Int. J Sup. Rantai. Mgt Vol. 9, No.

5, 2 Oktober 60 9 20 3

Operasi Rantai Pasokan Berkelanjutan UKM

Busana Indonesia: Mobilitas dan Tindakan
Kompetitif dalam Persaingan
Keuntungan
Zeis Zultaqawa, Mohammad Benny Alexandri, Muhamad Rizal, Nenden Kostini
Jurusan Ilmu Administrasi, Universitas Padjadjaran, Indonesia

* Penulis korespondensi: zeis.zultaqawa@gmail.com

Abstrak- Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana dari lingkungan bisnis saat ini dimana kemajuan Teknologi
mobilitas dan tindakan bersaing mempengaruhi keunggulan bersaing Informasi dan Komunikasi berkembang pesat, sehingga
sektor usaha UKM pada industri sandang di Indonesia. Penelitian ini
TIK menjadi faktor baru dalam menciptakan Keunggulan
didasarkan pada pendekatan kuantitatif dengan menggunakan populasi
Kompetitif perusahaan [3].
industri sandang di Kabupaten Bandung. Sampel diambil dengan teknik
random sampling. Sampel penelitian adalah 110 UKM yang
UKM di Jawa Barat memiliki peran yang sangat penting
memproduksi sandang. Data diolah dengan menggunakan Analisis
Deskriptif dan Analisis Jalur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
dalam perekonomian. Berdasarkan Tabel 1, UKM di Provinsi Jawa

mobilitas tidak berdampak pada keunggulan bersaing tetapi memiliki Barat mengalami pertumbuhan yang terlihat dari beberapa
pengaruh yang tinggi terhadap tindakan bersaing juga berpengaruh indikator diantaranya jumlah unit usaha yang mengalami
positif terhadap keunggulan bersaing pada UKM di Kabupaten Bandung. peningkatan dari 910,00 unit (tahun 2013) menjadi 1.093.000 unit
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mobilitas dan tindakan bersaing (tahun 2015) dengan total investasi tahun 2013 sebesar Rp.
dapat menciptakan keunggulan bersaing pada industri sandang di
Kabupaten Bandung walaupun berdampak kecil.
8.003.147 miliar, dan pada tahun 2015 sebesar Rp
8,505,265 miliar. Selain itu jumlah tenaga kerja yang dapat
diserap UMKM juga meningkat dari 15.007.695 orang
(tahun 2013) menjadi
Kata kunci— Mobilitas, Tindakan Kompetitif, Keunggulan Kompetitif, 31.414.000 orang (tahun 2015).
UKM, Industri Pakaian. Subsektor Industri Sandang di Kabupaten Bandung
menempati urutan kedua setelah Industri Tekstil. Seperti halnya
1. pengantar
bisnis lainnya, selalu ada dinamika perkembangan bisnis para
pelaku bisnis di sektor ini. Keunggulan kompetitif merupakan
Di era Revolusi Industri 4.0, terdapat alternatif pembelian
faktor kunci keberhasilan dalam keberlangsungan bisnis. Oleh
barang dan jasa yang menjadi trend belanja online, dimana
karena itu, Pemerintah Kabupaten Bandung mengupayakan
konsumen dapat langsung berinteraksi dengan penjual melalui
agar para pengusaha memiliki tempat usaha yang layak yang
internet, tanpa harus melakukan perjalanan secara fisik, baik
didukung dengan sarana prasarana usaha yang memadai
melalui komputer, laptop. dan bahkan ponsel cerdas. Infrastruktur
dengan mendirikan sentra industri yang menghasilkan produk
IT merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari penyediaan
unggulan. Tujuannya agar lebih mudah dalam melakukan
layanan internet ini.
promosi dan sekaligus memasarkan produk yang mereka
hasilkan. Dengan demikian diharapkan kualitas barang semakin
Dunia bisnis saat ini berada di era ekonomi digital. Dalam
baik dan daya saing usaha Kabupaten Bandung semakin
ref [1], mengemukakan bahwa setiap perusahaan di era
meningkat.
ekonomi digital menghadapi tantangan yang berbeda-beda
dalam mencapai Keunggulan Kompetitif karena lingkungan
bisnis saat ini harus didukung oleh infrastruktur Teknologi
Kemandirian atau kewirausahaan dari suatu usaha atau
Informasi dan Komunikasi (TIK). Pada ref [2], diusulkan agar
usaha menjadi jargon saat ini yang menunjukkan betapa cermat
perusahaan membangun perusahaan yang siap menghadapi
dan uletnya suatu usaha dengan menggunakan infrastruktur yang
Techno-Business Environment untuk
ada, maka berlomba-lomba untuk bertindak merupakan salah satu
instrumennya. Sektor industri juga berperan dalam mengatasi
Ini
masalah ketenagakerjaan dan berkontribusi besar
saran ada di acc_o_e r_d e___w

___ A__c_h
__ i_e__v_e________C
__ o__m__p_e__t_i_t_iv
_ __ a__n_c__Advantage.
__ i_t_h___t_h__e___c_o__nditions

Di Hai t p e y r r n saya sebuah uu Ch ( ai t n p M / Sebuah / n x Sebuah c g e e li m

IJSCM, n l pn ib
p,),e K20
ly U h 51 t -3 : 77 e 1 (Cetak)
C gISh t S saya t Hai N ©: Sebuah
T l 9e Hai
2E lc0x
( f JhO P. e0 u l- r i7n n 3g Sebuah 9ng
5cSHai e t n e t ch.co.uk/)
Int. J Sup. Rantai. Mgt
aktivitas ekonomi. Pengembangan Industri di Kabupaten
Bandung diarahkan pada industri kecil dan menengah, salah
satunya adalah Industri Sandang. Industri Sandang di
Kabupaten Bandung tersebar hampir di setiap kecamatan,
termasuk di wilayah Dayeuh
Kolot, Rancaekek, Solokanjeruk,
Majalaya, Margahayu, Kutawaringin,
Katapang. Maka penelitian ini difokuskan untuk meneliti sektor
Industri Sandang di Kabupaten Bandung.
Dalam ref [4], disebutkan juga bahwa Keunggulan Bersaing
saat ini sangat penting untuk diperhatikan karena persaingan
saat ini sangat dramatis sebagai akibat dari globalisasi, inovasi
teknologi, dan lingkungan bisnis yang kacau balau. Situasi ini
menyebabkan aksi dan reaksi antar perusahaan terjadi dengan
cepat. Mengatasi kondisi ini strategi kewirausahaan menjadi
prioritas karena lingkungan bisnis semakin kompetitif dan kacau
[5] - [7]. Secara empiris diketahui bahwa perusahaan yang
berjiwa wirausaha lebih tanggap dalam merespon perubahan
lingkungan yang cepat [8] - [9]. Perusahaan yang berwirausaha
juga mampu mengidentifikasi peluang dan menciptakan
keunggulan bersaing untuk memanfaatkan peluang tersebut
[10]. Salah satu bentuk wirausaha perusahaan adalah UKM [11].
UMKM merupakan perusahaan wirausaha dan menjadi objek
utama dalam penelitian ini.
Masalah: Bagaimana Pengaruh Mobilitas dan Tindakan
Bersaing terhadap Keunggulan Bersaing pada Industri Sandang
di Kabupaten Bandung?
Dorongan kedua berkaitan dengan munculnya cara pandang
baru dalam mencapai keunggulan bersaing yang disebut tindakan
kompetitif. Adanya Competitive Action dalam model tersebut
sejalan dengan pandangan Schumpeter [4]. Pasar adalah
mekanisme dimana perusahaan bereksperimen dengan tindakan
tertentu. Beberapa perusahaan mengambil tindakan untuk
memimpin pasar sementara yang lain hanya pengikut dan peniru.
Lebih lanjut, ketika tidak melibatkan tindakan kompetitif sebagai
bagian dari perilaku organisasi yang mencoba mencapai tujuan
tertentu, hal itu tidak menggambarkan kenyataan.
2. Tinjauan Literatur
2.1.1 Aksi Kompetitif
Competitive Action sebagai tindakan yang disengaja untuk mencapai
atau mempertahankan keunggulan kompetitif dan percaya bahwa
tindakan tersebut akan berkontribusi pada pemenuhan keinginan
tersebut [12]. Selain itu, tidak setiap tindakan yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan
Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 4
Aksi Kompetitif. Bisa jadi tindakan perusahaan tersebut tidak
disengaja atau tidak disengaja. Competitive Action dalam hal ini
adalah tindakan yang sengaja dilakukan oleh perusahaan agar
posisi perusahaan lebih kompetitif dalam persaingan [12].
\ Oleh karena itu, Tindakan Kompetitif harus merupakan
dan tindakan yang dapat dilihat dan dideteksi oleh pelanggan dan
pesaing di pasar. Hal ini sesuai dengan pandangan para ahli
lain bahwa Tindakan Bersaing bertujuan untuk mencapai atau
mempertahankan Keunggulan Bersaing [13] - [14]. Competitive
Action dapat berupa aksi korporasi yang bersifat taktis maupun
strategis [15]. Strategic Competitive Action meliputi:
peningkatan fasilitas, perjanjian kerjasama, promosi, dan
pengenalan produk baru [16] - [17]. Aktivitas kompetitif taktis
seperti perubahan harga dan iklan. Tindakan tersebut
merupakan potensi yang dapat dilakukan oleh perusahaan
untuk mengubah status quo dalam bersaing karena dapat
menyebabkan pasar disequilibrium.
Jelas bahwa tindakan kompetitif merupakan istilah
yang menggambarkan berbagai tindakan dalam penelitian
sistem informasi. Tindakan kompetitif yang berbeda akan
memiliki efek yang berbeda pada keunggulan kompetitif
dan kinerja perusahaan yang berbeda. Sebagian besar
contoh tindakan yang disebutkan dalam studi ini
berorientasi pada pasar. Semua definisi tersebut
berasumsi bahwa tindakan kompetitif akan meningkatkan
keunggulan kompetitif (posisi bersaing) bagi suatu
organisasi. Dalam studi yang mengkaji dampak dari
tindakan bersaing, terdapat dua karakteristik dalam
tindakan bersaing, yaitu kapasitas tindakan dan
kompleksitas tindakan yang sering digunakan secara
empiris untuk menguji pengaruh tindakan bersaing.
Kapasitas tindakan didefinisikan sebagai jumlah total
tindakan kompetitif yang diprakarsai oleh organisasi
selama periode waktu [18].
2.2 Keunggulan Kompetitif
Dalam [19], Keunggulan Kompetitif pada usaha kecil sesuai dengan
keunggulan unik yang dimiliki oleh suatu UKM yang
membedakannya dengan usaha kecil sejenis lainnya sehingga
dapat digunakan untuk memenangkan persaingan. Dalam ref [20] -
[21], mengemukakan bahwa Keunggulan Bersaing pada UKM
dalam rangka Mobility and Competitive Action diperlukan karena
berkaitan dengan kemampuan UKM dalam memperkuat
Int. J Sup. Rantai. Mgt
pengetahuan dan secara proaktif melakukan pembelajaran sesuai
dengan tuntutan lingkungan.
RBV berasumsi bahwa kegiatan korporasi berbasis kompetensi
TI menjadi dasar untuk menciptakan Keunggulan Kompetitif. Peran
utama perusahaan dalam ekonomi digital adalah menciptakan,
menyimpan, dan menerapkan teknologi dalam rangka kelangsungan
hidup jangka panjang [22].
Istilah Keunggulan Kompetitif berarti perusahaan dapat
menciptakan nilai ekonomi lebih dari pesaingnya [23]. Dalam
ref [24], memperluas konsep Porter dan menegaskan bahwa
Keunggulan Kompetitif secara umum dikonseptualisasikan
sebagai penerapan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan
pengurangan biaya, eksploitasi peluang pasar, dan / atau
netralisasi ancaman persaingan. Asumsi ini menyiratkan
bahwa keunggulan kompetitif akan mempertimbangkan
dimensi; (1) biaya kepemimpinan (cost leadership), (2) peluang
yang dikapitalisasi (peluang dikapitalisasi), dan (3)
penghindaran
kompetitif ancaman (kompetitif ancaman
penghindaran).
Dalam indikator biaya kepemimpinan, skala mengacu pada
pertanyaan penelitian menurut [19]. Ini terutama mengukur ketika
\ ada perusahaan atau toko yang menyediakan produk dengan
biaya lebih rendah daripada pesaing dan apakah keunggulan
biaya ini meningkatkan daya saing produk mereka. Indikator
kedua keunggulan bersaing adalah peluang yang dimanfaatkan,
terutama mengukur apakah pemilik perusahaan memaksimalkan
sumber daya dalam kelompok secara maksimal, kelompok pasar,
atau kategori produk untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Lebih lanjut, indikator ketiga dari keunggulan bersaing adalah
penghindaran ancaman persaingan, yang terutama mengukur
apakah manajer, melalui produk dan kualitas merek,
membedakan diri mereka sendiri untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan, sekali lagi, meningkatkan keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif adalah kapasitas atau posisi unik yang
dikembangkan oleh organisasi untuk mengungguli
-nya pesaing. Kompetitif
keuntungan tumbuh dari strategi penciptaan nilai. Dua ranah
model penelitian dinamika persaingan yang menjelaskan
dimana keunggulan bersaing muncul, yaitu model pertama yang
mengkaji keunggulan bersaing dari tingkat industri, diwakili oleh
model porter lima kekuatan. Model kekuatan lima menunjukkan
bahwa organisasi dapat memperoleh lebih banyak keuntungan
daripada pesaing jika mereka memiliki kekuasaan lebih besar
atas pelanggan, mitra, atau pesaing baru dan dapat
melemahkan intensitas
Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 5
persaingan kompetitif atau ancaman produk atau layanan
pengganti. Dua model lainnya diperiksa
kompetitif keuntungan di itu
tingkat organisasi, diwakili oleh RBV dan DCF. Kedua model ini
bersama-sama memberikan gambaran lengkap tentang bagaimana
keunggulan kompetitif diperoleh. Hal ini menunjukkan bahwa
organisasi dapat memiliki keunggulan kompetitif jika memiliki
resource Valuable, Rare, Inimitable, Non Substitutable (VRIN) dan
dapat memiliki keunggulan kompetitif jika memiliki kemampuan
dinamis untuk membangun resource VRIN.
Berdasarkan penjelasan di atas dan mengacu pada
pandangan dan temuan para ahli seperti [25] - [27] maka dapat
dikatakan bahwa dalam mencapai keunggulan bersaing
berdasarkan perspektif RBV, aspek cost leadership, peluang
dan menjaga keunggulan organisasi / perusahaan / toko untuk
bersaing secara kompetitif (penghindaran ancaman
persaingan).
2.3 State of the Art (Penelitian Baru)
Penelitian ini mencoba menguji dan menjelaskan
Keunggulan Kompetitif Usaha Kecil Menengah (UKM)
sektor Industri sandang di Kabupaten Bandung berdasarkan
Teori Penciptaan Tindakan Wirausaha. Dalam hal ini, ada
tiga variabel yang terlibat, yaitu: Mobilitas, Tindakan
Kompetitif, dan Keunggulan Kompetitif. Tindakan kompetitif
adalah kemampuan UMKM untuk menggali dan
memanfaatkan peluang karena UMKM memiliki mobilitas
dalam menjalankan operasi usahanya. Tindakan Bersaing
juga menunjukkan penciptaan aktivitas kewirausahaan
untuk mencapai Keunggulan Kompetitif.
Dalam [27], mengkategorikan mobilitas ke dalam beberapa
indikator, yaitu proporsi berbagai moda transportasi yang digunakan
dalam total jumlah perjalanan per kilometer, untuk menjalankan
kegiatan usaha UKM dengan kepemilikan kendaraan guna mendukung
usaha dalam mencapai waktu distribusi usaha dengan
menghubungkan ke perusahaan. tindakan yang taktis atau strategis.
Berdasarkan penjelasan diatas maka hipotesis yang diajukan dalam
penelitian ini adalah:
H1: Terdapat Dampak Mobilitas Secara Signifikan pada
Tindakan Bersaing Dampak Mobilitas terhadap Keunggulan
Kompetitif
Dalam pengaruh mobilitas terhadap keunggulan bersaing, suatu jaringan
dapat diartikan sebagai suatu susunan jalur yang saling berhubungan,
dimana objek dapat berpindah.
Int. J Sup. Rantai. Mgt
satu poin ke poin lainnya. Suatu jaringan yang dibangun oleh suatu
perusahaan yang bertujuan untuk memperluas wilayah operasi dalam
melakukan penjualan dan distribusi. Pasar
ekspansi strategis diperlukan untuk mendukung daya saing dan
keunggulan perusahaan. Dengan memiliki suatu perusahaan
pemasaran jaringan dapat mengetahui seberapa luas dan
optimal suatu titik jaringan. Selain bermanfaat bagi manajemen
dan tenaga penjual dengan memiliki jaringan pemasaran, proses
pengangkutan dalam rangka pengiriman barang ke konsumen
lebih efektif dan efisien. Ada konsumen yang hanya bisa
menerima barang pada waktu-waktu tertentu karena
kesibukannya. Dengan menggunakan akses yang ada,
efektivitas dan efisiensi pengiriman barang dapat ditingkatkan
[28].
Dalam [29] dikatakan bahwa ada dua fokus penting dalam
mengelola mobilitas, yaitu pemerataan produk di wilayah pasar
yang dimasuki dan aktivasi saluran distribusi yang telah
digunakan. Distribusi yang merata menghasilkan tingkat akses
pelanggan yang cepat, sedangkan saluran distribusi aktif
menghasilkan tingkat respons pembelian dan pembelian kembali
yang cepat yang pada gilirannya menghasilkan tingkat penjualan
yang baik dan seimbang terhadap tingkat penjualan yang
dilakukan. Berdasarkan penjelasan diatas maka hipotesis yang
diajukan dalam penelitian ini adalah:
H2: Ada Dampak Mobilitas Secara Signifikan pada
Keunggulan Kompetitif Dampak Tindakan Bersaing
terhadap Keunggulan Kompetitif
Dalam penelitian ini pengaruh Tindakan Bersaing terhadap
Keunggulan Bersaing secara teoritis didasarkan pada Teori Tindakan
Wirausaha. Berdasarkan teori tersebut, hubungan sebagai berikut:
Tindakan kompetitif adalah tindakan yang diinginkan untuk mencapai
atau mempertahankan keunggulan bersaing dan yakin bahwa tindakan
tersebut akan terpenuhi. Jadi tindakan kompetitif, secara teori,
bertujuan untuk mencapai atau mempertahankan Keunggulan
Kompetitif. Grimm dkk. (2006) berdasarkan teori tindakan menjelaskan
bahwa Tindakan Bersaing yang dilakukan oleh perusahaan
memberikan pembelajaran tentang keberhasilan tindakan yang
diambil, reaksi pesaing, dan melakukan penyesuaian terhadap
tindakan selanjutnya [4].
Hubungan antara tindakan bersaing dan keunggulan
bersaing layak untuk didiskusikan karena hubungan ini telah
dijelaskan secara tidak konsisten dalam penelitian sebelumnya.
Penelitian tentang manajemen strategis menunjukkan bahwa
tindakan kompetitif mencerminkan strategi organisasi yang ingin
dicapai
Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 6
tertentu kompetitif keuntungan. Namun,
penelitian sistem informasi telah memperluas definisi tindakan
kompetitif. Ekspansi tersebut membuat hasil empiris yang tidak
konsisten. Keunggulan kompetitif harus langsung terkait dengan
tindakan kompetitif, dan keduanya hampir tidak dapat dipisahkan
karena persaingan
keuntungan untuk menentukan itu
kinerja akhir organisasi. Pada bagian ini, kita akan membahas
lebih lanjut dalam konteks masalah yang terkait dengan hubungan
antara tindakan kompetitif dan keunggulan bersaing.
Dalam studi ini, fokusnya adalah pada hubungan
antara tindakan bersaing dan keunggulan bersaing.
Hubungan antara tindakan kompetitif dan keunggulan
kompetitif diasumsikan dan diuraikan dalam penelitian
paling strategis dan sistem informasi. Juga, keunggulan
kompetitif
tumbuh pada dasarnya dari
perbaikan, inovasi, dan perubahan. Dalam [30]. menemukan
bahwa perbedaan kinerja perusahaan tidak begitu banyak dapat
dijelaskan oleh posisi pasar yang ada tetapi oleh tindakan
kompetitif (tindakan) dari waktu ke waktu. Namun, muncul
beberapa pertanyaan mengenai hubungan antara tindakan
bersaing dan keunggulan bersaing: Apa yang mampu
menghasilkan tindakan bersaing, Apakah ada hubungan kausal
antara keunggulan bersaing dan tindakan bersaing, Apakah
tindakan bersaing itu sendiri cukup untuk menciptakan
keunggulan bersaing dan meningkatkan tindakan bersaing di
semua pihak. keadaan, Berdasarkan uraian di atas maka
hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
H3: Terdapat Dampak Tindakan Bersaing Secara Signifikan
terhadap Keunggulan Bersaing
Selanjutnya peneliti membangun kerangka konseptual dengan
mengadopsi variabel-variabel yang telah dijelaskan di atas, kemudian
menyederhanakannya menjadi model penelitian yang akan menguji
keterkaitan dan relevansinya dalam kerangka penelitian sebagai berikut:
2.3 Hipotesis:
Itu Hipotesis dalam penelitian ini adalah: Mobility
1. memiliki Competitive Action yang signifikan dampak di
2. Mobilitas memiliki Keunggulan Kompetitif dampak di
yang signifikan
3. Tindakan Bersaing memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
Keunggulan Bersaing
Int. J Sup. Rantai. Mgt Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 7

4. Mobilitas dan Tindakan Kompetitif memiliki pengaruh yang signifikan Tindakan Kompetitif dan Mobilitas pada Keunggulan Kompetitif.
dampak di Kompetitif
Keuntungan
Tabel 1. Aksi Kompetitif

3 Metodologi

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Mobilitas (X1)
2. Aksi Kompetitif (X2)
3. Keunggulan Kompetitif (Y) 4.2 Dampak Tindakan Kompetitif dan Mobilitas pada
Keunggulan Kompetitif
Sampel diambil dengan teknik random sampling.
Survei dilakukan terhadap 110 industri sandang. Data Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh Competitive

diolah dengan menggunakan Analisis Deskriptif dan Action dan Mobility terhadap Keunggulan Bersaing tidak terlalu

Analisis Jalur. Metodologi penelitian dapat dilihat pada dekat yaitu 0,017 atau hanya 0,017.

Gambar 1. 1,7%.
Meja 2. Tindakan dan Mobilitas Kompetitif

Secara simultan terdapat pengaruh yang signifikan antara

Mobility dan Competitive Action terhadap Competitive Advantages. Ini
ditunjukkan dengan signifikansi di bawah 0,1. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini
dapat diterima.

Gambar 1. Metodologi Penelitian

Tabel 3. Tindakan Persaingan Mobilitas
Penelitian ini menggunakan sampel 110 perusahaan di
bidang sandang. Sumber data adalah data primer dan
sekunder. Data primer berupa wawancara dengan
pemerintah. Wawancara dilakukan kepada:

1. Kantor UKM Kabupaten Bandung.

2. Pengusaha yang dijadikan sampel untuk wawancara.

Data sekunder berupa kuesioner kepada pemilik usaha

Model penelitian ini adalah:
bidang sandang di Kabupaten Bandung. Analisis data
Y = 3,991 - 0,126X1 + 0,183X2 + e
menggunakan analisis deskriptif dan Analisis Jalur

4 Hasil
4.1 Dampak Mobilitas pada Tindakan Bersaing

Hasil penelitian ini dapat dijelaskan pada Tabel

1. Dampak mobilitas dan tindakan kompetitif
54,3% dan nilai ini cukup besar. Dampak dari
Int. J Sup. Rantai. Mgt Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 8

Tabel 4. Hubungan Antara Mobilitas dan Tabel 6. Nilai Mobilitas

Aksi Kompetitif

Sedangkan nilai kedua variabel yaitu mobilitas dan

tindakan bersaing terhadap keunggulan bersaing sangat
kecil. Hal ini disebabkan mobilitas dan daya saing dari
Kabupaten Bandung masih belum ketat.

Hubungan antara mobilitas dan tindakan kompetitif

adalah 0,74 atau sangat erat

1. Hubungan antara tindakan kompetitif dan keunggulan

bersaing adalah 0,09 atau tidak dekat
2. Hubungan mobilitas dan keunggulan bersaing adalah
0,013 atau sangat tidak dekat

Gambar 2. Paradigma Penelitian

Tabel 5. Nilai Pengukuran Mobilitas

Aksesibilitas akan mempengaruhi tindakan kompetitif

organisasi pada usaha kecil, karena dengan aksesibilitas yang
memadai dapat memberikan banyak peluang bisnis, hubungan
pelanggan dan sumber daya. Aksesibilitas merupakan salah satu
faktor yang dimiliki oleh pelaku usaha kecil untuk digunakan dalam
menunjang usahanya.

Temuan ini menunjukkan bahwa aksesibilitas yang digunakan

pelaku usaha dapat terintegrasi dengan daya saing
tindakan. Bisnis aktor memiliki

memahami bahwa perkembangan aksesibilitas yang semakin

pesat dan pesat membuat pelaku bisnis memahami bahwa
berinvestasi pada aspek aksesibilitas yang lebih maju akan
Nilai mobilitas dapat dibagi menjadi proporsi penggunaan
memudahkan operasional bisnis. Indikator meningkatnya aksi
transportasi, kepemilikan kendaraan, lama perjalanan, dan waktu
persaingan di clothing kecil
tempuh.
industri dipengaruhi oleh
Besarnya indikator ini dikaitkan dengan aksi persaingan yang
aksesibilitas adalah kemampuan yang dirasakan untuk memfasilitasi
sangat ketat. Hal ini menggambarkan bahwa indikator tersebut
manajer bisnis dan karyawan untuk melakukan apa yang dibutuhkan
erat kaitannya dengan peningkatan fasilitas, perjanjian
saat bersaing dan memenuhi kebutuhan konsumen dan pelanggan.
kerjasama, promosi, produk baru
Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa pengelola bisnis
perkenalan, harga perubahan, dan
memanfaatkan aksesibilitas untuk memudahkan sistem distribusi.
iklan.

Bagi pelaku usaha, dalam menjalankan usaha dan bersaing

dengan pendistribusian barang bertujuan untuk menyalurkan
barang hasil produksi dari produsen ke konsumen akhir. Selain itu
distribusi barang juga bertujuan untuk memperluas wilayah
pemasaran karena dengan adanya sarana transportasi yang baik
Int. J Sup. Rantai. Mgt
infrastruktur, perseroan akan mampu menjangkau pasar yang
belum dimasuki. Bahkan pesaing dengan produk yang sama sering
kali berkolaborasi dalam pendistribusian produknya. Investasi
sering kali dilakukan oleh unit bisnis yang berbeda secara
independen, dan investasi independen sering kali berjangka
pendek, mengejar ketertinggalan dan teknologi yang dihasilkan
sering kali tidak sesuai. Hal ini juga didukung oleh [31], yang
berpendapat bahwa perusahaan perlu mengintegrasikan bisnis
secara efektif untuk mendapatkan tindakan kompetitif.
Berdasarkan hasil pengolahan Path Analysis terbukti
bahwa Mobility berpengaruh positif terhadap Competitive
Action. Hasil pengujian menunjukkan bahwa:
1. Semakin tinggi pergerakan mobilitas pada pakaian
industri akan meningkatkan
Aksi kompetitif industri pakaian. Secara spesifik, dalam
2. penelitian ini diketahui bahwa dimensi penting yang perlu
diperhatikan dalam mobilitas adalah pengelola bisnis
dapat menggunakan transportasi
untuk bisnis operasi
efektif dan cepat tanpa hambatan dalam perjalanan
untuk menjalankan kegiatan operasional bisnis. Sangat
diperlukan adanya fasilitas umum yang baik seperti
transportasi umum yang nyaman dan akses jalan yang
baik, waktu tempuh untuk distribusi produk dapat
dilakukan dengan cepat. Hasil pengujian menunjukkan
bahwa pelaku usaha sandang yang memperhatikan
mobilitas akan meningkatkan daya saing industri
sandang.
Hasil evaluasi menunjukkan bahwa peningkatan tindakan
bersaing dipengaruhi oleh mobilitas yang tinggi pada usaha
kecil sandang di Kabupaten Bandung. Dalam penelitian ini,
peningkatan aksi persaingan usaha sandang di Kabupaten
Bandung tercermin antara lain:
1. Biaya transportasi yang murah dapat memicu
pertumbuhan angka produksi di suatu daerah,
aglomerasi, dan membuka pemasaran Barang yang
2. lebih luas. Sebaliknya, transportasi tinggi
biaya akan sebab
biaya produksi yang terkait akan mempengaruhi nilai
jual komoditi dan menurunkan daya saing daerah
asal komoditi tersebut. Diperlukan analisis lebih
lanjut terkait pengurangan biaya transportasi barang
dan kenaikannya
Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 60 9 20 9
aksesibilitas terhadap pertumbuhan atau aglomerasi
sektor industri manufaktur.
3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa setidaknya akan
terjadi penurunan biaya distribusi barang dari sektor
industri sandang di Kabupaten Bandung pasca
beroperasinya Jalan Tol Soroja. Begitu pula dengan
peningkatan jumlah pelaku industri sandang di
Kabupaten Bandung dibandingkan sebelum
beroperasinya jalan tol tersebut, namun masih
terdapat faktor lain yang mempengaruhi yang tidak
dilakukan dalam penelitian ini.
Dalam [32], untuk memenangkan persaingan global, perusahaan
dapat berkolaborasi dengan pesaing untuk memperkuat posisi
pasarnya. Perusahaan yang berkolaborasi dengan pesaing
itu (kolaborasi kompetitif) akan mendapatkan peningkatan keterampilan
dan teknologi serta mentransfer keunggulan kompetitif yang diperoleh
dari pesaing. Pelaku usaha berupaya untuk tetap kompetitif dan
menjangkau pasar yang lebih luas. Salah satu cara untuk
meningkatkan kemampuan seorang pelaku usaha adalah dengan
bekerjasama dengan pelaku usaha lain. Dalam hal ini, pelaku usaha
tertentu dapat menerobos kendala pasar dalam negeri, yaitu bekerja
sama dengan satu perusahaan lokal tertentu. Kolaborasi ini
sepertinya cara yang tepat untuk menyamakan dirinya, terutama
ketika perusahaan mencari sumber daya yang unik dan unggul.
Strategi bertarung atau bergabung masih sering diterapkan
oleh para pebisnis. Di satu sisi pertarungan terlihat lebih berani,
tetapi dengan konsekuensi menang atau hancur. Sebaliknya
penggabungan akan dirasa semakin lemah karena kehilangan
kendali. Dari dasar tersebut tercipta fenomena strategi baru,
dimana kedua elemen strategi tersebut dapat digabungkan untuk
mendapatkan nilai strategis yang saling menguntungkan yaitu
dengan aliansi strategis. Menyikapi hal tersebut, tidak ada pilihan
lain untuk tidak bersaing dan mempertahankan organisasi atau
perusahaan, agar dapat bertahan dimana dalam kondisi yang
bergejolak perusahaan harus adaptif dan mengikuti perubahan
yang terjadi dengan menerapkan aliansi strategis [33].
Pembentukan aliansi dan kerjasama strategis terutama dimotivasi
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar [34]. Aliansi
telah digambarkan sebagai kunci keberhasilan kompetitif. Aliansi
tinggi strategis adalah jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif [35].
Int. J Sup. Rantai. Mgt
4 Diskusi
Implikasi penelitian ini dalam pengembangan ilmu
administrasi bisnis dapat dijabarkan sebagai berikut:
1. Temuan ini berkontribusi pada penelitian di bidang
Manajemen Strategis karena memperkaya
anteseden variabel Keunggulan Kompetitif.
Hubungan keunggulan bersaing dan tindakan
bersaing merupakan temuan penting, karena
berkaitan dengan Kapabilitas
Bangunan Proses dan
Entrepreneurial Action Process at the level of small
businesses that are typical based on the Grand Theory:
Resource Based View (RBV) and Middle Range Theory:
Capability Based View (CBV).
2. This research contributes to the testing of variables
that are relevant to the creation of Competitive
Advantages in the context of small businesses. It is
known that experts who study Competitive Advantage
criticize the coercive characteristics of the Competitive
Advantage variables of large businesses on Small
Businesses. Therefore, in this study the researchers
used the Competitive Advantage variable in the
context of SMEs in the clothing industries sector.
3. This research means that Competitive Advantage
arises from within the company because small
businesses are able to collaborate mobility to form
competitive action based on business capability in
competitiveness.
4. This research also supports the view that competitive
action is something that can be raised in Competitive
Advantage studies.
In [33], a company is said to have a competitive
advantage when implementing a value creation strategy that
is not simultaneously applied by potential competitors today.
Strategic approach has the potential to increase the ability of
competition to contribute to improving performance. Also,
produce products or services must begin to pay attention to a
concept of competitive advantage so that companies can
survive which ultimately will make a profit.
Entrepreneurship at the organizational level, is
instrumental important for the formation of strategic
innovation, especially in the face of shifting conditions in
the external environment
Vol. 9, No. 5, 2 Oktober 70 0 20 0
[36]. Pada tingkat organisasi, kewirausahaan dapat memberikan
arahan bagi seluruh operasional perusahaan, berfungsi sebagai
komponen integral dari strategi perusahaan dan dapat berfungsi
sebagai komponen inti dari strategi perusahaan [37. "Ide
keterbukaan terhadap ide baru sebagai aspek budaya perusahaan",
melihat orientasi inovasi sebagai kapasitas untuk memperkenalkan
proses, produk atau ide baru dalam organisasi ".
Mobilitas selain berfungsi untuk menghubungkan manusia
dengan pusat kegiatannya juga memiliki fungsi sebagai bagian dari
sistem logistik. Tidak hanya organisasi yang berusaha
mengorientasikan diri untuk menjadi inovatif, tetapi literatur
sebelumnya dan temuan empiris menunjukkan tindakan kompetitif
sebagai elemen penting dalam pengembangan perusahaan dan
keberlanjutan perusahaan.
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat diwujudkan
melalui upaya optimalisasi penggunaan sumber daya strategis yang
dimiliki dan dikendalikan seperti penggunaan Mobility. Tidak ada
satu pun bisnis yang memiliki kekuatan dan kelemahan yang sama
dengan bisnis lainnya, karena perbedaan kompetensi inti. Di lingkup
wilayah yang berbeda, sumber daya yang tepat dibutuhkan untuk
dapat mendorong hasil produksi yang berbeda dengan pesaing.
5 Conclusions
The conclusion of this research as follows
1. Mobility significantly influence Competitive Advantage is
not proven.
2. Mobility on Influential Significant
Competitive Advantage is a proven.
3. The amount of influence between variable Mobility,
Competitive Action on Competitive Advantage is 1.7%
or very small.
4. The amount influence of Mobility on the Action
Competitive is very high which is
54.4%.
References
[1] Jehangir, M., Dominic, P. D. D., and Khan, A. “ Towards
digital economy: the development of ICT and
e-commerce in Malaysia. ” Modern Applied Science, vol.
5, no. 2, pp. 171-182,
2011.
[2] Teece, D., and Leih, S. Uncertainty, innovation, and
dynamic capabilities: An introduction. California
Management Review,
vol. 58, no. 4, pp. 5-12.
[3] Mihalic, T., and Buhalis, D. “ ICT as a new competitive
advantage factor-Case of small
Int. J Sup. Chain. Mgt Vol. 9, No. 5, October 2 70 0 20 1

transitional hotel sector. ’ Economic and Business [15] Ferrier, P. J. Comparison of vehicle travel
Review for Central and South- Eastern Europe, vol. times and measurement techniques along the I-35
15, no. 1, pp. 33-42, corridor in San Antonio, Texas ( Doctoral dissertation, Texas
2013. A&M University), 1999. [16] Chen,
[4] Grimm, C. M., Lee, H., Smith, K. G., and Smith, K. G. Strategy M. J., and Miller, D.
as action: Competitive dynamics “ Reconceptualizing competitive dynamics: A
and competitive advantage. multidimensional framework. ” Strategic
London: Oxford University Press, 2006. Wiklund, management journal, vol. 36, no. 5, pp. 758-
[5] J., and Shepherd, D. 775, 2015.
“ Knowledge‐based resources, entrepreneurial [17] Herr, K., and Anderson, G. L. The continuum
orientation, and the performance of small and of positionality in action research. The action research
medium‐sized businesses. ” Strategic dissertation: A guide for students and faculty, 2005.
management journal, vol. 24, no. 13, pp. 1307-1314.
[18] Chi, L., Ravichandran, T., and Andrevski, G.
[6] Wiklund, J., and Shepherd, D. “ Information technology, network structure, and
“ Entrepreneurial orientation and small business competitive action. ” Information Systems Research, vol.
performance: a configurational approach. ” Journal of 21, no. 3, pp. 543-570, 2010. [19] Miller, D., and
business venturing, vol. Friesen, P. H. (1982).
20, no. 1, pp. 71-91, 2005. “ Structural change and performance:
[7] Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T., and Frese, M. “ Entrepreneurial Quantum versus piecemeal-incremental
orientation and business performance: An assessment approaches. ” Academy of management
of past research Journal, vol. 25, no. 4, pp. 867-892. [20] Stewart, D.,
and suggestions for the and Waddell, D. “ Knowledge
future. ” Entrepreneurship theory and practice, vol. 33, no. Management: The fundamental component for delivery
3, pp. 761-787, 2009. of quality. ” Total Quality
[8] Lumpkin, G. T., and Dess, G. G. “ Clarifying the Management, vol. 9, no. 9, pp. 987-996, 2008. [21]
entrepreneurial orientation construct and linking it to Zack, M., McKeen, J., and Singh, S.
performance. ” Academy of management Review, vol. “ Knowledge management and organizational
21, no. 1, pp. 135- performance: an exploratory analysis. ” Journal of
172, 1996. knowledge management, vol. 13, no. 6, pp. 392-409.
[9] Zahra, S. A., and Nielsen, A. P. Sources of
capabilities, integration and technology [22] Valkokari, K. “ Describing network dynamics
commercialization. Strategic Management in three different business nets. ” Scandinavian Journal of
journal, vol. 23, no. 5, pp. 377-398. Management, vol. 31, no. 2, pp. 219-231.
[10] Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., and
Sexton, D. L. “ Strategic entrepreneurship: Integrating [23] Porter, M. E. “ Technology and competitive
entrepreneurial and strategic management advantage. ” The Journal of Business
perspectives. ” Strategic Strategy, vol. 5, no. 3, pp. 60-73, 1985. [24] Newbert, S.
entrepreneurship: Creating a new L. “ Value, rareness, competitive
mindset, vol. 1, pp. 16-25, 2002. [11] Teece, D. J. “ Dynamic advantage, and performance: a
capabilities: Routines conceptual‐level empirical investigation of the
versus entrepreneurial action. ” Journal of management resource‐based view of the firm. ” Strategic management
studies, vol. 49, no. 8, pp. 1395- journal, vol. 29, no. 7, pp. 745-
1401, 2012. 768, 2008.
[12] Ferrier, W. J., Smith, K. G., and Grimm, C. [25] McAdam, R., and Reid, R. “ SME and large
M. “ The role of competitive action in market share organisation perceptions of knowledge management:
erosion and industry dethronement: A study comparisons and contrasts. ” Journal of knowledge
of industry leaders and management, vol. 5, no.
challengers. ” Academy of management 3, 231-241, 2001.
journal, vol. 42, no. 4, pp. 372-388, 1999. [13] Miller, [26] Wong, K. Y., and Aspinwall, E. “ An
D., and Chen, M. J. “ Sources and empirical study of the important factors for
consequences of competitive inertia: A study of the US knowledge‐management adoption in the SME sector. ”
airline industry. ” Administrative science quarterly, 1-23, Journal of knowledge management, vol. 9, no. 3, pp.
1994. 64-82, 2005.
[14] Chen, M. J., and Hambrick, D. C. “ Speed, [27] Desouza, K. C., Dombrowski, C., Awazu, Y.,
stealth, and selective attack: How small firms differ Baloh, P., Papagari, S., Jha, S., and Kim, J. Y. “ Crafting
from large firms in competitive behavior. ” Academy organizational innovation
of management processes. ” Innovation, vol. 11, no. 1, pp. 6-
journal, vol. 38, no. 2, pp. 453-482, 1995. 33, 2009.
Int. J Sup. Chain. Mgt Vol. 9, No. 5, October 2 70 0 20 2

[28] Cooper, A. C., Gimeno-Gascon, F. J., and

Woo, C. Y. “ Initial human and financial capital as
predictors of new venture performance. ” Journal
of business
venturing, vol. 9, no. 5, pp. 371-395. [29] Hadjikhani,
A. “ Project marketing and the
management of discontinuity. ” International Business
Review, vol. 5, no. 3, pp. 319-336,
1996.
[30] D'aveni, R. A., and Ravenscraft, D. J.
“ Economies of integration versus bureaucracy costs:
does vertical integration improve performance?. ”
Academy of management Journal, vol. 37, no. 5, pp.
1167-1206, 1994. [31] Mathiassen, L., and Pries-Heje, J.
“ Business
agility and diffusion of information
technology. ” European Journal of Information Systems,
vol. 15, no. 2, 1-15, 2006.
[32] Bettis, R. A., and Prahalad, C. K. “ The
dominant logic: Retrospective and extension. ” Strategic
management journal, vol. 16, no. 1, pp. 5-14, 1995.

[33] Barney, J. B., and Clark, D. N. Resource-

based theory: Creating and sustaining competitive
advantage. Oxford University
Press on Demand, 2007.
[34] Bleeke, J., and Ernst, D. “ Is your strategic
alliance really a sale?. ” Harvard business review, vol.
73, no. 1, pp. 97-105, 1995.
[35] Doz, Y., Hamel, G., and Prahalad, C. K.
“ Collaborate with your competitors and win. ” Harvard
business review, vol. 67, no. 1, pp. 133-139, 1989.

[36] Knight, G. A. “ Cross-cultural reliability and

validity of a scale to measure firm entrepreneurial
orientation. ” Journal of
business venturing, vol. 12, no. 3, pp. 213-
225, 1987.
[37] Ireland, R. D., Covin, J. G., and Kuratko, D.
F. “ Conceptualizing corporate entrepre- neurship
strategy. Entrepreneurship theory and practice, vol. 33,
no. 1, pp. 19-46, 2009.