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya Operational Level
Analisis Strategi Generik PT. Ciputra Development Tbk
Dari 3 jenis Strategi Generik, PT Ciputra Development Tbk merupakan perusahaan dalam tipe 3 (Differentiation)
Karena:
1. Produk yang ditawarkan PT Ciputra Development Tbk adalah bersifat tahan lama (durable) berupa
perumahan, apartemen, sekolah, dll
2. Ukuran pasar yang sangat besar, antara lain; Surabaya, Bandung, Jakarta, dan kota besar lainnya
3. Produk yang dimiliki beragam dan pengguna yang berbeda – beda
4. Memiliki kapabilitas yang besar
WEEK 6
SWOT MATRIX PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK STRENGTHS WEAKNESS STRENGTHS WEAKNESS
Manajemen dan Sumber Daya Biaya periklanan dan
S1 W1 S1
Manajemen dan Sumber Daya
W1
Biaya periklanan dan
Manusia yang berpengalaman promosi yang tinggi Manusia yang berpengalaman promosi yang tinggi
Sulit untuk menambah target Sulit untuk menambah target
pasar baru dan berkembang pasar baru dan berkembang
Responsif yang tinggi terhadap Responsif yang tinggi terhadap
S2 W2 karena hanya fokus pada S2 W2 karena hanya fokus pada
kondisi pasar kondisi pasar
kalangan kelas menengah ke kalangan kelas menengah ke
atas atas
Perusahaan dalam mengelola Perusahaan dalam mengelola
IF modal kerja dan kemudahan
Konsep dan desain proyek IF S3
modal kerja dan kemudahan
W3
Konsep dan desain proyek
yang sama untuk setiap
S3 W3 yang sama untuk setiap akses dalam menghubungi
akses dalam menghubungi negara
negara sangat baik
sangat baik
Reputasi perusahaan yang Harga yang ditawarkan
Reputasi perusahaan yang Harga yang ditawarkan S4 W4
S4 W4 cukup baik cukup tinggi
cukup baik cukup tinggi Kurang memanfaatkan
Kurang memanfaatkan Perusahaan dalam
Perusahaan dalam keinginan konsumen di
S5 menghasilkan produk W5
keinginan konsumen di setiap negara yang berbeda –
S5 menghasilkan produk W5
setiap negara yang berbeda – EF berkualitas dan bernilai
beda
EF berkualitas dan bernilai
beda S6
Perusahaan sangat fleksibel
W6
Pelatihan kinerja karyawan
Perusahaan sangat fleksibel Pelatihan kinerja karyawan dalam menangani setiap kasus yang kurang
S6 W6 Bekerja sama dengan mitra Sampai saat ini pengelolaan
dalam menangani setiap kasus yang kurang
Bekerja sama dengan mitra Sampai saat ini pengelolaan S7 bisnis dan pemerintah W7 usaha Ciputra masih berada
setempat ditangan generasi pertama
S7 bisnis dan pemerintah W7 usaha Ciputra masih berada
Penjualan secara inden pra jual
setempat ditangan generasi pertama S8 yang meringankan alokasi
Penjualan secara inden pra jual biaya secara konsisten
S8 yang meringankan alokasi
biaya secara konsisten
THREATS ST WT
Kompetitor internasional sangat
OPPORTUNITIES SO WO Menggandeng kompetitor agar
agresif dalam menggarap pasar Menetapkan harga yang terjangkau
T1 mengurangi pesaing dan
Perkembangan ekonomi Asia Mengevaluasi Harga agar Asia dengan konsep yang dengan tetap mempertahankan
Meningkatkan reputasi dan kualitas matang memperoleh pengetahuan baru dari
O1 yang tinggi turut meningkatkan Perusahaan dapat memanfaatkan kualitas.
SDA perusahaan competitor.
permintaan akan property perkembangan ekonomi Asia. T2 Tingkat inflasi di suatu wilayah
Jumlah penduduk yang Menysuaikan diri untuk Mencari Cara pemasaran yang Ketersediaan lahan yang Melalui reputasi yang baik
T3 Mencari cara pemasaran yang
O2 meningkat memungkinkan memperoleh keuntungan dari tepat agar mendapat insentif dan semakin terbatas perusahaan harus meningkat kan
efisien dan efektif.
meningkatnya permintaan pemerintah setempat. memperkecil biaya. T4 Peraturan hak milik asing minat investor asing.
Permintaan akan proyek luxury Mempermudah Sistem penjualan Memperluas ruang gerak ke Kondisi poliyik yang tidak stabil
Mulai membawa perusahaan untuk
T5 di tahun – tahun yang terdapat Berusaha memperlonggar ruang
O3 yang tinggi tetapi supply masih untuk meringankan biaya dan seluruh kalangan untuk persiapan go public agar memperoleh dana
agenda politik gerak untuk memperoleh simpati
sangat sedikit meningkatkan permintaaan. perkembangan jumlah penduduk. untuk mengembangkan bisnis dan
Kenaikan harga bahan baku publik.
Insentif dan keringanan pajak Mengsinergikan keunggulan dari T6 meningkatkan kepercayaan publik.
O4 bangunan
dari pemerintah setempat mitra bisnis dengan pengetahuan Kenaikan harga pangan dan Mengantisipasi segala
Tingkatkan portfolio dan variasi Meningkatkan kreativitas terhadap
manajemen dan reputasi T7 BBM yang mempengaruhi daya kemungkinan kenaikan harga
Pendapatan dari hotel, produk. konsep dan desain proyek untuk
O5 perusahaan untuk meningkatkan beli dan prioritas konsumen dengan sistem penjualan yang
apartemen, ruko, dan gedung menigkatkan daya beli.
produktivitas. T8 Kenaikan suku bunga kredit meringankan biaya.
Tren pertumbuhan property yang Meningkatkan program training Pendapatan masyarakat yang
O6 Melalui reputasi, pengalaman, dan T9
cenderung masih rendah Menigkatkan kerjasama untuk
gencar and Pembangunan agar SDM-nya Desain baru yang inovatif dan
konsep unik yang dimiliki, Isu pembangunan menyebabkan mempermudah mengurangi biaya
semakin kreatif dan inovatif mengikuti tren pasar.
Perusahaan dapat Bereksplorasi T10 polusi lingkungan dan bunga modal dan kredit.
Harga jual per unit rumah yang menciptakan produk yang sesuai
O7 seperti Eropa Timur dan Asia kebisingan
setiap tahun meningkat dengan selera konsumen dan tren
Pasifik
pasar.
IFE MATRIX PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK
No. Strenghts Bobot Rating Bobot x Rating
Manajemen dan Sumber Daya Manusia yang
1. 0,1 4 0,40
berpengalaman.
2. Responsif yang tinggi terhadap kondisi pasar 0,1 4 0,40
Perusahaan dalam mengelola modal kerja dan
3. 0,1 4 0,40
kemudahan akses dalam menghubungi sangat baik
4. Reputasi perusahaan yang cukup baik 0,05 2 0,10
Perusahaan dalam menghasilkan produk berkualitas
5. 0,1 4 0,40
dan bernilai
Perusahaan sangat fleksibel dalam menangani setiap
6. 0,1 4 0,40
kasus
Berkerja sama dengan mitra bisnis dan pemerintah
7. 0,05 3 0,15
setempat.
Penjualan secara inden pra jual yang meringankan
8. 0,05 3 0,15
alokasi biaya secara konsisten
IFE MATRIX PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK
No. Weakness Bobot Rating Bobot x Rating
1. Biaya Periklanan dan promosi yang tinggi 0,05 3 0,15

Sulit untuk menambah target pasar baru dan
2. berkembang karena hanya fokus pada kalangan kelas 0,05 2 0,10
menengah ke atas.
Konsep dan desain proyek yang sama untuk setiap
3. 0,05 2 0,10
negara.
4. Harga yang ditawarkan cukup tinggi 0,05 3 0,15
Kurang memanfaatkan kenginginan konsumen di
5. 0,05 3 0,15
setiap Negara yang berbeda-beda
6. Pelatihan kinerja karyawan yang kurang 0,05 3 0,15
Sampai saat ini pengelolaan usaha Ciputra masih
7. 0,05 3 0,15
berada ditangan generasi pertama.
TOTAL 3,35
EFE MATRIX PT. CIPUTRA DEVELOPMENT TBK
Perkembangan ekonomi Asia yang tinggi turut

1. 0,07 3 0,21
meningkatkan permintaan akan property
Jumlah penduduk yang meningkat memungkinkan
2. 0,08 2 0,16
meningkatnya permintaan
Permintaan akan proyek luxury yang tinggi tetapi
3. 0,04 4 0,16
supply masih sangat sedikit
Insentif dan keringanan pajak dari pemerintah
4. 0,05 3 0,15
setempat
5. Pendapatan dari hotel, apartment, ruko, dan gedung 0,06 3 0,18
6. Tren pertumbuhan properti yang gencar 0,07 2 0,14

Harga jual per unit rumah yang setiap tahun
7. 0,08 4 0,32
meningkat
Kompetitor internasional sangat agresif dalam

1. 0,07 3 0,21
menggarap pasar Asia dengan konsep yang matang
2. Tingkat inflasi di suatu wilayah 0,05 2 0,10
3. Ketersediaan lahan yang semakin terbatas 0,08 3 0,24
4. Peraturan hak milik asing 0,04 4 0,16

Kondisi politik yang tidak stabil di tahun-tahun yang
5. 0,05 3 0,15
terdapat agenda politik
6. Kenaikan harga bahan baku bangunan 0,06 3 0,18
Kenaikan harga pangan dan BBM yang mempengaruhi
7. 0,05 2 0,10
daya beli dan prioritas konsumen
8. Kenaikan suku bunga kredit 0,05 3 0,15
9. Pendapatan masyarakat yang cenderung masih rendah 0,06 1 0,06
Isu pembangunan menyebabkan polusi lingkungan dan

10. 0,04 2 0,08
kebisingan
TOTAL 2,75
TOTAL IFE & EFE MATRIXS
IFE MATRIXS EFE MATRIXS
3,35 2,75
THE INTERNAL-EXTERNAL (IE) MATRIX
THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORE
3.0 2.0 1.0
4.0
THE EFE TOTAL WEIGHTED SCORE
I II III
3.0
IV V VI
IE Matrix Ciputra
2.0
VII VIII IX
1.0
• Hasil analisis IFE matrix, Total weighted scores adalah sebesar 3,35
• Hasil analisis EFE matrix, Total weighted scores adalah sebesar 2,75
• Sehingga pada Internal-External (IE) Matrix, PT. Ciputra Develop Tbk masuk ke dalam Kuadran IV
KESIMPULAN
Dari The Internal – Eksternal (IE) Matrix dapat disimpulkan bahwa
PT. Ciputra Development Tbk masuk dalam kuadran IV. Dimana
kuadran ini (I, II, IV) yang dapat dijelaskan sebagai Grow and Build.
Dengan strategi yang paling tepat untuk diterapkan adalah strategy
intensif :
● Backward, Forward, or Horizontal Integration

● Market Penetration
● Market Development
● Product Development
WEEK 7
Grand Strategy Matrix
IFE EFE
PT. Ciputra Development Tbk 3,35 2,75

Pertumbuhan Pasar Tinggi
Kuadran II Kuadran I
(3,35.2,75)
2,75
Posisi Kompetitif Posisi Kompetitif
Lemah Kuat
3,35
Berdasarkan SWOT matriks IFE dan EFE sebelumnya yang

memiliki nilai 3,35 dan 2,75 maka grand strategy matrix
PT Ciputra Development Tbk berada pada kuadran 1
Kuadran III Pertumbuhan Pasar Rendah Kuadran IV

INFORMATION BCG Matrix
Product 2018 2017
Rumah Hunian & Ruko Rp 3,868,281,000,000 Rp 3,369,159,000,000
Apartemen Rp 1,408,600,000,000 Rp 716,448,000,000
Kantor Rp 429,097,000,000 Rp 395,520,000,000
Tanah Rp 189,120,000,000 Rp 252,891,000,000
Hotel Rp 489,515,000,000 Rp 479,832,000,000
Rumah Sakit Rp 242,603,000,000 Rp 180,656,000,000
Arena Olah Raga Rp 41,234,000,000 Rp 44,374,000,000
Lain - Lain Rp 93,261,000,000 Rp 109,183,000,000
INFORMATION BCG Matrix
Market Growth Rate Company Revenue 2018 Relative Market Share
Rumah Hunian & Ruko 15% Podomoro Rp 655,066,284,000 0.86
Apartemen 97% Podomoro Rp 2,439,948,848,000 0.58
Kantor 8% Podomoro Rp 76,832,582,000 0.85
Tanah -25% Podomoro Rp62,940,000,000 0.75
Hotel 2% Podomoro Rp 657,541,420,000 0.74
Rumah Sakit 34% - 0 1
Arena Olah Raga -7% Alam Sutera Rp 10,158,818,000 0.80
Lain - Lain -15% Podomoro Rp 17,858,114,000 0.84
1 1 0,85
0,86 0,84
0,75 0,58 0,5 0
100% 0,80 0,74
97%
Apartemen
Market Growth Rate

34% Rumah Sakit
15% Rumah Hunian dan Ruko
8%
Kantor STARS QUESTION MARKS
0% 2%
Arena Olah Raga
-7% Hotel
CASH COWS DOGS
-15%
-25% Lain - lain
Tanah
-100%
Relative Market Share
Analisis BCG Matrix PT. Ciputra Development Tbk
Dari perhitungan BCG Matrix sebelumnya dapat disimpulkan bahwa produk PT. Ciputra Development Tbk berupa: Rumah
Hunian dan Ruko, Apartemen, Kantor, Hotel, dan Rumah Sakit termasuk dalam wilayah kuadran 2 atau star dimana produk
tersebut mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi PT. Ciputra
Development Tbk tersebut, sedangkan produk PT. Ciputra Development Tbk berupa Tanah, Arena Olah Raga dan Lain – lain
termasuk dalam wilayah kuadran 3 atau cash cows dimana produk tersebut memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi
tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah.
QSPM PT. Ciputra Development Tbk
Key Factor Internal Strategic Alternative
I II
No Critical Success Factor Weight
AS TAS AS TAS
Strength
1
Manajemen dan sumber daya manusia yang berpengalaman 0.10 3 0.30 2 0.20
2 Responsif yang tinggi terhadap kondisi pasar 0.05 1 0.05 4 0.20

3 Reputasi perusahaan yang cukup baik 0.15 1 0.15 4 0.60
4 Mampu menghasilkan produk yang berkualitas 0.15 4 0.60 2 0.30
5 Bekerja dengan mitra bisnis dan pemerintah 0.05 2 0.10 3 0.15
Weakness
1 Biaya periklanan dan promosi yang tinggi 0.10 3 0.30 2 0.20
2 Harga yang ditawarkan cukup tinggi 0.15 3 0.45 3 0.45
3
Konsep dan desain proyek yang kurang bervariasi 0.15 2 0.30 3 0.45
4 Hanya berfokus pada kalangan menengah atas 0.10 2 0.20 4 0.40

QSPM PT. Ciputra Development Tbk
Key Factor Internal Strategic Alternative
I II
No Critical Success Factor Weight
AS TAS AS TAS
Opportunities
1 Perkembangan ekonomi asia yang tinggi turut meningkatkan
0.10 2 0.20 4 0.40
permintaan akan property
2 Peningkatan jumlah penduduk 0.15 2 0.30 3 0.45
3 Permintaan akan produk luxury yang tinggi 0.15 4 0.60 2 0.30
4 Insentif dan keringanan pajak dari pemerintah 0.05 2 0.10 3 0.15
5 Tren pertumbuhan properti yang gencar 0.05 4 0.20 2 0.10
Threats
1 Ketersediaan lahan yang semakin terbatas 0.15 3 0.45 4 0.60
2 Kondisi politik yang tidak stabil 0.10 1 0.10 2 0.20
3 Kompetitor internasional yang sangat agresif 0.10 2 0.20 4 0.40
4 Kenaikan harga bahan baku bangunan 0.15 4 0.60 2 0.30
QSPM GRAND TOTAL
Strategi 1 “ Product Development “ = 5,20
Strategi 2 “ Market Development “ = 5,85
Menurut perhitungan QSPM strategi 2 “ Market Development “ lebih besar

dibandingan dengan strategi 2 “ Product Development “ yaitu sebesar 5,85. Maka
strategi 1 “ Market Development “ lebih disarankan untuk
PT. Ciputra Development Tbk.
Terima
Kasih

Tugas - Kelompok 12 - Kelas G - PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas - Kelompok 12 - Kelas G - PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

12

12 4. Imron Ariantono (041711233135) { 28 }

Week 2 Penyusunan Strategi Perusahaan

Week 3 Lingkungan Eksternal

Week 4 Kondisi Lingkungan Internal

Week 5 Analisa Dan Pilihan Strategis

Week 6 Analisa Dan Pilihan Strategis

Week 7 Analisa Dan Pilihan Strategis

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

01 agar dapat mengembangkan pernyataan misi.

Sumber : David and David (D&D) Chapter 5

Sumber : David and David (D&D) Chapter 5

9 Komponen • Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?

Misi Survival, Growth, and Profitability

Mengevaluasi dan menganalisis lingkungan eksternal serta

Sumber : Gamble, Peteraf, and Thompson (GBT) Chapter 2

Sumber : Gamble, Peteraf, and Thompson (GBT) Chapter 2

Sumber : Gamble, Peteraf, and Thompson (GBT) Chapter 2

Sumber : Kaplan ad Norton (K&N) Chapter 2

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Macro-Environment Industry and Competitive Environment

Sumber : Essential Of Strategic Management 4th Edition

Economic Technological Legal and

Sumber : Essential Of Strategic Management 4th Edition

Sumber : Management Strategic Global Edition

2. Potensi masuknya pesaing baru

Sumber : Management Strategic Global Edition

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

5. Kekuatan tawar menawar konsumen

“ Stratergi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi

Sumber : Management Strategic Global Edition

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Berfokus pada kegiatan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan

Sumber : David and David (D&D) Chapter 6

Finance and Accounting 4

Management Information Systems 6

Menjual produk dan layanan

Perencanaan produk dan layanan

Distribusi pemasaran — kegiatan formulasi strategi yang vital.

Analisis biaya / manfaat Sumber : David and David (D&D) Chapter 6

Sumber : David and David (D&D) Chapter 6

Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi

Sumber : David and David (D&D) Chapter 6

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus

Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut

Disamping strategi integrative, intensif, dan Strategi

Sumber : Strategic Management Concept and

Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang

Sumber : Strategic Management Concept and

Sumber : Strategic Management Concept and

Sumber : Strategic Management Concept and

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sikap manajerial Hubungan kekuatan manajerial

Sumber : Strategic management D&D Chapter 8

Sumber : Strategic management D&D Chapter 8

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sumber: Kontrak Kuliah Manajemen Strategik

Sumber : Strategic management D&D Chapter 8

Posisi kompetitif Pertumbuhan pasar atau industry