PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KUALITAS PELAYANAN KARYAWAN

PADA PT. MATAHARI DEPARTMENT STORE PLAZA MULIA

SAMARINDA

Oleh :

RAHMADANI

NIM : 17111024310296

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI, HUKUM, POLITIK, DAN PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH KALIMANTAN TIMUR

SAMARINDA
2020
PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KUALITAS PELAYANAN KARYAWAN

PADA PT. MATAHARI DEPARTMENT STORE PLAZA MULIA

SAMARINDA

Oleh :

RAHMADANI

NIM : 17111024310296

Untuk Menyusun Skripsi

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI, HUKUM, POLITIK, DAN PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH KALIMANTAN TIMUR

SAMARINDA

2020
 LEMBAR PERSETUJUAN

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KUALITAS PELAYANAN

KARYAWAN PADA PT. MATAHARI DEPARTMENT STORE

PLAZA MULIA SAMARINDA

Oleh

Rahmadani

17111024310296

Samarinda, 22 Maret 2020

Telah disetujui oleh :

Pembimbing

H. Suwoko SE. MM
 1

BAB I

PENDAHULUAN

4.1 Latar Belakang

Pelatihan adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan

pengetahuan, keterampilan dan penyesuaian sikap seseorang terhadap tugas-tugas

yang ditangani. Pelatihan biasanya diberikan kepada sekelompok orang untuk

kepentingan organisasi, baik organisasi pemerintah maupun organisasi swasta.

Pemahaman organisasi dari aspek realitas, bahwa organisasi merupakan

kumpulan beberapa orang yang memiliki kepentingan dan tujuan yang sama, serta

bersedia bekerja bersama-sama dalam memenuhi harapan mereka.

Untuk mencapai tujuan organisasi yang maksimal maka sebuah organisasi

harus dapat memanfaatkan semua sumberdaya yang tersedia dalam efektif dan

efisien adalah tantangan yang harus dihadapi oleh suatu organisasi. Manusia

merupakan sumberdaya yang harus sangat diperhatikan karena manusia

merupakan unsur terpenting dalam sebuah organisasi.

Agar dapat mengelola karyawan dengan baik dan tepat, dibutuhkan suatu

sistem yang mengorganisir dengan kondisi yang ada baik itu, sumberdaya

manusia, sumberdaya alam, dan juga teknologi. Adapun sistem yang dimaksud

dalam hal ini adalah berupa pelatihan yang mampu meningkatkan kinerja seorang

karyawan.

1
 2

Banyak sekali manfaat yang didapatkan dari pelatihan, salah satunya

adalah sebagai bentuk persiapan dalam ajang promosi. Promosi yang dimaksud

ini merupakan kenaikan jabatan yang akan lebih membuat karyawan memiliki

tanggung jawab yang lebih besar untuk dipercayakan kepadanya. Lalu karyawan

juga akan bisa lebih meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas kerjanya.

Ada beberapa hal yang biasanya mempengaruhi pelatihan diantaranya

yaitu kemajuan teknologi. Untuk saat ini jika kita tertinggal dengan teknologi

akan dapat menghambat pekerjaan yang kita lakukan karena dijaman sekarang

perusahaan pasti akan mengembangkan teknologi yang dibutuhkan untuk

mempermudah perusahaan. Oleh karena itu para karyawan juga harus dilatih

untuk menggunakan teknologi dengan mengikuti pelatihan yang telah diberikan

agar sejalan dengan kemajuan teknologi.

Pelatihan juga dipengaruhi oleh kurangnya pengetahuan karyawan baru di sebuah

perusahaan sehingga perusahaan harus memberikan pelatihan secepatnya kepada

karyawan baru tersebut. Hal ini dikarenakan jika tidak diberi pelatihan maka

karyawan baru tersebut tidak akan berkembang dan tidak ada perubahan.

Pelatihan ini juga dapat membantu karyawan baru untuk mengurangi proses

belajar yang membutuhkan terlalu lama agar kompeten dalam pekerjaannya.

Peluang yang didapat dengan adanya pelatihan antara lain, pendidikan

yang menyangkut pengetahuan – pengetahuan praktis yang bersifat umum dan

harus dimiliki setiap individu dalam organisasi, keterampilan yang dapat

diaplikasikan di lapangan sesuai dengan kebutuhan, dan sikap menyangkut cara

 3

pandang, pola pikir, berani menanggung resiko dan percaya diri dalam bekerja.

Pelayanan merupakan salah satu bagian terpenting dalam sebuah

organisasi karena citra sebuah organisasi berada pada pelayanan yang diberikan.

Jika pelayanan yang diberikan memuaskan maka akan memberikan efek positif

pada organisasi tersebut. Akan tetapi jika pelayanan yang diberikan kurang baik

maka akan memberikan dampak yang buruk bagi organisasi.

Pelayanan yang yang berkualitas ditentukan oleh sejauh mana seorang

karyawan memahami tugas dan tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan

dalam hal melayani pelanggan. Ada banyak faktor yang mempengaruhi baik

buruknya kualitas pelayanan seorang karyawan dan salah satunya adalah

pelatihan. Oleh karena itu pemahaman tugas dan kewajiban seorang karyawan

dalam pekerjaannya dapat diberikan ketika menjalani pelatihan.

Fenomena yang terjadi saat ini adalah karyawan yang baru bekerja dan

tidak memiliki pengalaman bekerja sebelumnya akan dapat mengurangi nilai

pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. Hal ini tentunya akan memberikan

pandangan yang buruk terhadap sebuah organisasi tersebut. Oleh karena itu

pelatihan sangat diperlukan agar semua karyawan mampu bekerja secara

maksimal dan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Setiap pelatihan memberikan pengaruhnya sendiri-sendiri kedalam kualitas

pelayanan kepada konsumen. Adanya fenomena ini menarik perhatian peneliti

untuk melakukan suatu penelitian yang berhubungan dengan pengaruh pelatihan

terhadap kualitas pelayanan karyawan di PT. Matahari Departement Store Plaza

Mulia Samarinda, yang beralamatkan di Jalan Bhayangkara No. 58, Kelurahan

 4

Bugis, Kecamatan Samarinda Ulu, Kota Samarinda, Kalimantan Timur 75242.

Plaza Mulia adalah salah satu Mall yang ada di kota Samarinda. Bertempat di

lahan bekas bioskop Parahyangan, gedung pusat perbelanjaan ini dibangun

menghadap ke jalan bhayangkara dan membelakangi jalan balai kota. Lokasinya

sangat strategis, dekat dengan Hotel Mesra, Stadion Segiri, Balaikota Samarinda,

dan kantor instansi Pemerintah Propinsi Kalimantan Timur.

Plaza Mulia mulai dibangun pada tahun 2007, dan mulai beroperasi pada

tahun 2009. Plaza mulia berdiri diatas lahan seluas 46,649 m², dengan 5 lantai

terdiri dari lower ground, ground, upper ground. Lantai 1 dan lantai 2 ditempati

dengan penyewa-penyewa besar yang sudah terkenal sebagai perusahaan besar

baik skala nasional maupun internasional, salah satunya adalah Matahari

Departement Store.

PT. Matahari Departement Store adalah sebuah perusahaan ritel di

Indonesia yang merupakan pemilik dari jaringan toserba Matahari. Saat ini,

Matahari Departement Store merupakan salah satu anak perusahaan dari Lippo

Group. Per kuartal pertama tahun 2017, Matahari Departement Store sudah

mempunyai 151 gerai di lebih dari 60 kota di Indonesia, salah satunya di kota

Samarinda.

Karena PT. Matahari Departement Store ini termasuk organisasi yang

besar dengan ruang lingkup yang luas (nasional), dan perusahaan ini merupakan

perusahaan ritel, maka perlu untuk diteliti lebih lanjut mengenai pelatihan dan

kualitas pelayanan karyawan di Matahari Departement Store. Hal ini menarik,

 5

karena dengan penelitian ini, akan diketahui sejauh mana pengaruh pelatihan

dalam kualitas layanan yang diberikan. Dari latar belakang masalah diatas, maka

peneliti mengambil judul :

“Pengaruh Pelatihan terhadap Kualitas Pelayanan karyawan Pada PT.

Matahari Departement Store Plaza Mulia, Samarinda”

4.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan apa yang telah di uraikan dalam latar belakang, maka dapat ditarik

suatu permasalahan sebagai berikut :

Apakah pelatihan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan karayawan pada PT.

Matahari Department Store Plaza Mulia Samarinda ?

4.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah tersebut diatas, maka penelitian ini memiliki tujuan

yaitu :

Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh pelatihan terhadap kualitas

pelayanan karyawan pada PT. Matahari Department Store Plaza Mulia

Samarinda.

4.4 Manfaat

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Bagi peneliti

Dapat menambah pengetahuan, pengalaman dan wawasan bagi peneliti dalam

bidang ilmu manajemen sumberdaya manusia, pelatihan, dan kualitas pelayanan.

 6

2. Bagi perusahaan

Penelitian ini diharapkan menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam

menentukan kegiatan pelatihan dan pengembangan dimasa yang akan datang pada

PT. Matahari Department Store Plaza Mulia Samarinda.

3. Bagi akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan sebagai bahan kajian ilmu dan

menambah referensi dalam dunia ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan

manajemen sumberdaya manusia khususnya mengenai pelatihan terhadap kualitas

 7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Pelatihan

Menurut Widodo (2015), pelatihan merupakan serangkaian aktivitas

individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan secara sistematis

sehingga, memiliki kinerja yang professional di bidangnya. Kemudian menurut

Bernard Keys dan Joseph Wolfe dalam Richard L. Daft (2011) mengemukakan

bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan upaya terncana yang dilakukan

perusahaan untuk memfasilitasi pegawai untuk mempelajari berbagai

keterampilan dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.

Terkadang ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan

pengembangan, dengan pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan

serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna

baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang. Menurut Rivai dan

Sagala (2011) pelatihan adalah proses secaraa sistematis mengubah tingkah laku

pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian

dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan.

Andrew E. Sikula dikutip oleh Sedarmayanti (2011) menyatakan, suatu

proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan

terorganisir dimana pegawai non managerial mempelajari pengetahuan dan

keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Adapun uraian lain dari Gary Dessler

dalam Benyamin (2011) yaitu, memberikan keterampilan yang dibutuhkan

 8

karyawan baru atau karyawan yang sudah ada untuk menyelenggarakan

pekerjannya,

Berdasarkan beberapa definisi diatas maka pelatihan dapat diartikan

sebagai suatu kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk meningkatkan

kemampuan karyawan. Kemampuan ini berupa pengetahuan dan keahlian yang

dapat diterapkan dalam bidang kerja masing – masing karyawan sesuai dengan

kebutuhan karyawan untuk mempermudah dalam hal menyelesaikan pekerjaan.

Nantinya berbagai kemampuan yang didapat dari hasil pelatihan dapat

mempermudah dalam membantu mencapai tujuan dibuatnya suatu perusahaan

atau organisasi.

Pelatihan pada prinsipnya merupakan upaya membekali seseorang dengan

pengetahuan dan keterampilan serta attitude sehingga, seseorang memiliki

kemampuan dalam melaksanakan tugas atau aktivitas keorganisasian sehari – hari.

Dengan demikian, melalui pengetahuan dan keterampilan, seorang pegawai atau

anggota organisasi dapat lebih percaya diri dan mampu dalam menghadapi

persoalan yang dihadapi dalam tugasnya.

Pelatihan merupakan sebuah proses untuk meningkatkan kompetensi

karyawan dan dapat melatih kemampuan. Melalui program pelatihan diharapkan

seluruh potensi yang dimiliki dapat ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan dari

sebuah perusahaan atau organisasi, atau setidaknya mampu mendekati apa saja

yang diharapkan oleh organisasi. Hal ini bertujuan untuk dapat mempermudah

sebuah organisasi atau perusahaan mencapai tujuannya masing – masing.

 9

2.2 Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihan pada dasarnya untuk meningkatkan kinerja karyawan

dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun berdasarkan penjelasan T. Hani

Handoko (2011), ada tujuan utama pelatihan karyawan diantaranya :

1. Pelatihan dilakukan untuk menutup kesenjangan antara kecakapan atau

kemampuan karyawan dengan permintaan jawaban.

2. Program program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan

efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran – sasaran kerja yang telah

ditetapkan.

Menurut Carrel dan Salinding (2011) mengemukakan delapan tujuan

utama program pelatihan antara lain:

a. Memperbaiki kinerja

b. Meningkatkan keterampilan karyawan

c. Menghindari keusangan manajerial

d. Memecahkan masalah

e. Orientasi karyawan baru

f. Persiapan promosi dan keberhasilan manajerial

g. Memperbaiki kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personel

h. Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi

karyawannya, maka perlu terlebih dahulu dijelaskan apa yang menjadi

sasaran dari pada pelatihan tersebut.

 10

2.3 Manfaat Pelatihan

Menurut Suparyadi (2015) manfaat pelatihan yaitu :

1. Meningkatkan kemandirian

Karyawan yang menngusai pengetahuan dan memiliki

keterampilan di bidang pekerjaannya akan lebih mandiri dan hanya sedikit

memerlukan bantuan atasan untuk melaksanakan pekerjaannya.

2. Meningkatkan motivasi

Motivasi karyawan yang dilatih sesuai dengan bidang

pekerjaannya akan meningkat. Hal itu disebabkan oleh dua hal yaitu :

pertama bahwa dengan menguasai pengetahuan dan keterampilan untuk

melaksanakan pekerjaannya, maka mereka menjadi lebih yakin dan

percaya diri mampu melaksanakannya dengan baik. Kedua, pelatih

memberikan kesabaran kepada karyawan bahwa dirinya menjadi bagian

dan diperlukan kontribusinya oleh organisasi, sehingga mereka merasa

dihargai oleh organisasi.

3. Menumbuhkan rasa memiliki

Rasa diakui keberadaannya dan kontribusinya sangat diperlukan

oleh organisasi serta pemahamannya tentang tujuan – tujuan orgnisasi

yang diperoleh selama pelatihan dapat menumbuhkan rasa tanggung jawab

pada diri setiap karyawan terhadap masa depan dan eksistensi organisasi.

4. Mengurangi keluarnya karyawan

Karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan di bidang

pekerjaannya akan merasa nyaman dalam bekerja. Kenyamanan dalam

 11

bekerja disebabkan oleh adanya rasa dihargai atau diakui keberadaan dan

kontribusinya oleh perusahaan.

5. Meningkatkan laba perusahaan

Karyawan yang telah terlatih dengan baik akan mampu

memproduksi barang atau jasa yang dapat memuaskan pelanggan,

sehingga hal ini dapat mendorong pelanggan menjadi setia atau loyal dan

akan melakukan pembelian kembali bahkan merekomendasikan orang lain

untuk mengkonsumsi atau menggunakan barang atau jasa seperti mereka.

2.4 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan

Menurut Andrew E. sikula dikutip oleh Soedarmayanti (2011)

menyatakan, suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan

prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non managerial mempelajari

pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.

Adapun uraian lain dari Gary Desler dalam Benyamin (2011) yaitu, memberikan

ketrampilan yang dibutuhkan bagi karyawan baru atau karyawan yang sudah ada

untuk menyelenggarakan pekerjaannya. Berikut beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi pelatihan dan pengembangan, antara lain :

 Dukungan Manajemen Puncak

Agar program – program pelatihan dan pengembangan berhasil,

dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan

manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan

berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para

 12

eksekutif harus aktif dalam mengambil bagian dalam pelatihan dan

memberikan sumber – sumber daya yamg dibutuhkan.

 Komitmen Para Spesialis Dan Generalis

Disamping para manajer puncak, seluruh manajer, apakah spesialis

ataupun generalis, harus berkomitmen dan terlibat dalam proses pelatihan

dan pengembangan melekat pada manajer ini, mulai presiden chairman of

the board ke bawah. Dan para professional pelatihan dan pengembangan

semata – mata hanya memberikan keahlian teknis.

 Kemajuan Teknologi

Teknologi sangat memberikan pengaruh besar terhadap pelatihan

dan pengembangan, khususnya komputer dan internet. Sebab teknologi

telah memainkan peran besar dalam mengubah cara memberika

pengetahuan yang diberikan kepada karayawan dan perubahan ini terus

berlanjut. Kompleksitas Organisasi Dalam tahun – tahun terakhir

perubahan – perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk,

system, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada

persyaratan – persyaratan kerja. Dengan demikian para karyawan sukses

secara terus menerus meningkatan keterampilan mereka dan

mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya

beradaptasi terhadap perubahan.

 Gaya Belajar

Perusahaan – perusahaan tidak hanya memberikan pengetahuan

individual namun juga menciptakan pengetahuan institusional sahingga

 13

ketika seorang karyawan meninggalkan organisasi, orang lain dalam

perusahaan mempunyai pengetahuan yang sama.

2.5 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Untuk menghindari terjadinya pemberian suatu pelatihan yang tidak tepat

yang akan berakibat pada penggunaan waktu dan uang perusahaan yang sia – sia

maka perlu dilakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan

pelatihan ini berguna sebagai pondasi bagi keseluruhan upaya pelatihan. Analisis

kebutuhan pelatihan ini merupakan usaha – usaha yang sistematis untuk

mengumpulkan informasi pada permaslahan kinerja dalam organisasi dan untuk

mengoreksi kekurangan – kekurangan kinerja.

Penilaian kebutuhan pelatihan dapat mendiagnosis permasalahan terkini

dan tantangan masa depan yang diharapkan dapat diatasi. Terkait dengan

penjelasan diatas maka, Ernest J.Mc Cormick dalam Anwar Prabu Mangkunegara

(2011) menjelaskan, suatu oraganisasi perlu melibatkan sumber daya

(pegawainya) pada aktivitas pelatihan jika hal itu merupakan keputusan terbaik

dari manager.

Pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain daripada memodifikasi

perilaku pegawai, hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan

tujuan. Seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien,

menekankan biaya operasi, meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih

efektif.

Goldstein dan Bukton dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2011)

 14

mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan yaitu :

 Analisis Organisasi

Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan

lingkungan oraganisasi yang sesuai dengan realita. Hal ini dapat dilakukan

dengan cara mengadakan survey mengenai sikap pegawai terhadap

kepuasan kerja, persepsi pegawai dan sikap pegawai dalam adminitrasi. Di

samping itu pula, dapat menggunakan turnover,absesni, kartu pelatihan,

daftar kemajuan pegawai dan data perencanaan pegawai.

 Analisis Pekerjaan dan Tugas

Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk

mengembangkan program job training dimaksudkan untuk membantu

pegawai meningatkan pengetahuan, skill dan sikap terhadap suatu

pekerjaan.

 Analisis Karyawan

Analisis karyawan difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan

training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya atau pekerjaannya.

Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupu

kelompok.

Adapun alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pengembangan adalah

sebagai berikut :

 Adanya Pegawai Baru

Pegawai baru perlu memahami tujuan, aturan – aturan dan

pedoman kerja yang ada pada organisasi/perusahaan dan juga memahami

 15

kewajiban – kewajiban, hak dan tugasnya sesuai dengan jobnya.

 Adanya Penemuan – Penemuan Baru

Dengan kemajuan ilmu pegetahuan dan teknologi modern, banyak

ditemukan perlatan – peralatan baru yang lebih canggih daripada perlatan

kantor yang akan menggunakan perlatan baru tersebut perlu mendapatkan

pelatihan agar dapat menggunaka peralatan sesuai dengan standar

operasional yang berlaku.

2.6 Jenis – jenis pelatihan

Di dalam sebuah perusahaan terdapat banyak jenis pelatihan yang

bertujuan untuk dapat meningkatkan kemampuan setiap karyawannya. Setiap

pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan harus selalu memperhatikan

sejauh mana pola pendidikan dan pelatihan yang diselenggarkan dapat menjamin

proses belajar yamg efektif. Menurut widodo (2015), jenis – jenis pelatihan yang

biasa dilakukan dalam organisasi antara lain :

a. Pelatihan dalam kerja (on the job training)

b. Magang ( apprenticeship )

c. Pelatihan di luar kerja (of the job training)

d. Pelatihan di tempat mirip sesungguhnya (vestibule training)

e. Simulasi kerja (job simulation)

 16

2.7 Metode Pelatihan

Begitu pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi

kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari perusahaan. Pelatihan

sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan guna mendorong peserta agar dapat mengembangkan aspek efektif

dan psikomotorikatas pekerjan yang mereka kerjakan.

Berdasarkan penjelasan di atas beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja

akan diuraikan oleh Bangun (2012) antara lain:

a. Metode On the Job Training

Merupakan metode yang paling bayak digunakan perusahaan

dalam melatih tenaga kerjanya para karyawan mempelajari pekerjaannya

sambil mengajarkan secara langsung. Sebagian besar perusahaan

menggunakan orang dalam perusahaan yang melakukan pelatihan terhadap

sumber daya manusianya, biasanya dilakukan langsung oleh atasan.

Menggunakan metode ini lebih efektif dan efisien, karena disamping biaya

pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal

dengan baik pelatihannya. Adapun empat metode yang digunakan antara

lain:

1. Rotasi pekerjaan

Pemindahan pekerjaandari satu pekerjaan ke pekerjaan

lainnya dalam satu unit kerja atau organisasi, sehingga dapat

menambah pengetahuan dan pengalaman kerja. Rotasi pekerjaan

merupakan salah satu jenis system pengembangan sumber daya.

 17

2. Penugasan yang direncanakan

Penugasan yang direncanakan yaitu menugaskan tenaga

kerja untuk pengembangan kemampuan dan pengalamannya

tentang pekerjaannya sesuai persyaratan dan kemampuannya.

3. Pembimbingan

Metode ini adalah metode pelatihan tenga kerja langsung

oleh atasannya. Metode ini sangat efektif dilakukan karena

langsung mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya,

sehingga lebih tau menerapkan metode yang akan digunakan.

4. Pelatihan posisi

Pelatihan kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu

posisi tertentu. Pelatihan sperti ini diberikan kepada tenaga kerja

yang mengalami perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke

pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka

dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaan mereka.

b. Metode Off The Job Training

Dalam metode ini pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam

keadaan tidak nekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan

saja. Pelatih biasanya didatangkan dari luar organisasi atau para peserta

mengikuti pelatihan diluar organisasi. Hal ini dilakukan karean kurang

atau tidak tersedianya pelatih dalam perusahaan. Keuntungan dengan

metoode ini, para peserta pelatihan dengan metode yang diajarkan pelatih
 18

berbeda sehingga memperluas wawasan dan pengetahuan. Kelemahannya

adalah niaya yang dikeluarkan relatif besar dan pelatih belum mengenal

secara lebih mendalam sehinggan memerlukan waktu yang cukup lama

dalam proses pendekatan dengan peserta pelatihan. Metode ini dapat

dilakukan dengan beberapa teknik antara lain :

1. Bussines games

Peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah,

sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah

pernah terjadi pada suatu perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan

agar para peserta pelatihan dapat dengan lebih baik dalam

pengambilan keputusan dan cara mengelola operasional

perusahaan.

2. Vestibuke school

Tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang

sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya

tetapi dilaksanakan diluar perusahaan. Tujuannya adalah untuk

menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan.

3. Case study
Dimana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya
suatu masalah, kemudian dapat memecahkan masalah tersebut.
Pemecahan suatu masalah dapat dilakukan secara individual atau
kelompok atas masalah – masalah yang ditentukan.
 19

2.8 Evaluasi Pelatihan

Hal yang tidak kalah pentingnya juga dari sebuah proses training adalah

evaluasi training. Setelah mengadakan pelatihan hendaknya dievaluasi hasil yang

didapat dalam pelatihan, dengan memperhitungkan tingkat reaksi, tingkat belajar,

timgkat tingkah laku kerja, tingkat organisasi dan nilai akhir. Kita dapat melihat

suatu training itu lebih efektif atau tidak dari sebuah evaluasi. Evaluasi program

pelatihan mencakup mengukur hasil atau kriteria spesifik untuk menentukan

keuntungan program pelatihan.

Menurut Werner dan Desimone (2011) evaluasi program pelatihan

merupakan pengumpulan secara sistematis terhadap informasi deskriptif dan

penilaian yang diperlukan untuk membuat keputusan pelatihan yang efektif yang

terkait dengan seleksi, adopsi, nilai, dan modifikasi aktivitas pembelajaran yang

bervariasi.

Evaluasi pelatihan yang ada PT Matahari Departement Store, berfungsi

untuk mencapai tujuan pelatihan yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Karena hasil pelatihan yang baik nantinya akan memberikan efek

positif kepada setiap karyawan yang mengikuti pelatihan. Terutama karyawan

yang sama sekali belum memiliki pengalam kerja sebelumnya.

Kaswan (2011) menjelaskan bahwa, pendekatan evaluasi yang paling luas

digunakan adalah kerangka yang diletakan oleh Donald Kirkpatrick. Salah satu

teori evaluasi pelatihan yang dikemukakan oleh Kirkpatrick dikenal dengan The

Four Levels Technique for Evaluating Training Program.

Adapun penjelasan mengenai teori evaluasi yang dimaksudkan diatas adalah

 20

sebagai berikut:

1. Reaction

Reaksi dapat didefinisikan sebagai seberapa baik peserta pelatihan

menyukai program tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk menilai reaksi

peserta berupa perasaan, pemikiran, keinginan tentang pelaksanaan

pelatihan, narasumber dan lingkungan pelatihan.

2. Learning

Didefinisikan sebagai sikap yang berubah, pengetahuan dan

keterampilan yang dipelajari, serta mengukur proses belajar dalam

pelatihan yang merupakan pengalihan pengetahuan. Pengukuran yang

dimaksudkan biasanya dilaksanakan dalam bentuk tes sebelum dan

sesudah training.

3. Behavior

Tingkah laku dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh

perubahan yang terjadi pada mantan peserta pelatihan pada saat ia kembali

ke lingkungan pekerjaannya setelah mengikuti pelatihan, khususnya

perubahan atas perilaku ketiga domain kompetensi (pengetahuan,

keterampilan dan sikap).

4. Result

Evaluasi level ini diakui merupakan evaluasi yang paling penting

sekaligus paling sulit dilakukan, dimana hasil yaitu sejauh mana pelatihan

– pelatihan yang dilakukan memberikan dampak atau hasil terhadap

peningkatan kinerja karyawan yang sudah menjalani pelatihan, unit kerja,

 21

maupun perusahaan secara keseluruhan.

2.9 Kualitas Pelayanan

Kualitas pelayanan merupakan salah satu bagian dari strategi dan suatu

kewajiban yang harus dilakukan oleh perusahaan, agar mampu bertahan dalam

persaingan usaha dan tetap mendapat kepercayaan pelanggan. Kualitas layanan

telah menjadi satu tahap dominan terhadap keberhasilan suatu organisasi.

Pengembangan kualitas sangat didorong oleh kondisi persaingan antar

organisasi/perusahaan, perkembangan teknologi, tahapan perekonomian dan sosial

budaya di masyarakat.

2.10 Pengertian Kualitas Pelayanan

Tjiptono (2011), menyatakan bahwa kualitas pelayanan adalah tingkat

keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan tersebut,

untuk memenuhi keinginan pelanggan. Menurut Lewis dan Booms dalam

Tjiptono (2012), menyatakan bahwa, ukuran seberapa bagus tingkat layanan yang

diberikan mampu sesuai dengan ekspektasi pelanggan.

Goeth dan Davis dalam Tjiptono (2012), menyatakan bahwa kualitas

merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,

manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Menurut

Parasuraman dalam Tjiptono (2011), kualitas pelayanan merupakan penentuan

kemampuan perusahaan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan, sesuai

dengan ekspektasi pelanggan.

 22

Berdasarkan beberapa pengertian diatas yang membahas tentang kualitas

layanan, dapat disimpulkan bahwa, kualitas layanan adalah segala sesuatu yang

diharapkan oleh konsumen, dan menjadi tolak ukur agar perusahaan dapat

memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen, sesuai dengan yang diharapkan

oleh konsumen.
 23

2.11 Prinsip-prinsip Kualitas Pelayanan

Setiap perusahaan harus mampu memenuhi enam prinsip utama kualitas

layanan, agar dapat menimbulkan image yang baik bagi perusahaan, serta dapat

melaksanakan kualitas yang baik dihadapan konsumen. Enam prinsip pokok

kualitas layanan menurut Wolkins dalam Saleh 2010), adalah sebagai berikut :

1. Kepemimpinan

Strategi kualitas perusahaan, harus merupakan inisiatif dan

komitmen dari manajemen puncak. Manajemen puncak harus memimpin

perusahaan, untuk meningkatkan kinerja kualitasnya. Tanpa adanya

kepemimpinan dari manajemen puncak, maka usaha untuk meningkatkan

kualitas, hanya berdampak kecil terhadap perusahaan.

2. Pendidikan

Semua personil perusahaan, dari manajer puncak sampai karyawan

operasional harus memperoleh pendidikan mengenai kualitas. Aspek-

aspek yang perlu mendapatkan penekanan dalam pendidikan tersebut

meliputi, konsep kualitas sebagai strategi bisnis, alat dan teknik

implementasi strategi kualitas, dan peranan eksekutif dalam implemetasi

strategi kualitas.

3. Perencanaan

Proses perencanaan strategi harus mencakup pengukuran, dan

tujuan kualitas yang dipergunakan dalam mengarahkan perusahaan, untuk

mencapai misinya.
 24

4. Review

Proses review merupakan satu-satunya alat yang paling efektif,

bagi manajemen untuk merubah perilaku organisasional. Proses ini

merupakan suatu mekanisme, yang menjamin adanya perhatian yang

konsisten dalam terus menerus untuk mencapai tujuan kualitas.

5. Komunikasi

Implementasi strategi kualitas dalam organisasi, dipengaruhi oleh

proses komunikasi dalam perusahaan. Komunikasi harus dilakukan dengan

karyawan, pelanggan dan stakeholder perusahaan lainnya, seperti

pemasok, pemegang saham, pemerintah, masyarakat umum, dan lain-lain.

6. Penghargaan dan pengakuan

Penghargaan dan pengakuan, merupakan suatu aspek penting

dalam implementasi strategi kualitas. Setiap karyawan yang berprestasi

baik, perlu diberi penghargaan, dan prestasinya tersebut diakui. Dengan

demikian, dapat meningkatkan motivasi, moral kerja, rasa bangga dan rasa

kepemilikan setiap orang dalam organisasi, yang pada akhirnya dapat

memberikan kontribusi besar bagi perusahaan, dan bagi pelanggan yang

dilayani.

2.12 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kualitas Pelayanan

Mewujudkan sebuah pelayanan yang berkualitas, tidaklah semudah

membalikkan telapak tangan. Banyak faktor yang perlu untuk dipertimbangkan

secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas layanan, berdampak

 25

signifikan terhadap kegiatan operasional organisasi secara keseluruhan dan juga

terhadap sumberdaya manusia dalam organisasi tersebut..

Menurut Parasuraman dalam Tjiptono (2011), faktor utama yang

mempengaruhi kualitas layanan adalah layanan yang diharapkan pelanggan

(expected service), dan persepsi / pendapat terhadap layanan (perceived service).

Apabila persepsi pelayanan sesuai dengan apa yang diharapkan pelanggan, maka

kualitas pelayanan yang bersangkutan akan dinilai baik dan positif.

Jika persepsi terhadap layanan melebihi apa yang diharapkan pelanggan,

maka kualitas pelayanan merupakan kualitas pelayanan yang ideal. Sebaliknya

apabila persepsi pelayanan lebih buruk dibandingkan dengan apa yang diharapkan

pelanggan, maka kualitas pelayanan tersebut buruk. Berdasarkan pernyataan

tersebut, Tjiptono (2011), mengungkapkan ada beberapa faktor yang dapat

memperlancar dan menghambat pelayanan yang berkualitas, yaitu:

1. Sumberdaya Manusia (SDM)

Sumberdaya manusia merupakan salah satu hal yang paling

penting dalam kemajuan suatu perusahaan. Sumberdaya manusia sangat

berpengaruh bagi kualitas pelayanan suatu perusahaan, sebab jika suatu

SDM tidak memiliki kompetensi dan pengetahuan yang tinggi, dapat

menyebabkan buruknya kualitas pelayanan. Dan sebaliknya, jika SDM

memiliki kompetensi dan pengetahuan yang tinggi, hal tersebut dapat

meningkatkan kualitas pelayanan, asalkan pekerjaan yang mereka lakukan

sesuai dengan tugas yang diberikan. Karyawan harus memiliki

 26

keterampilan dan pengetahuan teknis yang diperlukan untuk menjalankan

tugas, sesuai dengan posisi / jabatannya. Setiap karyawan diharapkan

memiliki kesempatan untuk berkembang dalam perusahaan.

Karyawan merupakan bagian paling berpengaruh demi kemajuan

perusahaan, diantara beberapa bagian yang dapat mempengaruhi kualitas

pelayanan yang berasal dari karyawan ialah : deskripsi pekerjaan

(kejelasan pekerjaan suatu karyawan), rekrutmen dan seleksi karyawan

(merekrut karyawan yang memiliki potensi, pengetahuan dan kemampuan

teknis), pelatihan dan pengembangan (mengadakan pelatihan dan

pengembangan untuk meningkatkan potensi dan pengetahuan karyawan),

sistem kompensasi (untuk memperhitungkan besarnya imbalan atau

balasan jasa karyawan), jalur karir (tahapan-tahapan pekerjaan karyawan).

2. Organisasi / struktur

Dalam suatu perusahaan, karyawan harus memiliki kordinasi dan

pembauran, hingga menjadi satu kesatuan yang utuh, dan menjalankan

upaya pelayanan terhadap pengguna jasa, sesuai dengan tugas dan

fungsinya secara tersusun, yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan.

Organisasi merupakan suatu wadah, yang didalamnya para anggota

organisasi harus melakukan dan mengupayakan, apa yang menjadi Visi

dan Misi organisasi secara bersama-sama dan mencapai suatu tujuan

bersama. Dalam mencapai hal tersebut, dibutuhkan kerjasama antar

anggota organisasi, khususnya pegawai perusahaan yang melayani

 27

konsumen dan memiliki struktur pekerjaan yang jelas. Jika pegawai suatu

perusahaan tidak menjalankan tugas dan fungsi secara terstruktur, maka

perusahaan tersebut dapat menghambat suatu pelayanan yang berkualitas.

3. Pengukuran

Pengukuran merupakan pengevaluasian kinerja dan pemantauan

keluhan serta kepuasan pekanggan. Jika evaluasi suatu kinerja

menghasilkan kesesuaian antara penyedia jasa dan harapan pelanggan,

maka pelayanan yang diberikan berkualitas. Jika hasil evaluasi tidak

menunjukkan kesetaraan antara penyedia jasa dan harapan pelanggan,

maka kualitas pelayanan tersebut buruk.

4. Pendukung Sistem

Pendukung sistem juga dapat memperlancar dan sekaligus

menghambat layanan yang berkualitas. Misalnya pada perangkat

komputer, jika didalam penggunaan komputer tersebut terjadi kesalahan

yang datang baik dari pihak pengguna maupun dari komputer itu sendiri,

maka hal tersebut dapat memperlambat pelayanan dan membuat pelayanan

menjadi buruk. Dengan adanya sistem computer yang lancar, tanpa

gangguan dan database yang mendukung, suatu perusahaan akan lebih

mudah memberi pelayanan kepada pengguna jasa, sebab segala bentuk

data pelayanan akan tersusun dalam sistem database secara praktis tanpa

harus menyimpan secara manual. Beberapa alat pendukung sistem

misalnya: internet banking, customer care online dan sebagainya.

5. Program
 28

Rangkaian kegiatan dan tindakan yang dilakukan, untuk mencapai

suatu tujuan perusahaan, yang meliputi pengelolaan keluhan pelanggan,

alat-alat penjualan atau promosi, alat-alat manajemen berupa alat-alat yang

menunjang pelayanan, seperti sumberdaya manusia, biaya pelayanan, cara

yang dilakukan perusahaan dalam melayani pelanggan, mesin penunjang

pelayanan (komputer, kendaraan bermotor, alat transportasi, alat

pengangkut barang, dan lain-lain).

6. Komunikasi Internal

Segenap kegiatan yang secara khusus diarahkan kepada seluruh

anggota, yang ada di perusahaan penyedia layanan dan terdiri atas

prosedur dan kebijakan perusahaan, dalam membentuk pelayanan terhadap

pelanggan, serta umpan balik dalam organisasi. Suatu perusahaan harus

memberikan umpan balik terhadap pelanggan, contohnya perusahaan

memberikan janji yang dapat menarik perhatian pelanggan, lalu

perusahaan harus menpati janji tersebut, sehingga pada akhirnya

pelanggan dapat percaya kualitas pelayanan perusahaan tersebut.

7. Komunikasi Eksternal

Komunikasi eksternal merupakan bentuk komunikasi yang

diarahkan kepada pelanggan, yakni edukasi pelanggan, manajemen

ekspektasi / harapan pelanggan dan pembentukan citra positif perusahaan.

Edukasi pelanggan merupakan cara perusahaan dalam mendidik pelanggan

misalnya mengajarkan pelanggan mengisi formulir pelayanan, mengikuti

alur pembayaran sesuai dengan prosedur dan sebagainya. Sednagkan

 29

dalam manajemen ekspektasi pelanggan dan pembentukan citra positif

perusahaan misalnya suatu perusahaan menyebarkan iklan, brosur, pamflet

berisi kelebihan-kelebihan suatu perusahaan dan janji pelayanan yang baik

kepada pelanggan.

2.13 Pengukuran Kualitas Pelayanan

Untuk dapat mengelola jasa atau produk dengan baik dan berkualitas,

maka perusahaan harus mengenal dan memperhatikan lima kesenjangan yang

berkaitan dengan sebab kegagalan perusahaan. Tjiptono (2011), mengungkapkan

lima kesenjangan / gap tersebut, sebagai berikut:

1. Gap antara harapan konsumen dan persepsi manajemen.

Manajemen tidak selalu dapat merasakan apa yang diinginkan oleh

konsumen secara cepat. Terjadinya kesenjangan ini umumnya disebabkan

karena kurang efektifnya komunikasi antara bawahan dengan atasan,

kurangnya riset pemasaran dan tidak dimanfaatkannya riset pemasaran,

serta terlalu banyak tingkat manajemen.

2. Gap antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitas jasa atau

produk.

Manajemen mampu merasakan secara tepat apa yang diinginkan

oleh para konsumen, tetapi pihak manajemen tersebut tidak menyusun

suatu standar kinerja tertentu.

3. Gap antara spesifikasi kualitas jasa atau produk dan cara

penyampaiannya.
 30

Karyawan perusahaan kurang dilatih atau bekerja melampaui batas

dan tidak dapat atau tidak mau memenuhi standar, atau mereka

dihadapkan pada standar-standar yang bertentangan.

4. Gap antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal.

Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan-pernyataan yang

dibuat oleh wakil dan iklan perusahaan. Kesenjangan ini sering terjadi

karena tidak memadainya komunikasi horizontal dan adanya

kecenderungan untuk memberikan janji yang berlebihan.

5. Gap antara jasa atau produk yang dirasakan dan yang diharapkan.

Kesenjangan ini terjadi bila konsumen mengukur kinerja atau

prestasi perusahaan dengan cara yang berlainan dan salah dalam

mempersepsikan kualitas jasa atau produk tersebut.

2.14 Indikator Kualitas Pelayanan

Menurut Kotler (2011), lima indikator kualitas layanan yang harus

dipenuhi, yaitu : “Tangibles, Empathy, Reliability, Responsiveness, dan

Assurance”.

1. Bukti fisik (tangibles).

Yaitu penampilan fisik layanan perusahaan, seperti penampilan

fasilitas fisik, peralatan, personel, kebersihan, kerapihan, dan media

komunikasi.
 31

2. Empati (empathy).

Yaitu kesediaan karyawan dan pengusaha untuk lebih peduli

memberikan perhatian secara pribadi kepada pelanggan.

3. Kehandalan (reliability).

Yaitu kemampuan perusahaan untuk melaksanakan jasa yang

dijanjikan dengan tepat dan terpercaya.

4. Cepat tanggap (responsiveness).

Yaitu daya tanggap perusahaan dalam memberi ayanan bagi

pelanggan dan memberikan jasa dengan sigap dan cepat dalam melayani,

menangani transaksi dan penanganan keluhan pelanggan.

5. Jaminan (assurance).

Yaitu kemampuan perusahaan memberikan jaminan pelayanan

yang merupakan pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan

mereka untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan.

2.15 Penelitian Terdahulu

Hasil-hasil dari penelitian sebelumnya yang digunakan untuk referensi

dalam penelitian ini adalah :

 32

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Variabel Metode Hasil Penelitian

1. Pink The effect of X Analisis Pelatihan

He, training on (pealtihan). kuantitatif berhubungan positif
Hank job Y1 dengan komitmen
Findley, satisfaction (Kepuasan afektif persepsi
Robert and service kerja), Y2 kualitas pelayanan
Whitley quality (Kualitas karyawan
(2014) among layanan)
temporary
employees :
mediating
role
affective
commitment

2. Abd. How to X Analisis Pegawai negeri di

Rahim enhance the (pealtihan). deskriptif sektor pelayanan
Zumrah impact of Y (Kualitas korelasi, publik malaysia
(2014) training on layanan) pearson ditemukan paling
service analisis dan tertarik pada bukti
quality analisis fisik, keandalan, daya
evidence regresi tanggap, jaminan dan
from berganda empati.
malaysian
3. HanyThethe The impact of X ( Pelatihan Analisis Kegiatan pelatihan
Hosny Training ) Regresi memiliki pengaruh
Sayed Activities on Y1 Sederhana positif pada kualitas
Abdelha Quality of ( Kualitas dan layanan, menghasilkan
Layanan ) Berganda
mied Service, tingkat kepuasan
Y2
(2019) Customer pelanggan yang lebih
(Kepuasan
Satisfaction Pelanggan) tinggi, dan
and Y3 (Niat meningkatkan niat
Behavioral Perilaku) perilaku pelanggan
Intention
4. Mohd Examining X Analisis Penelitian ini
Akmal the Impact of ( Pelatihan Deskriptif, mengungkapkan
Hakim Training and ) Korelasi bahwa pegawai negeri
Mohamad Service Y Pearson di sektor pelayanan
Zabri,
Quality in the ( Kualitas Analisis, paling tertarik pada
Abd Rahim
Malaysian Layanan ) dan nukti fisik, keandalan,
Romle,
Mashitah Public Service Analisis daya tanggap, jaminan
5. Mrs EA Employee X Analisis Terdapat pengaruh
Mohd Sector Regresi
Sao Joao, training (Pelatihan) regresi signifikan antara
Udin,J Intention Berganda
Prof contributes to Y (Kualitas sederhana pelatihan dan kualitas
Mariatul
Spowart, service Layanan) dan layanan
Shima Che
Mrs
Embi,
A quality and berganda
Taylor
Siti Zahirah therefore Data
(2019)
Mohd sustainability dikumpulka
 33

6. Vika Pengaruh X1 kuantitatif Terdapat pengaruh

Nafidat Kompetensi (Kompeten dimana signifikan antara
ul Sumber Daya si Sumber teknik variabel kompetensi
Jannah Manusia, Daya pengumpul sumber daya manusia
(2018) Fasilitas, dan Manusia) an data (X1), fasilitas (X2),
Pelatihan X2 dilakukan dan pelatihan (X3)
Terhadap (Fasilitas) dengan cara terhadap kualitas
Kualitas X3 menyebark pelayanan (Y)
Pelayanan (Pelatihan) an
Prima di Y (Kualitas kuisioner
Kspps Mui Pelayanan kepada
Jatim Se- Prima) pegawai
Gresik KSPPS-
MUI Jatim
Se-Gresik

7. Rita Pengaruh X1 Terdapat pengaruh

menggunak
Puspitas Motivasi (Motivasi negatif dan signifikan
an
ari Kerja dan Kerja) Motivasi Kerja
kuesioner
(2014) Pelatihan X2 terhadap Kinerja
atau angket
Kerja (Pelatihan) Karyawan pada
dan
terhadap Y (Kinerja Kantor Pelayanan
dokumentas
Kinerja Karyawan) Pajak Pratama
i
Karyawan Magelang
pada Kantor
Pelayanan
Pajak Pratama
Magelang
Archristhea
8. Efektivitas Pelatihan X Penelitian Hasil penelitian
Amahoru, Keterampilan (Pelatihan) Iquasi menunjukkan adanya
Th. Dewi Kualitas Y (Kualitas Eksperimen peningkatan perilaku
Setyorini, Pelayanan Pelayanan) t dengan kualitas pelayanan
Sumbodo Terhadap X1 Onegroup yang sangat signifikan
Prabowo
Kualitas Pelayanan (Pendidikan Pretest antara sebelum dan
(2013) Front Liners dan Postes sesudah mengikuti
Pt. Perusahaan Listrik Pelatihan) Desain pelatihan,
Negara (PLN) X2 kualitas pelayanan
Kota Ambon (Motivasi mengalami
Kerja) peningkatan
Y (Kualitas
Pelayanan)

9. Mira Pelatihan X t-test Terdapat perbedaan

Asmal Komunikasi (Pelatihan) gained kualitas layanan yang
(2012) Interpersonal Y (Kualitas score, yaitu signifikan antara
Untuk Layanan) membandin kelompok eksperimen
Meningkatkan g-kan nilai dan kelompok control
Kualitas gained
Layanan Pada score antara
Perawat 2 kelompok
 34

2.16 Kerangka Berfikir

Untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kualitas layanan,

maka dibuatlah suatu kerangka pemikiran. pelatihan adalah sebagai

variabel bebas (variabel independen), sedangkan kualitas layanan adalah

variabel terikat (variabel dependen), maka hubungan antara variabel bebas

dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka

pemikiran sebagai berikut:

Gambar 2.1

Kerangka Pikir Penelitian

Pelatihan Kualitas Pelayanan

(X) (Y)

2.17 Hipotesis

Berdasarkan latar belakang dan landasan teori, perumusan masalah

serta penelitian terdahulu, maka penulis mengajukan hipotesis yang

merupakan kesimpulan sementara bagaimana pengaruh variabel bebas

terhadap variabel terikat dalam penulisan hipotesis penelitian ini sebagai

berikut:

Ho = Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan

 35

terhadap kualitas pelayanan pada PT. Matahari Departement store Plaza

Mulia Samarinda

Ha = Terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan

terhadap kualitas pelayanan pada PT. Matahari Departement store Plaza

Mulia.
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi Penelitian

Dalam penelitian ini, penulis melakukan penelitian pada PT. Matahari

Departement Store Plaza Mulia Samarinda yang beralamatkan di Jalan

Bhayangkara No. 58, Kelurahan Bugis, Kecamatan Samarinda Ulu, Kota

Samarinda, Kalimantan Timur 75242.

3.2 Jenis Penelitian Dan Sumber Data

Pada penelitian ini peneliti menggunakan jenis data kuantitatif, menurut

Sugiyono (2012) data kuantitatif adalah jenis data yang dapat diukur atau di

hitung secara langsung, yang berupa informasi atau penjelasan yang dinyatakan

dengan bilangan atau berbentuk angka. Dalam hal ini peneliti mengunakan

angket/kuesioner sebagai metode pengumpulan data pada PT. Matahari

Departement store Plaza Mulia Samarinda.

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer.

Sumber data primer mengacu pada informasi yang dikumpulkan pertama kali oleh

peneliti pada variabel yang tertarik untuk diteliti untuk tujuan spesifik pada

penelitian (Sekaran, 2017)

36
 37

3.3 Populasi Dan Teknik Pengambilan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,

2012). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh anggota karyawan di

PT. Matahari Departement store Plaza Mulia di Samarinda sebanyak 210

orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2012). Teknik yang kami ambil dalam

penelitian ini adalah teknik probability sampling, yaitu simple random

sampling adalah teknik pengambilan sample yang memberikan

kesempatan yang sama kepada populasi untuk di jadikan sample, teknik

ini juga di ambil secara acak tanpa memperhatikan tingkatan yang ada

dalam populasi.

Penentuan sampel menurut Sugiono (2012), dapat dihitung

menggunakan rumus slovin adalah sebagai berikut:

N
n= 2
1+ N (e)

Keterangan :

n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi
 38

e = Error Level (Tingkat Kesalahan), pada penelitian ini digunakan

taraf error 5% (0,05).

Populasi yang terdapat dalam penelitian ini berjumlah 210 orang

dan taraf kesalahan sebesar 5% (0,05), maka besarnya

sampel yang digunakan dalam penelitian adalah:

N
n=
1+ N (e)2

210
n= 2
1+210 ( 0,05 )

210
N=
1+210( 0,0025)

= 138 orang

Populasi yang terdapat dalam penelitian ini berjumlah 210 orang

dan taraf kesalahan sebesar 5% (0,05), maka hasil yang diperoleh setelah

dihitung menggunakan rumus slovin, besarnya sampel yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sebanyak 138 orang.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel penelitian merupakan penjelasan dari

masing- masing variabel yang digunakan dalam penelitian terhadap indikator-

indikator yang membentuknya. Indikator-indikator yang dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut : Variabel independen menurut Sugiyono (2016) variabel

bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab

perubahannya atau timbul variabel dependen (terikat). Variabel independen atau

 39

variabel bebas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Pelatihan ( X )

Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku

pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan

keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini.

Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk

mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam

melaksanakan pekerjaannya ( Zainal Dkk, 2014 )

2. Kualitas Pelayanan ( Y )

Mutu pelayanan berpusat pada upaya pemenuhan kebutuhan dan

keinginan konsumen serta ketepatan penyampaiannya untuk mengimbangi

harapan konsumen, yaitu adanya kesesuaian antara harapan dengan

persepsi manajemen, adanya kesesuaian antara persepsi atas harapan

konsumen dengan standar kerja karyawan, adanya kesesuaian antara

standar kerja karyawan dengan pelayanan yang diberikan dengan

pelayanan yang dijanjikan dan adanya kesesuaian antara pelayanan yang

diterima dengan yang diharapkan dengan konsumen (Sunyoto, 2012).

Menurut Ibrahim dalam Hardiyansyah (2011) Kualitas Pelayanan

merupakan suatu kondisi dinasmis yang berhubungan dengan produk, jasa,

manusia, proses, dan lingkungan dimana penilaian kualitasnya ditentukan

pada saat terjadinya pemberian layanan public tersebut. Atau dapat

didefinisikan bahwa pelayanan dikatakan berkualitas jika dapat memenuhi

dan harapan masyarakat. Apabila masyarakat tidak puas terhadap suatu

 40

pelayanan yang disediakan, maka pelayanan tersebut dapat dipastikan

tidak berkualitas ataupun tidak efisien.

Menurut lupiyoadi (2013) dalam rangka menghasilkan suatu

pelayanan yang berkualitas suatu perusahaan diharapkan dapat mengukur

pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggannya dengan skala

pengukuran yang telah dihasilkan dari hasil penelitian orang sebelumnya.

Dengan kata lain suatu pengukuran kualitas pelayanan yang baik yaitu

dengan berdasarkan kepada berbagai macam kegiatan – kegiatan

pelayanan yang relah ada kemudian dilihat dan diteliti sejauh mana

pelayanan tersebut berjalan.

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah Pelatihan (X) dan

Kualitas Pelayanan (Y).

Tabel 3.1. Defenisi Operasional Variabel

Variabel Indikator Kode Skala

Pelatihan (X) Instruktur P1 Menggunakan skala
Peserta P2 Likert 1-5 untuk
Materi menunjukkan
P3
pendapat responden
Metode P4 sangat tidak setuju
Tujuan P5 sampai sangat setuju.
(Mangkunegara,2011)

Kualitas Bukti Fisik KP 1 Menggunakan skala

Pelayanan (Y) Empati KP 2 Likert 1-5 untuk
menunjukkan
Kehandalan KP 3
pendapat responden
Cepat Tanggap KP 4 sangat tidak setuju
Jaminan KP 5 sampai sangat setuju.
(Kotler, 2011)

Sumber : Variabel dan Indikator untuk Kuesioner,

(Sugiyono 2016 , metode penelitian kualitatif dan kuantitatif)
 41

4.5 Teknik dan Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini menggunakan metode survey lapangan, dengan

mendatangi langsung responden yaitu karyawan di PT. Matahari Departement

Store Plaza Mulia Samarinda yang akan mengisi kuisioner. Kuisioner yang

diberikan kepada responden ada yang bersifat tertutup yaitu data berupa

pernyataan mengenai budaya organisasi dan kualitas layanan dengan

menggunakan skala penilaian Likert yang berisikan lima tingkatan pilihan

jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap pernyataan yang dikemukakan.

Dalam pengukuran aspek dari pengaruh variabel, digunakan skala Likert dengan

keterangan sebagai berikut:

Tabel 3.2.

Skala penilaian Pelatihan dan Kualitas Layanan

Skor Kategori
1 Sangat tidak setuju
2 Tidak setuju
3 Netral
4 Setuju
5 Sangat setuju

• Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Untuk menunjang proses analisis maka alat

pengukur data harus terlebih dahulu diuji validitas dan

 42

reliabilitasnya.

• Analisis rentang skala

Analisis rentang skala digunakan untuk mengetahui stress

kerja kelompok dan komitment karyawan pada karyawan

Matahari Department Store Plaza Mulia Samarinda. Rentang

skala digunakan untuk mengetahui tingkat jawaban dari para

karyawan yang berhubungan dengan kondisi yang dirasakan

karyawan di perusahaan. Dalam penelitian ini untuk mencari

rata- rata dari setiap jawaban responden guna untuk

memudahkan menilai dari rata-rata tersebut, maka dapat

menggunakan interval untuk menentukan panjang kelas, dengan

rumus sebagai berikut :

Rentang
P=
Banyak kelas

Dimana :

P : Panjang Kelas Interval

Rentang : Data terbesar – Data terkecil

Banyak kelas :5

Berdasarkan rumus diatas, maka untuk panjang kelas interval

adalah :

Tabel 3.3 Analis Rentang Skala

 43

Kategori Skor
Sangat Rendah 1,00 - 1,79
Rendah 1,80 - 2,59
Cukup 2,60 - 3,39
Tinggi 3,40 - 4,19
Sangat Tinggi 4,20 - 5,00

3.1.1 Uji Validitas

Validitas menurut Sugiyono (2016) menunjukan derajat

ketepatan antara data yang sesungguhnya terjadi pada objek dengan

data yang dikumpulkan oleh peneliti untuk mencari validitas sebuah

item, kita mengkorelasikan skor item dengan total item - item

tersebut. Jika koefisien antara item dengan total item sama atau

diatas 0,5 maka item tersebut dinyatakan valid, tetapi jika nilai

korelasinya dibawah 0,5 maka item terebut dinyatakan tidak valid.

3.1.2 Uji Reliabilitas

Arikunto (2016) sebagai salah satu bagian dalam

persyaratan tes, reliabilitas memiliki hubungan dengan masalah

kepercayaan. Sebuah tes dikatakan reliabel, jika tes tersebut

memberikan hasil yang tetap walaupun diberikan berkali-kali.

 44

Dengan kata lain hasil tersebut menunjukkan keajegan atau

ketetapan. Pengujian reliabilitas setiap variabel dilakukan dengan

Cronbach Alpha Coeficient menggunakan bantuan software SPSS

22. Data yang diperoleh akan dapat dikatakan reliable apa bila nilai

Cronbach Alpha > 0,6.

Uji Realibilitas dapat dilakukan dengan uji Alpha Cronbarch.

Rumus Alpha Cronbarch :

Keterangan :
 45

3.6 Analisis Regresi Linier Sederhana

Analisis Regresi Linear Sederhana menurut Sugiyono (2016) Regresi

sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun kausal satu variabel

independen dengan satu variabel dependen. Persamaan umum Regresi Linier

sederhana adalah sebagai berikut :

Keterangan :

Y = Kualitas Layanan

a = Bilangan Konstanta

b = Koefisien regresi

X = Kualitas Pelayanan

3.7 Pengujian hipotesis atau uji t

Cara menentukan hipotesis sementara adalah Membuat Garis Regresi

Sederhana Menurut Husaini Usman (2011) disebutkan bahwa apabila harga b =

positif, maka variabel Y akan mengalami kenaikan atau pertumbuhan, sebaliknya

apabila harga b negatif, maka variabel y akan mengalami penurunan.

Menentukan Kriteria Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Untuk

menentukan apakah hipotesis diterima atau tidak yaitu ditentukan dengan

menginterpretasikan nilai signifikan pada teknik analisis statistik jika nilai

signifikansi <0,05 maka hipotesis diterima yaitu pelatihan berpengaruh terhadap

 46

kualitas pelayanan, namun apabila nilai signifikansi >0,05 maka hipotesis ditolak

yang berarti pelatihan tidak berpengaruh terhadap kualitas pelayanan.

Jika t table < t hitung, maka Ho diterima dan Ha ditolak, yang berarti tidak

ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan, terhadap kualitas pelayanan. Jika t

table > t hitung >, maka Ho ditolak dan Ha diterima, yang berarti ada pengaruh

yang negatif antara pelatihan, terhadap kualitas pelayanan. Thitung > ttabel berarti

H0 ditolak dan Ha diterima dan jika thitung < ttabel berarti H0 diterima dan Ha

ditolak

3.8 Uji F

Pengujian yang dilakukan ini adalah dengan uji parameter β (uji korelasi)

dengan menggunakan uji F-statistik. Untuk menguji pengaruh variabel bebas

secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel terikat digunakan uji F.

Menurut Sugiyono (2013:257) dirumuskan sebagai berikut:

R 2 /k

=
Fh (1 − R 2 )/n − k − 1)

Keterangan:

Fh = Nilai uji F

R 2= Koefisien korelasi berganda

k = Jumlah variabel independen

n = Jumlah anggota sampel

 47

Distribusi F ini ditentukan oleh derajat kebebasan pembilang dan

penyebut, yaitu k dan n – k – 1 dengan menggunakan tingkat kesalahan 0,05.

Untuk uji F, kriteria yang dipakai adalah:

- H0 diterima bila F hitung < F tabel

- H0 ditolak bila F hitung > F tabel

Bila H0 diterima, maka dapat diartikan bahwa signifikannya suatu

pengaruh dari variabel-variabel independen secara bersama-sama atas suatu

variabel dependen dan penolakan H0 menunjukkan adanya pengaruh yang

signifikan dari variabel-variabel independen yang secara bersama-sama terhadap

suatu variabel dependen

 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

Penelitian ini akan dilakukan pada PT. Matahari Department Store di

Plaza Mulia Samarinda, perusahaan ini bergerak dalam bidang ritel. PT. Matahari

Department Store, Tbk memiliki sejarah yang panjang dalam dunia ritel

Indonesia. Memulai perjalanan pada tanggal 24 Oktober 1958 dengan membuka

gerai pertamanya berupa toko fashion anak-anak di daerah Pasar Baru Jakarta,

Matahari melangkah maju dengan membuka department store modern pertama di

Indonesia pada tahun 1972. Sejak itu Matahari telah menjadikan dirinya sebagai

merk asli Nasional. Sampai saat ini mengoperasikan 155 gerai yang tersebar di 74

kota di seluruh Indonesia, dengan luas ruang hampir satu juta meter persegi dan

telah mengembangkan kehadirannya dalam dunia online melalui

MatahariStore.com.

Dengan perjalanan usaha yang telah dibangun selama 60 tahun, Matahari

senantiasa menyediakan pilihan fashion dengan trend terkini untuk kategori

pakaian dan mode, serta produk-produk kecantikan dan barang-barang keperluan

rumah tangga lainnya, yang ditampilkan dalam gerai modern serta Matahari.com.

Matahari sangat bangga atas dukungannya terhadap perekonomian

Indonesia dengan mempekerjakan lebih dari 40.000 karyawan dan berpartner

dengan sekitar 850 pemasok lokal serta pemasok internasional.

48
 49

Merek-merek eksklusif Matahari telah berulang kali terpilih sebagai merek

fashion terfavorit di Indonesia dan hanya dijual di gerai Matahari dan

MatahariStore.com. Perseroan juga telah berulang kali memperoleh penghargaan

baik nasional maupun internasional dalam segala aspek bisnisnya, yang

menunjukkan reputasi baik Perseroan sebagai salah satu perusahaan yang dinamis

dan terpercaya. Penghargaan tersbut antara lain peringkat ke-3 diantara peritel

Indonesia dalam Top 500 Retail Asia Pacifik (Retail Asia, Euromonitor, dan

KPMG); dan Brand Asia 2017 sebagai Top 3 Most Powerful Retail Brand in

Indonesia (Nikkei BP Consulting, Inc).

Matahari berubah nama menjadi PT. Matahari Department Store,

Tbk sesudah menjadi entitas terpisah dari PT. Matahari Putra Prima, Tbk (MPP)

pada tahun 2009. Asia Color Company Limited, anak Perseroan CVC Capital

Partner Asia Pacific III L.P. dan CVC Capital Partner Asia Pacific III Paralel

Fund – A, L.P (bersama “CVC Asia Fund III”), menjadi pemegang saham

mayoritas Matahari pada bulan April 2010.

Saham Matahari ditawarkan kepada public Asia Color Company Limited

dan PT Multipolar Tbk pada tahun 2013, menarik perhatian dunia dan

meningkatkan kepemilikan publik atas perseroan dari 1,85% menjadi 47,35%

sejak 28 Maret 2013. Kegiatan ini telah memperkuat perseroan melalui

meningkatkan likuiditas perdagangan sahamnya di Bursa Efek Indonesia,

meningkatkan potensi perseroan untuk memperoleh pengenaan tarif pajak

penghasilan yang lebih rendah sesuai dengan peraturan perpajakan di Indonesia,

 50

memperoleh akses pembiayaan dari pasar modal domestik dan internasional, serta

meningkatkan profil perseroan di Indoesia dan di seluruh dunia.

Pada tanggal 3 Maret 2014 dan 7 Agustus 2014, Asia Color Company

Limited menjual kepemilikan saham perseroan sejumlah 6,51% dan 11,48%

berturut-turut. Pada tanggal 31 Desember 2014, Asia Color Company tercatat

memegang 14,48% saham Matahari, PT Multipolar Tbk memiliki 20,48, dan

publik termasuk pemegang baru tercatat memegang 65,34%. Pada tanggal 23

Januari 2015, Asia Color Company Limited menjual lebih lanjut kepemilikan

sahamnya atas perseroan sebesar 8,18%. Pada tanggal 25 Februari 2015, Asia

Color Company menjual 4% kepemilikan sahamnya pada perseroan. Per 28

Februari 2015, Asia Color Company tercatat memiliki 2% saham perseroan, PT

Multipolar Tbk memiliki 20,48% saham perseroan, dan kepemilikan publik

tercatat sebesar 77,52%. Sampai akhir tahun 2014, kepemilikan saham publik

telah mencapai 65,34%. Matahari kembali mencatat rekor tahunan penjualan dan

pendapatan. Matahari membagikan dividen tunai sebesar Rp 460,2 miliar kepada

para pemegang sahamnya. Matahari mempertahankan posisinya sebagai

pemimpin pasar ritel Department store modern.

Sampai saat ini PT. Matahari Department Store telah membuka beberapa

cabang retailnya di Kalimantan Timur, yaitu berada di kota Samarinda dan

Balikpapan. Untuk melihat lebih jelas, beberapa cabang retail dari Matahari akan

ditampilkan pada tabel di bawah:

 51

Tabel 4.1Cabang perusahaan di daerah Kalimantan Timur

No Perusahaan Daerah Alamat Bidang

1 PT. Matahari Department Samarinda Jl. Pangeran Jasa penjualan

Store Untung Suropati pakaian ritel,

No. 8, 76114 perlengkapan

Samarinda fashion, aksesori,

dan kecantikan
2 PT. Matahari Department Samarinda Jl. Bhayangkara Jasa penjualan

Store No 58, 75242 pakaian ritel,

Samarinda perlengkapan

fashion, aksesori,

dan kecantikan
3 PT. Matahari Department Samarinda Jl. M Yamin No Jasa penjualan

Store 1, 75243 pakaian ritel,

perlengkapan

fashion, aksesori,

dan kecantikan
4 PT. Matahari Department Samarinda Jl. S Parman, Jasa penjualan

Store Komplek Mall pakaian ritel,

Lembuswana, perlengkapan

75123 fashion, aksesori,

Samarinda dan kecantikan

5 PT. Matahari Department Samarinda Jl. Jendral Jasa penjualan

Store Sudirman No. 1, pakaian ritel,

76144 perlengkapan
 52

balikpapan fashion, aksesori,

dan kecantikan
6 PT. Matahari Department Samarinda Jl. Jendral Jasa penjualan

Store Sudirman No. pakaian ritel,

47, 10250 perlengkapan

Balikpapan fashion, aksesori,

Tabel 4.1 Cabang perusahaan di daerah Kalimantan Timur
dan kecantikan

Sumber : Data Primer Perusahaan Diolah Juni 2020

Berdasarkan jumlah total seluruh karyawan pada PT. Matahari Department

Store Plaza Mulia di Samarinda sebanyak 210 orang maka, ditemukan jumlah

sample sebanyak 138 orang karyawan yang akan menjadi responden penelitian.

Jumlah ini didapat berdasarkan jumlah penghitungan menggunakan rumus seperti

yang dibahas pada bab sebelumnya. Dengan demikian maka, akan dibagikan

kuisioner kepada 138 orang karyawan yang dilakukan secara online dengan

menggunakan google form. Setiap pernyataan akan akan diberikan 5 ( lima )

pilihan jawaban yang harus dipilih salah – satunya sesuai dengan jawaban

responden, pilihan jawaban itu antara lain : sangat setuju, setuju, netral, tidak

setuju dan sangat tidak setuju.

4.2 GAMBARAN STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

Struktur organisasi merupakan susunan dan pembagian tugas serta

tanggung jawab setiap individu maupun setiap divisi di dalam sebuah perusahaan.
 53

Dengan adanya struktur organisasi setiap orang yang berada di dalam perusahaan

tersebut akan lebih mengerti dalam, hal apa saja yang harus dilakukannya, apa

yang menjadi tanggung jawabnya, dan hal – hal apa saja yang tidak boleh

dilakukannya sesuai dengan pembagian tugas pekerjaannya atau sesuai dengan

job description masing – masing.

Struktur organisasi yang ada pada PT. Matahari Depertment Store Plaza

Mulia Samarinda yaitu, di posisi teratas adalah store manager atau kepala toko,

kemudian dilanjutkan Assisten Store Manager atau Assisten Kepala Toko,

Supervisor, koordinator, Support (Admin), kasir, SPG ( Sales Promotion Girl ),

SPB ( Sales Promotion Boy ), dan Costumer Service. Untuk lebih jelas dan mudah

dipahami, struktur organisasi diatas kamis sajikan struktur organisasi pada tabel

berikut :

Gambar 4.2 Struktur Organisasi Perusahaan

STORE MANAGER

ASSISTANT
STORE MANAGER

SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

KOORDINATOR KOORDINATOR KOORDINATOR

SUPPORT
CUSTOMER
(ADMIN) KASIR
SERVICE
Tugas,(ADMIN
wewenang dan tanggung jawab dari masing – masing jabatan
SA / SPG
diatas dijelaskan sebagai berikut : /SPB

1. Store Manager

Store Manager bertugas merencanakan dan mengarahkan operasi sehari –

Sumber: Data Primer Perusahaan Diolah Mei 2020

 54

hari toko, mengembangkan strategi untuk meningkatkan pelayanan kepada

pelanggan, mendorong penjualan toko, membuat kebijakan toko, meningkatkan

profitabilitas, membuat kebijakan toko dan pemasaran untuk meningkatkan

penjualan.

2. Assistant Store Manager

Assistant Store Manager bertugas membantu manager menjaga

perusahaan atau toko tetap berjalan dengan lancar dengan mengambil beberapa

tugas manajerial, seperti mengawasi karyawan, bertindak dalam peran seorang

manajer jika manajer tidak ada.

3. Supervisor

Supervisor bertugas mengatur staff bawahan, sebagai perantara antara

manajer dan staff pelaksana, supervisor harus mampu mengatur pekerjaan –

pekerjaan yang akan diselesaikan oleh tim pelaksana, mampu menerangkan job

description dengan baik, melakukan breefing atau pengarahan ke staff bawahan,

mengontrol dan memberikan evaluasi dan memberikan motivasi.

4. Koordinator

Koordinator bertugas melakukan pengawasan terhadap beragai macam

kegiatan pramuniaga yang ada di toko, meneliti dan memberikan pengarahan

pekerjaan. Memberi pengarahan terhadap pramuniaga, memastikan sejauh mana

pekerjaan berjalan, apakah pelanggan yang datang terlayani atau tidak.

5. Admin

Admin bertugas mengerjakan tugas – tugas adminitrasi kantor, seperti

mengatur arus dokumen, melakukan surat menyurat, menyiapkan bahan

 55

persentasi, menginput dan menginformasikan pada team leader jika ada promo

atau informasi penting lainnya.

6. Kasir

Tugas seorang kasir adalah memastikan uang yang masuk sesuai dengan

jumlah transaksi yang dilakukan oleh pelanggan, menyimpan uang, melakukan

pencatatan secara detail jumlah uang yang diterima dan membuat laporan

keuangan.

7. Costumer Service

Seorang Costumer Service memiliki tugas yaitu memberikan layanan

kepada pelanggan dengan cara medengarkan keluhan dan pertanyaan yang

disampaiakan karena adanya hal yang kurang memuaskan pelanggan. Costumer

Service juga bertugas memberikan informasi kepada pelanggan tentang produk

dan layanan, menerima pesanan dan memproses pengembalian produk atau retur

karena barang yang diterima pelanggan rusask.

8. SPB/SPG ( Pramuniaga )

Ada beberapa nama lain pramuniaga yaitu, Sales Promotion Boy (SPB)

bagi laki – laki dan Show Promotion Girl (SPG) bagi perempuan, ada beberapa

tugas seorang pramuniaga antara lain yaitu : memberikan pelayanan terhadap

pelanggan, menata barang yang akan dijual, menjaga dengan teliti untuk

menghindari tindak pencurian yang akan merugikan perusahaan.

9. Sales Advisor

Tugas seorang Sales Advisor yaitu harus pandai membangun relasi ketika

mengenalkan produk atau melakukan persentasi atas produk yang dijualnya,

 56

menemukan prospek penjualan yang tepat, mencapai target penjualan yang di

tentukan perusahaan,

4.3 GAMBARAN KARAKTERISTIK PENELITIAN

Gambaran karakteristik berdasarkan responden penelitian melalui google

form yang didapat dari 138 responden, karyawan perusahaan maka responden

akan diukur melalaui beberapa karakteristik antara lain, berdasarkan usia, jabatan

pendidikan dan jenis kelamin, akan dijelaskan berikut dibawah ini:

1. Responden berdasarkan pendidikan

Berdasarkan hasil data yang diperoleh pada kuisioner penelitian

dengan karakteristik tingkat pendidikan disajikan pada tabel 4.3 di bawah

ini:

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Pendidikan Responden Persentase

S1 25 18 %
D3 29 20.3 %
SLTA 84 61 %
Jumlah 138 100 %
Sumber : Lampiran 3 Data Diolah Juni 2020

Dengan melihat tabel diatas maka dapat diketahui bahwa dari

jumlah 138 responden, maka dapat diambil kesimpulan bahwa karyawan

dengan latar belakang pendidikan Strata 1 sebanyak 25 orang dengan

persentase 18 %, kemudian karyawan dengan pendidikan terakhir D3

sebanyak 29 orang dengan persentase 20,3 % dan yang terkahir dengan

latar pendidikan terakhir SLTA adalah sebanyak 61 %.

 57

2. Responden berdasarkan jabatan

Berdasarkan hasil data yang diterima dari jumlah responden

sebanyak 138 orang karyawan PT. Matahari Department Store Plaza Mulia

Samarinda, maka didapatkan data responden yang untuk jabatan kerja

sangatlah beragam, karena melihat perusahaan ini merupakan perusahaan

besar yang tentunya membutuhkan banyak tenaga-tenaga ahli dalam setiap

kegiatan perusahaan, karena jawaban responden atas jabatan kerja ini

sangat beragam, maka peneliti mengelompokan jabatan kerja karyawan

yang sejenis secara umum atau garis besarnya saja, agar data ini menjadi

lebih singkat sehingga mudah dipahami, untuk mengetahui karakteristik

jabatan kerja karyawan yang bersedia menjadi responden penelitian akan

disajikan dan dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut dibawah:

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

No Jabatan Jumlah Karyawan Persentase

1 Store Manager 1 0.7 %
2 Assistant Store Manager 1 0.7 %
3 Supervisor 8 5.8 %
4 Koordinator 6 4.6 %
5 Admin 18 13 %
6 Kasir 2 1.4 %
7 Costumer Service 9 6.5 %
8 SA 18 13 %
9 SPG 75 54.3 %
Total 138 100 %
 58

Sumber : Lampiran 4 Data Diolah Juni 2020

Berdasarkan tabel 4.4 diatas untuk jabatan pekerjaan dapat

dijabarkan bahwa sebanyak 0.7% atau 1 orang sebagai Store Manager, 0.7

% atau 1 orang sebagai Assistant Store Manager, 5,8 % atau 8 orang

sebagai Supervisor, 4,6 % atau 6 orang sebagai koordinator, 13 % atau 18

orang sebagai kasir, 1,4 % atau 2 orang sebagai customer service, 6.5 %

atau 9 orang sebagai support (admin), 13 % atau 18 orang sebagai SA, dan

54,3 % atau 75 orang sebagai SPG / SPB. totalnya adalah sebesar 100%

atau 138 orang karyawan yang ikut berpartisipasi dalam pengisian

kueisioner penelitian ini.

Jumlah karyawan yang paling banyak berpartisipasi dalam

pengisian kuesioner penelitian ini adalah karyawan dengan jabatan atau

posisi kerja bagian SPG/SPB yaitu sebanyak 54,3 % atau 75 orang,

kemudian dilanjutkan bagian Kasir dan SA masing-masing sebanyak 13 %

atau 18 orang, selanjutnya 6,5 % atau 9 orang Support (admin), 5,8 % atau

8 orang supervisor, 4,6 % atau 6 orang koordinator, 1,4 % atau 2 orang

customer service, lalu Store Manager dan Assistant Manager masing-

masing sebanyak 0,7 % atau 1 orang.

3. Responden berdasarkan usia

Dari hasil data yang diperoleh pada kuesioner penelitian untuk

karakteristik berdasar pada usia karyawan yang mengisi kuesioner, dapat

diketahui berdasarkan data yang di terima pada tabel 4.2 berikut ini :
 59

Tabel 4.5 Responden Berdasarkan Usia

Usia Responden Persentase

20 – 25 tahun 101 orang 72.9 %
26 -30 tahun 32 orang 23.6 %
˃ 30 tahun 5 orang 3.5 %
Jumlah 138 orang 100 %
Sumber : Lampiran 5 Data Diolah Juni 2020

Berdasarkan diatas dapat diketahui bahwa berdasarkan dari jumlah

responden sebanyak 138 orang karyawan pada PT. Matahari Department

Store Plaza Mulia Samarinda, yang terbagi berdasarkan kategori usia yaitu

sebanyak 101 responden atau sebesar 72,9 % responden berusia 20 - 25

tahun, kemudian 32 responden atau sebesar 23,6 % responden berusia 26 -

30 tahun, dan 5 orang responden atau sebesar 3,5 % responden berusia

diatas 30 tahun.

Berdasarkan hasil data tersebut dapat dikatakan bahwa PT.

Matahari Department Store Plaza Mulia Samarinda telah memperkerjakan

karyawan dengan usia kerja yang masuk kedalam kategori produktif

karena sebesar 72,9 %. Karyawan berusia 20 - 25 tahun merupakan usia

produktif yang dapat diandalkan untuk menunjang produktivitas dalam

sebuah perusahaan, karena akan berpengaruh terhadap hasil kerja atau

kinerja yang dihasilkan seorang karyawan secara maksimal, karena

perusahaan sangat mengharapankan para karyawannya untuk dapat

bekerja secara maksimal demi kesuksesan dalam pencapaian target

perusahaan.
 60

4. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan hasil data yang diterima dari 138 responden

penelitian, dapat diketahui jenis kelamin karyawan yang bersedia mengisi

kuisioner, dapat dilihat pada tabel 4.6:

Tabel 4.6 responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Responden Persentase

Laki – laki 75 54 %
Perempuan 63 46 %
Jumlah 138 100 %

Berdasarkan tabel diatas maka dapat diketahui jenis kelamin dari

138 responden, jenis kelamin laki – laki sebanyak 75 orang atau dengan

persentase 54 % dan untuk jenis kelamin perempuan lebih sedikit yaitu

sebanyak 63 orang atau sebanyak 46 %.

4.4 HASIL UJI VALIDITAS DAN REABILITAS

Pengertian atau definisi dari uji validitas itu sendiri adalah ketepatan

antara data yang terjadi dengan objek penelitian dengan data yang dapat

dilaporkan oleh seorang peneliti, bahwa diketahui dari peneliti terdahulu bahwa

sebuah pernyataan dapat dikatakan valid atau tidak valid, hal ini dapat dilihat

menurut pendapat dari para ahli, yaitu menurut Ghozali (2011), jika korelasi r

hitung positif atau dikatakan lebih besar dari r tabel maka butir pernyataan yang

diuji adalah valid, sebaliknya jika r hitung lebih kecil dari r tabel maka dapat

dikatakan bahwa butir pernyataan tersebut tidak valid.

Pengertian dari uji reabilitas adalah pengujian instrumen yang dapat

 61

dilakukan dengan cara eksternal dan juga secara internal. Pengujian reabilitas

berguna untuk mengetahui tingkatan kehandalan suatu alat ukur yang digunakan

untuk mengukur suatu variabel penelitian. Berdasarkan pendapat para ahli yaitu

Arikunto (2016), menjelaskan bahwa sebuah pernyataan atau instrumen

penelitian dapat dikatakan realibel jika nilai alpha cronbach > 0,6.

1. Uji Validitas

Dalam penelitian ini uji validitas suatu data dinyatakan valid

apabila memenuhi syarat, nilai r hitung (loading analysis) bernilai positif

dan r hitung > r korelasi, dan r korelasi adalah sebesar > 0.5 hasilnya dapat

dilihat pada tabel 4.7:

Tabel 4.7 Uji validitas variabel pelatihan

Indikator Variabel Butir Pernyataan Loading Analysis Keterangan

Instruktur (X1) P1 0.854 Valid
Peserta (X2) P2 0.746 Valid
Materi (X3) P3 0.841 Valid
Metode (X4) P4 0.801 Valid
Tujuan (X5) P5 0.835 Valid
Sumber : Lampiran 6 Data Diolah Juni 2020

Dilihat dari hasil tabel 4.5 dapat disimpulkan, bahwa semua butir

pernyataan variabel kepuasan kerja (X) adalah valid, dimana nilai pada

setiap butir pernyataan tersebut mempunyai nilai r korelasi > 0,5. Namun

pada nilai validitas indikator untuk pernyataan performa adalah tergolong

paling rendah diantara nilai indikator lainnya, hal ini dapat disebabkan

karena ada beberapa karyawan pada perusahaan masih merasa belum

 62

mampu untuk memberikan performa terbaiknya dalam bekerja sesuai

dengan keinginan perusahaan.

Selanjutnya adalah hasil uji validitas untuk variabel Kualitas

Pelayanan dapat dilihat pada tabel 4.8 :

Tabel 4.8 uji validitas variabel pelatihan

Indikator Variabel Bukti Pernyataan Loading Analysis Keterangan

Bukti fisik (Y1) KP1 0.833 Valid
Empati (Y2) KP2 0.837 Valid
Kehandalan (Y3) KP3 0.764 Valid
Cepat tanggap (Y4) KP4 0.820 Valid
Jaminan (Y5) KP5 0.840 Valid
Sumber : Lampiran 7 Data Diolah Juni 2020

Dilihat hasil dari tabel 4.6 maka dapat disimpulkan bahwa semua

butir pernyataan untuk variabel kualitas layanan adalah valid, dimana nilai

pada item-item pernyataan tersebut mempunyai nilai r korelasi > 0.5

dilihat dari hasil nilai validitas tersebut, untuk indikator kehandalan

memiliki nilai validitas yang paling rendah, diantara indikator lainnya, hal

ini dapat disebabkan oleh ketidak mampuan atau kurangnya informasi

terhadap penguasaan produk (product knowledge) atau pekerjaan sehingga

berpengaruh terhadap kualitas pelayanannya.

2. UJI REABILITAS

Dalam uji reabilitas sebuah intrumen dapat dikatakan reliabel atau

tidak dari sebuah pernyataan dapat dilihat dari nilai koefisien reliabilitas,

yaitu nilai koefisien tersebut berada antara 0 hingga 1. Jika nilai koefisien

semakin mendekati angka 1 maka sebuah instrumen semakin

 63

menunjukkan reliabel. Untuk mengukur setiap variabel agar semakin

reliabel adalah jika nilai Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 berikut ini hasil uji

reliabilitas penelitian dilihat pada tabel 4.8 :

Tabel 4.8 hasil uji reabilitas penelitian

Variabel Koefisien Hasil Uji

Reabilitas
Pelatihan (X) 0.921 Reliable
Kualitas Pelayanan (Y) 0.923 Reliable
Sumber : Lampiran 8 Data Diolah Juni 2020

Dilihat dari tabel 4.7 di atas, berdasar pada data responden yang

telah diterima, yaitu hasil uji reabilitas penelitian menunjukan bahwa nilai

Croanbach’s Alpha dari keseluruh indikator pada variabel Pelatihan dan

Kualitas Pelayanan adalah lebih besar dari 0.6 sehingga dapat dikatakan

dan disimpulkan bahwa kedua variabel penelitian dapat dinyatakan

reliabel karena nilai yang dihasilkan melebihi 0.6 atau semakin mendekati

angka 1.

4.5 HASIL ANALISIS RENTANG SKALA

Dari hasil analisis rentang skala pada penelitian yang digunakan yaitu

untuk mengetahui seberapa besar rentang skala variabel Pelatihan dan kualitas

pelayanan pada PT. Matahari Department Store Plaza Mulia Samarinda karena

rentang skala pada variabel ini digunakan untuk mengetahui tingkat jawaban dari

para responden penelitian tentunya berhubungan dengan kepuasan kerja yang

dirasakan para karyawan dan juga kualitas pelayanan yang ada pada perusahaan.

Berikut ini akan disajikan hasilnya secara lengkap untuk analisis rentang skala
 64

peneitian:

1. PELATIHAN (X)

Berdasar pada hasil jawaban responden yang diterima diketahui

skor dari skala likert untuk variabel Pelatihan, dan selanjutnya akan dicari

hasil rata-rata skor untuk setiap butir pernyataan indikator tersebut,

variabel Pelatihan terbagi menjadi lima indikator yaitu Instruktur, Peserta,

Materi, Metode, dan Tujuan dengan lima item pernyataan, berikut ini:

a) Indikator Instruktur

Kode Pernyataan Skala Responden Jumlah Skor Penilaian

(n)
Instruktur SS 74

bekerja S 52

P1 secara N 9 138 4.99 Sangat

professional TS 0 tinggi

dalam STS 3

pelatihan

b) Indikator Peserta
 65

Kode Pernyataan Skala Responden Jumlah Skor Penilaian

(n)
Saya SS 55

berpartisipasi S 77

P2 dalam dalam N 3 138 4.99 Sangat

pelaksanaan TS 0 tinggi

program STS 3

pelatihan

c) Indikator Materi

Kode Pernyataan Skala Responden Jumlah Skor Penilaian

(n)
Materi pelatihan SS 63

yang diberikan S 68

P3 sesuai dengan N 4 Sangat

kebutuhan TS 0 138 4.99 tinggi

pekerjaan STS 3

d) Indikator Metode

Kode Pernyataan Skala Responden Jumlah Skor Penilaian

(n)
Tingkat SS 35

ketepatan S 92

metode N 8

P4 pelatihan yang TS 1 138 4.97 Sangat

 66

digunakan STS 2 tinggi

dalam

penyampaian

materi

e) Indikator Tujuan

Kode Pernyataan Skala Responden Jumlah Skor Penilaian

(n)
Pelatihan SS 66

memotivasi S 61

P5 karyawan N 7 138 4.99 Sangat

agar dapat TS 1 tinggi

bekerja lebih STS 3

baik lagi

2. KUALITAS PELAYANAN (Y)

a) Indikator Bukti fisik

Kode pernyataan Skala Responde Jumlah Skor penilaian

n (n)
KP1 Perusahaan SS 96

memiliki S 35
 67

lokasi N 6 Sangat

yang TS 0 138 4.97 Tinggi

strategis STS 1

dan ruang

kantor

yang

bersih

b) Indikator Empati

Kode pernyataan Skala Responden Jumlah Skor penilaian

(n)
Pelayanan SS 80

kepada S 49

pelanggan N 5 138 4.98 Sangat

KP2 tidak TS 3 Tinggi

membedakan STS 1

status sosial
c) Indikator kehandalan

Kode pernyataan Skala Responden Jumlah Skor penilaian

(n)
Karyawan SS 59

menginformasika S 73

KP3 n kepada N 4 Sangat

pelanggan tentang TS 0 138 4.98 Tinggi

produk-produknya STS 2
 68

d) Indikator cepat tanggap

Kode Pernyataan Skala Responde Jumlah Skor penilaian

n (n)
Karyawan SS 75

merespon S 59

permintaa N 1

n TS 2 138 4.9 Sangat

KP4 pelanggan STS 1 Tinggi

dengan

cepat,

tepat dan

efisien

e) Indikator jaminan

Kode pernyataan Skala Responde Jumlah Skor penilaian

n (n)
Karyawan SS 86

memiliki S 43

kompetensi N 4 Sangat

KP5 dan TS 1 138 4.9 Tinggi

professional STS 2

dalam
 69

melayani

pelanggan

Indikator Skor
Instruktur 4.99
Peserta 4.99
Materi 4.99
Metode 4.97
Tujuan 4.99
Rata – rata skor 4.99

Indikator Skor
Bukti fisik 4.97
Empati 4.98
Kehandalan 4.98
Cepat tanggap 4.97
Jaminan 4.9
Rata – rata skor 4.9

4.6 HASIL ANALISIS REGRESI LINEAR BERGANDA

Variabel bebas Koefisien t hitung Probabilitas

Regresi (sig. t)
Pelatihan (X) 0.754 16.409 0.000
Konstanta 6.322
F Hitung 269.258
R² 0.664
Adjusted R² 0.662
R 0.815
Kualitas Pelayanan (Y)
 BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan maka

dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh secara simultan pelatihan kerja terhadap

produktifitas kerja karyawan di PT. Matahari Departement Store Plaza Mulia
Samarinda. Hasil analisis menunjukkan bahwa metode pelatihan yang ditetapkan,
frekuensi pelatihan, materi pelatihan, pelatih atau instruktur yang digunakan
mempengaruhi pencapaian produktivitas kerja para karyawan.
2. Terdapat pengaruh secara parsial pelatihan kerja yang meliputi
metode pelatihan, frekuensi pelatihan, materi pelatihan, pelatih/instruktur
terhadap produktifitas kerja karyawan di PT. Matahari Departement Store Plaza
Mulia Samarinda. Hasil analisis menunjukkan bahwa masing-masing variable
dalam pelatihan memberikan dukungan dalam upaya untuk memaksimalkan
pencapaian productivitas kerja para karyawan. Variabel pelatihan kerja yaitu
metode pelatihan On The Job Training mempunyai pengaruh paling dominan
terhadap produktifitas kerja karyawan PT. Matahari Departement Store Plaza Mulia
Samarinda. Adanya pengaruh dominan tersebut menunjukkan bahwa menurut para
karyawan bahwa selama ini metode pelatihan kerja yang digunakan sangat efisien
dan sesuai dengan program-program yang telah ditetapkan dalam kegiatan
pelatihan sehingga paling berpengaruh terhadap productivitas kerja karyawan.

5.2 Saran

Setelah mempelajari, menganalisis dan menyimpulkan dari hasil

penelitian, maka diajukan beberapa saran yaitu sebagai berikut:

70
Bagi PT. Matahari Departement Store Plaza Mulia Samarinda

a. Diharapkan pihak manajemen selalu berupaya untuk memberikan

dukungan secara maksimal atas kegiatan pelatihan yang dilakukan selama ini.

Upaya nyata yang dapat dilakukan yaitu dengan melaksanakan kegiatan

pelatihan secara kontinu dengan harapan dapat memberikan manfaat secara

maksimal dalam upaya meningkatkan kualitas kerja para karyawan.

b. Dalam memberikan pelatihan kepada para karyawan diharapkan selalu

menggunakan tenaga pelatih yang memiliki kualitas yang dapat dihandalkan,

dengan harapan kegiatan pelatihan yang dilakukan mampu memberikan jaminan

bahwa program- program yang ditetapkan dapat berjalan atau dilaksanakan

sesuai standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

c. Diharapkan pihak manajemen selalu berupaya untuk melakukan

pengukuran atas hasil kerja yang telah dicapai oleh karyawan setelah

pelaksanaan program pelatihan.

d. Pihak manajemen diharapkan melakukan evaluasi hasil kerja setelah

proses pelatihan yang dilakukan sehingga kebijakan terkait dengan upaya

pengembangan kinerja karyawan dapat terwujud.

Bagi kalangan akademisi yang berminat untuk melanjutkan penelitian ini

diharapkan untuk menyempurnakannya yaitu dengan menggunakan variabel lain

yang berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, yang meliputi:

motivasi kerja, pendelegasian wewenang, komunikasi dan variabel lain yang

berpengaruh terhadap produktivitas sehingga penelitian dapat lebih berkembang.

71
 Daftar Pustaka

Aksara Arikunto. 2016. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta.

Rineka Citra

Andrew E. Sikula. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga. Bandung

A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya

Bangun, Wilson, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlannga, Jakarta

Desimone, R. L. & Werner, J. M. 2011. Human Resource Development (Sixth

Edit). Canada: South Western

Eko, Widodo Suparno. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya

Manusia.Yogyakarta: PUSTAKA PELAJAR

Handoko, T. Hani. 2011. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: penerbit BPEE.

Hardiyansayah, 2011.Kualitas Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gava Media

Kaswan M. M. 2011. Pelatihan dan Pengembangan untuk meningkatkan kinerja

SDM. Bandung: CV Alfabeta

Lupiyoadi, Rambat. 2013.Manajemen Pemasaran Jasa. Edisi Ketiga. Salemba

Empat : Jakarta

Rivai dan Sagala. 2011. Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta: PT

72
 Raja Grafindo Persada

Salinding Rony, 2011. Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Produktivitas

kerja Karyawan Pada PT. Erajaya swasembada Cabang Makassar.

Universitas Hassanudin Makassar.

Sedarmayanti. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Refikaditama

Sugiyono. 2016. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D ALFABETA,

Bandung. CV Rajawali Bandung

Sunyoto, Danang. 2013. Teori, Kuisioner & Analisis Data Untuk Pemasaran dan

Wahyu, K. Dan Aji, H.S. (2014). Analisis Pengaruh Kualitas pelayanan,

Harga dan Bukti Fisik Terhadap Kepuasan Konsumen.

Suparyadi, 2015. Manajemen Sumberdaya Manusia, Menciptakan Keunggulan

Bersaing Berbasis Kompetisi SDM. Jakarta: Andi

Tjiptono, F. 2011. Kepuasan Pelanggan. Dalam T. Wijaya, Manajemen Kulaitas

jasa (hal. 152). Jakarta. Indeks

Tjiptono, F, Chandra, G. 2012. Service: Quality Satisfacton. Yogyakarta: Andi

Offset

Usman, Husaini. 2011. Manajemen, Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta.

Bumi

Widodo, S. E.2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta: Pustaka Pelajar

73
 LAMPIRAN

Variabel X Pelatihan

74
Variabel Y Kualitas Pelayanan

75
76
77
78
79