TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

PT Semen Indonesia Persero Tbk

Oleh :

Ahmad Yusuf

7D-02

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

DIV AKUNTANSI KURIKULUM KHUSUS

2013
 Manajemen Stategis

PROFIL PT SEMEN INDONESIA TBK

1. Gambaran Umum

Perusahaan diresmikan di Indonesia pada

tanggal 7 Agustus1957 oleh Presiden RI
pertama dengan kapasitas terpasang 250.000
ton semen per tahun, dan sampai akhir tahun
2012 kapasitas tumbuh sebesar 113% menjadi
28,5 juta ton/tahun.

Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan

tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa
EfekSurabaya (kini menjadi Bursa Efek
Indonesia) serta merupakan BUMN pertama
yang go public dengan menjual 40 juta lembar
saham kepada masyarakat. Komposisi
pemegang saham pada saat itu: NegaraRI 73%
dan masyarakat 27%.

Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran Umum Terbatas I (Right
Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan saham menjadi Negara RI 65% dan
masyarakat 35%. Pada tanggal 15 September 1995 PT Semen Indonesia berkonsolidasi
dengan PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa.Total kapasitas terpasang Perseroan
saat itu sebesar 8,5 juta ton semen per tahun.

Pada tanggal 17 September 1998, Negara RI melepas kepemilikan sahamnya di Perseroan

sebesar 14% melalui penawaran terbuka yang dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V.,
perusahaan semen global yang berpusat di Meksiko. Komposisi kepemilikan saham
berubah menjadi Negara RI 51%, masyarakat 35%, dan Cemex 14%. Kemudian tanggal 30
September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi: Pemerintah Republik
Indonesia 51,0%, masyarakat 23,4% dan Cemex 25,5%.

Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex Asia Holdings Ltd.
kepadaBlue Valley Holdings PTE Ltd. sehingga komposisi kepemilikan saham berubah
menjadi Negara RI 51,0% Blue Valley Holdings PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%.
Pada akhir Maret 2010, Blue Valley Holdings PTELtd, menjual seluruh sahamnya melalui
private placement, sehingga komposisi pemegang saham Perseroan berubah menjadi
Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.

Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika Perseroan melakukan

penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang Long Cement,
perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun.
Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN
pertama yang berstatus multi national corporation. Sekaligus mengukuhkan posisi
Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan kapasitas sampai
tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 2

 Nilai kapitalis per 31 Desember
2012 Rp94 triliun, kapasitas
produksi (installed) sebesar 28,5
ton per tahun.

Transformasi Perseroan sebagai

upaya meningkatkan kinerja,
setelah penerapan Functional
Holding melalui sinergi dari
masing-masing kompetensi
perusahaan baik dibidang
operasional maupun dibidang
pemasaran. Perseroan
meningkatkan kualitas
pengelolaan organisasi dan
melakukan komunikasi yang
lebih intensif dengan pemangku
kepentingan di masing-masing
operating company.

Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding
company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari
perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic
holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group
baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat disatu padukan
dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic
holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak
perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni:

1. HoldCo menentukan arah group

2. Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama
dengan OpCo yang ada

Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh berbagai manfaat
utama, meliputi:

1. Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan yang jelas
mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas hukum yang terpisah.
Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi sebagai HoldCo “murni” untuk mengelola
semua anak perusahaan OpCo.
2. Dalam jangka pendek: Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi akan dapat
dihasilkan dari hubungan yanglebih baik dan meningkatnya kerjasama antar OpCo.
3. Dalam jangka panjang:

a. Mendukung pertumbuhan masa depan Perseroan dalam penerapan strategi

ekspansi regional dan internasional melalui akuisisi perusahaan semen lain.
b. Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai bidang
operasional, mencakup: pemasaran, pengadaan, Litbang, untuk mendorong
perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja melalui penerapan best practices
pada masing-masing bidang tersebut.

Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
(RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Indonesia (Persero) Tbk,
menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus
 merupakan langkah awal dari upaya
merealisasikan terbentuknya Strategic
Holding Group yang ditargetkan dan diyakini
mampu mensinergikan seluruh kegiatan
operasional dan memaksimalkan seluruh
potensi yang dimiliki untuk menjamin
dicapainya kinerja operasional maupun
keuangan yang optimal. Perseroan
menggunakan nama Semen Indonesia
dengan mempertimbangkan berbagai aspek
yang krusial, mencakup:

1. Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.

2. Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo
3. Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati
4. Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan
keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru
akan sangat menyita waktu dan biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan
bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan
Holding dari berbagai aspek, mencakup:
5. Kemampuan untuk meningkatkan Sinergi:
a. Sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang
persemenan.
b. Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan.
c. Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi
geografis yang berbeda (Indonesia, Tonasa, dan Padang)
d. Dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun Dalam negeri
6. Kemudahan Implementasi:
a. Tidak menimbulkan perubahan berarti yang mungkin mempengaruhi tahapan-
tahapan pembentukan strategic holding.
b. Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding sebagai gerakan
nasional / Indonesia.
7. Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan
a. Masing-masing merk eksiting (Semen Indonesia, Semen Tonasa dan Semen
Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai merk yang kuat di Indonesia.
b. Pada masa mendatang, nama Semen Indonesia dapat menciptakan
kebanggaan nasionalis; menghilangkan asosiasi dengan spesifik daerah.
c. Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger dan akusisi
(perusahaan Semen BUMN lainnya).
d. Komplemen dari struktur strategic holding
e. Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional
f. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan
Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan
dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing,
pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi lahan dalam
rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.

Perseroan memiliki berbagai keunggulan lain yang mampu meningkatkan daya saing
ditengah kompetisi industri semen yang semakin ketat. Keunggulan Perseroan mencakup
antara lain :
Jangkauan Distribusi
Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 30 unit gudang penyangga,
pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang strategik dan tersebar di seluruh wilayah
Indonesia serta didukungoleh 361 distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan
semen ke seluruh penjuru Nusantara.

Perseroan saat ini sedang membangun 3 packing plant tambahan di beberapa lokasi
prospek. Hingga tahun 2016 Perseroan merencanakan tambahan 12 unit packing plant.
Tujuan pembangunan packing plant tersebut adalah:

• Efisiensi biaya transportasi, distribusi dan pengantongan.

• Menjamin kontinuitas pasokan semen di wilayah pemasaran Perseroan.
• Perluasan pasar.

Bahan Baku
Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan
bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam
jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan
produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam
jangka panjang.

Brand Image
Perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati
konsumen, yaitu Semen Indonesia, Semen Padang,
Semen Tonasa dan Thang Long Cement. Perseroan menguasai pangsa pasar domestik
terbesar yang mencapai sekitar 42 %, menunjukkan keunggulan reputasi yang
mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.

2. Visi dan Misi

Visi Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia

Tenggara
Misi 1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya
yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan
teknologi ramah lingkungan.
2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung
tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional.
4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk
meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku
kepentingan (stakeholders).
3. Grup Perusahaan

Anak perusahaan memainkan peranan yang sangat penting sebagai strategic partner,
maupun sebagai pendukung community development. Anak perusahaan diharapkan mampu
mendukung bisnis inti Semen Indonesia selaku holding company dan memberikan kontribusi
sebesar-besarnya untuk mencapai keunggulan kompetitif dan perkembangan perusahaan
secara terus menerus. Keberadaan anak usaha diharapkan dapat memberi sinergi yang
bermanfaat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Semen Indonesia memiliki beberapa anak perusahaan afiliasi dan lembaga penunjang
meliputi:

Penghasil Semen Bukan Penghasil Afiliasi Penunjang

Semen
1. Semen Padang 1. PT United Tractors 1. PT Varia Usaha 1. Koperasi
2. Semen Semen Indonesia Beton Warga Semen
Indonesia 2. PT Industri 2. PT Waru Abadi Indonesia
3. Semen Tonasa Kemasan Semen 3. PT Varia Usaha 2. PT Cipta
4. Thang Long Indonesia Bahari Nirmala
Cement Vietnam 3. PT Kawasan Industri 4. PT Varia Usaha 3. Dana Pensiun
Indonesia Dharma Segara Semen
4. PT Swadaya Graha 5. PT Varia Usaha Indonesia
5. PT Varia Usaha Lintas Segara 4. Yayasan
6. PT Eternit Indonesia 6. PT Varia Usaha Wisma Semen
7. PT. SGG Energi Barito Indonesia
Prima 7. PT Swabina Gatra
8. PT. SGG Prima 8. PT Konsulta
Beton Semen Indonesia
9. PT Sepatim
Batamtama
10. Bima Sepaja
Abadi

4. Kondisi Finansial
Perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan yang tetap kuat, sehingga
memberikankesempatan lebih luas bagi Perseroan untukmelakukan perluasan
kapasitas produksi sertaekspansi usaha terkait lainnya.
Daftar 10 pemegang saham terbesar:
 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan

1. Subyek perusahaan: PT Semen Indonesia Tbk

P
enilaian pernyataan misi perlu
dilakukan untuk meyakinkan
apakah misi yang selama ini
menjadi landasan segala aktifitas
perusahaan masih efektif atau tidak.
Evaluasi misi ini perlu karena perubahan
yang selalu terjadi baik internal maupun
eksternal sehingga bisa jadi misi yang terdiri
dari 9 komponen tersebut sudah tidak
sesuai lagi dalam perkembangannnya. Maka evaluasi misi dilakukan dengan menilai
apakah misi meliputi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap komponen misi semakin
efektif, sebaliknya semakin sedikit komponen yang dalam misi maka semakin tidak efektif
pernyataan misi tersebut.

2. Visi PT Semen Indonesia Tbk:

Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.

No Kriteria Arti Ya/tidak Penjelasan

Pernyataan visi harus singkat Ya Satu kalimat.
1 Succinct sehingga tidak lebih dari 3-4
kalimat.
Visi harus jelas dan Ya Sangat jelas.
memberikan gambaran
tentang masa depan yang
2 Appealing
akan memberikan semangat
pada customer, stakeholder
dan pegawai.
Visi yang baik harus bisa Ya Terkemuka bisa diartikan
dicapai dengan resource, pangsa pasar yang besar
energi, waktu. Visi haruslah dan untuk 2012 pangsa
3 Feasible
menyertakan tujuan dan pasarnya sudah diatas
objective yang strecth bagi 40%.
pegawai.
Pernyataan visi harus bisa Ya
menggugah emosi positif
4 Meaningful pegawai namun tidak boleh
menggunakan kata-kata
yang mewakili sebuah emosi.
Ya Pangsa pasar dan kinerja
Pernyataan visi harus bisa keuangan bisa diukur tiap
diukur sehingga tahun.
5 Measurable dimungkinkan untuk
melakukan pengukuran
kinerja sehingga setiap
 pegawai bisa mengetahui
apakah visi sudah bisa
dicapai atau belum.

Pernyataan visi sudah memenuhi kriteria di atas sehingga tidak perlu ada perbaikan.

3. Misi PT Semen Indonesia Tbk:

1) Memproduksi dan memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang
berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah
lingkungan.
2) Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika
bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3) Meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional.
4) Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan
nilai tambah secara berkesinambungan.
5) Memberikan kontribusi dalam peningkatan kesejahteraan para pemangku
kepentingan (stakeholders).

Ya/
No Kriteria Arti Penjelasan
Tidak
Pernyataan misi harus cukup diwakili Tidak Ada 5 pernyataan.
oleh 2-3 pernyataan saja. Semua
Simple and
1 pernyataan tersebut harus sederhana
Clear
dan jelas dimengerti serta tidak
menggunakan jargon-jargon organisasi.
Ya Karena misi
Pernyataan misi organisasi harus cukup
sifatnya umum
luas mengakomodasikan perkembangan
maka dalan
organisasi di masa mendatang. Misi
Broad and jangka panjang
organisasi harus bisa menunjukan
2 long-term in tetap bisa
gambaran yang akan dicapai di masa
future mengakomodasi
depan dengan jelas. Pernyataan misi
perubahan di
organisasi harus tetap valid pada 20
masa depan.
tahun mendatang sama seperti kondisi
sekarang.
Ya Tetap cocok untuk
Pernyataan misi organisasi tidak boleh masa kini dan
Focus on the terlalu berorientasi pada masa depan
3 yang akan
present sehingga kurang bisa fokus pada kondisi datang.
organisasi di masa sekarang.
Misi organisasi harus mudah dimengerti. Ya Pernyataan misi
Misi yang mudah dimengerti akan yang ada
Easy to
4 memudahkan mengkomunikasikan misi terpisah-pisah
understand
tersebut kepada anggota organisasi, dan jelas.
stakeholder.
No Aspek Arti ada/tidak? Keterangan
Siapa pelanggan perusahaan -
1 Customer Tidak
?
Apa produk baik barang atau Semen
2 Product jasa utama yang dihasilkan Ya
perusahaan
secara geografis dimana Domestik dan
3 Market Ya internasional.
perusahaan berkompetisi
apakah perusahaan Teknologi ramah
menerapkan teknologi lingkungan.
4 Technology terbaru, tercanggih? Atau Ya
teknologi apa yang
digunakan
Memberdayakan
dan mensinergikan
apakah perusahaan memiliki
Perhatian akan sumber
komitmen untuk
keberlangsungan, daya yang dimiliki
5 keberlangsungan hidup, Ya
pertumbuhan, dan untuk
pertumbuhan dan keuangan
profitabilitas meningkatkan nilai
yang baik?
tambah secara
berkesinambungan.
menjunjung tinggi
etika
apa dasar-dasar
bisnis dan
6 Filosofi kepercayaan, nilai, aspirasi, Ya
semangat
dan prioritas etika?
kebersamaan dan
inovatif.
apa kemampuan khusus Tidak disebutkan
7 Konsep diri atau keunggulan perusahaan Tidak secara khusus.
yang dimiliki perusahaan?
apakah perusahaan Menggunakan
responsive terhadap teknologi ramah
8 perhatian pada citra Ya
pemikiran social, masyarakat lingkungan
dan lingkungan?
memberikan
kontribusi dalam
apakah karyawan dianggap peningkatan
Perhatian akan dan diperlakukan sebagai kesejahteraan para
9 Ya
karyawan aset yang berharga bagi pemangku
perusahaan? kepentingan
(stakeholders)
meliputi karyawan.
 No karakteristik pernyataan misi Keterangan
1 Luas dalam cakupan Ya
2 Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata Ya
3 Menginspirasi Ya
4 Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan Tidak
5 Menunjukkan bahwa perusahaan
bertanggungjawab secara sosial Ya
6 Menunjukkan bahwa perusahaan
bertanggungjawab secara lingkungan Ya
7 Memasukkan sembilan komponen misi yang
disebutkan sebelumnya Tidak
8 Tak lekang oleh waktu. Ya

Usulan perbaikan:

Memproduksi dan memperdagangkan semen dengan harga kompetitif dan produk terkait
lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen domestik maupun internasional
dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan, mewujudkan manajemen berstandar
internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan
inovatif, meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional,
memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai
tambah secara berkesinambungan, memberikan kontribusi dalam peningkatan
kesejahteraan para pemangku kepentingan (stakeholders).
Pembentukan dan Penerapan Strategi

A
nalisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan
subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan dan misi perusahaan
ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk
menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.
Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap
keputusan sebagaimana gambar berikut:

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas External Factor Evaluation (EFE) Matrix,
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM). Tahap 2
berfokus pada penciptaan strategi yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik pada tahap 2 meliputi Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand
Strategy Matrix. Sedangkan pada tahap 3, hanya melibatkan satu teknik saja, yaitu
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari
tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam tahap 2.
Tahap Input
Tahap input merupakan tahapan paling awal dari kerangka analitis perumusan strategi,
tahap ini menyajikan informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Pada tahap ini teknik yang diperlukan adalah berupa External Factor Evaluation (EFE)
Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM).

EFE Matrix adalah suatu alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan kompetitif. EFE Matrix dari PT Semen
Indonesia Tbk menurut penulis dapat diringkas sebagai berikut:

Bobot Nilai Total

OPPORTUNITY
Pertumbuhan penduduk Indonesia yang cukup tinggi
secara tidak langsung juga mempengaruhi
1 7% 3 0,21
permintaan semen sebagai bahan baku pembuatan
rumah.
Segmen pasar berbagai kalangan dan golongan. Yaitu
2 rumah tangga (>70%). Industri redimen, industri 12% 4 0,48
pemakai bahan semen, dan kontraktor
Tumbuhnya sektor properti di Indonesia juga
3 12% 4 0,48
mendorong permintaan semen sebagai bahan baku
4 Pasar Asia Tenggara yang prospektif 8% 3 0,24
Rencana pembangunan pembangkit listrik.
Sedangkan pembangunan pembangkit listrik untuk
5 mensuplai kebutuhan listrik di pabrik semen dengan 8% 2 0,16
harga yang lebih murah dari PLN sehingga dapat
menekan biaya produksi kompetitif semen gresik.
Perkembangan teknologi. Dengan semakin
canggihnya teknologi dan dapat memenuhi
6 kebutuhan manusia secara maksimal sehingga 5% 3 0,15
dalam pengolahan bahan baku membuat kuantitas
produksi
lebih tinggi dan mutu lebih baik.
THREATS
Suplai bahan baku batu kapur dari alam yang
terbatas. Alam sangat berpengaruh terhadap
1 8% 3 0,24
pemenuhan bahan baku di dalam kegiatan produksi
perusahaan.
2 Kenaikan harga BBM 6% 4 0,24
3 Tingkat inflasi yang tinggi. 5% 3 0,15
4 kenaikan suku bunga acuan bank Indonesia 4% 1 0,04
5 Nilai tukar rupiah yang melemah 4% 1 0,04
6 Kondisi politik Indonesia yang tidak stabil. 5% 2 0,1
7 Pesaing dengan jenis produk yang sama 11% 3 0,33
Undang-undang antimonopoli membatasi perluasan
8 5% 3 0,15
pangsa pasar.
FINAL SCORE 100% 3,01

Setelah faktor eksternal, tahapan selanjutnya adalah membuat Competitive Profile Matrix
(CPM) untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis PT Semen
Indonesia Tbk. Dalam membuat CPM, penulis membandingkan PT Semen Indonesia Tbk
dengan dua produsen semen sejenis yaitu Holcim dan Indocements. CPM dari PT Semen
Indonesia Tbk terhadap kedua pesaing tersebut adalah sebagai berikut:

SEMEN GRESIK HOLCIM INDOCEMENT

FAKTOR BOBOT
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Kapasitas
15% 4 0,6 2 0,3 3 0,45
produksi
Pangsa pasar 14% 4 0,56 2 0,28 3 0,42
saluran
12% 3 0,36 2 0,24 2 0,24
distribusi
Variasi produk 10% 4 0,4 2 0,2 4 0,4
SDM 8% 3 0,24 2 0,16 2 0,16
Manajemen 9% 3 0,27 3 0,27 2 0,18
Range harga 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Finansial 10% 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Promosi 12% 3 0,36 4 0,48 1 0,12
Score 100% 3,39 2,43 2,47

Setelah membuat EFE Matrix dan CPM, langkah selanjutnya adalah membuat IFE Matrix.
IFE Matrix merupakan ringkasan dan evaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini juga memberikan dasar untuk
mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. IFE Matrix dari PT
Semen Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:

Bobot Nilai Total

STRENGTH
Brand image yang kuat dibuktikan dengan pasngsa
1 15% 4 0,6
pasar mencapai 40%
2 Produk variatif 12% 4 0,48
3 Kapasitas produksi besar 9% 3 0,27
Area-area tambang perseroan memiliki cadangan
bahan baku dengan kualitas terbaik dalam jumlah
4 10% 3 0,3
besar sehingga menjamin keberlangsungan produksi.

5 Jaringan distribusi yang luas dan banyak. 8% 3 0,24

SDM berkompetensi tinggi di bidang rekayasa dan
6 9% 3 0,27
jasa konsultasi industri semen
7 Lokasi pabrik yang strategis. 9% 3 0,27
Sarana promosi yang menyeluruh ke berbagai media.
8 Kebijakan promosi yang dilakukan semen gresik guna 9% 3 0,27
meningkatkan penjualannya yang
WEAKNESS
Daerah pemasaran yang belum menjangkau seluruh
wilayah indonesia terutama wilayah timur Indonesia
1 11% 3 0,33
yang belum masuk dalam fokus pemasaran.

Sebagai BUMN kendali perusahaan dipengaruhi

2 8% 2 0,16
pemerintah
FINAL SCORE 100% 3,19

Setelah memperhatikan data inputan, penulis sementara mengambil kesimpulan bahwa

keuntungan kompetitif PT Semen Indonesia Tbk adalah kapasitas produksi yang besar,
brand image, jaringan distribusi dan SDM yang berkualitas.
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan, yaitu : Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix,
Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan factor-faktor keberhasilan
penting internal dan eksternal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.

Matriks BCG

SWOT Matrix

SWOT Matrix adalah sebuah alat analisis pencocokan yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi: yaitu Strategi SO (Strength-Opportunities),
Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threats), dan Strategi WT
(Weakness-Threats).

Setelah diketahui Strength-Weakness dan Opportunity-Threat dari PT Semen Indonesia

Tbk, kami merumuskan beberapa strategi untuk masing-masing kombinasi elemen
menggunakan matriks SWOT sebagai berikut:
 STRENGTH WEAKNESS

Lokasi pabrik strategis

Daerah pemasaran belum

Produk variatif

Promosi
Kapasitas produksi besar
Brand image

Jaringan distribusi

dipengaruhi pemerintah
besar dan berkualitas
cadangan bahan baku

merata di Indonesia

Manajemen BUMN
SDM
SWOT Matrix

7
3

6
2

8
5
1

1
4

2
Pertumbuhan 1). Membuka keran
penduduk 1). Mengikuti event event expo untuk menangkap distribusi ke wilayah
1
Indonesia yang permintaan konsumen. (S1,S2,S8,O1,O2,O3,O4) Timur Indonesia(W1,
cukup tinggi O1,O2,O3, O5)
Segmen pasar 2). Konsolidasi dengan PLN untuk memastikan pasokan
2 2.) Menambah packing
luas l i strik.(S4, O5)
plant di wilayah timur
Tumbuhnya 3). Pembaharuan alat-alat produksi dengan teknologi
3 Indonesia untuk
sektor properti terkini untuk menekan cost ( S3, S4, O5,O6)
memperluas jaringan
Pasar Asia
4 distribusi .(W1,O1,O2)
Tenggara
Rencana 4). Mengakuisisi perusahaan semen di Myanmar dan
pembangunan Bangladesh untuk mendukung suplai ekspor (S2,S3,O4)
5
pembangkit
l i strik
Perkembangan
6 teknologi
Bahan baku alam
1
terbatas

2 Kenaikan harga BBM

Tingkat inflasi yang1). Membangun packing plant dibeberapa tempat untuk 1). Membuka keran
3
tinggi. mengefisienkan biaya distribusi (S5, T2, T3,T7) distribusi ke wilayah
kenaikan suku bunga 2). Membangun pabrik semen baru di Sumatra Timur Indonesia(W1,
4 acuan bank untukmeningkatkan produksi di masa T3,T7)
Indonesia depan.(S1,S2,S3,O1)
Nilai tukar rupiah
5
yang melemah
Kondisi politik 2). Menerapakan Good
3). Menerapakan Good Corporate Governance(S1,S6, T4,
6 Indonesia yang tidak Corporate Governance
T6)
stabil. (W2, T4, T5, T6)
Pesaing dengan
7 jenis produk yang
sama
Undang-undang 4). Menjaga pertumbuhan kinerja keuangan(S1, S6, T3, T4)
antimonopoli
8 membatasi
perluasan pangsa
pasar.
 IE Matrix

IE Matrix merupakan salah satu instrumen manajemen strategis untuk menganalisa kondisi
perusahaan dan langkah strategis apa yang harus diambil. IE Matrix didasari pada dua
dimensi kunci : 1) total rata-rata tertimbang Internal Factor Evaluation (IFE) pada sumbu x,
dan 2) total rata-rata tertimbang Eksternal Factor Evaluation (EFE) pada sumbu y.

Nilai Internal Factors Evaluation PT Semen Indonesia Tbk seperti pada IFE matriks pada
bagian sebelumnya adalah 2,86 sedangkan nilai Eksternal Factors Evaluation memiliki skor
2,84, maka Matriks IE PT Semen Indonesia Tbk akan terlihat sebagai berikut :

Skor Bobot Total EFE

4,0
3,0 2,0 1,0

Skor 3,0
Bobot
Total
IFE
2,0

1,0

Dalam Matriks Internal-Eksternal PT Semen Indonesia Tbk diposisikan di sel I. Ini berarti PT
Semen Indonesia Tbk digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth dan build).
Strategi intensif (Penetrasi pasar dan pengembangan produk dan pengembangan pasar)
atau integratif (depan, belakang, horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat bagi
perusahaan ini.
Matriks SPACE

Internal Strategic Position External Strategic Position

Competitive (CA) Points Industry (IS) Points
Axis (x)

Kapasitas produksi besar -1 Lokasi pabrik strategis 5

Produk variatif -2 Jaringan distribusi kuat 6
Brand image kuat -1 Pembentukan holding perusahaan 4
SDM berkualitas -3
Average -1,75 Average 5
Total Axis Score (CA+IS) 3,25
Financial (FS) Points Environmental (ES) Points
Ordinat (y)

Kapital aset yang besar 5 Pasar properti yang berkembang -2

Harga saham yang tinggi 6 Pertumbuhan ekonomi -1
Likuiditas bagus 4 Inflasi -5

Average 5 Average -2,67

Total Ordinat Score (FS+ES) 2,33

FS Y
5

IA CA
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
-1 X

-2

-3

-4

-5
ES
Evaluasi Landasan Strategi Perusahaan

Pada pembahasan sebelumnya telah dicoba

untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal menggunakan IFE matriks dan
matriks BCG. Dari kedua matriks tersebut
secara garis besar menggambarkan kondisi
perusahaan yang sedang bagus dan strategi
yang tepat untuk perusahaan adalah
penetrasi pasar, pengembangan produk,
pengembangan pasar, integrasi depan
maupun belakang belakang, horizontal. Di
matriks SWOT penulis juga sudah mencoba
untuk memberikan contoh strategi sesuai
dengan kriteria strategi yang tepat menurut analisis IFE dan EFE. Penulis sengaja membuat
strategi-strategi tersebut untuk dijadikan perbandingan dengan strategi yang sedang dan
akan dijalankan oleh perusahaan sehingga tindakan korektif dapat dilakukan jika dirasa
terdapat strategi yang perlu diperbaiki sesuai dengan kondisi terkini. Berikut ini merupakan
matriks penilaian evaluasi strategi (Fred R David: 507)

Apakah perubahan Apakah perubahan

Apakah perusahaan
besar telah terjadi besar telah terjadi
tumbuh secara
pada posisi pada posisi Hasil
memuaskan ke arah
strategis internal strategis eksternal
pencapaian tujuan.
perusahaan perusahaan
Tidak Tidak Tidak Ambil tindakan korektif
Ya Ya Ya Ambil tindakan korektif
Ya Ya Tidak Ambil tindakan korektif
Ya Tidak Ya Ambil tindakan korektif
Ya Tidak Tidak Ambil tindakan korektif
Tidak Ya Ya Ambil tindakan korektif
Tidak Ya Tidak Ambil tindakan korektif
Tidak Tidak Ya Lanjutkan arah saat ini

Untuk dapat menentukan perusahaan pada posisi matriks tersebut maka diperlukan
pertanyaan-pertanyaan untuk membantu identifikasi. Akan tetapi sebelum dapat
mengidentifikasi jawaban dari pertanyaan yang nanti akan dibahas, kita perlu untuk
mengetahu terlebih dahulu strategi-strategi yang sedang dan akan dijalankan perusahaan.

Permintaan semen di Indonesia diproyeksikan akan tetap tinggi di masa depan karena
dipicu oleh empat faktor utama. Pertama, adanya pertumbuhan ekonomi domestik yang
berkelanjutan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata di atas 6%. Kedua, belanja pemerintah
pada proyek infrastruktur yang meningkat dalam lima tahun ke depan akan menjadi stimulus
tersendiri bagi pertumbuhan permintaan semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang
kondusif. Keempat, konsumsi semen per kapita di Indonesia yang masih berada di bawah
rata-rata konsumsi semen di negara ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan
permintaan semen di masa depan.

Rencana Jangka Panjang

Dalam lima tahun ke depan akan menjadi stimulus tersendiri bagi pertumbuhan permintaan
semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang kondusif. Keempat, konsumsi semen per
kapita di Indonesia yang masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen di negara
ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan.
Mempertimbangkan potensi pertumbuhan konsumsi semen tersebut, Perseroan selalu
melakukan review atas 6 kritikal issue yang telah ditetapkan sebagai landasan strategi
pertumbuhan yang berkelanjutan, yang dapat disampaikan sebagai berikut:

1. Pertumbuhan Kapasitas:

Untuk memenuhi pertumbuhan permintaan semen di Indonesia, Perseroan berupaya untuk

mengembangkan kapasitas, melalui pertumbuhan organik maupun anorganik. Dalam rangka
merealisasikan pertumbuhan organik, saat ini Perseroan telah menyelesaikan
pembangunan pabrik baru di Jawa dan di Sulawesi dengan kapasitas desain total 6 juta ton
per tahun. Perseroan juga melakukan program upgrading fasilitas pabrik yang ada untuk
meningkatkan yield dan kapasitas produksi. Perseroan juga senantiasa melakukan kajian
terkait peluang untuk mengembangkan kapasitas melalui pertumbuhan anorganik baik di
dalam maupun di luar negeri.

2. Pengamanan Energi:

Perseroan telah melaksanakan dan senantiasa melakukan evaluasi pengamanan energi

secara prudent, untuk menjamin keamanan pasokan batubara dan menjaga keseimbangan
antara pasokan listrik dari pihak ketiga dengan pembangkit listrik milik sendiri. Untuk
mengamankan kebutuhan batubara,Perseroan melakukan kontrak pengadaan jangka
panjang yang ditinjau setiap periode tertentu, dan mempertimbangkan dengan seksama
pengelolaan lahan tambang yang akan dilaksanakan oleh anak perusahaan. Untuk
mengamankan pasokan energi listrik, Perseroan saat ini membangun pembangkit listrik
berkapasitas 2x35 MW berbahan bakar batubara di Sulawesi untuk kebutuhan pabrik baru di
lokasi tersebut.

3. Penguatan Citra Korporasi:

Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program

sebagai berikut:

• Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk
pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan
penggunaan alternatif bahan baku.

• Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan. •

Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.
4. Pemenuhan kebutuhan konsumen:

Dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen, Perseroan telah melaksanakan berbagai

program pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan
menjaga kualitas produk. Disamping itu Perseroan juga telah mengembangkan jaringan
distribusi untuk menjamin kelancaran pasokan. Perseroan berupaya meningkatkan
kepuasan dan loyalitas konsumen yang telah terjaga baik, melalui pemahaman atas
kebutuhan produk dan jaminan pasokan untuk mengokohkan citra merek Perseroan.

5. Penguatan Faktor Penunjang:

Untuk mendukung pengembangan usaha, Perseroan telah melakukan penyempurnaan atas

seluruh sarana pendukung aktivitas Perseroan untuk menjadi katalis secara langsung dalam
mempercepat pertumbuhan bisnis yang meliputi: organization capital, information capital
dan human capital.

6. Pengendalian Risiko Utama:

Prinsip kehati-hatian (prudent management) senantiasa menjadi dasar bagi Perseroan

dalam menjalankan aktivitas bisnis. Berdasarkan hal tersebut Perseroan menerapkan
pengelolaan risiko pada setiap aspek bisnis yang dijalankan melalui pemantauan dan
mitigasi atas setiap risiko utama sehingga mampu memaksimumkan efektivitas operasional
Perseroan. Dari seluruh kerangka strategi yang telah disusun, perseroan berkeyakinan
dapat menyelaraskan penerapannya ke dalam kegiatan jangka pendek melalui kapasitas
produksi perseroan akan senantiasa ditingkatkan secara terukur dan terencana sejalan
dengan tumbuh dan berkembangnya permintaan semen pada area pemasarannya

Rencana Jangka Pendek

Secara garis besar strategi perusahaan dalam jangka pendek sebagai penjabaran rencana
jangka panjang tersebut berfokus pada 4 hal yaitu:

Fokus Strategi Penjelasan Penerapan

Revenue Strategi ini sangat erat dengan
Management kegiatan pemasaran Perseroan.
Dengan strategi revenue
management, pola dan strategi
pemasaran selalu ditinjau ulang,
sebaran penjualan produk
diutamakan pada daerah yang
memberikan marjin laba usaha
optimal melalui program
optimasi distribusi sehingga
daerah pemasaran dan pola
angkutan disesuaikan
Penayangan iklan di stasiun televisi
Nasional.
Iklan televisi di jaringan fokus media di
gedung gedung perkantoran, pusat
perbelanjaan dan hotel di Jawa dan Bali
Melalui majalah nasional setiap bulan dan
juga komunikasi produk ke masyarakat luas
tentang aplikasi penggunaan produk dalam
program “rumah kokoh” di surat kabar dan
tabloid setiap dua minggu sekali.
Pemasangan billboard dan pemasangan
shop sign untuk toko di wilayah pemasaran
Perseroan.
Cost memfokuskan pada upaya Penggantian alat-alat produksi yang lebih
Management efisiensi biaya melalui efisien.
pengelolaan bahan baku,
kemasan, energi, pemeliharaan, pembangunan beberapa tambahan packing
pola distribusi, dan moda plant di beberapa daerah
pengangkutan sehingga produk
Perseroan memiliki daya saing Membangun anak perusahaan
maksimal. Pemilihan jenis pertambangan batubara berkalori rendah
bahan bakar dan pola angkutan untuk menjamin menekan cost
produk dibenahi untuk menekan
pengaruh kenaikan harga bahan Menggunakan sisa limbah industri sebagai
bakar. bahan bakar
Capasity Peningkatan kapasitas produksi Mengakuisisi perusahaan semen lain
Management dilaksanakan dan dirancang seperti semen TLCC, semen Baturaja (
secara seksama baik untuk dalam proses)
pembangunan pabrik baru
maupun up-grading existing
fasilitas produksi. Hal ini
Membangun pabrik Tuban IV dan V
menjadikan Perseroan mampu
memenuhi permintaan pasar
yang meningkat dan dapat
menjaga kestabilan operasi
dengan tingkat utilisasi yang
tinggi
Increasing Untuk meningkatkan IT shared service
Competitive keunggulan bersaing, Perseroan
Advantage melaksanakan implementasi
program-program restrukturisasi
korporasi, restrukturisasi anak
perusahaan, pengembangan
kompetensi SDM, dan
penyempurnaan Information
and Communication
Technology.

Uji Kualitatif
Untuk dapat mengevaluasi 4 strategi jangka pendek perusahaan di atas maka kita dapat
memakai uji kualitatif (Fred R David :510) dengan bantuan beberapa pertanyaan.

Pertanyaan 1: apakah rencana secara internal konsisten?

Pembuatan rencana jangka panjang yang dijabarkan dalam rencana jangka pendek melalui
proses panjang. Bahkan kalau dilihat dari timeline penyusunan holding perusahaan tampak
bahwa untuk revenue management yang salah satu bentuknya adalah ekspansi sudah
direncanakan dari lama.
Apalagi dengan pembentukan holding tersebut rencana jangka pendek tersebut lebih mudah
untuk diawasi pelaksanaanya karena adanya HolCo yang mempunyai kewenangan pusat
untuk menyelaraskan rencana agar tetap konsisten.

Pertanyaan 2: apakah strategi konsisten dengan lingkungan?

Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program
yang berkaitan dengan lingkungan sebagai berikut:

 Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk
pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan
penggunaan alternatif bahan baku.
 Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan.
 Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.

Pertanyaan 3 : apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan

sumber daya yang ada?
Pertanyaan ini merupakan pertanyaan yang memerlukan jawaban yang kompleks karena
kita perlu untuk melihat kemampuan sumber daya perusahaan.

Sumber daya manusia

Jumlah karyawan perusahaan cukup besar yaitu 5.563 orang. Dengan pegawai sebanyak
itu ada beberapa strategi yang lebih mudah dimplementasikan karena tidak terlalu
membutuhkan banyak orang seperti revenue management yang banyak berkutat di sektor
pemasaran melalui media dan increasing competitive advantage yang lebih fokus kepada
penggunaan IT untuk efisiensi.
Sedangkan strategi cost management dan capacity management membutuhkan tambahan
SDM karena penambahan bidang pekerjaan seperti penambahan pabrik pengepakan,
pembentukan anak perusahaan bidang pertambangan batubara.

Finansial

Fokus strategi Keterangan

Revenue management Biaya promosi merupakan biaya yang akan selalu ada mengingat
pemasaran merupakan divisi penting bagi suatu entitas usaha. Di
tahun 2012 biaya promosi mencapai Rp222 M atau 1,13% jika
dibandingkan dengan penjualan 2012.
Cost management Dari kegiatan/program cost management yang masih akan
dilakukan adalah pembangunan packing plant sampai tahun 2016
direncanakan akan dibangun 12 packing plant.
Capacity Peningkatan kapasitas dilakukan dengan pembangunan pabrik
baru, akuisisi serta penggantian alat produksi. Anggaran sudah
disiapkan dengan pembiayaan dari pinjaman bank.

Internal Competitive Karena dalam strategi perusahaan untuk 2013 merupakan

advantage implementasi dari program penggunaan IT Shared service
sehingga biayanya merupakan biaya capex tahun sebelumnya
sehingga untuk tahun 2013 dst hanya untuk maintenance saja.

Pertanyaan 4 : apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa

di terima?
Perusahaan telah melakukan manajemen risiko dengan sangat bagus karena sudah
terencana sejak 2005. Hal ini sejalan rencana pembuatan holding perusahaan yang
membutuhan mitigasi terhadap semua risiko yang mungkin muncul di masa depan saat
holding sudah dilakukan. Saat ini status perusahaan sudah menjadi holding dengan anak
perusahaannya bervariasi sebagai bagian dari mitigasi risiko. Berikut ini merupakan mitigasi
risiko yang sudah dilakukan perusahaan untuk membantu kelancaran pelaksanaan strategi
di masa berikutnya.
Sebagian mitigasi risiko yang sedang dijalankan perusahaan berupa strategi yang sekarang
menjadi bahasan ini seperti pembangunan packing plant yang merupakan mitigasi risiko dari
distribusi dan transportasi. Akan tetapi sebagai mitigasi risiko strategi tersebut juga perlu
mitigasi risiko juga misalnya apabila akan membangun packing plant mungkin ada risiko
penolakan dari warga sekitar sehingga perusahaan memerlukan mitigasi risiko berupa
komunikasi aktif kepada pemerintah dan masyarakat.

Melalui berbagai langkah mitigasi terhadap risiko-risiko utama yang masuk kelompok high
risk maupun extreme risk secara berkesinambungan, maka pada tahun 2012 Perseroan
juga berhasil mengelola dan menurunkan kategori risiko dari risiko dari ekstrim dan tinggi
menjadi risiko sedang atau manageable. Hal tersebut tampak pada pada tabel berikut.
Dari tabel tersebut tampak bahwa risiko kompetensi bisnis belum dapat diturunkan
mengingat risiko ini muncul karena banyaknya pesaing yang berada di industri semen baik
lama maupn baru meskipun pangsa pasar domestik sudah dikuasai perusahaan.

Yang perlu menjadi catatan adalah rencana perusahaan untuk masuk ke Myanmar perlu
dikaji ulang mengingat suku bunga di tahun 2013 naik tajam sehingga cost of capital yang
cenderung tinggi sehingga tingkat laba yang diperoleh menjadi lebih kecil. Ada baiknya
perusahaan tetap konsen di pasar domestik yang semakin kompetitif dengan masuknya
investor China di industri semen. Hal ini juga didukung adanya program MP3I dari
pemerintah untuk pembangunan infrastruktur sehingga permintaan semen juga akan
meningkat.

Pertanyaan 5 : apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang

jelas?
Karena keterbatasan data yang didapat sehingga timeline dari masing-masing strategi tidak
dapat penulis sajikan khususnya strategi yang memerlukan capex besar seperti
pembangunan packing plant dan akuisisi pabrik semen. Sedangkan untuk strategi yang bisa
dilakukan tiap tahun seperti promosi relatif jelas timelinenya karena sudah pasti promosi ada
di setiap tahun.

Pertanyaan 6 : apakah strategi bisa dijalankan?

Ke-4 fokus strategi yang dipilih oleh perusahaan merupakan strategi komprehensif yang
mucul setelah adanya mitigasi risiko sehingga hampir semua strategi yang ada dapat
dilaksanakan. Kecuali untuk pembukaan pabrik/akuisisi di Myanmar hendaknya dianalisis
risiko lebih mendalam mengingat kondisi politik yang tidak stabil serta kurs rupiah yang
sedang melemah walaupun perusahaan sudah melakukan hedging. Pasar dalam negeri
khususnya wilayah timur hendaknya lebih difokuskan karena program MP3EI pemerintah
akan mempermudah distribusi dan transportasi. Selama ini konsumsi semen masih
mayoritas ada di Jawa dan Sumatra seperti berikut ini:

Melihat kondisi konsumsi semen di daerah timur tersebut maka strategi perusahaan untuk
fokus membangun packing plant di Banjarmasin dan Sorong sudah tepat apalagi dengan
kenaikan harga BBM yang menyebabkan biaya transportasi cukup tinggi. Dengan
dibangunnya packing plant di dekat daerah pemasaran maka biaya akan bisa ditekan
sehingga harga juga dapat bersaing. Program penggantian alat-alat produksi juga berhasil
dilakukan untuk mengurangi biaya produksi agar lebih efisien serta menambah kapasitas.
 Manajemen Stategis

Proyeksi Keuangan
Dalam Ribuan 2011 2012 2013 2014 2015
Pendapatan Rp 16.378.793.758 Rp 19.598.247.884 Rp 23.450.525.466 Rp 28.060.015.767 Rp 33.575.558.295 naik 19,7%
Beban pokok pendapatan Rp (8.891.867.996) Rp (10.300.666.718) Rp (12.325.389.934) Rp (14.748.097.495) Rp (17.647.018.137)
Laba bruto Rp 7.486.925.762 Rp 9.297.581.166 Rp 11.125.135.532 Rp 13.311.918.272 Rp 15.928.540.158
Beban penjualan Rp (1.380.422.945) Rp (1.750.436.172) Rp (2.094.506.013) Rp (2.506.207.028) Rp (2.998.832.961)
Beban umum dan administrasi Rp (1.268.852.987) Rp (1.438.130.719) Rp (1.720.813.067) Rp (2.059.060.121) Rp (2.463.793.808)
Pendapatan operasi lainnya Rp 69.978.552 Rp 102.657.499 Rp 122.836.098 Rp 102.657.500 Rp 102.657.501
Beban operasi lainnya Rp (15.497.071) Rp (30.148.266) Rp (36.074.280) Rp (43.165.125) Rp (51.649.763)
Laba Usaha Rp 4.892.131.311 Rp 6.181.523.508 Rp 7.396.578.271 Rp 8.806.143.499 Rp 10.516.921.126
pendapatan keuangan Rp 210.349.992 Rp 182.768.691 Rp 182.768.691 Rp 182.768.692 Rp 182.768.693 dibuat tetap
Beban keuangan Rp (27.600.922) Rp (104.793.091) Rp (125.391.467) Rp (150.038.708) Rp (179.530.668)
Bagian Laba entitas asosiasi Rp 15.071.957 Rp 27.954.901 Rp 27.954.901 Rp 27.954.902 Rp 27.954.903 dibuat tetap
Laba sebelum Pajak Rp 5.089.952.338 Rp 6.287.454.009 Rp 7.481.910.396 Rp 8.866.828.385 Rp 10.548.114.054
Beban Pajak penghasilan Rp (1.134.679.826) Rp (1.360.814.162) Rp (1.628.298.986) Rp (1.948.361.255) Rp (2.331.335.714)
Laba tahun berjalan Rp 3.955.272.512 Rp 4.926.639.847 Rp 5.853.611.410 Rp 6.918.467.130 Rp 8.216.778.340
Pendapatan Komprehensif lainnya
perubahan neto nilai wajar investasi
efek tersedia untuk dijual Rp 363.301 Rp (1.285.750) Rp (1.285.750) Rp (1.285.750) Rp (1.285.750) dibuat tetap
Mutasi neto lindung nilai arus kas Rp 4.968.732 Rp (2.603) Rp (2.603) Rp (2.603) Rp (2.603) dibuat tetap
Selisih kurs penjabaran laporan keuangan Rp - Rp (560.022) Rp (560.022) Rp (560.022) Rp (560.022) dibuat tetap
(Beban)/pendapatankomprehensif lain Rp 5.332.033 Rp (1.848.375) Rp (1.848.375) Rp (1.848.375) Rp (1.848.375)
tahun berjalan setelah pajak
total laba komprehensif
tahun berjalan Rp 3.960.604.545 Rp 4.924.791.472 Rp 5.851.763.035 Rp 6.916.618.755 Rp 8.214.929.965
Laba yang dapat diatribusikan kepada
Pemilik entitas induk Rp 3.925.441.771 Rp 4.847.251.843 Rp 5.759.286.162 Rp 6.806.982.769 Rp 8.084.372.958
Kepentingan non pengendali Rp 29.830.741 Rp 79.388.004 Rp 94.325.248 Rp 111.484.361 Rp 132.405.382
Rp 3.955.272.512 Rp 4.926.639.847 Rp 5.853.611.410 Rp 6.918.467.130 Rp 8.216.778.340
Total Laba Komprehensif yang dapat
diatribusikan kepada:
Pemilik entitas induk Rp 3.930.773.804 Rp 4.845.403.468 Rp 5.757.432.180 Rp 6.805.122.347 Rp 8.082.504.684
Kepentingan non pengendali Rp 29.830.741 Rp 79.388.004 Rp 94.330.854 Rp 111.496.408 Rp 132.425.281
Rp 3.960.604.545 Rp 4.924.791.472 Rp 5.851.763.035 Rp 6.916.618.755 Rp 8.214.929.965
laba per saham dasar
(dalam rupiah penuh) Rp 662 Rp 817 Rp 971 Rp 1.147 Rp 1.363
Deviden Pay out Ratio (40%)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 28

Dalam Ribuan 2011 2012 2013 2014 2015
ASET
Aset lancar
Kas dan setara kas R 3.375.645.424 Rp 3.022.124.696 Rp 3.616.160.616 Rp 4.326.961.630 Rp 5.177.479.360
Kas dan setara kas yang dibatasi penggunaannya p 53.360.843 Rp 58.977.336 Rp 70.570.060 Rp 84.441.476 Rp 101.039.491
Investasi jangka pendek R 253.083.974 Rp 236.362.922 Rp 282.822.972 Rp 338.415.319 Rp 404.935.029
Piutang usaha (dikurangi cadangan Rp58.413.017) p
Pihak ketiga R 1.456.557.511 Rp 2.001.493.708 Rp 2.394.912.007 Rp 2.865.661.529 Rp 3.428.942.682
Pihak-pihak berelasi p 371.920.427 Rp 464.566.367 Rp 555.882.622 Rp 665.148.214 Rp 795.891.308
Piutang lain-lain (dikurangi cadangan Rp5.144.312)
Pihak ketiga R 29.289.465 Rp 44.081.787 Rp 52.746.606 Rp 63.114.603 Rp 75.520.558
Pihak-pihak berelasi p 6.409.500 Rp 12.387.066 Rp 14.821.897 Rp 17.735.324 Rp 21.221.420
Persediaan(dikurangi persediaan usang Rp70.253.573) R 2.006.660.281 Rp 2.284.905.292 Rp 2.734.031.637 Rp 3.271.439.309 Rp 3.914.481.095
Uang muka p 49.496.351 Rp 62.362.882 Rp 74.621.076 Rp 89.288.770 Rp 106.839.580
Beban dibayar dimuka 26.177.709 Rp 26.266.094 Rp 31.429.019 Rp 37.606.781 Rp 44.998.858
Pajak dibayar dimuka R 17.543.366 Rp 17.768.955 Rp 21.261.662 Rp 25.440.905 Rp 30.441.629
p
R
p
R
p
R
p
R
p
Rp
Total aset lancar Rp 7.646.144.851 Rp 8.231.297.105 Rp 9.849.260.175 Rp 11.785.253.861 Rp 14.101.791.009
Aset tidak lancar
Aset pajak tangguhan Rp 106.488.455 Rp 140.742.720 Rp 168.407.439 Rp 201.510.001 Rp 241.119.279
Investasi pada entitas asosiasi Rp 80.193.127 Rp 102.827.948 Rp 123.040.051 Rp 147.225.092 Rp 176.164.001
Properti investasi-neto Rp 25.582.074 Rp 40.674.520 Rp 48.669.599 Rp 58.236.210 Rp 69.683.256
Aset tetap dikurangi acc depresiasi Rp7.804.952.676 Rp 11.640.692.117 Rp 16.794.115.433 Rp 20.095.206.162 Rp 24.045.167.029 Rp 28.771.541.470
Uang muka pembelian aset tetap Rp 121.606.274 Rp 118.424.926 Rp 141.702.807 Rp 169.556.244 Rp 202.884.617
Beban tangguhan-neto Rp 18.007.503 Rp 93.745.371 Rp 112.172.181 Rp 134.221.008 Rp 160.603.804
aset tak berw ujud Rp 4.859.709 Rp 1.003.033.110 Rp 1.200.191.651 Rp 1.436.104.138 Rp 1.718.388.136
aset lain-lain-neto Rp 18.028.657 Rp 54.222.653 Rp 64.880.785 Rp 77.633.904 Rp 92.893.807
Total aset tidak lancar Rp 12.015.457.916 Rp 18.347.786.681 Rp 21.954.270.675 Rp 26.269.653.624 Rp 31.433.278.370
TOTAL ASET Rp 19.661.602.767 Rp 26.579.083.786 Rp 31.803.530.850 Rp 38.054.907.485 Rp 45.535.069.378
LIABILITAS DAN EKUITAS 2011 2012 2013 2014 2015
Liabilitas Jangka Pendek
Pinjaman jangka Rp - Rp 350.353.537 Rp 559.739.301 Rp 812.762.181 Rp 1.117.298.336
pendek Utang usaha Rp - Rp - Rp -
Pihak ketiga Rp 782.830.034 Rp 1.602.800.764 Rp 2.560.700.789 Rp 3.718.232.321 Rp 5.111.427.281
Pihak-pihak berelasi Rp 399.732.437 Rp 570.452.908 Rp 911.379.158 Rp 1.323.356.270 Rp 1.819.208.365
Utang lain-lain
Pihak ketiga R Rp 435.230.730 Rp 695.342.614 Rp 1.009.663.212 Rp 1.387.976.770
460.784.658
Rp 82.602.209 Rp 131.968.705 Rp 191.623.445 Rp 263.423.374
Pihak-pihak berelasi p 182.349.136
Rp 398.252.792 Rp 636.265.131 Rp 923.880.520 Rp 1.270.051.919
Beban akrual R 220.278.152
Rp 504.405.242 Rp 805.858.676 Rp 1.170.136.623 Rp 1.608.578.416
Utang pajak p 290.107.526 Rp 572.485.640 Rp 914.626.735 Rp 1.328.071.871 Rp 1.825.690.868
Liabilitas imbalan kerja jangka pendek R 435.705.682 Rp 30.971.506 Rp 49.481.359 Rp 71.848.764 Rp 98.769.981
Uang muka penjualan p 39.559.992 Rp - Rp - Rp -
Bagian lancar atas liabilitas jangka panjang R Rp 241.656.997 Rp 386.081.213 Rp 560.604.210 Rp 770.658.584
Pinjaman bank p 37.743.871 Rp - Rp - Rp - Rp -
Pinjaman pemerintah RI R 1.790.930 Rp - Rp - Rp - Rp -
Utang bunga dan denda p 19.381.110 Rp 35.992.312 Rp 57.502.806 Rp 83.496.203 Rp 114.781.631
liabilitas sew a pembiayaan R 18.873.667 Rp 4.825.204.637 Rp 7.708.946.487 Rp 11.193.675.620 Rp 15.387.865.525
Total Liabilitas Jangka Pendek p 2.889.137.195
Liabilitas Jangka Panjang Rp 1.356.931 Rp 1.356.931 Rp 1.356.931 Rp 1.356.931
Liabilitas pajak tangguhan R 1.470.571 Rp 271.413.089 Rp 271.413.089 Rp 271.413.089 Rp 271.413.089
Liabilitas imbalan kerja jangka panjang p 269.376.924
Liabilitas Jangka Panjang R Rp 3.107.488.345 Rp 3.107.488.345 Rp 3.107.488.345 Rp 3.107.488.345
Pinjaman bank p Rp 114.941.141 Rp 114.941.141 Rp 114.941.141 Rp 114.941.141
1.737.579.882
Rp 80.593.563 Rp 80.593.563 Rp 80.593.563 Rp 80.593.563
Liabilitas sew a pembiayaan R 75.897.554 Rp 13.231.432 Rp 13.231.432 Rp 13.231.432 Rp 13.231.432
Provisi jangka panjang p 67.704.568 Rp 3.589.024.501 Rp 3.589.024.501 Rp 3.589.024.501 Rp 3.589.024.501
Liabilitas jangka panjang lainnya R 5.339.094
Total Liabilitas Jangka Panjang p 2.157.368.593
R
p

Rp
Rp

R
p
R
p
R
p
R
p
Rp
Total Liabilitas Rp 5.046.505.788 Rp 8.414.229.138 Rp 11.297.970.988 Rp 14.782.700.121 Rp 18.976.890.026
Ekuitas
Ekuitas yang dapat diatribusikan kepada
pemilik entitas induk
Modal saham R 593.152.000 Rp 593.152.000 Rp 593.152.000 Rp 593.152.000 R 593.152.000
 Tambahan modal p 1.458.257.900 Rp 1.458.257.900 Rp 1.458.257.900 Rp 1.458.257.900 p 1.458.257.900
disetor R 5.824.498 Rp 3.976.123 Rp 3.976.123 Rp 3.976.123 R 3.976.123
pendapatan komprehensif p 253.338.000 Rp 253.338.000 Rp 253.338.000 Rp 253.338.000 p 253.338.000
lainnya Saldo laba-dicadangkan R 12.154.058.233 Rp 15.038.589.191 R
saldo laba- belum dicadangkan p p
Total ekuitas yang dapat diatribusikan R 14.464.630.631 Rp 17.347.313.214 Rp
kepada pemilik entitas induk p 150.466.348 Rp 817.541.434 Rp 17.379.294.405 Rp 20.145.941.907 Rp 23.431.913.893
Kepentingan non pengendali R
p Rp 19.688.018.428 Rp 22.454.665.930 Rp 25.740.637.916
Rp 817.541.434 Rp 817.541.435 Rp 817.541.436
Rp
Rp
Total Ekuitas Rp 14.615.096.979 Rp 18.164.854.648 Rp 20.505.559.862 Rp 23.272.207.365 Rp 26.558.179.352
Total liabilitas dan Ekuitas Rp 19.661.602.767 Rp 26.579.083.786 Rp 31.803.530.850 Rp 38.054.907.485 Rp 45.535.069.378
 Manajemen Stategis

Simpulan
Dari pembahasan diatas
penulis dapat menyimpulkan
sebagai berikut:

1. Visi perusahaan sudah

sesuai dengan kriteria
yang baik sehingga tidak
perlu perbaikan.
2. Misi perusahaan belum
memasukan kriteria
konsumen dan
keunggulan yang
dipunyai sehingga
penulis memberikan
usulan perbaikan misi
perusahaan.
3. Dari matriks IFE-EFE,
BCG serta SPACE
secara garis besar
menggambarkan
kondisi perusahaan
yang sedang bagus
dan strategi yang tepat
untuk perusahaan
adalah penetrasi pasar,
pengembangan
produk,
pengembangan pasar,
integrasi depan
maupun belakang
belakang, horizontal.
4. Fokus strategi jangka
pendek perusahaan
meliputi revenue
management, cost
management, capacity
management dan
increase competitive
advantage. Strategi
tersebut sudah sesuai
dengan hasil dari
analisa matriks.
5. Pangsa pasar domestik
harus diprioritaskan

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 31

 mengingat a
adanya
program v
MP3EI yang
i
akan
meningkatka d
n
permintaan ,
semen.
6. Sejauh ini F
strategi
r
perusahaan
sudah e
sangat
efektif dalam d
memaksimal
kan laba .
apalagi 2
sudah
didukung 0
dengan
sumber 1
daya baik
2
SDM, bahan
baku .
maupun
finansial. M

Daftar e

Referensi n

tr
R
a

t
D
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 31
e t

g w

i w

s w

. .

J e

a m

k e

a n

r i

t n

a d

: n

S s

a i

l a

e .

m c

b o

a m

E (

m d

p i

a a

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 31

k

www.semengresik
.com (diakses 15
September 2013)

http://id.wikipedia.
org (diakses 15
September 2013)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus 31