TRANSFORMASI SEKTOR PUBLIK DI INDONESIA: MEMBERIKAN TOTAL REFORMASI

ABSTRACT:
Setelah krisis ekonomi dan transisi politik berikutnya, yang berpuncak pada jatuhnya Presiden
Soeharto, Indonesia memulai era reformasi. Hal ini mengakibatkan proses demokratisasi dan
desentralisasi yang pesat. Lebih dari satu dekade kemudian, Indonesia telah muncul secara ekonomi
kuat dan sangat stabil dalam hal politik. Namun, meningkatkan efektivitas institusi pemerintah, dan
khususnya birokrasi, telah muncul sebagai salah satu kendala pembangunan yang kritis.

Meskipun demikian, ini memungkiri upaya besar yang telah dilakukan untuk mereformasi
kebijakan dan praktik organisasi dan SDM. Melalui interaksi orang, institusi dan teknologi (TIK),Kami
memeriksa proses pemindahan Indonesia dari paradigma 'komando dan kontrol' ke satu hal lebih
seimbang dan konsisten dengan hubungan 'devolusi dan transparansi' dan 'kuasi-pasar'.

Makalah ini membahas kasus Indonesia dengan tujuan menarik pelajaran, enabler dan
hambatan bagi reformasi sektor publik di negara-negara berkembang. Kami amati bahwa Indonesia
mungkin 'Mereformasi para reformator' untuk menghubungkan kerangka kerja kinerja dan
akuntabilitas dengan lebih baik ke hasil. Dari contoh Indonesia, kita memberi kesan bahwa negara-
negara berkembang dapat lebih menyesuaikan pengejaran efisiensi internal mereka dengan langkah-
langkah akuntabilitas dan akuntabilitas sosial dan politik dari reformasi kepada warga melalui difusi
teknologi baru dan upaya transformasi proses pemerintah.

KATA KUNCI: Reformasi layanan sipil, Indonesia, Manajemen keuangan publik, TIK, Perubahan
Manajemen, manajemen kinerja, pelayanan publik.

1. PENDAHULUAN
Lalu lintas yang padat dan keramahan yang luar biasa yang digarisbawahi oleh kopi tubruk
yang gelap dan manis ini menekankan hari kerja tanpa henti dengan pemerintah Indonesia,
sementara rasa proses reformasi yang intensif terus berlanjut. Setelah jatuhnya Presiden Soeharto
pada bulan Mei 1998, Indonesia memulai era reformasi, sebuah proses transisi politik, peradilan,
ekonomi dan sosial yang mencakup perubahan konstitusional untuk meningkatkan demokratisasi
dan anti-korupsi, dan peningkatan devolusi kekuasaan, hanya sebagian untuk mengimbangi gerakan
separatis, melalui desentralisasi yang besar.
Lebih dari satu dekade kemudian, Indonesia telah muncul secara ekonomi kuat dan sangat
stabil dalam hal politik. Hari ini menghadapi tantangan generasi kedua, untuk meningkatkan
efisiensi, efektivitas dan integritas belanja publik, peningkatan kualitas layanan, dan pengurangan
kesenjangan pendapatan dan ketimpangan yang terkait dengan pendapatan dalam akses dan hasil
(Bank Dunia 2009). Memang, banyak di Pemerintah telah mengakui kelemahan sistem saat ini, di
mana "birokrasi kompor yang tidak memberi penghargaan atas kinerja atau posisi penggajian yang
baik telah lama menjadi hambatan bagi pengejaran pemerintahan yang baik" (Indrawati 2008).
Beberapa departemen progresif, seperti Foreign Affairs (2002) dan Finance (2006) telah
memimpin Prakarsa Reformasi Birokrasi yang berfokus pada reformasi struktur organisasi dan
prosedur, SDM kebijakan dan praktik untuk mencapai tujuan yang sering saling melengkapi: (i)
menciptakan aparatur negara yang bersih, profesional dan akuntabel; dan (ii) menciptakan birokrasi
yang efisien dan efektif yang memberikan layanan publik berkualitas tinggi. Ini telah ditambah
dengan modernisasi yang ekstensif program yang telah memasukkan pengembangan proses dan
prosedur bisnis baru, diikuti dengan diperkenalkannya Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK).
Pada bulan Desember 2010, a Grand Design dengan jangka waktu 15 tahun untuk menggulirkan
Reformasi Birokrasi Nasional ditandatangani oleh Presiden, dan Road Map ditandatangani oleh
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara.
Namun, sisa-sisa era Soeharto berada di puncak kendali 'kendali dan komando' (C & C)
reformasi birokrasi tetap, yang mampu melakukan intransience dan inersia ke birokrasi yang
dipolitisasi. Namun, seperti Michael Barber, mantan kepala unit pengiriman Perdana Menteri Inggris,
"perintah dan kontrol dapat dengan cepat mengubah layanan dari 'mengerikan' menjadi
'memadai' ... (yang) merupakan prestasi besar ... namun tidak dapat memberikan 'baik' atau 'hebat'.
"Di situlah tantangan bagi Indonesia, karena perubahan bertahap dari 'mengerikan' menjadi
'memadai' akan membuat kinerja sektor publik semakin tertinggal di belakang tuntutan ekonomi
emerging yang dinamis.
Dalam tulisan ini kami berpendapat bahwa ada kesempatan untuk Indonesia, dan negara-
negara lain bergulat dengan tantangan serupa, untuk secara efektif mentransformasikan sektor
publik mereka secara bertahap menuju 'devolusi dan transparansi 'dan' pasar kuasi '. Oleh karena
itu, kami memeriksa perjalanan Indonesia dari pengaturan 'komando dan kontrol' ke 'devolusi dan
transparansi' dalam konteks ekonomi, politik dan kelembagaan. Dalam perspektif yang lebih luas,
kami bertujuan untuk menarik pelajaran, enabler dan hambatan bagi reformasi sektor publik di
negara-negara berkembang.

2. MODEL KONSEPTUAL UNTUK ANALISIS

Indonesia dianalisis dengan menggunakan kerangka kerja untuk memperbaiki penyampaian
layanan publik yang dikembangkan oleh Michael Barber (2007). Model konseptual ini mengkodifikasi
pengalaman Inggris dalam mereformasi layanan publiknya selama pemerintahan Partai Buruh dari
tahun 1998 sampai pertengahan 2000an, yang merangkum tiga paradigma pengelolaan layanan
publik: i) K & C - yang dianggap lebih sesuai bila keputusan mendesak harus dibuat. dan mendorong
dari atas; ii) D & T-dimana manajer diberi wewenang untuk mengelola sumber daya dan dipegang
semakin bertanggung jawab atas kinerja; dan iii) kuasi-pasar-di mana hubungan gaya kontrak
mungkin berkembang, misalnya di mana agen atau trust memberikan layanan garis depan atas nama
Pemerintah. Paradigma ini didukung oleh tiga fungsi utama yaitu kemampuan, kapasitas dan
budaya; manajemen kinerja; dan arahan strategis (gambar 1).
 Melalui lensa dari tiga fungsi utama, kami memeriksa proses dan dampak reformasi sektor
publik dan bagaimana mereka bisa bekerja sama untuk mengubah sektor publik agar tetap dapat
bersaing di era globalisasi.
Arah Strategis: Kami mempertimbangkan peran strategi keseluruhan, kepemimpinan dan
manajemen perubahan dalam menggembleng koalisi untuk transformasi. Sementara program
reformasi biasanya Telah dinyatakan dalam hal teknologi, sumber daya manusia atau sistem
keuangan, seringkali tujuan ini terbukti tidak cukup sebagai pendorong perubahan perilaku. Dengan
tidak adanya visi strategis yang jelas dan Kerangka kerja untuk tindakan yang menandakan arah
jangka panjang institusi, hubungan yang lemah menghubungkan upaya reformasi di lapangan
dengan tujuan yang dapat mengatasi inersia dalam struktur, budaya, proses dan praktik terkini.
Manajemen Kinerja: Kami mengeksplorasi bagaimana reformasi ditantang oleh kurangnya
lapangan kerja, penghargaan atau sanksi yang transparan, berdasarkan prestasi kerja, penghargaan
(atau sanksi), praktik promosi dan kesulitan dalam menentukan budaya kinerja dalam memberikan
layanan publik.
Kemampuan, Kapasitas dan Budaya: Kami memeriksa perubahan peran, kemampuan dan
karakteristik yang menjadi subjek reformasi, termasuk perekrutan, pelatihan dan pengembangan,
manajemen kinerja dan remunerasi. Kami memeriksa peran TIK yang memungkinkan untuk
meningkatkan kemampuan yang dibutuhkan untuk reformasi, seperti kontrol dan kepatuhan,
transparansi, akuntabilitas, tata kelola dan akhirnya (meski tidak dipastikan) kinerja sektor publik.

3. STUDI KASUS: INDONESIA

Kami memeriksa gelombang utama reformasi sektor publik di Indonesia dan bagaimana
penerapannya terhadap pendekatan D & T, walaupun upaya terus menghadapi risiko kembalinya
model C & C era Soeharto:
 Gelombang pertama: tanggapan pasca krisis (devolusi dan transparansi), demokratisasi dan
desentralisasi besar pada tahun 2001 menciptakan ruang reformasi, walaupun dibatasi oleh
kendala sistemik, bagi beberapa institusi pemerintah lokal dan pusat untuk berinovasi;
 Gelombang kedua: mengkonsolidasikan reformasi (komando dan kontrol), menyaksikan usaha
untuk mengatasi kendala sistemik dan mendukung reformasi berbasis luas, yang ditandai
dengan keputusan 2010 yang mengamanatkan reformasi untuk semua pemerintah pusat dan
daerah; dan
 Gelombang ketiga: ingin melangkah melampaui 'remunerasi' ke 'reformasi' yang lebih luas
(devolusi dan transparansi ke pasar kuasi) - reformasi sistemik dan agensi generasi berikutnya
dimaksudkan untuk menghubungkan Arah Strategis lebih dekat dengan kinerja sektor publik,
dan termasuk undang-undang layanan masyarakat baru, yang dijadwalkan pada tahun 2012,
dan juga kerangka kerja nasional untuk memantau reformasi badan kepegawaian.
Pengalaman reformasi kemudian diperiksa bersamaan dengan konteks ekonomi politik negara
tersebut.
Dalam makalah ini, kami berpendapat bahwa gelombang reformasi keempat, Pemerintah
Terbuka (kuasi-pasar) dapat dihasilkan dari hubungan kritis yang mungkin dilakukan Indonesia untuk
menyelaraskan efisiensi sektor publik yang dimilikinya. sejauh ini diupayakan dengan akuntabilitas
sosial dan kegunaannya dari reformasi kepada warga negara melalui Kemitraan Pemerintah dan
Prakarsa Terbuka baru-baru ini.
Gelombang pertama reformasi: tanggapan pasca krisis

Indonesia dipukul keras selama krisis keuangan Asia pada tahun 1997, PDB turun drastis
sebesar 13%, IDR kehilangan 80% nilainya hampir menyapu bersih kelas menengah. Negara itu
terperosok dalam resesi yang dalam. Krisis ekonomi memperburuk ketegangan separatis dan
memicu demonstrasi massa menuntut pemerintah yang bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme
(KKN), yang dipandang sebagai salah satu penyebab utama krisis (Bank Dunia, 2009). Krisis tersebut
mengakibatkan jatuhnya Presiden Soeharto yang otoriter pada bulan Mei 1998 dan Indonesia
memulai apa yang telah dikenal luas sebagai era reformasi, yang menargetkan reformasi
pemerintahan di berbagai bidang seperti undang-undang dasar, peradilan, pengelolaan keuangan
publik, dan devolusi kekuasaan. melalui desentralisasi pada tahun 2001. Meskipun tekanan populer
bertugas untuk membunuh kepala, anehnya, tubuh terus didukung oleh elit politik dan keuangan
yang mengakar, berbeda dengan negara-negara yang sebanding di Eropa Timur, yang berkontribusi
pada lambannya reformasi,

Secara politis, negara tersebut bergeser secara dramatis dari paradigma 'komando dan
kontrol' melalui desentralisasi dan devolusi 'besar-besaran' pada tahun 2001. Sebagaimana
kesimpulan Bank Dunia (2009), Indonesia pergi dari "menjadi salah satu negara paling terpusat di
dunia dalam bidang administrasi, fiskal dan istilah politik, ke salah satu yang paling terdesentralisasi
". Akibatnya, pemerintah diharapkan untuk mengubah dari tradisi kuasi-militer hierarkis yang sangat
terpusat ke arah yang lebih terdelegasikan dan lembaga transparan (ADB 2004). Badan usaha milik
negara yang kuat, seperti minyak nasional perusahaan (PT Pertamina), bank telekomunikasi negara
(PT Telkom) dan bank komersial seperti Mandiri, juga diharuskan untuk mulai beroperasi dengan
basis pasar yang lebih berorientasi pasar untuk mengatasi kelemahan mendasar dari tata kelola
perusahaan dan korporasi yang merupakan penyebab struktural krisis. . Sebanyak 17.600 pulau yang
tersebar secara geografis tetap merupakan negara kesatuan, namun menyerahkan kekuasaan yang
cukup besar ke tingkat sub-nasional, dan juga secara tiba-tiba mentransfer 2,8 juta pegawai negeri
sipil dari pemerintah pusat ke daerah secara administratif (tidak secara fisik) dengan tujuan untuk
melawan sosial dan isu politik separatisme yang ditimbulkan oleh krisis ekonomi.

Inovasi menjamur dengan diam-diam di sejumlah pemerintah daerah, yang mencerminkan

paradigma 'kuasi-pasar' di mana pemerintah menempatkan pengguna ... dan pelanggan ... di kursi
pengemudi ' (Barber 2007 hal.337). Jadi, untuk beberapa nama, kotamadya Solok menyediakan one-
stop-shop untuknya berbagai layanan kepada publik; pemerintah daerah Jembrana memulai sistem
sekolah bebas biaya untuk umum; dan Sragen membangun sistem pelayanan publik e-government
yang ramah masyarakat.

Sementara itu, di tingkat pemerintah pusat, pada tahun 2002 Kementerian Luar Negeri
memulai sebuah organisasi, manajemen kepegawaian dan reformasi manajemen karir dan
Kementerian Keuangan melakukan reformasi radikal untuk memenuhi tuntutan IMF, yang melewati
tiga undang-undang keuangan antara tahun 2003 dan 2004. Pada tahun 2006, Sri Mulyani
memperkenalkan Inisiatif Reformasi Birokrasi untuk mendukung pelaksanaan Reformasi Manajemen
Keuangan Publik. Fokusnya adalah untuk mereformasi struktur dan prosedur organisasi, kebijakan
dan praktik SDM ditambah dengan program modernisasi yang luas termasuk reformasi organisasi
yang meluas dan pengenalan Informasi dan Komunikasi Teknologi (TIK).
 Tahap reformasi di Kementerian Keuangan ini dinilai relatif berhasil. Pekerjaan ditimbang,
kompetensi diperhitungkan dan remunerasi meningkat ke tingkat pasar. Beban pegawai di
Kementerian meningkat sekitar 250 persen pada tahun 2008 (walaupun bagian dari ini adalah
karena akuntansi untuk dana agensi lain), sedangkan dalam beban pegawai Badan Pemeriksa
Keuangan meningkat 130 persen dan di Mahkamah Agung sebesar 110 persen, sebagian sebagai
hasil dari keputusan baru. tunjangan kinerja Jika restrukturisasi remunerasi ditambah dengan fit and
proper test, tidak hanya untuk mengisi posisi kosong tapi juga untuk mengevaluasi pejabat
incumbent, tujuan reformasi institusional yang diinginkan mungkin telah tercapai. Namun, pada
akhirnya, reformasi remunerasi yang bertujuan untuk adil dan adil memberi penghargaan atas
pekerjaan dan jabatan entah bagaimana menjadi definisi dan tujuan reformasi daripada hasil kinerja
atau agensi itu sendiri.

Gelombang kedua: penyebaran reformasi

Meskipun demikian, reformasi birokrasi dipandang lamban dan tertinggal dari inisiatif
reformasi seperti reformasi pemilihan dan reformasi konstitusional. Insiden korupsi masih meluas,
sementara proses berliku-liku untuk persetujuan bisnis juga membuat investasi sangat dibutuhkan.
Reformasi birokrasi dengan demikian menjadi isu krusial dalam upaya mempertahankan reformasi
demokrasi, sehingga mendorong kebutuhan akan proses yang dikoordinasikan secara nasional dan
terpusat.

Dalam masa jabatan kedua Presiden Susilo Bambang Yudoyono (2009-2014), reformasi
birokrasi menjadi prioritas pertama RPJP 2010-2025. Pada bulan Desember 2010, sebuah Grand
Design dengan kerangka waktu 15 tahun untuk menggulirkan Reformasi Birokrasi Nasional
diputuskan oleh Presiden, dan Road Map, ditandatangani oleh Menteri Administrasi Negara, bahkan
mengubah nama kementerian untuk memasukkan semangat pembaruan. Demikian lahirlah
Kementerian Perbendaharaan Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN & RB). Pendekatan
tersebut dipandang sebagai respon yang diperlukan terhadap urgensi penyebaran reformasi di
semua tujuh puluh enam kementerian dan lembaga. Namun, pendekatannya memiliki keterbatasan
tertentu, yaitu:

 Diperdebatkan, kemunculan dan kemajuan KemenPAN & RB, berlarut-larut pendekatan

kontrol komando dan kontrol terhadap reformasi. Prosedur dan proses reformasi yang
dipersyaratkan oleh KemenPAN & RB menekankan pada kepatuhan, sehingga menambahkan
lapisan birokrasi lebih lanjut, sebuah fenomena yang bertentangan dengan mandat
reformasi.
 Inisiatif reformasi yang diperintahkan secara nasional mungkin telah meningkatkan
kesadaran akan kebutuhan untuk mereformasi birokrasi. Namun, fungsi inti mendukung
reformasi, yakni arahan strategis; manajemen kinerja; dan dukungan untuk membangun
kapasitas, kemampuan dan budaya yang kurang.
 Tidak adanya kerangka institusional dan tata kelola yang jelas, eksekusi telah diceraikan dari
strategi dan keputusan yang rumit menggelepar dalam rawa ketidakpastian. Salah satu isu
yang paling diperdebatkan dari perspektif kelembagaan dan pemerintahan tetap merupakan
peran KemenPAN & RB dalam mengarahkan reformasi dan isu peer agency yang dianggap
mengendalikan reformasi. Peran Unit Pengiriman Presiden (UKP4) telah menjadi fokus,
 khususnya pertanyaan: kepada siapa lembaga bertanggung jawab, untuk memberikan
reformasi.
 Mekanisme kinerja dan akuntabilitas untuk melakukan reformasi kurang. Pertama,
remunerasi sebagai insentif reformasi tidak terkait dengan produktivitas dan kinerja. Kedua,
tidak ada mekanisme untuk mengukur dampak dan hasil reformasi. Ketiga, tanpa
transparansi, warga negara tidak dapat mengikuti atau mengomentari hasil reformasi.
Secara keseluruhan, pegawai negeri sipil menderita kekurangan keterampilan dan kapasitas
untuk melakukan reformasi kerja; untuk memperburuk keadaan, di mana keterampilan tersedia,
mereka seringkali tidak sesuai dengan pekerjaan atau dilumpuhkan oleh peraturan. Pemimpin biro
reformasi melaporkan bahwa budaya reformasi tidak efektif karena undang-undang dan peraturan
yang berfungsi untuk menghambat inovasi dan pengambilan risiko. Untuk mengatasi hambatan ini,
parlemen memprakarsai draf Hukum Perdata yang bertujuan untuk memodernisasi sistem pegawai
negeri sipil, beralih dari pendekatan administrasi personalia kuno ke pendekatan strategis dalam
mengelola pegawai negeri sipil. Undang-undang baru tersebut akan memungkinkan perekrutan
profesional ke posisi eksekutif harus merekrut kementerian tidak dapat menemukan kandidat yang
sesuai dan kompeten dalam jajaran pegawai negeri. Undang-undang baru ini juga bertujuan untuk
memfasilitasi apa yang oleh Barber disebut kapasitas, kemampuan dan budaya untuk mendukung
reformasi.

Gelombang ketiga reformasi: ingin melangkah melampaui 'remunerasi' ke 'reformasi' yang lebih
luas.

Menjelang akhir tahun 2011, pemerintah mendapat tekanan untuk tampil lebih baik. Dengan
berakhirnya masa jabatan kedua presiden yang semakin mendekat, pada tahun 2014, isu seputar
kementrian dan lembaga yang berkinerja buruk terus berlanjut di tengah-tengah apa yang oleh
beberapa orang dipandang sebagai usaha reformasi yang mandeg. Sementara tingkat eksekusi
anggaran nasional tetap rendah sepanjang tahun, terutama untuk belanja modal penting, pada
bulan Juli 2011, UKP4 menghasilkan sebuah evaluasi internal, yang secara luas dilaporkan, mengenai
kinerja kabinet yang menyimpulkan bahwa kurang dari 50 persen instruksi Presiden telah
dilaksanakan. . Selain itu, proses persetujuan draf undang-undang kepegawaian baru telah macet
seperti pemerintah, dalam hal ini KemenPAN & RB, telah menunda penyampaian makalah, Daftar
Inventarisasi Masalah (DIM) ke parlemen.

Meskipun tidak ada kemajuan nyata sehubungan dengan kinerja pelayanan publik, tunjangan
kinerja baru terus digulirkan ke seluruh pemerintah nasional. Antara tahun 2008 dan 2011, enam
belas Kementerian / Lembaga telah disetujui dan memperoleh tunjangan kinerja baru berdasarkan
janji reformasi di masa depan; target yang ditetapkan untuk semua institusi pusat adalah 2014, dan
untuk semua institusi lokal, 2025. Meskipun kemajuan penting telah dicapai dalam beberapa
reformasi spesifik badan, apalagi yang telah dicapai sehubungan dengan reformasi sistemik dan
tidak ada proses pemantauan dan evaluasi sentral. di tempat untuk memastikan bahwa tunjangan
baru akan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Tanpa adanya perbaikan nyata dalam kinerja sektor
publik, ada risiko bahwa reformasi akan kehilangan kredibilitas, hanya terkait dengan meningkatnya
gaji pegawai negeri sipil.

Pada bulan Oktober 2011, Presiden mengumumkan perombakan kabinet yang menandai
penggantian Menteri KemenPAN & RB, dan penunjukan seorang Wakil Menteri, sebuah posisi baru
dalam pelayanan tersebut. Tindakan ini tampaknya ditujukan untuk meremajakan kepemimpinan
strategis dan arahan untuk reformasi. Akibatnya, pembahasan rancangan undang-undang pegawai
negeri sipil kemudian dimulai kembali, dan diajukan di parlemen. Pada saat bersamaan, serangkaian
inisiatif reformasi sedang berlangsung di KemenPAN & RB sebagaimana tercermin dalam hal berikut:

i. Buka seleksi dan rekrutmen pada bulan Januari 2012 untuk posisi senior, sebuah praktik yang
dicita-citakan dalam undang-undang yang baru, dan pertama kali pendekatan ini diikuti dalam
pelayanan.
ii. Sistem pemantauan dan evaluasi baru untuk semua tujuh puluh enam Kementerian dan
Lembaga dan di seluruh pemerintah (lihat Tabel 1). Indikator dan target kinerja ditetapkan
pada tahun 2014 baik untuk Pemerintah secara keseluruhan maupun untuk institusi
perorangan, untuk menangkap elemen utama reformasi. Ini didukung oleh sistem penilaian
diri online transparan untuk semua institusi yang akan dikelola dan diawasi oleh KemenPAN &
RB.

Presiden juga mengumumkan bahwa tahun 2012 adalah 'Tahun Pertunjukan dan Prestasi'.
Setiap Kementerian dan Badan dapat memiliki badan pengawas UKP4 yang terkandung dalam fungsi
Inspektorat (audit internal) untuk mengawasi dan memantau reformasi birokrasi.

4. DISKUSI
Reformasi terus berlanjut dengan kerangka 'Komando dan Kontrol'
Dengan banyak gerakan yang bergerak, reformasi di Indonesia mungkin berisiko mengalami
stagnasi atau lebih buruk lagi, mundur. Sementara reformasi telah melahirkan pulau-pulau yang
unggul, reformasi berbasis agensi hanya dapat dilakukan oleh negara sejauh ini, selama kebijakan
nasional dan kerangka peraturan tetap tidak terdeformasi. Upaya reformasi administrasi yang
terfragmentasi menghasilkan aparatus yang lebih kompleks dan membuat akuntabilitas lebih tidak
jelas (Olsen 1988). Lebih jauh lagi, KemenPAN & RB, sebuah lembaga koordinasi kunci untuk
reformasi birokrasi, walaupun bisa dibilang merupakan peninggalan kerangka kerja tata kelola
mantan, sebagian besar masih tertanam dalam paradigma K & C meskipun memiliki kepemimpinan
baru, dan sejauh ini terbukti lebih merupakan hambatan bagi reformasi lebih lanjut. .
 Kinerja: Reformasi administrasi di negara ini rumit dan beragam, ditandai dengan perubahan
struktur meskipun dengan perhatian meningkat diberikan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini
berdampak pada praktik akuntabilitas yang mendorong otonomi yang lebih besar seperti aturan
santai tentang campuran masukan, menyerahkan wewenang kepada manajer, meningkatkan
kebijaksanaan dan mendorong perilaku kewirausahaan agar lebih responsif terhadap kebutuhan
'klien' (pemangku kepentingan dan warga negara). Satu pertanyaannya adalah apakah reformasi
yang menjanjikan otonomi lebih besar selaras dengan mekanisme akuntabilitas. 'Jika retorika
reformasi manajemen menekankan kebijaksanaan dan otonomi karyawan, namun tinjauan kinerja
menekankan peraturan dan proses, maka karyawan akan menekankan peraturan dan proses dalam
usaha kerja mereka. Dinamika yang sama berlaku di tingkat korporat juga '(Romzek 2000). Dalam
konteks Indonesia, KemenPAN & RB, pada dasarnya merupakan peraturan dan proses yang
mendorong reformasi penggerak, maka tidak dapat diharapkan memberikan otonomi bagi agensi
untuk melakukan reformasi dengan reformasi pertama itu sendiri.
Kasus di Indonesia menunjukkan kepada kita bahwa telah terbukti sulit untuk
menghubungkan kinerja dengan hasil atau hasil. Seperti yang disoroti di atas, sistem monitoring dan
evaluasi baru untuk mengukur kinerja lembaga hanya belakangan diperkenalkan, beberapa waktu
setelah penghargaan 'kinerja' kenaikan gaji personil yang sangat menghargai janji lembaga untuk
meningkatkan kinerja. Sistem penilaian kinerja pribadi juga telah diperkenalkan sebagai bagian dari
reformasi birokrasi, dengan Key Performance Indicators (KPIs) baru untuk agensi dan staf senior.
Namun, sistem ini telah dikritik karena terlalu kompleks, kaku dan terpusat dengan 360 penilaian
kinerja terkadang terbukti menjadi cara efektif untuk menyapu bersih para pelaku baik dari agensi.
Tindakan disipliner terpusat dan manajer tidak memiliki wewenang untuk menghukum staf
berkinerja buruk.
Selain itu, sementara sistem penganggaran kinerja baru baru-baru ini diperkenalkan, dengan
serangkaian indikator kinerja keuangan keseluruhan yang kurang lebih 6.400 indikator diperkenalkan
untuk sekitar 500 program, kerangka 'penghargaan dan hukuman' yang diperkenalkan pada tahun
2012 belum menunjukkan bahwa hal itu akan dikaitkan, atau dipromosikan, hasil yang lebih baik.
Terlalu kaku penerapan skema kinerja yang kompleks, akan mempengaruhi penerapan seperangkat
alat kepatuhan top-down yang baru. Dengan demikian, bahaya bahwa otoritas pusat akan
menggunakan informasi ini secara selektif untuk menegakkan kepatuhan, dan bukan untuk
mendorong model kinerja yang lebih tersuspensi, yaitu adanya kecenderungan lain untuk
mendisiplinkan manajer.
Untuk saat ini, banyak lembaga yang bertugas mengawasi pengiriman prioritas pemerintah
lebih fokus pada masalah yang lebih mendasar yang dimiliki Pemerintah dengan pencairan dana
anggaran untuk program, sebagai indikator kinerja proksi. Misalnya, kementerian perencanaan,
Bappenas, memantau pencairan pembiayaan untuk program peningkatan kapasitas Badan Statistik,
sebagai ukuran kinerja, dibandingkan dengan hasil yang telah terpenuhi. UKP4, dan Kementerian
Keuangan juga mengukur tingkat pencairan program dengan ketat, untuk mempertimbangkan
ukuran yang lebih kompleks mengenai apakah dana yang dibelanjakan efektif dalam meningkatkan
penyampaian layanan publik. Seperti di banyak negara berkembang lainnya, ketersediaan
pembiayaan bukanlah penghalang utama untuk memperbaiki layanan publik; Ini adalah kapasitas
penyerapan, dan kemampuannya secara efektif memanfaatkan pembiayaan untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Namun, dalam jangka pendek setidaknya Anda cenderung mendapatkan lebih
banyak dari apa yang diukur dan mungkin kurang dari apa yang diinginkan.
 Kasus di Indonesia adalah sebuah pengingat bahwa menghubungkan kinerja dengan hasil di
sektor publik masih banyak pekerjaan yang sedang berjalan dan insentif untuk reformasi manajemen
publik belum dikaitkan secara efektif dengan produktivitas atau kinerja. Sementara skema
remunerasi untuk menerapkan reformasi sangat membantu sejak awal, untuk mengatasi beberapa
perbedaan gaji yang besar dan memacu beberapa reformasi umum, pertanyaannya tetap apakah
skema 'bayar untuk janji' akan terus membantu atau berisiko menjadi penghalang sementara model
C & C ( semoga) memberi jalan.

Kapasitas Kemampuan dan Budaya: Inti reformasi adalah kemampuan untuk menarik, memilih,
mempertahankan, onboard, mengembangkan, melatih, memindahkan, menghargai dan keluar dari
staf. Seperti yang diamati oleh Nunberg (2002) (dalam sebuah penelitian di Indonesia dan empat
negara Asia lainnya), manajemen sumber daya manusia dalam pegawai negeri sipil menjadi masalah:
'Layanan sipil cukup kompeten dan meritokrasi, namun mereka berjalan dengan pilot otomatis,
sering kali mengungkap status dengan senioritas dan meminimalkan peran kinerja dalam memotivasi
staf. Dengan banyak kekuatan model Weberian yang berbasis aturan, "mandarin", administrasi ini
juga memiliki kelemahan. Dalam sebuah studi perbandingan kapasitas pegawai negeri sipil di lima
negara di Asia, (Nunberg 2002) mengamati bahwa Indonesia dinilai pada tingkat kemampuan dan
kemampuan yang lebih rendah bila dibandingkan dengan pemain berkinerja tinggi seperti Korea dan
Malaysia, dan pemain medium, Filipina dan Thailand. Pelaku berkinerja tinggi telah berhasil beralih
dari praktik perumusan yang relatif berdasarkan peraturan ke praktik berorientasi kinerja. Salah satu
dari dua keluhan bahwa Fuller (2011) berulang kali mendengar tentang Indonesia, 'bahwa
pemerintah pusat menghasilkan banyak rencana tapi sedikit tindakan, dan bahwa sistem pendidikan
"kuno" telah menyebabkan krisis sumber daya manusia'.
Kasus di Indonesia menunjukkan kepada kita bahwa pegawai negeri sipil dapat menarik dan
memilih staf berkaliber tinggi. Dinas Luar Negeri misalnya memiliki sertifikasi ISO dalam rekrutmen.
Setelah perekrutan, pada tahun pertama pelatihan dan onboarding, kekurangan dalam pengelolaan
sumber daya manusia mulai muncul. Posisi dan remunerasi didasarkan pada tingkat jabatan dan
pekerjaan, sementara tanggung jawab tetap tidak terdefinisi (Nunberg 2002). Yang terbaik dan
paling terang gagal dicocokkan dengan pekerjaan yang tepat. Saat ini ada kecenderungan untuk
mengembangkan kompetensi, namun kedalaman pekerjaan dan indikator kompetensi tidak
didefinisikan dengan baik, sehingga menghambat kemampuan untuk secara efektif menghubungkan
kompetensi dengan fungsi manajemen talenta seperti pembelajaran, pengembangan karir,
manajemen kinerja, perekrutan dan perencanaan tenaga kerja.
Sistem pengelolaan sumber daya manusia belum terintegrasi dan dikembangkan secara logis
berdasarkan model proses seperti siklus kerja. Upaya reformasi birokrasi juga menunjukkan
kurangnya fokus pada proses siklus hidup dan hasil manajemen yang terfokus. Upaya berfokus pada
"analisis beban kerja", sayangnya terkait dengan pemain lama di tempat kerja, dan bukan pada
proses, posisi, kompetensi, dan lapangan kerja di negara-negara bagian ke depan; Mantan prakarsa
tersebut mengarah pada upaya melindungi wilayah penguasa. Untuk menyelaraskan proses internal
yang merampingkan usaha dengan tindakan akuntabilitas sosial, inisiatif reformasi birokrasi akan
berhasil memusatkan perhatian pada pencapaian hasil rekayasa ulang proses pemerintah, sehingga
mengurangi aktivitas internal yang tidak bernilai tambah, dan merekomendasikan tingkat
keterampilan dan penempatan yang sesuai untuk hasil yang diinginkan.
'Span of control' menimbulkan masalah yang aneh untuk praktik akuntabilitas yang
menekankan sebuah proses daripada fokus kinerja, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya dalam
makalah ini. Mandat hukum administrasi pembentukan struktur gaya militer seragam termasuk
empat lapisan manajemen eselon 1, 2, 3 dan 4 - antara tingkat pemula dan puncak, membengkak
organisasi dan menciptakan peluang untuk kinerja disfungsional (Fuller 2011). Desentralisasi institusi
pemerintah semakin membengkak struktur manajemen yang direplikasi di tingkat subnasional.
Kurangnya fleksibilitas dalam desain organisasi diperburuk dengan peran KemenPAN & RB dalam
mengendalikan perancangan organisasi melalui kerangka kerja hukum dan wajib. Untuk
mentransformasikan organisasi, instansi pemerintah perlu mempertimbangkan pendekatan holistik
untuk memproses analisis, keterampilan, kepegawaian, kompetensi, pekerjaan dan posisi untuk
mengembangkan desain organisasi yang mampu menghasilkan tenaga kerja yang lincah dan
berkinerja tinggi. Pemerintah Indonesia akan melakukan dengan baik untuk menderegulasi
rancangan organisasi, sebuah praktik yang telah menghasilkan pukulan yang melumpuhkan untuk
mengelola akuntabilitas dan wewenang otoritas reformasi secara lebih efektif.
Budaya persahabatan dan pengambilan keputusan berbasis konsensus telah mengakibatkan
ketidakmampuan membuat keputusan yang sulit. Manajer dapat memanfaatkan pelatihan yang
menekankan penggunaan penilaian dalam kerangka analisis untuk pengambilan keputusan yang
kompleks. Lembaga pelatihan pusat (LAN) memiliki program offsite sembilan bulan untuk pelatihan
kepemimpinan bagi para manajer yang dijadwalkan untuk pindah dari eselon 2 ke eselon 1. Namun,
pelajaran ini telah dikritik karena memperkokoh praktik lama dan melayani untuk mengintensifkan
sistem patronase, 'baparjakat ', daripada mempromosikan kepemimpinan fleksibel, responsif,
berorientasi kinerja modern. Akan sangat penting untuk memikirkan kembali peran LAN dalam
membantu reformasi, daripada memperkuat tatanan lama. Yang penting, Indonesia harus mengatasi
kebutuhan untuk mengembangkan pemimpin dan manajer kelas dunia yang dapat menghadapi
tantangan eksternal dan internal, dampak globalisasi dan perubahan teknologi yang pesat yang
mendorong lingkungan sosio-politik baru.
Undang-undang kepegawaian baru diam mengenai integrasi tiga (3) agen utama namun
terfragmentasi yang mengelola berbagai elemen pengelolaan sumber daya manusia - BKN (Badan
Administrasi Kepegawaian), LAN (Institut Nasional Administrasi Negara) dan KemenPAN & RB -
sementara itu kesempatan bersandar untuk menggabungkan BKN menjadi direstrukturisasi
KeMenPAN & RB dengan peran dan mandat yang lebih strategis. LAN yang baru dan yang
direstrukturisasi harus melangkah ke piring, berkolaborasi dengan jaringan internasional National
Institutes of Public Administration untuk memberikan program kepemimpinan kelas dunia. Pada
akhirnya, sementara undang-undang layanan masyarakat yang baru mendapat dukungan dari
parlemen, namun harus direalisasikan ; kegagalan yang merupakan ancaman dari kebuntuan kritis,
sebuah krisis yang mengalihkan perhatian kepemimpinan.
Arah Strategis: Kecuali jika pimpinan senior di depan umum menetapkan, dan terus
memperkuat, arah strategis untuk beralih ke sistem yang lebih terdelegasikan, transparan dan
berorientasi pasar, selalu ada risiko model kontrol yang menguatkan dirinya. Meskipun reformasi
meningkat dari akar rumput di tingkat sub-nasional di Indonesia yang demokratis dan
terdesentralisasi, dan di kementerian pusat tertentu, sisa-sisa model reformasi dan pengawasan C &
C tetap tegar di tempat. Bahkan sekarang, bagian dari KemenPAN & RB terus memberlakukan ketat
pegangan atas lembaga yang ingin melakukan reformasi, misalnya dengan perlu menyetujui
restrukturisasi organisasi, sehingga menghambat laju perubahan. Selain itu, beberapa lembaga yang
memulai reformasi sekarang terlibat dalam sistem pemusatan dan struktur kekuasaan; LKPP (badan
yang bertanggung jawab atas kebijakan pengadaan) berencana untuk mengamanatkan sistem
pengadaan tunggal sedangkan sistem yang berfungsi sudah ada di banyak lembaga lainnya; BPK
(Badan Pemeriksa Keuangan) berencana memusatkan sistem dan fungsi audit ke seluruh instansi
dan kementerian.
Negara mungkin perlu memikirkan ulang urutan reformasi; pertama mereformasi para
reformis. Waktu hampir habis untuk memikirkan kembali peran kementerian utama seperti
KemenPAN & RB terhadap upaya reformasi yang tidak gigih di kementrian lainnya. KemenPAN & RB
mungkin lebih baik diposisikan untuk memungkinkan reformasi melalui pendekatan konsultatif dan
koordinatif (bukan pedoman), di mana ini berfungsi dalam model 'konsultasi manajemen' untuk
kementrian lain, menyalurkan keahlian dan pengetahuan tentang reformasi sektor publik, bukan
daripada mempertahankan cengkeraman perusahaan yang mengingatkan kita pada model C & C era
Soeharto.
Salah satu kritik terhadap reformasi adalah bahwa ini adalah proses yang terkandung, yang
dijalankan oleh sekelompok orang yang berpartisipasi dalam reformasi. Warga negara tidak melihat
manfaat dari reformasi tersebut. Timbul pertanyaan tentang siapa pemerintah. Teknologi adalah
pergeseran batas-batas terutama di ruang publik, jadi adalah mungkin untuk redraw garis dan
melihat sejauh mana reformasi dapat atau harus pergi. Tekanan yang meningkat dari pemangku
kepentingan non-tradisional dalam proses reformasi dapat mendorong amplop tersebut lebih jauh.
Inisiatif Kemitraan Pemerintah Terbuka yang baru akan memberikan dasar penting untuk
menyelaraskan upaya reformasi saat ini yang bertujuan untuk mencapai efisiensi internal terhadap
pertanggungjawaban sosial dan politik yang lebih besar, yang membuka jalan bagi gelombang
reformasi keempat, yang menekankan D & T dan pasar kuasi.

Apakah Indonesia Mengarsipkan Devolusi dan Transparansi dan Kuasi Pasar?

'Tidak ada kebohongan, Anda tidak bisa bersembunyi lagi,' menasihati Kepala Unit Pengiriman
Presiden, Kuntoro Mangkusubroto, karena dia mendesak sektor publik untuk menjadi pemain yang
lebih 'relevan' di dunia yang cepat mengglobal, di mana inovasi teknologi semakin meningkat.
partisipasi publik dalam pemerintahan, yang sangat berarti di negara yang secara geografis dan etnis
tersebar seperti Indonesia. Ruang D & T didorong oleh permintaan. Ekspektasi publik dan sikap
berubah di zaman di mana buku dibeli secara online dan dikirimkan seketika, sedangkan pita merah
dan waktu penyelesaian yang tak lama pasti tetap menjadi norma pelayanan publik. Informasi
dikejar tanpa henti oleh para aktor media yang hiruk pikuk. Konfigurasi sosial melihat pemberdayaan
wanita yang lebih besar dan dominasi bentuk keluarga tradisional yang menurun (Taylor 2006)
(Mangkusubroto 2011).

Di Indonesia, stimulus D & T telah menghasilkan lahirnya Undang-Undang Akses Informasi

Publik, yang kemudian meluncurkan Indonesia sebagai satu dari delapan negara anggota pendiri
gerakan global untuk Kemitraan Pemerintah Terbuka (ODP). OGP memberi sinyal gelombang baru
perubahan dan peluang untuk partisipasi dan pemberdayaan masyarakat, yang digarisbawahi
dengan penggunaan dan penyebaran data yang lebih baik, untuk memperbaiki layanan publik,
meningkatkan integritas publik dan mengelola sumber daya publik secara lebih efektif.

Ruang D & T menyediakan ruang untuk bersikap oportunistik dan memanfaatkan sifat
perpindahan negara agar lebih inovatif. Di tingkat lokal, reformasi desentralisasi berasal pada tahun
2001, jauh lebih baik daripada yang diprakarsai dari pusat. Pada tahun 2006, Menteri Keuangan Sri
Mulyani Indrawati menggunakan ruang reformasi untuk menjadi inovatif dengan memperkenalkan
prosedur dan teknologi baru, yang membuka jalan bagi kementrian lainnya. Pada tahun 2011, Badan
Pusat Statistik (BPS) menggelar reformasi yang jauh untuk transformasi menuju fokus pengetahuan
dan kewarganegaraan. Agus Martowardojo, Menteri Keuangan saat ini mengumumkan bahwa isu
utama untuk anggaran tahun 2012 adalah transparansi. Tabel 2 memberikan gambaran tentang
pergeseran halus dalam konteks Indonesia, yang menunjukkan bahwa negara tersebut mungkin
berayun ke arah D & T dan pasar kuasi:

Tabel 2: Pergeseran Sifat Negara Indonesia - Dari Komando dan Kontrol hingga Devolusi dan
Transparansi

Dari Command & Untuk Devolution & Dalam konteks Indonesia

Kontrol Transparansi
Terpusat Pemerintahan Desentralisasi, pemerintah daerah dan partisipasi
Pemerintah terbuka masyarakat
Menteri Keuangan Keterbukaan Transparansi yang lebih besar dari laporan fiskal,
Penganggaran sistem pengarsipan dan pembayaran untuk
memberantas korupsi dan memproses transaksi
dengan lebih baik seperti pembayaran pajak,
pengenalan penganggaran kinerja dengan otonomi
besar atas masukan bagi manajer program
Pamong Praja Rekrutmen terbuka sebagai
Buka imbalan
gerakan atasAgencies
lintas akuntabilitas yang lebih
/ Ministries, barubesar
Hukum Pelayanan Sipil (ASN)
Agen Pusat Statistik Keterbukaan Data Buka data bergeser dari statistik resmi berbasis
produsen ke statistik berpusat pada warga negara.

5. ANALISIS
Pengalaman reformasi Indonesia dianalisis dengan dua bukti utama: 1) sejauh mana fitur
lingkungan ekonomi politik berkaitan dengan beberapa kekuatan prediksi reformasi yang mungkin
akan berhasil; dan 2) sejauh mana reformasi dapat berhasil mengatasi masalah fungsional
(pemberian layanan kepada warga negara, pertanggungjawaban sosial dan politik)

Lingkungan ekonomi politik dan kekuatan prediksi reformasi

Kasus Indonesia menunjukkan lingkungan ekonomi politik dan reformasi sektor publik terkait
erat. Resesi ekonomi yang melanda krisis sosio-politik memberikan dorongan untuk reformasi
berskala besar dalam bentuk desentralisasi kekuasaan kepada pemerintah daerah dan langkah
pemberantasan korupsi di birokrasi. Lingkungan ekonomi politik presiden terpilih kembali
memberikan momentum untuk inisiatif skala besar kedua yang bertujuan untuk mereformasi
layanan publik. Sama halnya dengan motif politik yang berbeda, pemerintah yang mencari legitimasi
untuk terus berkuasa telah menggunakan kekuatan reformasi untuk menegaskan kembali dirinya
dengan melakukan reshuffle kabinet dan membenahi KemenPAN & RB. Kami melihat bahwa
meskipun sisa-sisa paradigma K & C telah memfasilitasi upaya reformasi skala besar dan besar,
pelaksanaan reformasi telah tertinggal jauh, tidak ada lingkungan devolusi dan transparansi untuk
mengkatalisis inovasi dan pengambilan risiko di tingkat institusional.

Namun, kasus Indonesia juga menunjukkan bahwa lingkungan ekonomi politik saja tidak
cukup untuk memprediksi kemungkinan keberhasilan reformasi. Memang, seperti yang bisa dilihat,
keberlanjutan reformasi sulit diperjuangkan. Ada kebutuhan untuk terus melakukan evaluasi ulang
terhadap lingkungan ekonomi politik; Kasus di Indonesia menunjukkan bahwa latihan-latihan ini
sejalan dengan banyaknya upaya re-invigorasi gerakan reformasi. Dalam skenario yang luar biasa, di
mana upaya pemerintah untuk menghubungkan kinerja dan akuntabilitas terhadap hasil, dan
kegagalan warga negara yang berarti gagal, Indonesia akan kembali ke Negara C & C dan pegawai
negeri sipil yang tidak memberikannya.

Bidang fungsional dalam reformasi: Dapatkah teknologi generasi berikutnya mendorong

akuntabilitas sosial dan politik yang lebih besar untuk reformasi manajemen publik?

Menurut Cheung (2005), dua model reformasi manajemen publik terbukti berdampak pada
reformasi institusional Asia, Manajemen Publik Baru yang dikelola oleh manajemen (NPM) dan tata
kelola pemerintahan yang didorong oleh sosial. Masalahnya adalah bahwa NPM telah lama diejek
sebagai model yang berguna untuk diikuti, tidak banyak menawarkan yang sesuai untuk perubahan
kelembagaan sektor publik yang dipolitisir di negara-negara berkembang (Manning 2001). NPM
meminta 'reinventing government' untuk menjadi lebih seperti bisnis dan kewiraswastaan (Osborne
dan Gaebler 1992), sesuai dengan teori manajemen ilmiah yang lazim di Amerika Serikat. Bahkan
Inggris Raya dengan tradisi layanan perdata menyerukan manajemen seperti bisnis, berorientasi
pada klien dan kompetisi 'pasar seperti' dalam kebijakan resmi (Kickert 1997). Lynn Jr. (2001)
berpendapat bahwa paradigma Administrasi Publik Tradisional secara rutin dikaitkan dengan sastra
mulai dari ceramah terkenal Woodrow Wilson pada 1887, hingga karya Frederick Taylor, Max
Weber, dan Luther Gulick, kepada Frank J. Goodnow, Leonard D. White, dan WF Willoughby,
menunjukkan rasa hormat yang jauh lebih menghormati hukum, politik, warga negara, dan nilai
daripada manajerialisme manajerialisme berorientasi pelanggan yang baru dan variannya. Memang,
kita amati bahwa dalam kasus Indonesia, reformasi manajemen publik sejauh ini berfokus pada
model NPM, mengupayakan efisiensi internal di pemerintahan.

Kickert berpendapat bahwa 'pemerintahan publik memiliki arti yang lebih luas daripada
interpretasi konsep manajemen' yang dipalsukan oleh bisnis yang terbatas, yang berorientasi pasar,
dan interaksi antara konteks politik dan masyarakat memainkan peran penting '(1997).
Tantangannya adalah bahwa negara-negara berkembang di Asia Tenggara khususnya ditandai oleh
rezim "pasca kolonial (juga pasca-militer), dengan negara birokrasi yang kuat. Kapasitas negara
sangat tergantung pada kontrol rezim terhadap ekonomi dan masyarakat; modernisasi birokrasi dan
peningkatan efisiensi; dan kepatuhan yang lebih baik terhadap kontrol politik (Cheung, 2005). "

Post NPM, sebagai lembaga pembangunan dan lain-lain memikirkan kembali pendekatan
mereka terhadap reformasi sektor publik, sebuah Era Digital Governance (DEG) baru telah muncul
menyoroti peran sentral bahwa teknologi informasi, internet generasi berikutnya dan web berperan
dalam penyelenggaraan layanan publik sebagai bisnis. proses dikirim ke warga. DEG melibatkan
'fungsi reintegrasi ke dalam ranah pemerintahan (di mana NPM memisahkan unsur-unsur ke dalam
hirarki perusahaan yang terpisah, meletakkan beban pada warga negara untuk mengintegrasikan
bagian-bagiannya bersama-sama), mengadopsi struktur holistik dan berorientasi pada kebutuhan (di
mana akhir dari proses akhir rekayasa ulang memungkinkan yang lebih gesit dan gesit pemerintah),
dan pengembangan digitalisasi proses administrasi (di mana saluran digital menjadi saluran utama
daripada saluran tambahan untuk operasi) '(Dunleavy et al 2006).

Kasus di Indonesia menunjukkan bahwa reformasi di pemerintah pusat, di bawah Grand

Design, telah terbukti bermasalah. Sementara tujuan utama reformasi adalah peningkatan
pelayanan kepada publik, lembaga di tingkat nasional merasa sulit untuk merumuskan bagaimana
tujuan ini dapat tercapai. Mereka mempertahankan bias teknokratik, terlalu internal dalam
pendekatan mereka, dan tidak cukup terhubung dengan pemberian layanan kepada warga negara
atau kerangka akuntabilitas sosial dan politik (Tim Ahli Global 2011). Di tempat lain, seperti di
Inggris, misalnya, reformasi sebagian besar dirumuskan di sektoral tingkat, seperti untuk pendidikan
atau kesehatan, yang mungkin mencakup pekerjaan di sejumlah departemen dan lintas tingkat
(pusat dan daerah); Penekanannya adalah pada hasil akhirnya, i, e ,, pelayanan kepada warga.
Penekanan pada reformasi setiap departemen tunggal, dan secara terpisah, pada setiap pemerintah
daerah pada tahun 2012 membawa sebuah pertanyaan mengenai tingkat pencapaian di bidang
fungsional dibandingkan dengan reformasi oleh pendekatan sektoral. Kasus di Indonesia
menunjukkan bahwa pegawai negeri sipil kurang memiliki 'atribut yang diperlukan untuk
menyesuaikan tuntutan meningkatnya akuntabilitas masyarakat dan penyediaan layanan berkualitas
... (dalam) lingkungan pasca krisis.' (Nunberg 2002). Dibandingkan dengan pemerintah pusat, dan
mungkin karena mandat mereka yang lebih terbatas dan dekat dengan pengguna, pemerintah
daerah kadang-kadang lebih berhasil dalam meningkatkan pemberian layanan kepada warga negara
seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh Solo, Sragen dan Jembara di Indonesia.

Memang, temuan kami konsisten dengan penelitian oleh Grup Monitor yang menunjukkan
bahwa 'lembaga pemerintah berprestasi tinggi memiliki delapan pendorong utama kinerja yang
dapat dikelompokkan menjadi tiga pilar: (1) Efektivitas internal yang didorong oleh kualitas sumber
daya manusia di lembaga, bagaimana modal manusia ini terstruktur dan termotivasi, dan sumber
daya yang digunakan untuk mendukungnya, (2) Alignment yang diwakili oleh kualitas
kepemimpinan, ketahanan strategi dan bagaimana faktor-faktor ini diterjemahkan ke dalam
keseluruhan budaya institusi yang mendorong orang-orangnya. untuk kinerja yang lebih tinggi, (3)
Dampak eksternal yang ditunjukkan oleh cara institusi melibatkannya dengan yang utama pemangku
kepentingan, terutama masyarakat yang dilayaninya, warga negara, lembaga pemerintah lainnya,
politisi dan agen pemerintah yang memiliki wewenang pengambilan keputusan atas institusi ini,
serta pemasok dan kolaboratornya. '(Fuller 2011)

Hal di atas mirip dengan kerangka kerja yang telah kita gunakan dalam makalah ini,
menekankan perlunya arahan strategis, manajemen kinerja, kapasitas, kapabilitas dan budaya
(efektivitas internal), dan langkah menuju kerangka devolusi, transparansi dan kuasi. - pasar (untuk
memastikan dampak eksternal).

KESIMPULAN

"Tantangan utama yang dihadapi Indonesia saat ini dalam mewujudkan agenda pembangunannya,
bagaimanapun, bersifat institusional karena melibatkan transisi pemerintahan Indonesia yang
belum tuntas dengan meningkatkan efektivitas institusi publik dan proses melalui institusi jangka
panjang. dan transformasi proses. Dengan kata lain, pembiayaan bukanlah satu-satunya atau
bahkan tantangan utama yang dihadapi Indonesia. Menghabiskan lebih baik, daripada hanya
menghabiskan lebih banyak ... ".
(Bank Dunia, 2009)

Serupa dengan banyak negara berkembang lainnya yang mengalami transisi ekonomi dan
politik yang pesat, Indonesia menyoroti tantangan untuk memindahkan administrasi publik dari
paradigma K & C yang kaku menuju sistem yang lebih modern, terdelegasikan dan transparan, yang
juga mendukung lebih banyak lagi hubungan pasar kuasi. Meskipun laju reformasi di Indonesia
sangat menggembirakan, namun laju pertumbuhan ekonomi dan teknologi masih lebih lambat
dibandingkan dengan laju perubahan ekonomi dan teknologi, meski belum berhasil menyusul
devolusi politik yang cepat. Hal ini mengakibatkan semakin frustrasi dengan laju reformasi
administrasi dan kinerja sektor publik. Reformasi juga telah terhambat oleh sisa-sisa kendali pusat
yang ketat dan peraturan yang tidak perlu yang telah melampaui tingkat kegunaannya.

Penting bagi pimpinan untuk menetapkan, dan untuk secara berkala menegaskan kembali,
Arah Strategis dari reformasi dan juga untuk secara aktif mempromosikan langkah-langkah untuk
meningkatkan kapasitas dan kemampuan yang memungkinkan para reformis dan memperkenalkan
manajemen berorientasi kinerja lebih. Akibatnya, memberi ruang politik bagi penggerak awal
penting untuk menunjukkan potensi manfaat reformasi, dan untuk mengemudikan pendekatan
baru, sementara juga menangani kendala sistemik, seperti undang-undang layanan masyarakat,
dalam jangka panjang.

Namun, Indonesia juga menyoroti bahwa beberapa hambatan terhadap paradigma

akuntabilitas generasi berikutnya dan kurangnya kapasitas untuk mempromosikan manajemen
perubahan kemungkinan berasal dari institusi yang sama yang dapat bertugas secara fungsional
untuk mengawasi reformasi; Oleh karena itu, menyoroti kebutuhan dan tantangan untuk
'mereformasi para pembaru' pada tahap awal reformasi yang relatif dini. Ini melibatkan memastikan
bahwa mereka memiliki kepemimpinan yang mendukung arahan strategis reformasi, serta sistem
pengelolaan kapasitas, budaya dan kinerja bangunan internal yang akan mendorong transformasi
menjauh dari paradigma K & C yang berlaku.

Terakhir, mengarusutamakan penggunaan teknologi baru (TIK) untuk keterlibatan warga dan
pemangku kepentingan, dan transformasi proses bisnis dalam usaha reformasi pemerintah dapat
membantu memberikan terobosan dari praktik masa lalu untuk mempercepat langkah menuju
layanan publik yang lebih transparan, efisien dan efektif. Berdasarkan tuntutan transparansi yang
semakin besar, dan meningkatnya penggunaan teknologi untuk pertanggungjawaban sosial
(Indonesia, adalah salah satu negara Twitter dan Facebook terbesar di dunia) difusi cepat teknologi
baru di sektor publik dapat membuktikan katalisator untuk kinerja dan tata pemerintahan yang
sangat dibutuhkan. perbaikan.