Perubahan dalam Angkatan Kerja

Istilah angkatan kerja adalah cara umum untuk merujuk pada semua orang yang mau dan mampu
bekerja. Untuk suatu organisasi, tenaga kerja internal terdiri dari pekerja organisasi — karyawannya dan
orang-orang yang memiliki kontrak untuk bekerja di organisasi tersebut. Tenaga kerja internal ini telah
diambil dari pasar tenaga kerja eksternal organisasi, yaitu individu yang secara aktif mencari pekerjaan.
Jumlah dan jenis orang di pasar tenaga kerja eksternal menentukan jenis sumber daya manusia yang
tersedia untuk suatu organisasi (dan biayanya). Para profesional sumber daya manusia perlu
mewaspadai tren dalam komposisi pasar tenaga kerja eksternal karena tren ini memengaruhi pilihan
organisasi untuk menciptakan tenaga kerja internal yang terampil dan termotivasi.

Tenaga Kerja Penuaan Di Amerika Serikat

Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS), sebuah agen dari Departemen Tenaga Kerja, melacak perubahan dalam
komposisi angkatan kerja AS dan memperkirakan tren pekerjaan. BLS telah memproyeksikan bahwa dari
2012 hingga 2022, total angkatan kerja sipil A.S. akan tumbuh dari 155 juta menjadi 163 juta pekerja.4
Peningkatan 5,5% ini jelas lebih rendah daripada peningkatan lebih dari 13% yang dialami selama 1990-
an.

Beberapa perubahan yang diharapkan melibatkan distribusi pekerja berdasarkan usia. Dari 2012 hingga
2022, kelompok usia yang tumbuh paling cepat diperkirakan adalah pekerja berusia 55 tahun ke atas.
Kelompok berusia 25 hingga 44 tahun hanya akan menambah jumlahnya sedikit, sehingga bagiannya
dari total tenaga kerja akan turun. Dan pekerja muda berusia antara 16 dan 24 tahun sebenarnya akan
lebih sedikit jumlahnya. Kombinasi tren ini akan menyebabkan angkatan kerja secara keseluruhan
menua. Gambar 2.1 menunjukkan perubahan dalam distribusi usia, seperti yang diramalkan oleh Biro
Statistik Tenaga Kerja antara 2012 dan 2022. Pada tahun 2022, semua baby boomer akan berusia
setidaknya 55 tahun, membengkak barisan pekerja yang mendekati masa pensiun.5 Oleh karena itu,
sumber daya manusia yang profesional akan menghabiskan banyak waktu mereka untuk masalah yang
berkaitan dengan perencanaan pensiun, melatih kembali pekerja yang lebih tua, dan memotivasi
pekerja yang kariernya telah menanjak. Organisasi akan berjuang dengan cara untuk mengendalikan
meningkatnya biaya perawatan kesehatan dan manfaat lainnya, dan banyak manajer masa depan akan
mengawasi karyawan yang jauh lebih tua daripada diri mereka sendiri. Pada saat yang sama, organisasi
harus menemukan cara untuk menarik, mempertahankan, dan mempersiapkan tenaga kerja muda.
Generasi tua saat ini mencakup banyak orang yang tidak terburu-buru untuk pensiun. Mereka mungkin
menikmati memberikan kontribusi di tempat kerja, memiliki rencana ambisius di mana mereka ingin
mendapatkan uang, atau hanya menjadi di antara banyak yang memiliki tabungan yang tidak memadai
untuk pensiun penuh. Oleh karena itu, pekerja yang lebih tua sering ingin diizinkan untuk secara
bertahap beralih ke pensiun dengan bekerja paruh waktu atau mengambil tugas sementara. Scripps
Health membantu karyawannya secara bertahap beralih ke pensiun penuh. Karyawan diizinkan untuk
mengurangi jam kerja mereka secara bertahap sambil mempertahankan asuransi kesehatan mereka.
Karyawan yang bekerja setidaknya 16 jam seminggu memenuhi syarat untuk mengikuti program
pelatihan dan bekerja lembur. Atlantic Health System memungkinkan pensiunan untuk mengambil
pekerjaan paruh waktu, pekerjaan harian (penagihan untuk setiap hari kerja), dan penugasan
sementara. Pensiunan karyawan telah kembali bekerja sebagai konsultan dan pekerja kontrak, dan
beberapa memiliki pengaturan telekomunikasi (bekerja dari rumah). Banyak dari penugasan ini memberi
karyawan yang lebih tua kesempatan untuk bertindak sebagai mentor bagi kolega mereka yang lebih
muda.6 Dengan pekerja yang lebih tua terus memegang pekerjaan setidaknya paruh waktu, tempat
kerja saat ini sering menyatukan karyawan yang mewakili tiga atau empat generasi.

kebutuhan untuk memahami nilai-nilai dan kebiasaan kerja yang cenderung menjadi ciri setiap
generasi.7 Sebagai contoh, anggota generasi yang diam (lahir antara 1925 dan 1945) cenderung
menghargai pendapatan dan keamanan pekerjaan dan menghindari otoritas yang menantang. Baby
boomer (lahir antara 1946 dan 1964) cenderung menghargai imbalan yang tidak terduga, peluang untuk
belajar, dan waktu bersama manajemen. Anggota Generasi X (1965–1980) cenderung pragmatis dan
sinis, dan mereka memiliki keterampilan manajemen diri yang berkembang dengan baik. Mereka yang
lahir dari 1981 hingga 1995, sering disebut milenium, atau Generasi Y, merasa nyaman dengan teknologi
terbaru, dan mereka ingin diperhatikan, dihormati, dan dilibatkan. Beberapa perbedaan generasi dapat
diatasi melalui manajemen sumber daya manusia yang efektif. Misalnya, organisasi melatih para
manajer untuk sering memberikan umpan balik kepada anggota Generasi Y, dan mereka menunjukkan
rasa hormat atas kerja keras generasi yang lebih tua dan menghormati otoritas dengan meminta mereka
untuk membimbing pekerja yang lebih muda. Perbedaan generasi juga dapat mempengaruhi cara
manajer mendekati kebijakan tentang media sosial, seperti yang dijelaskan dalam kotak "HRM Sosial"

Tenaga Kerja yang Beragam

Jenis perubahan lain yang memengaruhi angkatan kerja AS adalah bahwa ia tumbuh lebih beragam
dalam hal ras, etnis, dan gender. Seperti yang ditunjukkan Gambar 2.2, tenaga kerja 2022 diharapkan
menjadi 78% kulit putih, 12% Afrika-Amerika, dan 10% minoritas Asia dan lainnya. Pertumbuhan
tercepat dari kategori ini adalah Asia dan “kelompok lain” karena kelompok ini mengalami imigrasi dan
tingkat kelahiran di atas rata-rata nasional. Selain kategori-kategori rasial ini, kategori etnik Hispanik
berkembang lebih cepat, dan porsi Hispanik tenaga kerja AS diperkirakan akan mencapai 19% dari total
pada tahun 2022.8 Seiring dengan keragaman ras dan etnis yang lebih besar, ada juga jenis kelamin yang
lebih besar. perbedaan. Lebih banyak wanita saat ini daripada di masa lalu berada di angkatan kerja
berbayar, dan tingkat partisipasi angkatan kerja untuk pria perlahan-lahan menurun. Selama resesi
ekonomi dan pemulihan yang lambat, tingkat partisipasi angkatan kerja wanita juga sedikit menurun,
tetapi antara 2012 dan 2022, bagian tenaga kerja wanita diperkirakan akan tetap stabil, sekitar 47% .9

Salah satu sumber penting keragaman ras dan etnis adalah imigrasi. Pemerintah A.S. menetapkan
prosedur yang harus diikuti oleh warga negara asing jika mereka ingin tinggal dan bekerja secara
permanen di Amerika Serikat, dan pemerintah menetapkan batasan jumlah imigran yang diterima
melalui saluran ini. Dari lebih dari 1 juta imigran yang datang ke Amerika Serikat secara legal setiap
tahun, lebih dari 6 dari 10 adalah kerabat warga negara AS. 14% lainnya datang dengan visa terkait
pekerjaan, beberapa di antaranya disisihkan untuk pekerja dengan kualifikasi luar biasa dalam sains,
bisnis, atau seni. (Sekitar setengah dari visa terkait pekerjaan pergi ke kerabat dekat mereka yang
datang ke Amerika Serikat untuk bekerja, memungkinkan pekerja membawa pasangan dan anak-anak
mereka.) Pemerintah AS juga memberikan visa kerja sementara kepada sejumlah terbatas pekerja
berpendidikan tinggi , mengizinkan mereka untuk bekerja di Amerika Serikat untuk jangka waktu
tertentu tetapi tidak untuk tetap sebagai imigran. Undang-undang A.S. mewajibkan pengusaha untuk
memverifikasi bahwa setiap calon pekerjaan yang bukan warga negara A.S. telah menerima izin untuk
bekerja di Amerika Serikat sebagai imigran atau dengan izin kerja sementara. (Persyaratan ini dibahas
pada Bab 6.)

Pekerja kelahiran asing lainnya di Amerika Serikat tiba di negara ini tanpa memenuhi persyaratan hukum
untuk imigrasi atau suaka. Orang-orang ini, yang dikenal sebagai imigran gelap atau tidak resmi,
kemungkinan jumlahnya jutaan. Sementara kebijakan pemerintah terhadap imigran adalah masalah
perdebatan publik yang panas, implikasi sumber daya manusia memiliki dua bagian praktis. Pertama
melibatkan penawaran dan permintaan tenaga kerja. Banyak industri A.S., termasuk pengemasan
daging, konstruksi, pertanian, dan layanan, bergantung pada imigran untuk melakukan pekerjaan yang
menuntut yang mungkin dibayar rendah. Di industri lain, seperti pengembangan perangkat lunak
komputer, pengusaha mengatakan mereka memiliki kesulitan menemukan pekerja yang memenuhi
syarat di AS untuk melakukan pekerjaan teknis. Majikan ini mendesak undang-undang imigrasi untuk
memungkinkan pasokan pekerja asing yang lebih besar.

Defisiensi Keterampilan Tenaga Kerja

Meningkatnya penggunaan komputer untuk melakukan tugas-tugas rutin telah mengubah jenis
keterampilan yang diperlukan bagi karyawan di ekonomi AS. Kualitas seperti kekuatan fisik dan
penguasaan mesin tertentu tidak lagi penting untuk banyak pekerjaan. Lebih banyak pengusaha mencari
keterampilan matematika, verbal, dan interpersonal, seperti kemampuan untuk memecahkan
matematika atau masalah lain atau mencapai keputusan sebagai bagian dari tim. Seringkali, ketika
organisasi mencari keterampilan teknis, mereka mencari keterampilan yang berkaitan dengan komputer
dan menggunakan Internet. Karyawan saat ini harus mampu menangani berbagai tanggung jawab,
berinteraksi dengan pelanggan, dan berpikir kreatif.

Untuk menemukan karyawan seperti itu, sebagian besar organisasi mencari prestasi pendidikan. Gelar
sarjana merupakan persyaratan dasar untuk banyak pekerjaan saat ini. Persaingan untuk lulusan
perguruan tinggi yang berkualitas di banyak bidang sangat ketat. Pada ekstrem yang lain, pekerja
dengan pendidikan kurang sering harus puas dengan pekerjaan bergaji rendah. Beberapa perusahaan
tidak dapat menemukan karyawan yang memenuhi syarat dan sebagai gantinya mengandalkan
pelatihan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan.14 Perusahaan lain bekerja sama dengan
universitas, perguruan tinggi, dan sekolah menengah untuk merancang dan mengajarkan kursus mulai
dari membaca dasar hingga merancang cetak biru membaca.

Tidak semua keterampilan yang diinginkan majikan memerlukan pendidikan tinggi. Asosiasi Produsen
Nasional tahun demi tahun telah melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan manufaktur di Amerika
Serikat memiliki kesulitan menemukan cukup banyak orang yang dapat mengoperasikan mesin-mesin
canggih yang dikendalikan komputer. Pekerjaan-pekerjaan ini mengandalkan setidaknya pada
kecerdasan dan kerja tim seperti pada kekuatan fisik. Di beberapa daerah, perusahaan dan masyarakat
telah menyiapkan program magang dan pelatihan untuk mengatasi kekurangan pekerja. Beberapa
perusahaan beralih ke veteran perang di Irak dan Afghanistan. Para pekerja ini telah menunjukkan
komitmen dan kerja tim tingkat tinggi, serta kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya secara
kreatif dalam situasi sulit. Banyak dari mereka telah dilatih oleh militer dalam berbagai keterampilan
teknis. Tantangan bagi pemberi kerja adalah untuk mendukung para karyawan ini di bidang lain, seperti
membantu mereka mengatasi tekanan emosional dari transisi kembali ke kehidupan sipil, serta melatih
mereka dalam persyaratan teknis dari pekerjaan baru mereka.

Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Manajemen sumber daya manusia memainkan peran penting dalam membantu organisasi
memperoleh dan mempertahankan keunggulan dibandingkan pesaing dengan menjadi pekerjaan
berkinerja tinggi  sistem. Ini adalah organisasi yang memiliki kemungkinan terbaik antara sistem sosial
mereka (orang dan bagaimana mereka berinteraksi) dan sistem teknis (peralatan dan proses) .16 Karena
sifat tenaga kerja dan teknologi yang tersedia untuk organisasi telah berubah, begitu juga persyaratan
untuk menciptakan sistem kerja berkinerja tinggi. Pelanggan menuntut produk berkualitas tinggi dan
khusus, karyawan mencari pengaturan kerja yang fleksibel, dan pengusaha mencari cara untuk
memanfaatkan kreativitas dan keterampilan interpersonal orang. Tuntutan tersebut mengharuskan
organisasi memanfaatkan sepenuhnya pengetahuan dan keterampilan karyawan mereka, dan
manajemen sumber daya manusia yang terampil dapat membantu organisasi melakukan ini.

Di antara tren yang terjadi dalam sistem kerja berkinerja tinggi saat ini adalah ketergantungan
pada pekerja berpengetahuan, pemberdayaan karyawan untuk membuat keputusan, dan penggunaan
kerja tim. Bagian berikut menjelaskan ketiga tren tersebut, dan Bab 9 akan mengeksplorasi cara HRM
dapat mendukung penciptaan dan pemeliharaan sistem kerja berkinerja tinggi. Profesional SDM yang
mengikuti perubahan diposisikan dengan baik untuk membantu menciptakan sistem kerja berkinerja
tinggi.

Pekerja Pengetahuan

Pertumbuhan dalam e-commerce, ditambah pergeseran dari manufaktur ke ekonomi layanan

dan informasi, telah mengubah sifat karyawan yang paling laris. Biro Statistik Tenaga Kerja meramalkan
bahwa antara 2012 dan 2022, sebagian besar pekerjaan baru akan berada dalam pekerjaan layanan,
terutama perawatan kesehatan dan bantuan sosial. Pekerjaan konstruksi juga diperkirakan akan
meningkat, tetapi sebagian besar untuk menggantikan pekerjaan yang hilang selama krisis keuangan dan
resesi beberapa tahun yang lalu.

Jumlah pekerjaan layanan memiliki implikasi penting bagi manajemen sumber daya manusia.
Penelitian menunjukkan bahwa jika karyawan memiliki pandangan yang baik tentang praktik HRM —
peluang karier, pelatihan, pembayaran, dan umpan balik tentang kinerja — mereka lebih cenderung
memberikan layanan yang baik kepada pelanggan. Oleh karena itu, HRM berkualitas untuk karyawan
layanan dapat diterjemahkan menjadi kepuasan pelanggan.
Selain perbedaan di antara industri, pertumbuhan pekerjaan bervariasi sesuai dengan jenis pekerjaan.
Tabel 2.1 mencantumkan 10 pekerjaan yang diharapkan untuk mendapatkan pekerjaan terbanyak
antara 2012 dan 2022 dan 10 pekerjaan diperkirakan akan tumbuh pada tingkat tercepat. Pekerjaan
dengan pekerjaan terbanyak diharapkan melibatkan perawatan kesehatan, penjualan, persiapan
makanan, serta layanan lainnya. Banyak pekerjaan yang tumbuh paling cepat juga ada di bidang
perawatan kesehatan.17 Pekerjaan ini dan pekerjaan lain yang tumbuh cepat mencerminkan
permintaan yang terus tumbuh untuk perawatan kesehatan dan rebound yang diharapkan dalam
industri konstruksi. Sementara beberapa dari pekerjaan ini dan lainnya pekerjaan yang tumbuh cepat
membutuhkan gelar sarjana, banyak pekerjaan yang tumbuh cepat hanya membutuhkan pelatihan di
tempat kerja. (Pengecualian adalah psikolog industri-organisasi dan perawat terdaftar.) Ini berarti
bahwa banyak departemen HRM perusahaan perlu memberikan pelatihan yang sangat baik serta
perekrutan.

Pekerjaan pertumbuhan tinggi ini adalah bukti tren lain: Pasar tenaga kerja AS di masa depan akan
menjadi ekonomi pengetahuan dan ekonomi layanan.18 Seiring dengan pekerjaan pendidikan rendah
dalam layanan seperti perawatan kesehatan dan persiapan makanan, akan ada banyak pendidikan tinggi
pekerjaan profesional dan manajerial. Untuk memenuhi kebutuhan modal manusia ini, perusahaan
semakin berusaha untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan pekerja pengetahuan.
Pekerja pengetahuan adalah karyawan yang kontribusi utamanya bagi organisasi adalah pengetahuan
khusus, seperti pengetahuan pelanggan, suatu proses, atau profesi. Lebih lanjut memperumit tantangan
itu, banyak dari pekerja berpengetahuan ini harus menjadi pekerja “technoservice” yang tidak hanya
mengetahui bidang khusus seperti pemrograman komputer atau teknik, tetapi juga harus dapat bekerja
secara langsung dengan pelanggan.

Pekerja pengetahuan berada dalam posisi berkuasa karena mereka memiliki pengetahuan yang
dibutuhkan perusahaan untuk menghasilkan produk dan layanannya, dan mereka harus berbagi
pengetahuan dan berkolaborasi dengan yang lain agar majikan mereka berhasil. Majikan tidak bisa
begitu saja memerintahkan karyawan ini untuk melakukan tugas. Manajer bergantung pada kesediaan
karyawan untuk berbagi informasi. Selain itu, pekerja pengetahuan yang terampil memiliki banyak
peluang kerja, bahkan dalam ekonomi yang lambat. Jika mereka memilih, mereka dapat meninggalkan
perusahaan dan membawa pengetahuan mereka ke perusahaan lain. Menggantinya mungkin sulit dan
memakan waktu.

Gagasan bahwa hanya beberapa pekerja organisasi yang merupakan pekerja pengetahuan telah
dikritik.19 Bagi para kritikus, definisi ini tidak lagi realistis dalam satu hari sistem informasi
terkomputerisasi dan proses produksi yang dikendalikan komputer. Agar perusahaan unggul, semua
orang harus tahu bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada kesuksesan organisasi. Pada saat
yang sama, karyawan — terutama generasi yang lebih muda, yang tumbuh dengan Internet — akan
memiliki akses luas ke informasi. Dari perspektif ini, organisasi yang sukses memperlakukan semua
pekerjanya sebagai pekerja berpengetahuan. Mereka membiarkan karyawan tahu seberapa baik kinerja
organisasi, dan mereka mengundang ide-ide tentang bagaimana organisasi dapat melakukan lebih baik.
Bisakah "pekerja pengetahuan" memberi label di mana-mana? Pikirkan harapan yang dimiliki organisasi
untuk programmer komputer pada umumnya. Karyawan dengan permintaan tinggi ini diharapkan akan
dihargai karena keterampilan mereka, bukan pada waktu yang mereka habiskan atau cara berpakaian
mereka. Organisasi yang berhasil merekrut dan melatih pemrogram komputer memberi mereka banyak
kebebasan untuk mengatur ruang kerja dan jadwal mereka sendiri. Mereka memotivasi dengan
menugaskan tugas-tugas yang menarik dan menantang dan dengan mendorong kolaborasi yang ramah.
Pada tingkat tertentu, tindakan semacam ini berlaku untuk banyak karyawan dan banyak situasi kerja.
W. W. Grainger, misalnya, bukanlah perusahaan yang glamor, tetapi itu adalah salah satu yang banyak
diandalkan perusahaan. Grainger mendistribusikan beragam persediaan dan suku cadang yang
dibutuhkan oleh pelanggan bisnisnya. Grainger menciptakan lingkungan yang menarik untuk versi
modern pekerja pengetahuan dengan membantu mencocokkan mereka dengan pekerjaan di mana
mereka penting dan dapat unggul, bahkan jika itu berarti mencoba pekerjaan di berbagai departemen.
Linda Kolbe, manajer e-commerce Grainger, mulai sebagai asisten administrasi dan bekerja keras,
dengan bantuan dari program mentoring perusahaan. Dan manajer cabang Roger Lubert mendapati
bahwa perusahaan ingin sekali mencoba ide-idenya untuk mengelola inventaris dan operasi toko.
Perusahaan memperlakukan karyawan ini dan karyawan lainnya sebagai individu yang dapat
memperluas pengetahuan mereka dan menerapkannya untuk memberi manfaat bagi seluruh organisasi.

Pemberdayaan Karyawan

Untuk mendapatkan manfaat sepenuhnya dari pengetahuan karyawan, organisasi memerlukan

gaya manajemen yang berfokus pada pengembangan dan pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan
karyawan berarti memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan untuk membuat
keputusan mengenai semua aspek pengembangan produk atau layanan pelanggan.21 Karyawan
kemudian bertanggung jawab atas produk dan layanan. Sebagai imbalannya, mereka berbagi kerugian
dan penghargaan yang dihasilkan. Pemberdayaan karyawan juga dapat meluas ke inovasi. Karyawan di
semua tingkatan didorong untuk membagikan ide-ide mereka untuk memuaskan pelanggan dengan
lebih baik dan beroperasi dengan lebih efisien dan aman. Ini memberdayakan jika manajemen benar-
benar mendengarkan ide-ide, mengimplementasikan ide-ide yang berharga, dan memberi penghargaan
kepada karyawan atas inovasi mereka.

Praktik HRM seperti manajemen kinerja, pelatihan, desain kerja, dan kompensasi penting untuk
memastikan keberhasilan pemberdayaan karyawan. Pekerjaan harus dirancang untuk memberi
karyawan keleluasaan yang diperlukan untuk membuat berbagai keputusan. Karyawan harus dilatih
dengan benar untuk menggunakan wewenang mereka yang lebih luas dan menggunakan sumber daya
informasi seperti Internet serta alat untuk mengkomunikasikan informasi. Karyawan juga membutuhkan
umpan balik untuk membantu mereka mengevaluasi kesuksesan mereka. Pembayaran dan imbalan
lainnya harus mencerminkan wewenang karyawan dan terkait dengan keberhasilan penanganan
tanggung jawab mereka. Selain itu, agar pemberdayaan berhasil, manajer harus dilatih untuk
menghubungkan karyawan dengan sumber daya di dalam dan di luar organisasi, seperti pelanggan,
rekan kerja di departemen lain, dan situs web dengan informasi yang diperlukan. Manajer juga harus
mendorong karyawan untuk berinteraksi dengan staf di seluruh organisasi, harus memastikan bahwa
karyawan menerima informasi yang mereka butuhkan, dan harus menghargai kerja sama. Akhirnya,
karyawan yang diberdayakan memberikan hasil terbaik jika mereka sepenuhnya terlibat dalam
pekerjaan mereka. Keterlibatan karyawan — keterlibatan penuh dalam pekerjaan dan komitmen
seseorang terhadap pekerjaan dan perusahaan seseorang — dikaitkan dengan produktivitas yang lebih
tinggi, layanan pelanggan yang lebih baik, dan turnover yang lebih rendah.

Seperti halnya kebutuhan akan pekerja berpengetahuan, penggunaan pemberdayaan karyawan

menggeser fokus rekrutmen menjauh dari keterampilan teknis dan menuju keterampilan kognitif umum
dan interpersonal. Karyawan yang memiliki tanggung jawab untuk produk atau layanan akhir harus
dapat mendengarkan pelanggan, beradaptasi dengan perubahan kebutuhan, dan secara kreatif
menyelesaikan berbagai masalah.

Tim kerja

  Teknologi modern menempatkan informasi yang dibutuhkan karyawan untuk meningkatkan

kualitas dan menyediakan layanan pelanggan tepat di titik penjualan atau produksi. Akibatnya,
karyawan yang terlibat dalam penjualan dan produksi juga harus dapat membuat keputusan tentang
bagaimana melakukan pekerjaan mereka. Organisasi perlu mengatur pekerjaan dengan cara yang
memberi karyawan wewenang dan kemampuan untuk membuat keputusan tersebut. Salah satu cara
paling populer untuk meningkatkan tanggung jawab dan kontrol karyawan adalah dengan menetapkan
pekerjaan ke tim. Kerja tim adalah penugasan pekerjaan kepada kelompok-kelompok karyawan dengan
berbagai keterampilan yang berinteraksi untuk merakit suatu produk atau menyediakan layanan. Tim
kerja sering mengasumsikan banyak kegiatan yang secara tradisional disediakan untuk manajer, seperti
memilih anggota tim baru, menjadwalkan pekerjaan, dan mengoordinasikan pekerjaan dengan
pelanggan dan unit organisasi lainnya. Tim kerja juga berkontribusi terhadap kualitas total dengan
melakukan kegiatan inspeksi dan kontrol kualitas saat produk atau layanan sedang diselesaikan.

Di beberapa organisasi, teknologi memungkinkan kerja tim meskipun pekerja berada di lokasi yang
berbeda atau bekerja di waktu yang berbeda. Organisasi-organisasi ini menggunakan tim virtual— tim
yang mengandalkan teknologi komunikasi seperti konferensi video, email, dan ponsel untuk tetap
berhubungan dan mengoordinasikan kegiatan.

Kerja tim dapat memotivasi karyawan dengan membuat pekerjaan lebih menarik dan signifikan. Di
organisasi yang mengandalkan kerja tim, biaya tenaga kerja mungkin lebih rendah juga. Didorong oleh
keuntungan seperti itu, sejumlah perusahaan menata ulang operasi perakitan — meninggalkan jalur
perakitan demi operasi yang menggabungkan produksi massal dengan pekerjaan di mana karyawan
melakukan banyak tugas, menggunakan banyak keterampilan, mengontrol laju kerja, dan merakit
seluruh perusahaan. produk akhir.

Menyaksikan peningkatan yang dihasilkan, perusahaan-perusahaan di sektor jasa juga telah bergerak ke
arah penggunaan kerja tim yang lebih besar. Kerja tim adalah komponen penting dari semakin banyak
tugas pemrograman komputer. Perusahaan yang mengembangkan perangkat lunak semakin
menggunakan pendekatan yang mereka sebut lincah, yang melibatkan menenun proses pengembangan
lebih erat ke dalam kegiatan dan strategi organisasi. Dalam pengembangan perangkat lunak yang gesit,
tim pengembang dan pemrogram yang diarahkan sendiri bekerja langsung dengan pengguna bisnis dari
perangkat lunak, menggunakan sebanyak mungkin komunikasi tatap muka. Daripada mencurahkan
waktu tanpa akhir untuk meniadakan kontrak dan mendokumentasikan proses, tim fokus pada sering
memberikan komponen yang dapat digunakan dari perangkat lunak. Sepanjang proses pengembangan
tim terbuka untuk mengubah persyaratan dan kode komputer sebagai hasil dari komunikasi mereka
dengan pengguna. Pengguna pengembangan perangkat lunak gesit mengatakan itu meningkatkan
kepuasan pelanggan dan mempercepat waktu dari konsep ke perangkat lunak yang dapat digunakan.

Fokus pada Strategi

  Seperti yang kita lihat di Bab 1, pemikiran manajemen tradisional memperlakukan manajemen sumber
daya manusia terutama sebagai fungsi administrasi, tetapi manajer saat ini mulai melihat peran yang
lebih sentral untuk HRM. Mereka memandang HRM sebagai sarana untuk mendukung strategi
perusahaan — rencananya untuk mencapai tujuan yang luas seperti profitabilitas, kualitas, dan pangsa
pasar. Peran strategis untuk HRM ini telah berkembang secara bertahap. Di banyak organisasi, manajer
masih memperlakukan profesional SDM terutama sebagai ahli dalam merancang dan memberikan
sistem SDM (lihat kotak "SDM Ups!"). Tetapi di semakin banyak organisasi, profesional SDM adalah
mitra strategis dengan manajer lain.

Ini berarti mereka menggunakan pengetahuan mereka tentang bisnis dan sumber daya manusia untuk
membantu organisasi mengembangkan strategi dan untuk menyelaraskan kebijakan dan praktik SDM
dengan strategi-strategi tersebut. Untuk melakukan ini, manajer sumber daya manusia harus fokus pada
masa depan dan juga saat ini, dan pada tujuan perusahaan serta kegiatan sumber daya manusia.
Mereka dapat, misalnya, menjadi ahli dalam menganalisis dampak bisnis dari keputusan SDM atau
mengembangkan dan mempertahankan talenta terbaik untuk mendukung strategi bisnis. Organisasi
melakukan ini, misalnya, ketika mereka mengintegrasikan semua kegiatan yang terlibat dalam
manajemen bakat satu sama lain dan dengan proses lain organisasi untuk memberikan keterampilan
yang dibutuhkan organisasi untuk mengejar strateginya. Pendekatan terpadu untuk manajemen bakat
termasuk memperoleh bakat (perekrutan dan seleksi), memberikan peluang yang tepat untuk pelatihan
dan pengembangan, mengukur kinerja, dan membuat rencana kompensasi yang menghargai perilaku
yang dibutuhkan. Untuk memilih bakat yang tepat, memberikan pelatihan yang tepat, dan sebagainya,
profesional SDM perlu melakukan kontak yang erat dan berkelanjutan dengan anggota organisasi yang
membutuhkan bakat. Dan ketika organisasi memodifikasi strateginya, profesional SDM adalah bagian
dari proses perencanaan sehingga mereka dapat memodifikasi upaya manajemen bakat untuk
mendukung strategi yang direvisi. Salah satu organisasi yang melakukan semua ini adalah Cuaca dan
Penerbangan Universal, yang menyediakan layanan dan dukungan kepada pemilik jet pribadi. Dalam
ceruk pasar ini, perusahaan tidak berharap menemukan orang-orang dengan keterampilan yang
dibutuhkan; melainkan, program manajemen bakatnya menekankan pada menemukan individu-individu
yang pandai dalam budaya organisasi dan kemudian melatih mereka di bidang-bidang di mana
keterampilan mereka lemah. Eksekutif dihargai untuk mencapai tujuan manajemen bakat yang
mencakup mempertahankan karyawan berkinerja terbaik dan mengidentifikasi calon penerus untuk
mengisi posisi kunci.
The specifi c ways in which human resource professionals support the organization’s strategy vary
according to their level of involvement and the nature of the strategy. Strategic issues include emphasis
on quality and decisions about growth and effi ciency. Human resource management can support these
strategies, including efforts such as quality improvement programs, mergers and acquisitions, and
restructuring. Decisions to use reengineering and outsourcing can make an organization more effi cient
and also give rise to many human resource challenges. International expansion presents a wide variety
of HRM challenges and opportunities. Figure 2.4 summarizes these strategic issues facing human
resource management

Merger dan akuisisi

Seringkali organisasi menggabungkan kekuatan melalui merger (dua perusahaan menjadi satu) dan
akuisisi (satu perusahaan membeli yang lain). Beberapa merger dan akuisisi menghasilkan konsolidasi
dalam suatu industri, yang berarti bahwa dua perusahaan dalam satu industri bergabung untuk
memegang pangsa industri yang lebih besar. Misalnya, akuisisi British Petroleum terhadap Amoco Oil
mewakili konsolidasi, atau pengurangan jumlah perusahaan dalam minyak industri. Merger dan akuisisi
lainnya melintasi jalur industri. Dalam merger untuk membentuk Citigroup, Citicorp menggabungkan
bisnis perbankannya dengan bisnis asuransi Traveler's Group. Lebih jauh, kesepakatan ini lebih sering
berbentuk megamerger global, atau merger perusahaan besar yang berbasis di berbagai negara (seperti
dalam kasus BP-Amoco).

HRM harus memiliki peran penting dalam melakukan merger atau akuisisi. Perbedaan antara bisnis yang
terlibat dalam kesepakatan membuat konflik tidak terhindarkan. Oleh karena itu, upaya pelatihan harus
mencakup pengembangan keterampilan dalam penyelesaian konflik. Selain itu, profesional SDM harus
memilah perbedaan dalam praktik kedua perusahaan sehubungan dengan kompensasi, penilaian
kinerja, dan sistem SDM lainnya. Menetapkan struktur yang konsisten untuk memenuhi tujuan
organisasi gabungan dapat membantu menyatukan karyawan.

Standar Kualitas Tinggi

Untuk bersaing dalam perekonomian saat ini, perusahaan perlu menyediakan produk dan layanan
berkualitas tinggi. Jika perusahaan tidak mematuhi standar kualitas, mereka akan mengalami kesulitan

  menjual produk atau layanan mereka kepada vendor, pemasok, atau pelanggan. Oleh karena itu,
banyak organisasi telah mengadopsi beberapa bentuk manajemen kualitas total (TQM) - upaya seluruh
perusahaan untuk terus meningkatkan cara orang, mesin, dan sistem mencapai pekerjaan.25 TQM
memiliki beberapa nilai inti.

• Metode dan proses dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal (yaitu,
siapa pun proses yang dimaksudkan untuk melayani).

• Setiap karyawan dalam organisasi menerima pelatihan dalam kualitas.

  • Kualitas dirancang menjadi produk atau layanan sehingga kesalahan dapat dicegah terjadi, daripada
terdeteksi dan diperbaiki dalam produk atau layanan yang rentan kesalahan.
• Organisasi mempromosikan kerja sama dengan vendor, pemasok, dan pelanggan untuk meningkatkan
kualitas dan menekan biaya.

  • Manajer mengukur kemajuan dengan umpan balik berdasarkan data.

Berdasarkan nilai-nilai ini, pendekatan TQM memberikan pedoman untuk semua kegiatan organisasi,
termasuk manajemen sumber daya manusia. Untuk mempromosikan kualitas, organisasi memerlukan
lingkungan yang mendukung inovasi, kreativitas, dan pengambilan risiko untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Pemecahan masalah harus menyatukan manajer, karyawan, dan pelanggan. Karyawan harus
berkomunikasi dengan manajer tentang kebutuhan pelanggan.

Peningkatan kualitas dapat fokus pada fungsi HRM itu sendiri. Satu bidang di mana manajer semakin
mendesak untuk peningkatan adalah manajemen kinerja. Konsultan bisnis mencatat bahwa banyak
perusahaan telah tumbuh tidak puas dengan cara mereka mengukur dan menghargai kinerja, percaya
bahwa praktik tradisional tidak menghasilkan manfaat yang terukur. George Boué, seorang eksekutif
sumber daya manusia dengan perusahaan real estat Stiles Corporation, mengatakan perusahaannya
telah berusaha meningkatkan kualitas manajemen kinerja dengan mempekerjakan para pelatih untuk
membantu karyawan mencari cara mengembangkan keterampilan mereka.

Pengendalian biaya

Beberapa organisasi memiliki strategi berbiaya rendah dan berbiaya rendah. Organisasi-organisasi ini
terutama bergantung pada manajemen sumber daya manusia untuk mengidentifikasi cara-cara
membatasi biaya yang terkait dengan mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas dan termotivasi.
Namun, tantangan ini relevan di organisasi mana pun. Manajer SDM berkontribusi pada kesuksesan
kapan pun mereka membantu menurunkan biaya tanpa mengurangi kualitas.

Manajemen sumber daya manusia mendukung pengendalian biaya baik dengan membantu organisasi
menggunakan sumber daya manusia secara lebih efisien dan dengan membuat proses HRM seefisien
mungkin. Ini menjadi sangat relevan dengan tunjangan karyawan, asuransi kesehatan khusus.28 Seperti
yang akan kita bahas dalam Bab 14, biaya tunjangan ini telah tumbuh dengan cepat, sementara Undang-
Undang Perawatan yang Terjangkau telah memperkenalkan serangkaian persyaratan pemberi kerja,
yang dapat berupa mahal. Cara mengelola biaya sambil memenuhi persyaratan itu rumit. Pengusaha
perlu mempertimbangkan faktor-faktor seperti persyaratan hukum, biaya dan jenis rencana yang
tersedia, dampaknya terhadap anggaran departemen, dan pengaruhnya terhadap moral dan retensi
karyawan, serta pada kemampuan untuk merekrut karyawan baru. Manajemen bergantung pada
manajer SDM yang terinformasi dengan baik untuk mengidentifikasi alternatif dan merekomendasikan
mana yang akan paling mendukung strategi perusahaan.

Di luar masalah spesifik seperti asuransi kesehatan dan Undang-Undang Perawatan Terjangkau,
manajemen sumber daya manusia dapat mendukung upaya strategis untuk mengendalikan biaya
melalui perampingan, rekayasa ulang, dan outsourcing.

Memperluas ke Pasar Global

  Perusahaan menemukan bahwa untuk bertahan hidup mereka harus bersaing di pasar internasional
serta menangkis upaya pesaing aPerusahaan yang sukses dan dikagumi tidak hanya beroperasi pada
skala multinasional, tetapi juga memiliki tenaga kerja dan budaya perusahaan yang mencerminkan pasar
global mereka. Yum Brands dengan cepat memanfaatkan potensi populasi besar Tiongkok: pada tahun
1987, restoran KFC-nya menjadi rantai makanan cepat saji pertama yang memasuki Cina, dan merek
Pizza Hut-nya adalah rantai pizza pertama di sana pada tahun 1990. Saat ini perusahaan memiliki lebih
dari 6.000 restoran di negara ini dengan rencana untuk membuka ratusan lainnya. Lebih dari setengah
penjualan perusahaan dilakukan di Cina. Di balik kesuksesan ekspansi ke luar negeri ini adalah kesediaan
untuk menyesuaikan menu dengan selera lokal dan mengembangkan bakat manajemen lokalsing untuk
mendapatkan tempat di Amerika Serikat. Untuk memenuhi tantangan ini, bisnis A.S. harus
mengembangkan pasar global, mengikuti persaingan dari luar negeri, menyewa dari kumpulan tenaga
kerja internasional, dan mempersiapkan karyawan untuk penugasan global. Ekspansi global ini dapat
menimbulkan beberapa tantangan bagi manajemen sumber daya manusia karena karyawan SDM
belajar tentang perbedaan budaya yang membentuk perilaku karyawan di bagian lain dunia.

Perubahan Teknologi

  dalam HRM Kemajuan dalam teknologi yang terkait dengan komputer telah berdampak besar pada
penggunaan informasi untuk mengelola sumber daya manusia. Sejumlah besar data karyawan
(termasuk catatan pelatihan, keterampilan, tingkat kompensasi, dan penggunaan dan biaya manfaat)
dapat dengan mudah disimpan di komputer pribadi dan dimanipulasi dengan spreadsheet yang ramah
pengguna atau perangkat lunak statistik. Seringkali fitur-fitur ini digabungkan dalam sistem informasi
sumber daya manusia (HRIS), sistem komputer yang digunakan untuk memperoleh, menyimpan,
memanipulasi, menganalisis, mengambil, dan mendistribusikan informasi yang berkaitan dengan
sumber daya manusia organisasi.40 Seorang HRIS dapat mendukung pengambilan keputusan strategis,
membantu organisasi menghindari tuntutan hukum, menyediakan data untuk mengevaluasi program
atau kebijakan, dan mendukung keputusan SDM sehari-hari. Tabel 2.2 menjelaskan beberapa teknologi
yang mungkin termasuk dalam HRIS organisasi.

Dukungan dari HRIS dapat membantu profesional SDM untuk berpikir secara strategis. Ketika strategi
direncanakan, diterapkan, dan diubah, organisasi harus terus-menerus dipersiapkan untuk memiliki
talenta yang tepat di semua tingkatan. Ini membutuhkan melacak sejumlah besar informasi yang terkait
dengan keterampilan, pengalaman, dan kebutuhan pelatihan karyawan, serta kebutuhan organisasi
yang bergeser untuk masa depan. HRIS dapat mendukung manajemen bakat dengan mengintegrasikan
data tentang perekrutan, manajemen kinerja, dan latihan. Mengintegrasikan data berarti, misalnya,
bahwa pengguna HRIS dapat melihat bagaimana jenis keputusan perekrutan, perekrutan, dan pelatihan
yang spesifik terkait dengan keberhasilan kinerja. Ini membantu para profesional SDM mengidentifikasi
bagaimana mengembangkan bakat organisasi dan di mana merekrut bakat baru sehingga sumber daya
manusia yang berkelanjutan tersedia untuk mengisi posisi baru atau lowongan baru di posisi yang ada.

Manajemen Sumber Daya Manusia Elektronik (e-HRM)

  Banyak kegiatan HRM telah pindah ke Internet. Aplikasi HRM elektronik memungkinkan karyawan
mendaftar dan berpartisipasi dalam program pelatihan online. Karyawan dapat online untuk memilih
dari item dalam paket manfaat dan mendaftar di manfaat yang mereka pilih. Mereka dapat mencari
jawaban untuk pertanyaan terkait SDM dan membaca berita perusahaan, mungkin mengunduhnya
sebagai podcast. Pemrosesan dan transmisi informasi SDM digital ini disebut manajemen sumber daya
manusia elektronik (e-HRM).

E-HRM memiliki potensi untuk mengubah semua fungsi HRM tradisional. Misalnya, karyawan di wilayah
geografis yang berbeda dapat bekerja bersama. Penggunaan Internet memungkinkan perusahaan
mencari bakat tanpa batasan geografis. Perekrutan dapat mencakup posting pekerjaan online, aplikasi,
dan penyaringan kandidat dari situs web perusahaan atau situs web perusahaan yang berspesialisasi
dalam perekrutan online, seperti Monster.com atau CareerBuilder. Karyawan dari lokasi geografis yang
berbeda semuanya dapat menerima pelatihan yang sama melalui jaringan komputer perusahaan.

Tren teknologi yang membentuk penggunaan Internet juga membentuk e-HRM. Salah satu contoh,
diperkenalkan pada Bab 1, adalah jejaring sosial. Tabel 2.3 mengidentifikasi beberapa cara organisasi
kreatif menerapkan alat jejaring sosial untuk manajemen sumber daya manusia.

Tren teknologi terbaru lainnya adalah komputasi awan, yang umumnya merujuk pada pengaturan di
mana komputer server jarak jauh melakukan tugas komputasi pengguna. Dengan demikian, sebuah
organisasi yang pernah memiliki komputer mainframe besar untuk memproses data untuk penggajian
dan data kinerja dapat melakukan kontrak dengan penyedia layanan untuk melakukan pemrosesan data
pada jaringan komputernya dan membuat hasilnya tersedia secara online. Akses ke komputasi awan
membuat alat-alat HRIS yang kuat tersedia bahkan untuk organisasi kecil dengan perangkat keras
komputer terbatas. Beberapa organisasi berspesialisasi dalam menawarkan layanan semacam itu.
Contohnya adalah Workday, yang menyelenggarakan perangkat lunak untuk manajemen sumber daya
manusia, termasuk perencanaan tenaga kerja, desain pekerjaan, analisis kompensasi untuk memastikan
itu selaras dengan kinerja, dan penilaian keterampilan dan kebutuhan pelatihan organisasi.

Privasi adalah masalah penting dalam e-HRM. Banyak informasi SDM bersifat rahasia dan tidak cocok
untuk diposkan di situs web untuk dilihat semua orang. Salah satu solusinya adalah mengatur e-HRM
pada intranet, yang merupakan jaringan yang menggunakan alat Internet tetapi membatasi akses ke
pengguna yang berwenang dalam organisasi. Namun, dengan aplikasi e-HRM, organisasi harus
memastikan bahwa ia memiliki langkah-langkah keamanan yang memadai untuk melindungi privasi
karyawan.

Berbagi Informasi Sumber Daya Manusia

Teknologi informasi mengubah cara departemen HR menangani penyimpanan catatan dan berbagi
informasi. Saat ini, karyawan SDM menggunakan teknologi untuk mengotomatiskan sebagian besar
pekerjaan mereka dalam mengelola catatan karyawan dan memberikan karyawan akses ke informasi
dan formulir pendaftaran untuk pelatihan, manfaat, dan program lainnya. Akibatnya, karyawan SDM
memainkan peran yang lebih kecil dalam memelihara catatan, dan karyawan sekarang mendapatkan
informasi melalui swalayan. Ini berarti karyawan memiliki akses online ke informasi tentang masalah
SDM seperti pelatihan, manfaat, kompensasi, dan kontrak; online untuk mendaftarkan diri dalam
program dan layanan; dan memberikan umpan balik melalui survei online. Saat ini, karyawan secara
rutin mencari kebijakan dan informasi tempat kerja tentang keuntungan mereka secara online, dan
mereka dapat menerima pemberitahuan elektronik ketika setoran dilakukan langsung ke rekening bank
mereka.

Swalayan sangat nyaman bila dikombinasikan dengan penggunaan perangkat komputasi mobile saat ini
seperti ponsel cerdas dan komputer tablet. Misalnya, organisasi yang menggunakan layanan ADP dapat
mengunduh aplikasi seluler gratis yang memungkinkan karyawan mencari informasi gaji dan manfaat
mereka. Karyawan dapat menggunakan aplikasi untuk mengisi lembar waktu mereka atau mencari
kontribusi dan saldo 401 (k) (dana pensiun). Pengusaha dapat menggunakan aplikasi untuk
menyampaikan berita perusahaan atau menawarkan direktori dengan informasi kontak karyawan.43
Untuk membaca lebih banyak ide untuk menyediakan aplikasi SDM di perangkat seluler, lihat kotak “HR
How To”.

Semakin banyak perusahaan menggabungkan swalayan karyawan dengan swalayan manajemen, seperti
kemampuan untuk online untuk mengotorisasi kenaikan gaji, menyetujui pengeluaran, dan
memindahkan karyawan ke posisi baru. Sistem yang lebih canggih memperluas aplikasi manajemen ke
pengambilan keputusan di berbagai bidang seperti kompensasi dan manajemen kinerja. Untuk lebih
lanjut mendukung keputusan manajemen, perusahaan dapat membuat dashboard SDM, atau tampilan
bagaimana perusahaan berkinerja pada metrik SDM yang spesifik, seperti produktivitas dan
ketidakhadiran. Sebagai contoh, Cisco Systems membantu dengan manajemen bakat dengan
menampilkan di dashboard SDM-nya berapa banyak orang yang pindah dan mengapa.44 Data dapat
membantu manajemen mengidentifikasi divisi di mana manajer berhasil mengembangkan bakat baru.

Di era jejaring sosial, berbagi informasi telah menjadi jauh lebih kuat daripada sekadar cara
meningkatkan efisiensi melalui swalayan. Organisasi kreatif memungkinkan berbagi informasi secara
online untuk memungkinkan aliran pengetahuan gratis di antara orang-orang organisasi. Essilor
International menggunakan jejaring sosial untuk meningkatkan pembelajaran di 40 negara tempat ia
membuat dan menjual lensa untuk digunakan oleh dokter mata. Para pelatih berbagi pengetahuan
tentang apa yang paling berhasil bagi mereka: misalnya, pusat pemrosesan lensa Thailand datang
dengan permainan untuk mengajar pekerja memahami bentuk lensa dan kemudian membuatnya
tersedia secara online.45 Aplikasi jejaring sosial yang lebih dramatis untuk sumber daya manusia
manajemen adalah manajemen bakat di Morning Star, prosesor tomat California. Morning Star tidak
memiliki hierarki formal atau deskripsi pekerjaan. Sebaliknya, setiap karyawan menulis surat yang
menjelaskan tanggung jawabnya. Karena perusahaan telah berkembang menjadi ratusan karyawan
penuh waktu, perusahaan mulai menggunakan basis data surat karyawan. Karyawan dapat masuk ke
database untuk memodifikasi surat-surat mereka, mencari karyawan dengan pengalaman yang
dibutuhkan, atau menawarkan umpan balik satu sama lain terkait dengan komitmen yang mereka buat
dalam surat-surat mereka.

Perubahan dalam Hubungan Ketenagakerjaan

Teknologi dan tren lain yang telah kami jelaskan dalam bab ini mengharuskan para manajer di semua
tingkatan untuk membuat perubahan cepat dalam menanggapi peluang baru, tantangan kompetitif, dan
permintaan pelanggan. Perubahan-perubahan ini kemungkinan besar akan berhasil dalam organisasi
yang fleksibel, berpikiran maju, dan karyawan yang akan berkembang pesat organisasi harus fleksibel
dan terbuka terhadap perubahan juga. Dalam lingkungan ini, pengusaha dan karyawan mulai
membentuk kembali hubungan kerja.

Kontrak Psikologis

Kita dapat memikirkan hubungan itu dalam hal kontrak psikologis, deskripsi tentang apa yang
diharapkan dari seorang karyawan untuk berkontribusi dalam hubungan kerja dan apa yang akan
diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan sebagai imbalan atas kontribusi tersebut.48 Tidak seperti
kontrak penjualan tertulis, kontrak psikologis tidak secara formal dimasukkan ke dalam kata-kata.
Sebaliknya, ini menggambarkan harapan yang tak terucapkan yang dipegang secara luas oleh pengusaha
dan karyawan. Dalam versi tradisional kontrak psikologis ini, organisasi mengharapkan karyawan mereka
untuk menyumbangkan waktu, tenaga, keterampilan, kemampuan, dan loyalitas. Sebagai imbalannya,
organisasi akan memberikan keamanan kerja dan peluang untuk promosi.

Namun, pengaturan ini diganti dengan kontrak psikologis jenis baru. Perusahaan mengharapkan
karyawan untuk lebih bertanggung jawab atas karier mereka sendiri, dari mencari pelatihan hingga
menyeimbangkan pekerjaan dan keluarga. Harapan-harapan ini menghasilkan lebih sedikit keamanan
kerja bagi karyawan, yang dapat mengandalkan bekerja untuk beberapa perusahaan selama karier.
Sebagai imbalan atas kinerja puncak dan bekerja berjam-jam tanpa keamanan kerja, karyawan
menginginkan perusahaan menyediakan jadwal kerja yang fleksibel, kondisi kerja yang nyaman, lebih
banyak kontrol atas bagaimana mereka menyelesaikan pekerjaan, pelatihan dan peluang
pengembangan, dan insentif keuangan berdasarkan kinerja organisasi . Karyawan menyadari bahwa
perusahaan tidak dapat menyediakan keamanan kerja, sehingga mereka menginginkan kelayakan kerja.
Ini berarti mereka ingin perusahaan mereka memberikan pelatihan dan pengalaman kerja untuk
membantu memastikan bahwa mereka dapat menemukan peluang kerja lainnya.

Dalam survei terbaru pemerintah federal tentang masa kerja karyawan, pekerja berusia 25 dan lebih tua
melaporkan bahwa mereka telah bekerja dengan majikan mereka saat ini dengan rata-rata hanya 4,6
tahun.49 Pekerja 55 dan lebih tua cenderung memiliki masa kerja yang lebih lama, dan begitu juga
pekerja dalam pekerjaan pemerintah. Namun, jika empat setengah tahun bekerja di perusahaan adalah
hal yang biasa, ini berarti bagi banyak pengusaha dalam perjalanan karier seseorang. Faktanya,
beberapa karyawan terlibat dalam hopping pekerjaan, praktik yang disengaja untuk berganti pekerjaan
sering — katakanlah, setiap atau dua tahun (lihat kotak “Tahukah Anda?”) .50 Hopping pekerjaan dapat
menarik bagi karyawan sebagai cara untuk mencegah dari kebosanan dan menangkan peningkatan
cepat dalam pembayaran dan tanggung jawab. Beberapa karyawan bahkan dapat memilih pekerjaan
jangka pendek yang memberi mereka pengalaman berharga, yang ditargetkan dengan cermat. Namun,
ada beberapa kelemahan yang signifikan. Setiap kali karyawan mulai dengan majikan baru, karyawan
perlu mempelajari jaringan kontak baru dan serangkaian kebijakan dan prosedur baru. Ini dapat
memperlambat kemampuan karyawan untuk mempelajari karier secara mendalam dan mengurangi nilai
karyawan bagi setiap pemberi kerja. Oleh karena itu, pengusaha cenderung mewaspadai seorang calon
pekerja yang tampaknya memiliki riwayat kehilangan pekerjaan. Mereka dapat mengartikan pelepasan
pekerjaan sebagai bukti karakter yang lemah seperti ketidakmampuan untuk membuat komitmen atau
kurangnya kesadaran. Seringkali, karyawan dapat menikmati variasi, mengembangkan keterampilan,
dan membangun karir yang menarik tanpa hopping pekerjaan dengan meminta tugas yang menantang
dan membangun jaringan kontak profesional dalam perusahaan mereka saat ini.

Keanggotaan Serikat Menurun

  Tren lain yang mempengaruhi hubungan kerja telah berlangsung selama beberapa dekade. Seperti
yang akan kita bahas dalam Bab 15, persentase karyawan yang tergabung dalam serikat pekerja telah
menurun sejak 1980-an. Di luar lembaga pemerintah, lebih sedikit pekerja AS saat ini adalah anggota
serikat. Tren ini konsisten dengan gagasan tentang pekerja individu yang bertanggung jawab atas karier
mereka sendiri. Padahal dulu banyak pekerja melihat kekuatan dalam jumlah dari bergabung dengan
serikat pekerja, mungkin pekerja di era Internet akan lebih suka menggunakan angka dengan cara yang
berbeda: menemukan data gaji dan ulasan majikan secara online untuk menegosiasikan jalur karier
mereka sendiri.

Fleksibilitas

Kontrak psikologis sebagian besar dihasilkan dari tantangan HRM untuk membangun tenaga kerja yang
berkomitmen dan produktif dalam kondisi ekonomi yang bergejolak — kondisi yang menawarkan
peluang bagi kesuksesan finansial tetapi juga dapat dengan cepat berubah menjadi masam, membuat
setiap karyawan dapat dihabiskan. Dari perspektif organisasi, kunci untuk bertahan hidup di lingkungan
yang berubah cepat adalah fleksibilitas. Organisasi ingin dapat berubah secepat kebutuhan pelanggan
dan kondisi ekonomi berubah. Fleksibilitas dalam manajemen sumber daya manusia meliputi tingkat staf
yang fleksibel dan jadwal kerja yang fleksibel.

Tingkat Staf yang Fleksibel Tenaga kerja yang fleksibel adalah salah satu organisasi yang dapat dengan
cepat dibentuk kembali dan diubah ukurannya untuk memenuhi kebutuhannya yang terus berubah.
Untuk dapat melakukan ini tanpa kampanye perekrutan dan perekrutan besar-besaran, organisasi
menggunakan lebih banyak pengaturan kerja alternatif. Pengaturan kerja alternatif adalah metode
penempatan staf selain dari perekrutan tradisional karyawan penuh waktu. Ada berbagai metode,
dengan yang paling umum adalah sebagai berikut:

Kontraktor independen adalah individu wiraswasta dengan banyak klien. • Pekerja panggilan adalah
orang-orang yang bekerja untuk suatu organisasi hanya ketika mereka dibutuhkan. • Pekerja sementara
dipekerjakan oleh agen sementara; organisasi klien membayar agen untuk layanan pekerja ini. • Pekerja
perusahaan kontrak dipekerjakan langsung oleh perusahaan untuk waktu tertentu yang ditentukan
dalam kontrak tertulis.

Namun, pengusaha perlu menggunakan opsi ini dengan hati-hati. Secara umum, jika pengusaha
mengarahkan pekerja dalam perincian tentang bagaimana dan kapan mereka melakukan pekerjaan
mereka, pekerja ini secara hukum ditetapkan sebagai karyawan, bukan kontraktor. Dalam hal itu,
pengusaha harus memenuhi persyaratan hukum untuk membayar bagian pemberi kerja dari Jaminan
Sosial, Asuransi Kesehatan, dan asuransi pengangguran. Penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa
penggunaan pekerja tidak tetap telah meningkat dan telah melampaui 2 juta pekerja di Amerika Serikat
dan seperempat dari total jam kerja.51 Pengusaha dulu terutama mengandalkan pekerja tidak tetap
untuk mendapatkan pekerjaan administrasi, tetapi sekarang beralih ke pekerja kontingen. pengaturan
kerja untuk pekerja produksi, dukungan teknis, dan bahkan beberapa tugas profesional, seperti desain
grafis, teknik, dan keuangan. Alasan utama untuk popularitas pengaturan kerja kontinjensi adalah
bahwa membayar kontraktor memungkinkan organisasi untuk membayar hanya untuk menyelesaikan
tugas-tugas tertentu dan karenanya untuk mengendalikan biaya.

Lebih banyak pekerja dalam hubungan kerja alternatif memilih pengaturan ini, tetapi preferensi
bervariasi. Sebagian besar kontraktor independen dan pekerja kontrak memiliki jenis pengaturan ini
dengan pilihan. Sebaliknya, pekerja outsourcing sementara dan pekerja sesuai panggilan cenderung
lebih menyukai pekerjaan penuh waktu tradisional. Ada beberapa perdebatan tentang apakah
hubungan kerja nontradisional baik atau buruk. Beberapa analis tenaga kerja berpendapat bahwa
pengaturan pekerjaan alternatif adalah pekerjaan di bawah standar yang menampilkan upah rendah,
takut akan pengangguran, asuransi kesehatan yang buruk dan manfaat pensiun, dan pekerjaan yang
tidak memuaskan. Terkadang sulit atau tidak mungkin bagi organisasi untuk mengetahui apakah pekerja
kontrak ini, yang berlokasi di mana saja di dunia, memiliki kondisi kerja yang aman dan bukan anak-
anak. Yang lain mengklaim bahwa pekerjaan ini memberikan fleksibilitas yang besar bagi perusahaan
dan karyawan. Dengan pengaturan kerja alternatif, organisasi dapat lebih mudah memodifikasi jumlah
karyawan mereka. Menyesuaikan level staf secara terus-menerus terutama efektif biaya untuk
organisasi yang memiliki permintaan yang berfluktuasi untuk produk dan layanannya. Dan ketika sebuah
organisasi berhemat dengan memberhentikan karyawan sementara dan paruh waktu, kerusakan moral
di antara pekerja penuh waktu permanen cenderung menjadi kurang parah.

Jadwal Kerja yang Fleksibel Globalisasi ekonomi dunia dan pengembangan e-commerce telah membuat
gagasan bahwa 40 jam kerja seminggu menjadi usang. Akibatnya, perusahaan harus dikelola 24 jam
sehari, tujuh hari seminggu. Karyawan di lingkungan pabrikan dan pusat panggilan layanan diminta
bekerja 12 jam sehari atau bekerja shift siang atau tengah malam. Demikian pula, karyawan profesional
menghadapi jam kerja yang panjang dan tuntutan kerja yang meluas ke dalam kehidupan pribadi
mereka. E-mail, teks, dan tweet membombardir karyawan dengan informasi dan tuntutan pekerjaan. Di
dalam mobil, berlibur, di pesawat terbang, dan bahkan di kamar mandi, karyawan dapat terganggu oleh
tuntutan pekerjaan. Pekerjaan yang lebih menuntut menghasilkan stres kerja yang lebih besar,
karyawan yang kurang puas, kehilangan produktivitas, dan pergantian yang lebih tinggi — yang
semuanya mahal bagi perusahaan.

Banyak organisasi mengambil langkah-langkah untuk menyediakan jadwal kerja yang lebih fleksibel,
untuk melindungi waktu luang karyawan, dan lebih produktif menggunakan waktu kerja karyawan.
Pekerja menganggap jadwal fleksibel merupakan cara yang berharga untuk meringankan tekanan dan
konflik dalam mencoba menyeimbangkan aktivitas kerja dan non-kerja. Pengusaha menggunakan jadwal
fleksibel untuk merekrut dan mempertahankan karyawan dan untuk meningkatkan kepuasan dan
produktivitas. Untuk Weatherby Healthcare, fleksibilitas jenis ini adalah yang terbaik dengan strategi
korporatnya dalam menyediakan layanan yang unggul dengan “menempatkan orang pertama.”
Weatherby, perusahaan staf dokter, membantu rumah sakit dan lembaga perawatan kesehatan lainnya
serta menemukan dokter yang berkualifikasi . Karyawan Weatherby harus mahir dalam mengungkap
budaya, kebutuhan, dan preferensi kliennya dan juga dapat mengidentifikasi ribuan kandidat berkualitas
setiap tahun, memverifikasi kredensial mereka, dan mengetahui klien mana yang akan cocok dengan
kandidat tersebut. Untuk menemukan dan menjaga karyawan dengan tingkat keterampilan orang yang
diperlukan, Weatherby mempekerjakan terutama untuk kualitas pribadi, memberikan pelatihan, dan
bekerja keras untuk menciptakan suasana positif di tempat kerja. Kemudian mereka diberi kebebasan
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Eddie Rodriguez, koordinator pemasaran senior, mengatakan,
"Tidak ada yang dirantai ke meja mereka di sini." Jika pekerja membutuhkan istirahat, mereka bebas
bermain tenis meja atau menonton berita di ruang tunggu karyawan. Dan jika mereka memenuhi tujuan
mingguan mereka pada pukul tiga pada hari Jumat, mereka dipersilakan untuk memulai lebih awal pada
akhir pekan.52

RINGKASAN

LO 2-1 Jelaskan tren dalam komposisi angkatan kerja dan bagaimana pengaruhnya terhadap manajemen
sumber daya manusia. • Tenaga kerja internal organisasi berasal dari pasar tenaga kerja eksternal -
individu yang secara aktif mencari pekerjaan. • Di Amerika Serikat, pasar tenaga kerja menua dan
menjadi lebih beragam secara ras dan etnis, dengan perempuan mewakili sekitar setengah dari total. •
Untuk bersaing memperebutkan talenta, organisasi harus cukup fleksibel untuk memenuhi kebutuhan
pekerja yang lebih tua dan harus merekrut dari populasi yang beragam; membangun sistem SDM yang
bebas bias; dan membantu karyawan memahami dan menghargai perbedaan budaya. • Organisasi
membutuhkan karyawan dengan keterampilan yang mungkin sulit ditemukan: pengambilan keputusan,
layanan pelanggan, dan kerja tim, serta keterampilan teknis. • Untuk menghadapi tantangan ini,
organisasi dapat mempekerjakan karyawan yang tidak memiliki keterampilan tertentu, kemudian
melatih mereka untuk pekerjaan mereka. LO 2-2 Ringkas bidang-bidang di mana manajemen sumber
daya manusia dapat mendukung tujuan menciptakan sistem kerja berkinerja tinggi. • Untuk
menemukan dan mempertahankan kemungkinan terbaik antara sistem sosial dan sistem teknis mereka,
HRM merekrut dan memilih karyawan dengan keterampilan yang luas dan motivasi yang kuat, terutama
dalam organisasi yang mengandalkan pekerja berpengetahuan. • Desain pekerjaan dan sistem yang
tepat untuk penilaian dan penghargaan memiliki peran sentral dalam mendukung pemberdayaan
karyawan dan kerja tim. LO 2-3 Menentukan pemberdayaan karyawan, dan menjelaskan perannya
dalam organisasi modern. • Pemberdayaan karyawan berarti memberikan tanggung jawab dan
wewenang kepada karyawan untuk membuat keputusan terkait semua aspek pengembangan produk
atau layanan pelanggan. Organisasi meminta pertanggungjawaban karyawan atas produk dan layanan,
dan sebagai gantinya, karyawan berbagi dalam hadiah (atau kerugian) yang dihasilkan. • Keputusan
pemilihan harus menyediakan karyawan yang memiliki keterampilan pengambilan keputusan dan
interpersonal yang diperlukan. • Desain pekerjaan harus memberi karyawan keleluasaan untuk
mengambil keputusan. • Karyawan harus dilatih untuk menangani tanggung jawab mereka yang luas. •
Umpan balik dan penghargaan harus sesuai untuk pekerjaan karyawan yang diberdayakan. • HRM juga
dapat berperan dalam memberikan karyawan akses ke informasi yang mereka butuhkan.

LO 2-4 Identifikasi cara profesional SDM dapat mendukung strategi organisasi untuk pertumbuhan,
kualitas, dan efisiensi. • Profesional SDM harus terbiasa dengan

 strategi organisasi dan bahkan mungkin memainkan peran dalam mengembangkan strategi. • Dalam
merger atau akuisisi, HRM harus memimpin upaya untuk mengelola perubahan dengan hubungan
karyawan yang terampil dan imbalan yang berarti. Profesional SDM dapat membawa "masalah orang"
menjadi perhatian para manajer yang memimpin perubahan, memberikan pelatihan keterampilan
penyelesaian konflik, dan menerapkan pengetahuan tentang budaya organisasi lain. Profesional SDM
juga harus menyelesaikan perbedaan antara sistem SDM perusahaan, seperti paket manfaat dan
penilaian kinerja. • Untuk memberdayakan karyawan untuk mempraktikkan manajemen kualitas total,
desain pekerjaan sangat penting. • Pengendalian biaya dapat fokus pada masalah spesifik, seperti
mengelola manfaat kesehatan, atau pada dukungan untuk langkah strategis seperti perampingan,
rekayasa ulang, atau outsourcing. • Untuk mendukung pengendalian biaya melalui perampingan,
departemen SDM dapat mengembangkan program sukarela untuk mengurangi tenaga kerja atau dapat
membantu mengidentifikasi karyawan yang paling tidak berharga untuk diberhentikan. Hubungan
karyawan dapat membantu menjaga moral karyawan yang tetap setelah perampingan. • Dalam
rekayasa ulang, departemen SDM dapat memimpin dalam berkomunikasi dengan karyawan dan
memberikan pelatihan. Ini juga harus menyiapkan pendekatan baru untuk merekrut dan menilai
karyawan yang lebih cocok untuk pekerjaan rekayasa ulang. • Pengalihdayaan menghadirkan masalah
serupa yang terkait dengan desain pekerjaan dan pemilihan karyawan. LO 2-5 Meringkas cara-cara di
mana manajemen sumber daya manusia dapat mendukung organisasi berkembang secara internasional.
• Organisasi dengan operasi internasional mempekerjakan karyawan di negara asing tempat mereka
beroperasi, sehingga mereka membutuhkan pengetahuan tentang perbedaan dalam budaya dan praktik
bisnis. • Di rumah, kandidat yang memenuhi syarat termasuk imigran, sehingga HRM perlu memahami
dan melatih karyawan untuk menghadapi perbedaan budaya, serta memastikan undang-undang
dipatuhi. • HRM membantu organisasi memilih dan mempersiapkan karyawan untuk penugasan di luar
negeri. • Untuk mendukung efisiensi dan pertumbuhan, staf SDM dapat mempersiapkan perusahaan
untuk offshoring, di mana operasi dipindahkan ke negara-negara di mana upah lebih rendah atau
permintaan tumbuh. Pakar SDM dapat membantu organisasi menentukan apakah pekerja di lokasi lepas
pantai dapat memberikan hal yang sama atau lebih baik

keterampilan, bagaimana offshoring akan mempengaruhi motivasi dan rekrutmen karyawan yang
dibutuhkan di Amerika Serikat, dan apakah manajer siap untuk mengelola karyawan lepas pantai. LO 2-6
Diskusikan bagaimana perkembangan teknologi memengaruhi manajemen sumber daya manusia. •
Sistem informasi untuk HRM banyak digunakan dan sering disediakan melalui Internet. • Aplikasi
Internet termasuk mencari bakat secara global, menggunakan posting pekerjaan online, menyaring
kandidat secara online, memberikan informasi terkait karier di situs web organisasi, dan memberikan
pelatihan online. • Berbagi informasi online memungkinkan layanan mandiri karyawan untuk banyak
kebutuhan SDM, mulai dari formulir aplikasi hingga modul pelatihan hingga informasi tentang perincian
kebijakan dan manfaat perusahaan. • Organisasi dapat menyusun kerja yang melibatkan kolaborasi di
antara karyawan di waktu dan tempat yang berbeda, sehingga profesional SDM harus memastikan
bahwa komunikasi tetap cukup efektif untuk mendeteksi dan memperbaiki masalah saat muncul. LO 2-7
Jelaskan bagaimana sifat hubungan kerja berubah. • Hubungan kerja mengambil bentuk "kontrak
psikologis" yang menggambarkan apa yang diharapkan karyawan dan pengusaha dari hubungan kerja,
termasuk harapan tak terucapkan yang dipegang secara luas. • Dalam versi tradisional, organisasi
mengharapkan karyawan mereka untuk menyumbangkan waktu, tenaga, keterampilan,

kemampuan, dan loyalitas dengan imbalan keamanan kerja dan peluang untuk promosi. • Kebutuhan
organisasi modern terus berubah, sehingga organisasi membutuhkan kinerja terbaik dan jam kerja lebih
lama tetapi tidak dapat memberikan keamanan pekerjaan. Sebagai gantinya, karyawan mencari jadwal
kerja yang fleksibel, kondisi kerja yang nyaman, otonomi yang lebih besar, peluang untuk pelatihan dan
pengembangan, dan insentif keuangan terkait kinerja. • Untuk HRM, perubahan memerlukan
perencanaan untuk level staf yang fleksibel. • Untuk karyawan, perubahan itu mungkin membuat
hopping pekerjaan terlihat menarik, tetapi strategi karier ini sering kali mundur. • Keanggotaan serikat
menurun, yang konsisten dengan gagasan untuk mengambil tanggung jawab pribadi untuk karier
seseorang. LO 2-8 Diskusikan bagaimana kebutuhan akan fleksibilitas mempengaruhi manajemen
sumber daya manusia. • Organisasi mencari fleksibilitas dalam tingkat kepegawaian melalui alternatif
dari hubungan kerja tradisional — outsourcing dan pekerja temporer dan kontrak. Penggunaan pekerja
tersebut dapat mempengaruhi desain pekerjaan dan juga motivasi karyawan tetap organisasi. •
Organisasi juga dapat mencari jadwal kerja yang fleksibel, termasuk minggu kerja yang singkat, yang
dapat menjadi cara bagi karyawan untuk menyesuaikan jam kerja untuk memenuhi kebutuhan pribadi
dan keluarga. • Organisasi juga dapat memindahkan karyawan ke pekerjaan yang berbeda untuk
memenuhi perubahan permintaan.