Pertiwi B, dkk. IJNHS.

Oktober 2018; 1 (1): 60-67

© 2018 Jurnal Internasional Layanan Keperawatan dan Kesehatan

Ini adalah artikel Akses Terbuka yang didistribusikan di bawah ketentuan Lisensi Internasional Creative Commons Attribution 4.0 yang
mengizinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi non-komersial tanpa batas dalam media apa pun, asalkan karya aslinya dikutip
dengan benar

LAPORAN SINGKAT

ANALISIS SWOT PADA SISTEM KARIR PROFESIONAL KLINIK KEPERAWATAN

(SJKP2K) DI RUMAH SAKIT MILITER JAKARTA

Bela Pertiwi 1,2 *, Rr Tutik Sri Hariyati 3, Siti Anisah 4

1. Mahasiswa Pascasarjana, Fakultas Ilmu Keperawatan, Universitas Indonesia

2. Rumah Sakit Umum Lahat, Kabupaten Lahat Sumatera Selatan Indonesia
3. Departemen Ilmu Dasar & Keperawatan Dasar, Fakultas Keperawatan, Universitas Indonesia
4. Kepala Rawat Inap Perawat, Rumah Sakit Tentara Pusat Indonesia, Jakarta, Indonesia
5.

Sesuai:: belapertiwi859@yahoo.com

Abstrak
Manajer keperawatan harus memiliki fungsi pengarahan yang kuat menuju Sistem Profesional Tangga Perawat Karir Klinik (SJKP2K). Ini untuk
meningkatkan kualitas asuhan keperawatan yang akan diberikan oleh perawat kepada pasien. Rumah sakit militer di Jakarta sudah memiliki
standar perencanaan, pedoman dan SOP mengenai SJKP2K, tetapi berdasarkan pengamatan penulis selama dua minggu di salah satu kamar
di rumah sakit, hasilnya menunjukkan bahwa implementasi SJKP2K tidak optimal. Masalah ini kemudian dianalisis menggunakan Analisis
SWOT diikuti dengan penilaian dan pembobotan melalui analisis matriks Internal Factors Evaluation (IFE) dan External Factors Evaluation
(EFE). Jumlah skor dari masing-masing matriks kemudian dituangkan ke dalam matriks IE (Internal dan Eksternal) untuk menentukan posisi
kekuatan SJKP2K.

Kata kunci: DRK, Tangga karier, daya tahan, kompetensi, penghargaan

PENDAHULUAN

Jalur karier adalah sistem melalui proses peningkatan kompetensi untuk meningkatkan kinerja dan profesionalisme. Karier keperawatan
berkontribusi untuk membuat keputusan yang baik tentang perawatan pasien, keselamatan pasien, kebijakan dan prosedur, kepuasan, dan
reformasi layanan kesehatan 1. Selain itu, Jalur Karier juga sangat efektif dan memainkan peran penting bagi individu dan organisasi,
memungkinkan untuk evaluasi dan kompetensi profesionalisme keperawatan 2. Sejalan dengan penelitian 3 yang menyatakan bahwa
pengembangan karier perawat memiliki peran penting karena diharapkan dapat meningkatkan kompetensi perawat sehingga dapat melakukan
asuhan keperawatan yang berkualitas dan meningkatkan motivasi kerja perawat. Jalur karir di Indonesia semakin berkembang dengan tuntutan
Akreditasi Rumah Sakit dan dikeluarkannya Peraturan Menteri Kesehatan No. 40 tahun 2017 tentang Perawatan Profesional untuk Perawat Klinis
(JKP2K) untuk menjadi suatu sistem yang harus diterapkan di semua rumah sakit di Indonesia .

Kebijakan mengenai jalur karier di Indonesia yang diatur dalam PMK No. 40 tahun 2017 menyatakan bahwa tingkat kompetensi pada tingkat karier
memberikan akuntabilitas dan nilai-nilai etika sesuai dengan batas-batas kewenangan perawat dalam memberikan asuhan keperawatan.
Keberhasilan perawatan harus didukung oleh profesionalisme perawat 4
Salah satu bentuk dukungan untuk profesionalisme perawat adalah melalui pengembangan karier keperawatan. Pengembangan sistem jalur karier
keperawatan adalah rencana untuk menempatkan perawat pada tingkat yang sesuai dengan keahlian mereka dan penerapan tingkat karier perawat akan
memberikan peluang yang baik sesuai dengan kemampuan dan potensi perawat. Kompetensi perawat memberikan peran penting untuk meningkatkan
kualitas asuhan keperawatan. Hal ini juga tercantum dalam peraturan kompetensi dan wewenang staf yang diatur dalam Standar Nasional Akreditasi
Rumah Sakit (SNARS) bahwa untuk memenuhi kebutuhan untuk memberikan perawatan kepada pasien persyaratan pengetahuan, pendidikan,
keterampilan, pengalaman, otoritas, dan kompetensi staf ditentukan oleh kepala unit layanan 5.

Rumah sakit militer di Jakarta mencapai akreditasi nasional dan IHSG pada 2017. Rumah sakit ini memiliki Tingkat Penghunian Tempat Tidur
(BOR) 80,7%, dan Rata-Rata Lama Menginap (LOS) 5,69 hari. Jumlah staf perawat adalah 1.227 perawat (data per Maret 2018) dengan
jumlah pra PK 220 orang, PK I 142 orang, PK II 203 orang, PK III 616 orang, PK IV 29 orang, dan penyebaran PK V 1 orang lebih dari
beberapa instalasi dan unit. Rumah sakit telah dua kali menilai kompetensi otoritas klinis, penilai telah disertifikasi ulang untuk memberikan
penilaian 1.227 perawat. Hasil pengamatan penulis ada kurangnya persepsi dan pengetahuan perawat terhadap SJKP2K,

Selain itu, kurangnya fungsi dan arahan tenaga kerja oleh manajer keperawatan juga berdampak pada implementasi SJKP2K. Berdasarkan
data yang diperoleh oleh siswa sebelumnya yang berlatih residensi di rumah sakit yang sama menyatakan bahwa Kepala Kamar menyatakan
pentingnya kontrol kualitas keperawatan dalam pengelolaan bangsal, tetapi pelaksanaan pemantauan dan evaluasi serta pemantauan tindak
lanjut dari persepsi kualitas tidak optimal sebesar 40% 6. Hasil survei terkait dengan fungsi manajemen Kepala Kamar mengidentifikasi fungsi
arah dan kontrol FSSF masih perlu ditingkatkan. Hal ini membuat penulis tertarik untuk mengidentifikasi melalui Analisis SWOT (Kekuatan,
Kelemahan, Peluang, Ancaman) dan memberikan umpan balik melalui matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE) mengenai peluang dan tantangan mengoptimalkan perawat klinis. sistem karir profesional di Rumah Sakit Militer Jakarta.

METODE
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan Analisis SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi sistematis faktor-faktor untuk
merumuskan strategi organisasi 7. Analisis ini didasarkan pada pemikiran yang memaksimalkan kekuatan dan peluang (Peluang), tetapi sekaligus
meminimalkan kelemahan (Kelemahan), dan ancaman (Ancaman). Data dari analisis SWOT kemudian dimasukkan ke dalam Matriks EFE dan IFE
yang diskalakan dan diberi bobot. Jumlah pembobotan selanjutnya adalah input ke Matriks IE (Internal dan Eksternal) yang berfokus pada
pembuatan strategi alternatif yang layak dengan mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal (gambar 1). Setiap wilayah matriks memiliki
strategi alternatif yang berbeda. (SBU) dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Unit Bisnis Strategis yang berlokasi di sel
III, V, VII, strategi terbaik yang harus dilakukan adalah strategi hold and maintain. Sedangkan Unit Bisnis Strategis di sel VI, VIII, IX dapat
menggunakan strategi panen atau divestasi. Analisis SWOT juga merupakan alat untuk mencocokkan data penting yang membantu manajer
mengembangkan jenis strategi pemecahan masalah dan upaya untuk menemukan solusi. Hasil strategi SBU kemudian dianalisis berdasarkan hasil
pengamatan residensi, tinjauan literatur, penelitian sebelumnya, jurnal dan kebijakan yang ada untuk menghasilkan rekomendasi untuk optimasi
SJKP2K. Proses studi ini adalah rencana proyek inovasi yang sudah memiliki Nomor lisensi: B / 3846 / IX /

2018.

[Ketikkan judul dokumen] 61

HASIL
Hasil penilaian dari data observasi kemudian dianalisis menggunakan analisis SWOT yang dirangkum dalam tabel sebagai berikut:

Kekuatan Kelemahan Kesempatan Ancaman

1. Memiliki SJKP2K 1. Poin layanan Tingkat karir kurang 1. Dukungan dari Kementerian 1. Tidak jelas waktu dari

Pedoman, Pedoman signifikan ke nomor tersebut Pertahanan dalam mengembangkan pembiayaan distribusi layanan
dan SOP yang telah dinilai dan dari jasa karir bagi perawat di Gatot Subroto BPJS
menerima Akreditasi 5 Bintang dan diperoleh. (1 dari 10 indikator Presidensial 2. Adanya kebijakan pemerintah
JCI penilaian layanan) Rumah Sakit
Indonesia tentang penggunaan
pekerja asing (AFTA
2. Perawat pelaksana masih belum 2. Di sana adalah sebuah SNARS

2. Pimpin dukungan untuk staf perawat
yang menginginkan
melanjutkan pendidikan mereka.
3. Itu total jumlah Perawat
RSPAD adalah 1.227 orang,
tersosialisasi secara optimal peraturan tentang standar KKS
untuk itu Profesional (Kompetensi 2015)
Sistem Jalur Karir Perawat. dan Staf Otoritas) yang 3. Peraturan / kebijakan dari
Kementerian Kesehatan
3. Sumber Daya Perawat masih belum mengharuskan rumah sakit untuk
mencukupi di setiap ruang layanan melakukan kredensial medis tidak bisa menjadi

dengan rincian pra-PK 220 orang, di itu personil, diterapkan secara langsung harus
PK I 142 orang, PK II 203 orang, perhitungan dari energi khususnya keperawatan. melalui persetujuan pemangku
Persyaratan. 3. Meningkatnya jumlah kunjungan kepentingan Kementerian
PK III 616 4. Jumlah perawat dengan pendidikan pasien dalam 3 tahun terakhir Pertahanan
orang, PK IV 45 orang, dan PK V 1 kejuruan adalah 73% lebih besar setelah BPJS 4. Tidak optimal
dari perawat profesional. sistem mulai berlaku koordinasi dan
4. Merupakan RS yang memiliki kepercayaan RI 4. Peningkatan acara ilmiah rekonsiliasi dengan rumah sakit
1 5. Pemantauan dari itu (pelatihan / seminar / vertikal Departemen Kesehatan
5. Hampir semua kepala ruangan implementasi jalur karier masih belum bengkel) bahwa

memiliki kualifikasi pendidikan optimal. mendorong petugas kesehatan untuk

Ners 6. Tidak perawatan komite secara aktif berkontribusi pada kegiatan
6. Meningkatkan staf perawat yang anggota bekerja penuh waktu. profesional.
memiliki kualifikasi pendidikan 7. Setiap penilai memiliki lebih dari 1
spesialis Ners posisi.
7. Sana adalah Sebuah bersama

komitmen antara
Kaur dan stafnya menuju
implementasi klinik itu
mapan
wewenang.

Tabel 1: Hasil Analisis SWOT SJKP2K di Rumah Sakit Militer Jakarta

Setelah mengidentifikasi SWOT, penulis kemudian mengelompokkan faktor penentu keberhasilan yang ada di lingkungan eksternal menggunakan matriks
EFE dan lingkungan internal dalam matriks IFE. Matriks ini digunakan untuk mendapatkan skor yang nantinya akan dimuat dalam matriks IE untuk
menghasilkan rekomendasi strategi alternatif.
Faktor Eksternal kualitas Peringkat Skor
Kesempatan
Dukungan dari Kementerian Pertahanan dalam mengembangkan karir untuk perawat di Rumah Sakit Presiden Gatot Subroto

0,12 3 0,36
Ada peraturan SNARS tentang standar KKS (Kompetensi dan Otoritas Staf) yang mewajibkan rumah sakit untuk melakukan
kepercayaan pada tenaga medis, terutama keperawatan.
0,14 4 0,56
Meningkatnya jumlah kunjungan pasien dalam 3 tahun terakhir setelah sistem BPJS mulai berlaku

0,12 3 0,36
Peningkatan acara ilmiah (pelatihan / seminar / lokakarya) yang mendorong petugas kesehatan untuk secara aktif berkontribusi pada kegiatan
profesional.
0,12 3 0,36

Ancaman
Dukungan dari Kementerian Pertahanan dalam mengembangkan karir untuk perawat di Rumah Sakit Presiden Gatot Subroto
0,12 2 0,24
Ada peraturan SNARS tentang standar KKS (Kompetensi dan Otoritas Staf) yang mewajibkan rumah sakit untuk melakukan
kepercayaan pada tenaga medis, terutama keperawatan. 0,12 1 0,12
Meningkatnya jumlah kunjungan pasien dalam 3 tahun terakhir setelah sistem BPJS mulai berlaku

0,12 2 0,24
Peningkatan acara ilmiah (pelatihan / seminar / lokakarya) yang mendorong petugas kesehatan untuk secara aktif berkontribusi pada kegiatan
profesional.
0,14 2 0,28

Total 1 2,52
Meja 2: Matriks EFE ( Evaluasi Faktor Eksternal) SJKP2K

Meja. 2 menggambarkan matriks Faktor Kunci Eksternal (matriks EFE) faktor penentu keberhasilan yang telah dinyatakan dalam peluang dan ancaman.
Kemudian pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor dengan nilai 0,0 jika tidak penting

62
ke 1.0 jika semuanya penting, dengan semua bobot 1.0. Kemudian diberi peringkat yang ditentukan berdasarkan efektivitas strategi. Peringkat
masing-masing faktor penentu keberhasilan adalah antara 1 dan 4, di mana 1 = sangat sedikit berfungsi sebagai peluang / ancaman 2 = kurang
memainkan peluang / ancaman 3 = adalah peluang / ancaman 4 = berperan sebagai peluang / ancaman. Bobot dan peringkat pada setiap faktor penentu
keberhasilan yang ada dalam peluang dan ancaman kemudian dijumlahkan dengan jumlah 2,52.

Faktor internal kualitas Peringkat Skor

Kekuatan
Memiliki SJKP2K Pedoman, Pedoman, dan SOP yang telah dinilai 5 Star dan standar Akreditasi JCI

0,07 4 0,28
Pimpin dukungan untuk staf perawat yang ingin melanjutkan pendidikan mereka. 0,07 2 0,14
Jumlah Sumber Daya Perawat Rumah Sakit Militer saat ini 1.227 orang dengan jumlah pra PK 220 orang, PK I 142
orang, PK II 203 orang, PK III 616 orang, PK IV 45 orang, dan PK V 1 orang.
0,08 4 0,32
Merupakan Rumah Sakit yang memiliki kepercayaan RI 1 0,07 2 0,14
Hampir semua kepala ruangan memiliki kualifikasi pendidikan Ners 0,06 3 0,18
Meningkatkan staf perawat yang memiliki kualifikasi pendidikan spesialis Ners 0,06 2 0,12
Ada komitmen bersama antara Kaur dan staf pada implementasi otoritas klinis yang telah mapan.

0,05 2 0,1

Kelemahan
Poin layanan Tingkat karier kurang signifikan terhadap jumlah layanan yang diperoleh. (1 dari 10 indikator penilaian
layanan)
0,08 3 0,24
Perawat pelaksana masih belum disosialisasikan secara optimal tentang Sistem Jalur Karir Perawat Profesional.

0,08 3 0,24
Sumber Daya Perawat masih belum mencukupi di setiap ruang layanan berdasarkan perhitungan kebutuhan energi.

0,08 3 0,24
Jumlah perawat dengan pendidikan kejuruan adalah 73% lebih besar dari perawat profesional. 0,08 2 0,16
Pemantauan implementasi jalur karier masih belum optimal 0,08 3 0,24
Tidak ada anggota komite keperawatan yang bekerja penuh waktu.
0,08 2 0,16
Setiap penilai memiliki lebih dari 1 posisi 0,06 1 0,06

Total 1 2,62
Tabel 3: Matriks IFE ( Evaluasi Faktor Internal) SJKP2K

Tabel 3 mengilustrasikan skor multiplikasi bobot dan peringkat faktor penentu keberhasilan pada Stregth dan Weakness. Peringkat dengan
nilai 1 jika kelemahan utama, 2 jika kelemahan kecil, 3 jika kekuatan kecil 4 jika kekuatan utama. Penentuan bobot dalam matriks IFE sama
dengan penentuan bobot pada matriks EFE. Peringkat dan bobot kemudian dikalikan untuk mendapatkan skor. Skor tersebut kemudian
dijumlahkan jika jumlah skor <2,5 berarti bahwa organisasi lemah sedangkan skor> 2,5 berarti bahwa posisi internal organisasi kuat. Dalam
tabel.3 menunjukkan skor yang diperoleh adalah 2,62 yang berarti bahwa SJKP2K di Rumah Sakit Militer Jakarta memiliki posisi organisasi
yang kuat.

3 2 1
4 EFE
II

saya AKU AKU AKU

V
IV VI IFE

VII VIII IX

Angka. 1 Matriks IE ( Internal dan Exsternal)

[Ketikkan judul dokumen] 63

Hasil skor dari Matriks EFE dan IFE kemudian dituangkan ke dalam Matriks IE (Internal dan Eksternal) yang berguna untuk menentukan posisi
Unit Bisnis Strategis organisasi dalam matriks yang terdiri dari 9 sel dengan mempertimbangkan nilai total IFE dan EFE . Matriks IE diwakili
oleh pertemuan sumbu horizontal X dan sumbu vertikal Y. Sumbu horizontal X adalah nilai IFE dan sumbu vertikal Y adalah nilai EFE. Matriks
IFE dengan sumbu horizontal X dengan kategori nilai dibagi menjadi tiga wilayah, 1,0-1,99 jika IFE lemah, 2,0-

2,99 jika IFE sedang, dan 3.0-4.0 jika IFE kuat. Pada sumbu vertikal Y adalah nilai EFE yang juga dibagi menjadi 3 (tiga) daerah. EFE rendah
dengan nilai 1.0-1.99, EFE sedang dengan nilai 2.00-2.99, dan EFE tinggi dengan nilai 3.0-4.0.

Gambar.1 menunjukkan hasil poin pertemuan nilai IFE dan EFE. Berdasarkan hasil perhitungan skor, nilai di IFE adalah 2,62 dan nilai EFE
adalah 2,52. Nilai IFE pada sumbu X dan nilai EFE pada sumbu Y menunjukkan pertemuan pada titik sel V. Sel V adalah wilayah SBU paling
penting yang dikembangkan dengan strategi hold and maintain yang artinya perlu dipertahankan dan dikembangkan. Strategi yang biasa
digunakan dalam sel V ini adalah pengembangan produk dan strategi penetrasi pasar yang berarti bahwa SJKP2K membutuhkan
pengembangan baik dari segi kualitas dan kuantitas, selain itu penetrasi pasar dimaksudkan untuk mendorong atau mengarahkan manajemen
dari meningkatkan pengawasan sehingga penerapan SJKP2K bisa berjalan optimal.

Selama periode residensi sebagai penerima di ruang x RS militer Jakarta, penulis mengamati dan menghitung jumlah kebutuhan staf perawat,
berdasarkan hasil perhitungan dengan rumus Gillies jumlah kekurangan perawat dengan total perawatan, perawatan parsial dan independen
Jumlah pasien perawat adalah 6 orang, sama dengan perhitungan kurangnya staf perawat di Instalasi Rawat Inap. Penulis juga mengamati
distribusi staf perawat berdasarkan tingkat karir di ruangan sebagai berikut:

Tim I Tim II Tim III

Bergeser Jumlah
Pra PK PK I PK II PK III PRA PK PK I PK II PK III PRA PK PK I PK II PK III

Pagi 2 2 2 1 7

Sakit 1 1 1 1 4

Malam 1 1 1 1 1 5

Jumlah 1 1 1 2 1 1 0 4 0 3 0 2 16

Tabel.4 Distribusi perawat berdasarkan tingkat karir di setiap shift satu hari (3 September 2018)

Tabel.4 menggambarkan jumlah personil berdasarkan PK di ruangan dalam setiap shift, jadwal diambil pada jadwal 3 September 2018. Setiap
shift tidak diisi oleh semua level PK, ini tentu saja membuat penerapan asuhan keperawatan yang berkualitas. tidak maksimal. Sangat jelas
bahwa ruang x memiliki masalah kuantitas yaitu kurangnya staf perawat untuk dapat meningkatkan kualitas asuhan keperawatan berdasarkan
pada otoritas klinis yang ada. Selain masalah kuantitas, masalah kualitas perawat masih perlu dikembangkan melalui pengembangan
kompetensi perawat.

DISKUSI:
Optimalisasi SJKP2K di Rumah Sakit Militer di Jakarta sangat memungkinkan. Perencanaan mengenai pedoman, pedoman dan SOP telah dibuat
secara lengkap dan terperinci tetapi implementasinya belum optimal karena SJKP2K belum disosialisasikan dengan baik di antara perawat
pelaksana. Perlunya fungsi arah yang kuat dari manajer keperawatan adalah salah satu masalah bagi penulis dalam optimasi SJKP2K. Sebuah
studi penelitian menyatakan bahwa kepemimpinan keperawatan memiliki pengaruh yang signifikan secara statistik pada penurunan kejadian dan
peningkatan kualitas keperawatan 8. Sehingga upaya kepala ruangan untuk melibatkan staf secara aktif dalam implementasi SJKP2K di dalam
ruangan sangat diperlukan.

Selain itu, komponen penilaian tingkat karier keperawatan hanya 1 dari 10 komponen penilaian sehingga jumlah layanan tidak secara
signifikan berarti peningkatan nominal dalam layanan yang diperoleh. Remunerasi berbasis kinerja perlu diikuti pada setiap peningkatan dari
satu tingkat karir ke tingkat yang lebih tinggi 9. Lain

64
penelitian menyatakan bahwa penghargaan mengenai jalur karier perlu direncanakan dengan hati-hati dalam sistem perawatan kesehatan dan implementasinya

perlu memperhatikan kapabilitas kelembagaan 10.

Berdasarkan pengamatan dan wawancara dengan beberapa manajer perawat di Rumah Sakit Militer di Jakarta, dinyatakan bahwa dukungan untuk jalur
karier meningkat ketika akreditasi dan JCI dinilai, berbeda dengan rumah sakit lain yang menghubungkan sistem jalur karier dengan penghargaan
menggunakan jalur karir sebagai metode. untuk menghargai dedikasi untuk memperluas pengetahuan dan keterampilan dengan perawatan pasien dan
untuk mengenali dan menghargai keterampilan perawat 11. Dukungan dari para pemimpin dan teman sebaya dianggap cukup baik untuk meningkatkan
persepsi perawat tentang jalur karier 4. Ini berbeda dari hasil pengamatan selama residensi, perawat tidak memiliki dukungan yang cukup dari
rekan-rekan untuk meningkatkan persepsi karir mereka. Pemberdayaan staf terhadap optimalisasi SJKP2K sangat diperlukan, dalam hal kuantitas dan
kualitas tenaga keperawatan juga belum mendukung implementasi SJKP2K secara optimal.

Jalur karier keperawatan memberikan kejelasan tentang hierarki tugas, transparansi dalam pengembangan karier, keterampilan memfasilitasi, dan
penghargaan 12. Selain itu, melalui jalur karir perawat juga harus meningkatkan kesadaran perawat tentang tugas, pengembangan pendidikan perawat,
dan pemulihan pasien. 13. Tenaga kerja yang buruk, baik dari segi kualitas dan kuantitas, juga merupakan masalah yang ditemukan oleh penulis.
Fenomena yang ditemukan oleh perawat perawat untuk melakukan tindakan keperawatan tidak selalu didasarkan pada otoritas klinis yang telah
ditetapkan dalam pedoman, pedoman dan tingkat karir SPO di rumah sakit. Namun, ada komitmen tidak tertulis atau perjanjian bersama yang disetujui
oleh kepala ruangan dalam hal otoritas klinis. Keterbatasan energi dalam ruangan mengharuskan kepala ruangan untuk mengatur formula distribusi
energi di mana ada PK III sebagai penanggung jawab shift pada waktu itu. Sehingga otoritas klinis yang dilakukan oleh perawat di ruangan tidak
terbatas pada SPO yang telah ditetapkan.

Manajer keperawatan sering menjadi agen perubahan dalam suatu organisasi. Perubahan yang direncanakan tentu saja merupakan upaya sadar dan
sengaja yang penuh pertimbangan untuk mewujudkannya 14 mething yang dihasilkan melalui perubahan 15,14. Perubahan yang direncanakan
dilaksanakan karena upaya agen perubahan (agen perubahan) yang mengimplementasikan secara perlahan setelah berkonsultasi dengan orang lain 15.
Berdasarkan hasil penelitian dari siswa residensi sebelumnya, 55% tidak memiliki fungsi kebugaran dalam penerapan institusi keperawatan yang
berkualitas, 35% kurang fungsi kerja, dan 45% kurangnya fungsi kontrol. Hal ini tentunya sangat mempengaruhi implementasi SJKP2K pada perawat,
sehingga peran manajer sangat dibutuhkan dalam implementasi SJK2K yang optimal.

Hasil matriks IE menunjukkan bahwa SJKP2K di Rumah Sakit Militer di Jakarta membutuhkan strategi hold and maintain dengan strategi
terbaik, yaitu pengembangan produk dan penetrasi pasar. Untuk itu diperlukan upaya pengembangan kuantitas dan kualitas dalam upaya
optimalisasi SJKP2K di rumah sakit. Ada peraturan tentang Akreditasi Nasional Standar Rumah Sakit (SNAR) standar Kompetensi dan
Otoritas Staf (KKS) yang menuntut setiap rumah sakit untuk terus meningkatkan kompetensi tenaga kesehatannya di setiap elemen rumah
sakit. Selain itu, meningkatnya jumlah kunjungan pasien di rumah sakit juga memprakarsai manajemen rumah sakit untuk terus menciptakan
layanan yang efektif, efisien dan mampu. Berdasarkan kekuatan personel di Rumah Sakit Militer di Jakarta, menurut penulis,

Pengembangan yang diajukan oleh penulis adalah dalam jumlah dan kualitas. Secara kuantitatif penulis merekomendasikan peningkatan
jumlah staf perawat sementara dalam kualitas perlu untuk mengembangkan kompetensi dalam perawat pelaksana. Kompetensi perawat
memberikan peran penting untuk meningkatkan kualitas asuhan keperawatan. Hal ini juga tercantum dalam peraturan Kompetensi dan
Otoritas Staf (KKS) yang diatur dalam Standar Nasional Akreditasi Rumah Sakit (SNARS) yang untuk memenuhi kebutuhan memberikan
perawatan kepada pasien persyaratan pengetahuan, pendidikan, keterampilan, pengalaman , wewenang, dan kompetensi staf ditentukan oleh
layanan pimpinan unit 5. Manajemen suportif dan kompetensi keperawatan adalah faktor kunci dalam menghasilkan lingkungan kerja yang
positif selain pengembangan kompetensi profesional, diperlukan dukungan karakteristik lingkungan yaitu kerja staf yang memadai, kompetensi
keperawatan, manajemen suportif dan kerja tim 16.

[Ketikkan judul dokumen] 65

Pengembangan kualitas yang diusulkan oleh penulis adalah pengembangan kompetensi perawat pelaksana, menurut penulis untuk melakukan
penambahan perencanaan jangka panjang staf keperawatan yang juga sangat penting untuk dipertimbangkan. Kegiatan yang diusulkan adalah
Diskusi Refleksi Kasus (DRK). DRK adalah langkah strategis dalam membina hubungan dengan staf, diharapkan dapat membangun kepercayaan
diri staf dan mampu mengekspresikan perasaan mereka sehingga dapat terjadi keterbukaan antara pemimpin dan staf, serta antara staf dan staf
lainnya. Selain itu DRK akan memotivasi peserta untuk dapat berdebat secara positif dalam menyelesaikan masalah perawatan dan manajemen
keperawatan yang mengacu pada standar dengan kesepakatan bersama, standar perlu diperbarui / direvisi atau perlu menghadirkan standar
tambahan. Implementasi DRK akan dipantau langsung oleh komite keperawatan atau departemen keperawatan. DRK dilakukan sebulan sekali di
setiap ruangan, diskusi kasus bisa dalam bentuk kasus yang berhasil atau kasus yang tidak berhasil. Implementasi DRK diharapkan dapat
membuat pengembangan kompetensi perawat, antusiasme untuk ilmiah terbaru dan kasus sehingga perawat dapat menjalankan otoritas klinis
mereka secara lebih optimal dan percaya diri.

KESIMPULAN
Hasil perhitungan melalui Analisis SWOT menggunakan Matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal), EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) dan IE
(Internal Eksternal) menunjukkan bahwa FSSP berada dalam tahap tahan dan pelihara yang memerlukan strategi pengembangan. Manajemen
perlu memperhatikan sistem imbalan yang memiliki pengaruh lebih besar pada tarif layanan. Secara kuantitatif, perlu ada strategi pola tenaga
kerja yang akan direkrut. Sedangkan dalam kualitas perlu untuk mengembangkan kompetensi perawat sehingga dapat melaksanakan otoritas
klinis dengan percaya diri. Selain itu, arahan dan fungsi pengawasan manajemen sangat penting dalam optimalisasi SJKP2K.

REKOMENDASI
1. Perlu ada penguatan dukungan dan komitmen oleh manajer puncak dalam implementasi
program jalur karier, salah satu bentuk komitmen yang dapat dilakukan adalah dengan memperkuat komponen penilaian terkait dengan
besarnya layanan.
2. Optimalisasi fungsi bimbingan untuk semua manajer keperawatan sehingga SJKP2K disosialisasikan dengan baik
perawat perawat.
3. Pengembangan kompetensi perawat melalui kegiatan Diskusi Refleksi Kasus (DRK).
4. Berkoordinasi dalam penyusunan Pedoman, Pedoman, dan SOP DRK.

66
 Referensi

1. Fardellone C, Klik ER. Perilaku Kepemimpinan Diri Perawat Perawat Klinis. Perawat Utama
2013; 11: 51–53.
2. Kim YH, Jung YS, Min J, dkk. Pengembangan dan validasi model evaluasi profesionalisme keperawatan dalam sistem tangga
karier. PLoS Satu 2017; 12: 1–15.
3. Hariyati RTS, Safril S. Hubungan antara kepuasan kerja perawat dan pengembangan profesional berkelanjutan. Enferm Clin 2018;
28: 144–148.
4. Afriani T, Hariyati RTS, Gayatri D. Dukungan Atasan Dan Teman Sejawat Memengaruhi Ekspektasi Perawat Dalam Penerapan
Jenjang Karir. J Keperawatan Indones 2017; 20: 75.
5. KARS. STANDAR NASIONAL AKREDITASI RUMAH SAKIT. Jakarta Selatan: Komisi Akreditasi Rumah Sakit, 2017.

6. nurdiana, Hariyati SA. Penerapan Fungsi Manajemen Kepala Ruangan dalam Pengendalian Mutu Keperawatan. Asosiasi
Perawat Natl Indonesia 2017; 160: 1–13.
7. Ayuningtyas D. Strategi Perencanaan untuk Organisasi Pelayanan Kesehatan. Jakarta Rajawali Pers
2015; 1–10.
8. Ezeukuw daniel N. KOMPETENSI PEMIMPIN NURSE DAN HUBUNGAN MEREKA DENGAN KUALITAS.

9. Baucom B. Persepsi perawat tentang program tangga klinis. Tesis Keperawatan dan Capstone Proj Gardner- webb Univ.

10. Suroso J. Penataan sistem jenjang karir berdasar kompetensi untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perawat di rumah
sakit. 2011; 6: 123–131.
11. Riley JK, Rolband DH, James D, et al. Persepsi dan Kepuasan Perawat. 2009; 39: 182–188.
12. Bernard N, Oster CA. Kerangka Karir Keperawatan Berbasis Bukti. Perawat Utama 2018; 16: 127–133.
13. Nelson JM, Masak PF. Evaluasi program tangga karier di lingkungan perawatan rawat jalan. Econ Perawatan 2008; 26: 353–360.

14. Robbins S. Perilaku Organisasi. Epub menjelang cetak 2013. DOI: 10.12737 / 4477.
15. Marquis, Huston. Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Keperawatan. 2013. Epub menjelang cetak
2013. DOI: 10.1017 / CBO9781107415324.004.
16. Hinno S, Partanen P, lingkungan kerja perawat Rumah Sakit Vehvilainen-Julkunen K., kualitas perawatan yang diberikan dan rencana
karier. Int Nurs Rev 2011; 58: 255–262.

[Ketikkan judul dokumen] 67