Budgetary practices and accountability habitus

A grounded theory

Andrew Goddard
School of Management, University of Southampton, UK

Abstrak
Makalah ini adalah studi yang pertama tentang hubungan antara akuntansi, tata kelola dan
akuntabilitas pada pemerintah daerah di Inggris. Metodologi grounded theory digunakan untuk
menemukan persepsi peserta dari fenomena tersebut pada empat organisasi pemerintah daerah
Inggris. Sistem anggaran merupakan proses organisasi yang paling penting sehubungan dengan
akuntabilitas dan artikel ini berfokus pada hubungan inti yang ditemukan antara praktek anggaran
dan persepsi akuntabilitas. Cara dimana akuntabilitas dipersepsikan dan praktik anggaran yang
cukup berbeda di masing-masing empat studi kasus. Grounded theory dari hubungan ini
dikembangkan dari studi kasus untuk menjelaskan perbedaan-perbedaan tersebut. Konsep Bourdieu
tentang habitus digunakan untuk mengembangkan lebih lanjut grounded theory ini dan
menyarankan teori yang lebih formal.

Pengantar
Artikel ini merupakan salah satu dari serangkaian studi penelitian grounded theory tentang
hubungan antara akuntansi, tata kelola dan akuntabilitas pada pemerintah daerah di Inggris.
Pemerintah daerah di Inggris mengkonsumsi sekitar £ 50 milyar dan meskipun penting dalam
ekonomi, penelitian akuntansi di sektor ini relatif sedikit. Sebagian besar penelitian yang telah
dilaporkan adalah analisis historis, biasanya berkaitan dengan pelaporan keuangan dan audit.
Sedikit sekali studi empiris dalam praktik akuntansi. Lebih dari satu dekade terakhir perkembangan
signifikan telah terjadi sehubungan dengan akuntansi, tata kelola dan akuntabilitas di sektor publik.
Pencapaian akuntansi telah menjangkau di sektor ini setelah periode "managerialization" dan
munculnya praktek New Public Management (NPM). Banyak literatur yang berkembang tentang
hubungan antara akuntansi dan NPM (Lapsley, 1999; Meyer, 1998;. Olsen et al, 1998; Osborne dan
Gaebler, 1993) yang sebagian besar menekankan pada pentingnya akuntansi, yang lebih dulu
melakukan studi empiris. Akuntabilitas juga menjadi lebih kompleks sebagai akibat dari
perkembangan dalam pemerintahan lokal dan tata kelola perusahaan seperti proyek "modernisasi"
pemerintah pusat. Inisiatif ini memperkenalkan gaya tata kelola kabinet untuk menggantikan
struktur komite tradisional di pemerintah daerah. Oleh karena itu, saat yang tepat untuk meneliti
akuntansi, tata kelola dan akuntabilitas pada pemerintah daerah dalam konteks perubahan tersebut.

Namun, akuntabilitas dan tata kelola adalah konsep yang diperdebatkan. Sinclair (1995, p.
219) mengacu pada "chameleon of accountability" yang merupakan "cherished concept, sought
after but elusive". Demikian pula, Bevir dan Rhodes (2003, hal. 41) menjelaskan tata kelola sebagai
"licin dan sulit dipahami, digunakan untuk mengaburkan dan tidak menjelaskan (slippery and elusive,
used to obscure and not to shed light)". Dalam kebingungan ini, pendekatan penelitian yang
dilaporkan dalam artikel ini adalah untuk menemukan pandangan partisipan akuntansi pemerintah
daerah, tata kelola dan akuntabilitas daripada memaksakan definisi atau kerangka tertentu.
Penelitian ini didasarkan pada keyakinan bahwa apresiasi peran dan dampak potensial dari
akuntansi, dalam kaitannya dengan akuntabilitas dan tata kelola, hanya dapat dikembangkan dengan
mengacu pada pengaturan khusus dimana ia terimplementasi. Oleh karena itu, penelitian ini
berkaitan dengan mengembangkan pemahaman tentang cara orang-orang berkomunikasi,
berbicara, bertindak, merasakan dan memahami isu-isu ini dalam konteks kehidupan sehari-hari
dalam organisasi. Untuk mencapai hal ini metodologi grounded theory digunakan, didesak oleh
Parker dan Roffey (1997).

Teori grounded theory dikembangkan dari data yang diperoleh dari studi kasus, yang terdiri
dari empat organisasi pemerintah daerah Inggris, dan wawasan teoritis dari peneliti. Pemerintah
daerah di Inggris disusun dalam tiga jenis otoritas lokal. Di daerah perkotaan besar ada satu otoritas,
yang disebut otoritas kesatuan, bertanggung jawab untuk menyediakan semua layanan pemerintah
daerah, termasuk pendidikan, pelayanan sosial, perumahan, perencanaan, transportasi, jasa
lingkungan, kesehatan lingkungan dan jasa rekreasi. Di daerah pedesaan terdapat dua tingkat
kewenangan, kabupaten (county) dan distrik. County menyediakan layanan seperti pendidikan,
pelayanan sosial, jasa lingkungan, perencanaan strategis dan transportasi, sementara distrik
menyediakan perumahan, perencanaan lokal, kesehatan lingkungan dan jasa rekreasi. Secara
geografis, masing-masing kabupaten biasanya terdiri beberapa distrik. Masyarakat setempat
memilih anggota (disebut anggota dewan) untuk otoritas ini untuk melayani selama tiga tahun.
Anggota tersebut merupakan politisi, sebagian besar bekerja paruh waktu dan suka rela, yang
mengawasi pekerjaan karyawan.

Kasus yang dipelajari dalam penelitian ini terdiri berbagai otoritas dalam hal ukuran dan
struktur politik. Kota A dan B yang memiliki otoritas kesatuan di bawah kontrol buruh; yang satu,
Borough, otoritas distrik tanpa kontrol secara menyeluruh dan yang terakhir, Shire, otoritas
kabupaten di bawah kontrol konservatif. Dalam setiap kasus wawancara yang dilakukan dengan para
manajer senior (penuh waktu, staf yang digaji) dan anggota. Pemilihan wawasan teoritis didorong
oleh data dan tidak ditentukan secara apriori. Pendekatan ini memiliki keuntungan untuk
memastikan bahwa persepsi peserta dan praktek organisasi mendorong pembangunan teori
daripada teori-teori sosial apriori yang mungkin mendukung definisi konseptual tertentu lainnya dan
mungkin bias dalam pengumpulan dan interpretasi data. Wawasan teoritis yang menginformasikan
perkembangan teori dalam artikel ini adalah konsep Bourdieu tentang habitus yang berkaitan
dengan interaksi persepsi dan praktek.

Grounded theory yang lengkap tentang hubungan antara akuntansi, tata kelola dan
kuntabilitas dalam pemerintah daerah terlalu luas untuk satu artikel tetapi garis besar yang singkat
dari keseluruhan teori disediakan untuk pedoman pembaca. Tulisan ini berkonsentrasi pada temuan
utama dari penelitian yang menyangkut pentingnya penganggaran dalam kaitannya dengan
akuntabilitas dan dalam mengembangkan penjelasan teoritis tentang perbedaan yang ditemukan
dalam praktek-praktek dan persepsi. Namun, akuntabilitas tidak bisa dipahami secara terpisah.
Pentingnya kepercayaan dan kekuasaan yang sangat berpengaruh dalam membangun persepsi
akuntabilitas dan praktek anggaran. Hubungan antara proses anggaran, akuntabilitas, kepercayaan
dan kekuasaan diselidiki dalam artikel. Ada perbedaan yang signifikan dalam hubungan tersebut dan
oleh karena itu dalam praktek anggaran, terdapat di antara dan di dalam organisasi dan waktu. Hal
tersebut menjadi bukti bahwa habitus, yang mungkin diringkas secara mentah sebagai disposisi
untuk bertindak dengan cara tertentu, bisa menjelaskan bagaimana persepsi akuntabilitas dibangun
dan bagaimana mereka mempengaruhi praktek anggaran. Sebagaimana habitus dibangun secara
pribadi dan sosial dan didisposisi daripada dideterministik, juga menjelaskan bagaimana organisasi
yang serupa dapat mengembangkan praktek yang berbeda.
 Struktur artikel mencerminkan induktif, munculnya sifat dalam metodologi penelitian, yang
dimulai dengan review singkat dari literatur sebelumnya yang relevan tentang akuntabilitas dan
akuntansi pemerintah daerah. Tujuan dari bagian ini adalah untuk menginformasikan pembaca
tentang konteks penelitian daripada untuk mengembangkan kerangka teoritis untuk analisis empiris.
Bagian kedua menjelaskan metodologi grounded theory yang digunakan untuk pengumpulan data
dan analisis dan termasuk rincian dari lokasi dan metode penelitian. Bagian ini juga termasuk
gambaran singkat dari grounded theory lengkap yang disediakan untuk menginformasikan pembaca
tentang konteks yang lebih luas dari makalah ini dalam sebuah proyek penelitian yang lebih besar
dan konstruksi teoritis. Konten empiris utama dari artikel kemudian disajikan, yang dimulai dengan
presentasi yang lebih rinci tentang grounded theory dari praktek anggaran dan persepsi
akuntabilitas. Hal ini diikuti dengan pengembangan teori akuntabilitas habitus dan praktek
penganggaran. Makalah ini diakhiri dengan diskusi teoritis yang lebih luas tentang hubungan antara
grounded theory dan metodologi Bourdieu pada umumnya dan teori akuntabilitas habitus pada
khususnya.

Penelitian sebelumnya
Masalah utama dari "the chameleon of accountability" telah menjadi pendekatan yang
banyak diambil untuk definisinya (Sinclair, 1995). Pandangan tradisional akuntabilitas adalah
hubungan yang melibatkan "memberi dan meminta alasan untuk bertindak" (Roberts dan Scapens,
1985, hal. 447). Pandangan ini mengasumsikan bahwa beberapa individu, kelompok kecil atau
organisasi memiliki "hak" tertentu untuk membuat permintaan atas tindakan lainnya, sebagaimana
pencarian alasan untuk tindakan yang diambil. Akuntabilitas, dengan demikian, memerlukan
pemberian akun, seperti dalam narasi dari apa yang terjadi (akuntansi peristiwa dalam bentuk
cerita), dan pemberian akun seperti dalam perhitungan uang (perhitungan saldo bersih suatu
peristiwa dalam bentuk transaksi). Roberts (1996) menekankan aspek-aspek sosial dari akuntabilitas
dan berpendapat bahwa hal itu juga melibatkan praktek-praktek sosial yang bervariasi dengan cara
berusaha untuk saling mengingatkan ketergantungan timbal balik. Ketergantungan timbal balik
dapat dipikirkan secara instrumental dan moral; keterikatan satu dengan yang lain tidaklah
sederhana, cara menghitung, tetapi juga dimaksudkan secara luas dan tidak disengaja. Akuntabilitas,
tidak hanya tatanan formal, tetapi juga tatanan moral, sistem hak dan kewajiban (Roberts dan
Scapens, 1985). Praktek akuntansi melembagakan gagasan akuntabilitas dan hak beberapa orang
untuk menahan orang lain untuk menjelaskan tindakan mereka. Willmott (1996) selanjutnya
menekankan konteks sosial akuntabilitas dan berpendapat bahwa ia memiliki dua aspek terjalin.
Salah satu yang universal; adalah sejarah. Akuntabilitas - dalam arti aspek yang dimengerti dari
kehidupan kita atau diri kita sendiri - adalah fitur yang khas dengan apa yang disebut sebagai
manusia. Manusia terus terlibat dalam membuat dan memberikan account untuk orang lain, dan
untuk diri kita sendiri, tentang siapa kita, apa yang kita lakukan, dll. Aspek universal dari
akuntabilitas adalah kondisi dari partisipasi kita dalam dunia sosial. Proses universal akuntabilitas
tidak mengambang secara bebas, tetapi kerangka yang membedakan secara historis dan budaya dari
keberadaan akuntabilitas. Hal ini adalah kerangka yang mengidentifikasi dan mengartikulasikan rasa
kita tentang siapa dan apakah kita.

Akuntabilitas di sektor publik memiliki literatur yang luas dimana Mulgan (2000) telah
berusaha untuk menganalisis, merefleksikan pendekatan umum yang diuraikan di atas. Dia
mengidentifikasi pendekatan asli atau inti yang memiliki fokus eksternal, yang melibatkan interaksi
sosial dan pertukaran dan hak otoritas yang tersirat. Namun, dia juga menyatakan bahwa baru-baru
ini, konsep akuntabilitas telah diperluas ke area baru, termasuk fokus internal pada profesional
individu dan akuntabilitas pribadi, akuntabilitas sebagai praktek kelembagaan, akuntabilitas sebagai
respon dan akuntabilitas sebagai dialog. Beberapa aspek tersebut juga diidentifikasi oleh Sinclair
(1995) dalam salah satu studi empiris tentang akuntabilitas. Dia melakukan studi akuntabilitas
seperti yang dirasakan oleh kepala eksekutif dalam organisasi sektor publik Australia. Dia
menemukan akuntabilitas harus dibangun secara subyektif dan menemukan lima bentuk
akuntabilitas: politik, publik, manajerial, profesional dan pribadi, bersamaan dengan dua wacana;
struktural dan personal. Beberapa penelitian telah membahas akuntabilitas dalam perkembangan
akhir-akhir ini khususnya NPM (Cochrane, 1993; Ezzamel dan Willmott, 1993; Gendron et al, 2001;.
Gray dan Jenkins, 1993; Humphrey et al, 1993.). Namun, penelitian tersebut lebih menekankan pada
kritik NPM daripada studi akuntabilitas dalam praktek. Robinson (2003) memberikan contoh langka
penelitian empiris tentang hubungan antara praktek NPM (dalam hal ini pengukuran kinerja suatu
kasus) dan akuntabilitas. Dia menemukan bahwa cara pengukuran kinerja yang digunakan oleh
pemerintah telah menciptakan permasalahan akuntabilitas dan bahwa ada perbedaan antara apa
yang mereka dimaksudkan dan apa yang dihasilkan. Namun, Robinson mencatat, sulit untuk
menggeneralisasi dari satu studi dan ada kelangkaan studi kontekstual yang jelas ke dalam praktek
akuntabilitas di sektor publik. Mulgan juga telah menyarankan sebuah penelitian:

Efektivitas mekanisme akuntabilitas harus diperiksa dalam konteks bagaimana birokrasi

harus dikendalikan dan bagaimana birokrat dapat dibuat responsif terhadap keinginan
politisi terpilih dan masyarakat (Mulgan, 2000, hal. 570).

Literatur penelitian serupa terbatas di bidang akuntansi pemerintah daerah dan

penganggaran. Sejumlah penelitian historis telah dilakukan dan telah menyelidiki pengembangan
pencatatan dan praktik akuntansi keuangan di pemerintah daerah (Coombs dan Edwards 1991,
1993, 1994, Jones 1985, 1992). Mereka tidak secara khusus berfokus pada isu-isu akuntabilitas
maupun di praktek penganggaran. Ada juga literatur yang berkembang dalam akuntansi keuangan
pemerintah daerah dan audit. Misalnya Ryan, dkk. (2002) meneliti kualitas pelaporan tahunan
pemerintah daerah di Queensland. Sejumlah peneliti telah menyelidiki dampak dari praktek NPM
pada praktek akuntansi pemerintah daerah. Pallot (2001) melaporkan efek pengenalan rezim
perencanaan keuangan jangka panjang pada pemerintah daerah di Selandia Baru pada transparansi
dan akuntabilitas. Bowerman, dkk., (2001) meneliti benchmarking sebagai alat dari proses
modernisasi di pemerintah daerah dan menemukannya digunakan untuk alasan akuntabilitas
eksternal dan masalah perbaikan merupakan perhatian sekunder.

Terdapat beberapa studi empiris dalam penganggaran pemerintah daerah. Rosenberg et al.
(1982) melakukan salah satu studi interpretatif yang paling awal di departemen yang berbeda dari
otoritas lokal. Dia menemukan perbedaan yang signifikan dalam praktek anggaran dan persepsi
akuntansi antar departemen tersebut. Namun, studi ini tidak mengusulkan teori praktek
penganggaran dan tidak diikuti dengan studi interpretatif yang lebih lanjut. Studi utama yang
terakhir dari praktek penganggaran pemerintah daerah di Inggris dilakukan oleh sejumlah ilmuwan
politik di bawah bimbingan Elcock dan Jordan (1987). Temuan mereka hampir seluruhnya deskriptif
dan diringkas dalam bentuk sistem perspektif yang mentah, dibandingkan dengan teori substantif.
Goddard (1997a, b, 1999) mengadopsi pendekatan perilaku dan mencatat dampak dari budaya
nasional, organisasi dan profesional pada perilaku anggaran dalam organisasi pemerintah daerah.
Sebuah studi perubahan manajemen dan implikasi untuk akuntansi manajemen dilakukan di
Skotlandia dan Selandia Baru oleh Lapsley dan Pallot (2000), diinformasikan dengan teori
institusional. Mereka menemukan keragaman gaya manajemen dan praktek dan perbedaan praktek
akuntansi dan menyerukan untuk penelitian lebih lanjut di area tersebut. Seal (2003), mencatat
bahwa anggaran inkremental ditantang sebagai akibat dari struktur politik baru, inspeksi rezim dan
tekanan peraturan dalam otoritas metropolitan Inggris yang besar. Namun, tidak ada studi empiris
tentang hubungan antara akuntansi dan akuntabilitas dalam pemerintah daerah, kurangnya studi
yang mencoba untuk menggabungkan konteks sosial yang kompleks dari praktek-praktek tersebut.

Metodologi

Analisis empiris dan teori konstruksi untuk penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
prosedur grounded theory Strauss dan Corbin (1990, 1998). Mereka menggambarkan grounded
theory sebagai "sebuah metode yang menggunakan seperangkat prosedur yang sistematis untuk
secara induktif memperoleh grounded theory tentang sebuah fenomena" (Strauss dan Corbin, 1990,
hal. 24). Tujuan utama adalah untuk membangun sebuah teori dengan landasan dalam pengamatan
yang mendalam dari fenomena tersebut. Tugas utamanya adalah untuk menafsirkan bermacam-
macam persepsi dari partisipan dalam proses penelitian untuk membangun sebuah "teori yang
kental secara konseptual" (Strauss dan Corbin, 1990, hal. 42). Analisis data itu sendiri merupakan
proses kemunculan dan peneliti berupaya untuk secara bertahap mengembangkan empati dengan
data, untuk memahami apa yang mereka katakan atau realitas partisipan dan melewati proses
dimana mereka terungkap.

Parker dan Roffey (1997) menunjukkan kelangkaan studi akuntansi yang menggunakan
grounded theory meskipun pengembangan selama 25 tahun dan potensinya untuk memberikan
kontribusi yang signifikan untuk penelitian interpretatif. Mereka menganjurkan penggunaannya
untuk memeriksa potensi utilitas dalam domain akuntansi dan untuk menginformasikan perdebatan
metodologi kontemporer dalam penelitian akuntansi. Jumlah studi yang menggunakan grounded
theory telah berkembang sejak risalah asli dan telah menarik sejumlah peneliti manajemen (lihat
Locke, 2001 untuk tinjauan komprehensif) meskipun penggunaannya dalam penelitian akuntansi
adalah terbatas. Contohnya termasuk Abdul-Rahman dan Goddard (1998, 2003), Bamberger dan
Philips (1991), Cottingham dan Hussey (1996), Gibbins et al. (1990), Parker (2001, 2002) dan
Slagmulder (1997) yang terutama bergantung pada data empiris saja untuk menghasilkan teori.
Studi-studi lain telah lebih luas memanfaatkan "school of thought" lain untuk memberikan perspektif
dalam penelitian mereka (Locke, 2001). Misalnya, Coopey dkk. (1998) menggunakan teori strukturasi
sebagai kerangka orientasi bersama metode grounded theory dalam studinya tentang inovasi dalam
organisasi. Covaleski dkk. (1998) menggunakan kerangka Foucauldian dalam penelitian grounding
theory tentang mentoring di perusahaan akuntansi. Penelitian yang dilaporkan dalam makalah ini,
dengan menggunakan konsep Bourdieu tentang habitus yang lebih mirip dengan studi akhir-akhir ini.

Pengumpulan data
Sifat mendalam dari penelitian grounded theory membuatnya tidak praktis untuk melakukan
penelitian dengan jumlah kasus yang kecil. Penelitian sebelumnya yang menggunakan metodologi ini
menunjukkan bahwa penggunaan lebih dari satu studi yang memungkinkan untuk membuat
perbandingan dan memungkinkan untuk mengembangkan teori dengan lebih mendalam (Abdul-
Rahman dan Goddard, 1998). Untuk memasukkan variasi dalam struktur dan kontrol politik, empat
organisasi otoritas lokal dipilih. Tabel I memberikan beberapa statistik dasar dari kasus yang diteliti.
Penelitian empiris dilakukan selama periode 12-bulan untuk meneliti dalam siklus akuntansi
yang lengkap. Wawancara diadakan dengan komite utama, petugas kepala dan manajer keuangan
senior. Responden dipilih untuk memastikan berbagai seluruh disiplin ilmu dan konsistensi dalam
kasus. Mereka juga dipilih atas dasar bahwa masing-masing memiliki peran penting sehubungan
dengan akuntabilitas, tata pemerintahan dan praktek akuntansi. Jadwal wawancara disediakan
dalam Tabel II dan III. Secara total, 53 wawancara dilakukan. Wawancara berlangsung rata-rata
sekitar satu setengah jam. Setiap wawancara didahului dengan menguraikan tujuan dari penelitian
dan area yang menarik. Wawancara dilakukan dengan semi-terstruktur dan pertanyaan diajukan
secara naturalistik. Hal ini dirancang untuk memperoleh interpretasi peserta dari tindakan sehari-
hari mereka dimana mereka mempengaruhi, dan dipengaruhi oleh, persepsi mereka tentang
akuntabilitas, tata pemerintahan dan praktek akuntansi. Catatan yang diambil dari setiap wawancara
dan pertemuan dan 42 wawancara telah ditranskrip.

Sejumlah wawancara lebih berkonsentrasi untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh

tentang akuntansi dan praktik organisasi lainnya. Wawancara ini tidak ditulis. Kehadiran juga dibuat
pada 20 pertemuan terkait selama periode termasuk bagian Keuangan, Komite Kebijakan dan
Sumber Daya, Komite Pelayanan utama dan pertemuan Dewan. Selain wawancara dan data
pengamatan, data dokumenter dikumpulkan terkait dengan informasi kontekstual. Data dokumenter
juga dikumpulkan untuk memperoleh deskripsi tentang akuntabilitas, akuntansi dan struktur dan
praktik manajemen.

Analisis data
Dengan menggunakan pendekatan Strauss dan Corbin (1990), data dianalisis melalui
berbagai tahap coding untuk menghasilkan kumpulan data yang diintegrasikan ke dalam teori.
Koding wawancara terbuka, dokumen dan data pengamatan dimulai dengan identifikasi kategori
sementara dimana "nama konseptual yang awal ditetapkan untuk fragmen data" (Locke, 2001).
Kategori ini diidentifikasi sebagian dari analisis batasan per batasan wawancara dan catatan
pertemuan yang dihadiri. Analisis pada tingkat paragraf dan pemeriksaan juga dilakukan terhadap
bukti dokumenter seperti risalah rapat, laporan organisasi dan manual dan publikasi organisasi
lainnya. Kategori yang muncul dibandingkan antara responden dan sumber-sumber lain dalam setiap
studi kasus untuk memastikan konsistensi internal. Seperangkat kategori awalnya dikembangkan
untuk setiap studi kasus. Perbandingan kemudian dilakukan antara studi kasus untuk memberikan
seperangkat kategori yang lebih luas, namun membumi.
Proses aksial coding diikuti, dimana kategori sementara diperiksa dan dibandingkan satu
sama lain untuk mengidentifikasi sifat kelompok yang ada. Pengelompokan yang semata-mata
berasal dari dalam data dan menangkap aspek substantif dari situasi penelitian yang disebut kategori
substantif. Mereka mewakili tingkat lain dari konseptual umum dalam data dan dialokasikan label
yang sesuai. Pengelompokan lainnya berasal dari kepekaan disiplin para peneliti sendiri yang
memperkenalkan makna sosiologis dan organisasi untuk data. Hal ini disebut kategori teoritis.
Lampiran (Tabel AI) berisi kategori teoritis dan substantif dan pengelompokannya, bersama-sama
dengan penjelasan singkat. Perluasannya menggunakan memo dan diagram teoritis untuk
mengidentifikasi implikasi teoritis dari kategori dan hubungan antara mereka. Memo tersebut juga
digunakan untuk mengembangkan grounded theory. Perlu ditekankan bahwa analisis di atas
dilakukan secara iteratif bukan hanya secara berurutan. Validitas kategori dan pengelompokan
dicapai antara lain dengan proses sampling teoritis dimana data yang dikumpulkan dari berbagai
sumber seperti diuraikan di atas dan perbandingan dalam dan antara kasus, dan sebagian oleh
proses dimana temuan yang muncul diberikan umpan balik kepada responden baru untuk validasi,
sampai saturasi teoritis dicapai. Ini adalah titik di mana sumber data baru tidak lagi memberikan
informasi baru baik dalam hal mengidentifikasi kategori baru atau memperbaiki kategori yang ada
atau dalam hubungan antara kategori.
Prosedur terakhir adalah proses koding selektif. Hal ini membutuhkan pemilihan kategori
inti, yaitu, fenomena sentral yang telah muncul dari proses koding aksial. Semua kategori lain yang
berasal dari proses koding aksial harus terkait dengan kode-kode inti, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Hal ini dicapai dengan menggunakan versi sederhana dari model paradigma Strauss
dan Corbin yang menghubungkan data yang dikodekan bersama-sama pada tingkat yang lebih
konseptual dan merestrukturisasi dan membangun kembali data ke dalam berbagai pola dengan
tujuan mengungkapkan tautan dan hubungan. "Model paradigma" menjelaskan konsep sentral, yang
disebut dengan fenomena atau kategori inti, yang diteliti dalam hal kondisi yang menimbulkan
keberadaannya dan apa yang menyebabkan kehadirannya. Strategi tindakan/interaksi adalah
tindakan yang diarahkan pada pengelolaan, penanganan, melaksanakan atau menanggapi kategori
inti. Kondisi kausal utama adalah peristiwa atau kejadian yang menyebabkan terjadinya atau
pengembangan dari fenomena tersebut. Konteks mengacu pada seperangkat kondisi tertentu
dimana strategi tindakan/interaksi yang diambil untuk mengelola dan menanggapi kategori inti.
Akhirnya, strategi aksi dan interaksi, untuk mengelola sebuah fenomena, memiliki hasil atau
konsekuensi tertentu.

Grounded theory

Seluruh grounded theory terlalu rumit untuk dibahas secara rinci dalam satu artikel tapi
ikhtisar yang disajikan di sini untuk memberikan konteks untuk artikel. Teori yang lengkap
menjelaskan peran praktik akuntansi dalam mencapai akuntabilitas dan tata kelola yang dirasakan
dalam empat studi kasus. Eksplorasi lebih lanjut beralasan untuk perbedaan dalam cara di mana
akuntabilitas dirasakan dan dipraktekkan, dan karena itu, perbedaan dalam praktik akuntansi.
Seluruh teori diringkas dalam Gambar 1 dalam hal model paradigma. Fenomena inti yang muncul
dari data adalah persepsi akuntabilitas peserta. Persepsi ini bervariasi antara dan di dalam organisasi
dan di waktu yang mengarah ke praktik akuntansi yang berbeda. Kunci untuk memahami perbedaan
antara organisasi adalah untuk memahami hubungan antara persepsi dan praktek.
 The Grounded Theory mengidentifikasi dua aspek yang saling terkait yang paling penting
untuk memahami persepsi akuntabilitas, yang dinamakan dengan kekuasaan dan kepercayaan.
Keterkaitan antara persepsi akuntabilitas, kekuasaan dan kepercayaan berbeda di masing-masing
organisasi dan terus-menerus berubah sebagaimana perubahan individu dan konteks. Perubahan ini
terkadang menimbulkan ketegangan dan bahkan krisis yang harus diselesaikan dengan mencapai
konsensus baru. Konsekuensi dari konsensus baru sering mengubah praktek akuntansi (atau
akuntabilitas lainnya), seperti yang dibahas secara rinci di bawah. Siklus anggaran tahunan adalah
praktek unggul dalam kaitannya dengan akuntabilitas. Pada tingkat yang lebih rendah, teknik
akuntansi yang digunakan dan lokasi pengetahuan keuangan juga penting. Dalam grounded theory,
praktik akuntansi ini merupakan bagian dari strategi tindakan/ interaksi diarahkan pada pengelolaan,
penanganan, pelaksanakan atau menanggapi fenomena inti. Akuntansi bukan hanya seperangkat
praktek dimana organisasi mengelola akuntabilitas. Praktek lainnya termasuk struktur
pemerintahan, pendekatan NPM seperti indikator kinerja, kontrak layanan, inisiatif PFI/PPP dan
studi nilai terbaik dan mekanisme lainnya.

Persepsi akuntabilitas, kepercayaan, kekuasaan dan praktek akuntansi dipengaruhi oleh

sejumlah kondisi kausal. Hal ini termasuk struktur dan hubungan organisasi yang dikembangkan
secara historis; posisi ideologis individu dan kelompok dari anggota dan manajer, terutama
keyakinan tentang sejauh mana sektor swasta harus terlibat; sejauh mana organisasi dipolitisasi;
ideologi pemerintah pusat dan intervensi dan akhirnya sejauh mana ketegangan organisasi yang ada
dan pembangunan konsensus yang telah dicapai. Tindakan atau interaksi dalam menanggapi
fenomena inti memiliki hasil atau konsekuensi tertentu. Yang paling penting dari hal tersebut adalah
munculnya cara dimana praktik akuntansi dan praktek NPM yang dirasakan; kecenderungan untuk
mengubah praktik dan sifat tersebut; kekurangan dalam kontribusi akuntansi terhadap akuntabilitas
dan membuat hubungan akuntansi dengan praktek akuntabilitas lainnya. Sekali lagi aspek ini dibahas
secara lebih mendalam di tempat lain (Goddard, 2001).
Praktek anggaran, akuntabilitas dan habitus

Artikel ini berkonsentrasi pada hubungan inti yang ditemukan dalam penelitian antara
praktek anggaran dan persepsi akuntabilitas. Dalam semua empat studi kasus, fenomena tersebut
terkait erat. Selain itu, ada variasi yang signifikan diantaranya dan bahkan dalam setiap organisasi,
sehubungan dengan sifat yang tepat dari hubungan ini. Oleh karena itu, sebuah diskusi yang lebih
mendalam dan pengembangan teoritis dibenarkan. Untuk mencapai hal ini, fenomena yang relevan
dari the grounded theory, persepsi akuntabilitas, kekuasaan, kepercayaan dan praktik anggaran
dibahas di bawah, menggunakan kutipan dan contoh-contoh praktek dari studi kasus. Hal ini diikuti
dengan diskusi teoritis awal, menguraikan konsep Bourdieu tentang habitus. Akhirnya, ringkasan
dari empat kasus disajikan sebagai contoh bagaimana fenomena berinteraksi dalam praktek dan
bagaimana akuntabilitas habitus membantu pemahaman tentang hubungan tersebut.
Sebelum membahas temuan secara detail yang mungkin berguna untuk memberikan
gambaran singkat dari aspek yang paling penting dalam setiap studi kasus. Shire adalah otoritas lokal
besar yang baru-baru ini mengalami perubahan kontrol politik. Partai ini sekarang memegang
kendali yang telah mengalami perubahan signifikan dalam personil dan seperangkat jabatan senior
dengan kekuasaan. Mereka yang tertarik untuk terlibat aktif dalam pengelolaan manajemen, sebagai
lawan pendahulu mereka yang dianggap lebih bergantung pada manajer otoritas lokal. Persepsi
akuntabilitas dan tanggung jawab anggota dan manajer berubah dalam mendukung peningkatan
tanggung jawab anggota. Kota A adalah otoritas kesatuan dengan berbagai layanan otoritas lokal.
Hal ini telah diperluas dengan mengambil alih beberapa layanan utama, termasuk pendidikan dan
pelayanan sosial dari otoritas lain, yang secara substansial meningkatkan ukuran dan kompleksitas
organisasi. Organisasi menunjukkan tekanan yang cukup sehubungan dengan akuntabilitas, praktik
anggaran dan sistem akuntansi yang lebih luas. Hal tersebut telah mengembangkan struktur
organisasi yang canggih berdasarkan model pembeli-penyedia untuk mendukung strategi
sehubungan dengan kewajiban tender kompetitif. Pada tingkat strategis, manajer senior (Direktur
Eksekutif) dan anggota (didukung oleh Manajer Kebijakan) menentukan pelayanan yang mereka
butuhkan dan dibeli ini dari Kepala Dinas pelayanan dengan cara perjanjian internal. Struktur
didukung oleh sistem akuntansi yang kompleks untuk mengelola dan mengendalikan perjanjian ini.
Struktur dan sistem telah dikembangkan sebelum penggabungan layanan baru. Ada pandangan
substansial berbeda mengenai siapa yang bertanggung jawab atas apa yang menyebabkan
kebingungan dalam persepsi akuntabilitas. Kota B sangat mirip dengan kasus sebelumnya, menjadi
otoritas kesatuan yang baru-baru ini diperluas dengan mengambil alih beberapa layanan utama.
Namun, berbeda dalam hal persepsi dan praktek akuntabilitas dan akuntansi. Hal tersebut juga yang
paling stabil dari empat studi kasus dalam ketegangan internal yang terbatas, meskipun itu secara
politik mudah berubah sebagaiman yang dibahas di bawah. Aspek yang paling jelas dari otoritas
adalah bahwa kekuasaan terkonsentrasi di pusat struktur politik dan manajemen tetapi cukup
merata antara kedua kelompok ini. Borough secara signifikan lebih kecil dari kasus-kasus lain dengan
layanan yang lebih sedikit dan anggaran yang jauh lebih kecil. Borough juga satu-satunya kasus di
mana tidak ada partai politik yang memiliki kontrol secara keseluruhan, sehingga terdapat otoritas
yang “menggantung”, selama bertahun-tahun. Mungkin sebagai konsekuensinya, kekuasaan lebih
banyak di tangan manajer.
The Grounded Theory dari hubungan antara praktek anggaran dan persepsi akuntabilitas di
semua studi kasus ditunjukkan pada Gambar 2. Fenomena utama, bersama-sama dengan atribut
utama dari setiap kasus disajikan lebih detail. Kutipan memberikan ilustrasi dan bukti dari fenomena
dan perbedaan yang ditemukan antara organisasi.

Persepsi akuntabilitas
Akuntabilitas secara umum dirasakan oleh anggota dan manajer, dalam hal siapa yang bertanggung
jawab untuk apa, kepada siapa mereka bertanggung jawab dan bagaimana akun diberikan. Aspek-
aspek ini disebut sebagai akuntabilitas,
tanggung jawab, hubungan akuntabilitas dan sifat akun. Ada konsensus di semua kasus dimana
tanggung jawab akuntabilitas utama adalah untuk pelayanan publik, meskipun akuntabilitas
keuangan juga dianggap penting. Namun, ada variasi yang signifikan mengenai tanggung jawab
akuntabilitas di seluruh organisasi. Variasi terbesar terjadi antara anggota dan manajer, dengan
anggota yang dianggap bertanggung jawab lebih di beberapa organisasi dari pada yang lain.
Misalnya, Kota A yang dikarakteristikkan oleh kekuasaan dan tanggung jawab yang terkonsentrasi di
tangan para anggota, yang mengambil peran aktif dalam otoritas. Hal ini mengakibatkan dominasi
politik dan akuntabilitas publik dalam otoritas.

Maksudku jelas bahwa anggota bertanggung jawab kepada publik untuk segala sesuatu
yang mereka lakukan. . . dan sangat banyak otoritas yang dipimpin secara politik sehingga
anggota memiliki kepemilikan kebijakan yang jelas yang mereka raih dan rasa jelas bahwa
mereka melihat petugas sebagai sarana untuk mengamankan ambisi kebijakan mereka. . .
Jadi apa yang Anda miliki singkatnya adalah. . . kodifikasi formal dari akuntabilitas tetapi
Anda berada di lapisan di atas bahwa karakter suatu tempat dikendalikan secara politik
dan karena itu kepemilikan sangat kuat, sehingga memiliki hubungan yang sangat kuat
dengan anggota masyarakat (Chief Executive, Kota A).

Saya pikir tidak ada kurangnya pemahaman petugas bahwa ini adalah kewenangan
anggota yang memimpin. Saya tidak berpikir bahwa ada kurangnya pemahaman (Dewan
Pemimpin (pemimpin terpilih dari kelompok partai politik), Kota A).

Namun, di Borough, manajer yang mengambil lebih banyak tanggung jawab dan memegang
kekuasaan.

Kami mencoba untuk mendorong anggota untuk menjadi lebih berorientasi pada
kebijakan dan mengurangi hal yang detail, tetapi anggota seperti lekat pada detail. . .
salah satu kesulitan yang kita miliki karena kami adalah dewan yang digantung yang
sebenarnya mendapatkan kebijakan dan tujuan yang jelas dari dewan (Bendahara Distrik,
Borough).

Tapi aku masih harus mengatakan bahwa pikiran utama saya adalah petugas yang
dipimpin dan beberapa anggota akan berkomentar bahwa hal tersebut adalah petugas
 yang menjalankan otoritas ini, bukan anggota dan itulah cara yang benar-benar salah dan
pada tingkatan dimana bereka benar ( Senior Manager, Borough).

Di Kota B, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih merata dan akuntabilitas pada umumnya
tidak pada kontenya dan cukup tingginya tingkat konsensus telah dicapai selama tanggung jawab
dan peran anggota/manajer.

Saya berpikir bahwa manajer senior telah jelas mendapat tanggung jawab operasional
langsung dan akuntabilitas. Maksudku, kami juga sudah mendapat tanggung jawab
strategis. . . suatu situasi yang ideal untuk anggota adalah dengan melihat hal-hal strategis
dan dalam hal mendorong kebijakan yang diberikan, yang memungkinkan strategi yang
untuk disampaikan dan manajer untuk mendapatkannya dengan menerjemahkan hal
tersebut ke dalam pelayanan operasional, yang memberikan mereka target kinerja dan
hasil yang diperlukan (Direktur Pelayanan Sosial, Kota B).

Saya melihat peran saya sebagai pengaturan strategi di mana kita ingin pergi, apa jenis
layanan yang ingin kami lihat. Saya akan melihat peran manajer senior untuk menerapkan
strategi dengan berbagai kebijakan dan prosedur mereka (Kepala Pelayanan Sosial, Kota
B).

Juga jelas bahwa tanggung jawab akuntabilitas tidak statis tetapi tunduk pada perubahan
konstan. Hal ini jelas dalam Shire mana perubahan personil di antara anggota memiliki pengaruh
yang signifikan.

Tapi khususnya di pemerintah daerah kami gunakan untuk mendapatkan keuntungan dari
orang-orang yang digunakan untuk menjalankan hal-hal besar yang datang ke dewan
kabupaten, bahkan jika mereka menjalankan tanah perusahaan yang besar. . .. Mereka
hilang secara bertahap. Mereka telah digantikan dengan campuran yang nyata. Beberapa
orang yang telah datang di tingkat yang sangat senior di perusahaan-perusahaan
internasional. Mereka memahami organisasi besar, bagaimana tanda sebuah organisasi
besar, Anda tahu, bagaimana harusnya bersikap ketika Anda berada di Dewan sebagai
lawan untuk manajer lini harian. ... Ada rasa di mana mereka ingin campur tangan (Chief
Executive, Shire).

Para anggota senior baru yang ditandai dengan latar belakang manajemen komersial mereka
yang sering mereka sebut dan yang menginformasikan persepsi mereka tentang akuntabilitas dan
praktek.

Saya selalu membandingkan kehidupan kerja masa lalu saya untuk multi-nasional yang
besar dengan apa yang terjadi di sini dan tentu saja ada selama bertahun-tahun. Saya
direktur yang mengelola berbagai ... anak perusahaan, jadi saya adalah seorang eksekutif.
Sekarang untuk pertama kali saya di profil posisi yang tinggi, saya non-eksekutif, dan tidak
terlatih secara profesional. . ... .dan tentu pada 4 tahun pertama saya ... sepertinya cukup
jelas bagi saya bahwa pertama, bahkan ketua komite mendengar, ketika surat-surat
datang untuk semua orang, 4 atau 5 hari sebelum pertemuan komite. Mereka tidak
terlibat sama sekali, terus terang saya bertanya-tanya apa yang mereka lakukan (Kepala
Pelayanan Sosial, Shire).

Enam hubungan akuntabilitas yang jelas dalam semua kasus: politik, organisasi, anggota-
manager, struktural, publik dan profesional. Akuntabilitas politik memperhatikan cara yang
dilakukan anggota satu sama lain untuk suatu akun. Fokus akuntabilitas politik, dalam semua kasus,
sejumlah kecil anggota senior melaporkan ke kelompok partai politik mereka. Hal tersebut juga jelas
bahwa struktur komite memiliki peran nyata yang kecil dalam proses ini dan umumnya dianggap
hanya sebagai window dressing. Akuntabilitas organisasi memperhatikan hubungan antara tingkat
hirarki organisasi, yang dioperasikan melalui dewan manajemen (dengan sedikit masukan dari
anggota lain daripada senior yang utama) dan melalui struktur departemen. Manajer yang dominan
terhadap akuntabilitas organisasi. Akuntabilitas Anggota-manager menyangkut hubungan antara
anggota dan manajer yang merupakan hubungan yang paling penting karena keberhasilannya dalam
memastikan strategi politik, ditentukan oleh anggota, dilaksanakan oleh manajer. Hal ini
memberikan kaitan penting antara akuntabilitas politik dan organisasi. Ada ketegangan antara
anggota dan manajer di semua organisasi, untuk tingkatan yang berbeda, anggota menjadi lebih
peduli dengan strategi dan pelayanan. Akuntabilitas struktural mengacu pada hubungan antara
pusat dan departemen di tingkat anggota dan manajer. Dalam semua kasus, inti perusahaan dari
manajer senior dan anggota ada di berbagai tingkat ketegangan dengan anggota dan manajer non
inti. Akuntabilitas publik memperhatikan hubungan antara organisasi, khususnya para anggota, dan
masyarakat yang berfokus pada proses demokrasi dan tidak hanya terdiri dari manifesto dan kotak
suara tetapi juga media-otoritas yang dimiliki dan media umum. Akuntabilitas profesional
memastikan standar pelayanan tertentu dan standar kerja pemerintah daerah untuk tetap
dipertahankan. Berfokus pada manajer dengan anggota yang pada umumnya mempercayai manajer
untuk mencapai tingkatan tinggi dalam akuntabilitas profesional.

Secara umum berlaku bahwa "akun" dimana para pihak dalam hubungan akuntabilitas yang
dibuat untuk satu sama lain harus peduli dengan penyediaan layanan dan efektivitas biaya.
Akuntansi, khususnya sistem anggaran, muncul sebagai mekanisme yang paling penting untuk
mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan "akun" dan memastikan akuntabilitas. Hal ini
tampaknya karena sifat yang mendalam dan komprehensif dari anggaran yang didukung semua
hubungan enam akuntabilitas, dan karena itu, juga memastikan melengkapi antara mereka.
Pengaturan tarif pajak secara keseluruhan dan anggaran secara keseluruhan adalah merupakan
aspek penting dari akuntabilitas politik, anggota-manager, struktural dan publik; pengaturan
anggaran pelayanan adalah bagian dari akuntabilitas organisasi dan profesional. Akuntabilitas juga
dipastikan melalui indikator kinerja dan nilai terbaik tetapi untuk tingkatan yang lebih rendah.

Tanggung jawab yang dirasakan masing-masing pihak bervariasi antara dan di dalam masing-
masing organisasi dan di seluruh waktu, seperti kepentingan relatif dari setiap hubungan, sejauh
mana harmoni ada dalam setiap hubungan dan keberhasilan yang dirasakan setiap hubungan.
Praktik akuntansi yang dihasilkan dan cara mereka dirasakan, dipengaruhi oleh faktor-faktor ini.
Misalnya, di Kota A, di mana akuntabilitas organisasi lemah dan akuntabilitas politik yang kuat
dengan sistem anggaran yang ditandai dengan kontrol politik dan ketidakpercayaan manajerial,
sementara di Borough, ditemukan sebaliknya. Namun, hubungan akuntabilitas dan interaksi antara
mereka juga sangat dipengaruhi oleh kepercayaan antara pihak-pihak dan kekuasaan relatif yang
dimiliki oleh mereka. Bagaiamana pengaruhnya ke sistem anggaran pada kota lain?

Kepercayaan

Meskipun kepercayaan adalah penting dalam semua hubungan akuntabilitas, tiga hal
sebagai yang paling signifikan. Yang pertama adalah antara anggota dan manajer pada umumnya
dan antara Pejabat dan Kepala Pelayanan pada khususnya.

Terdapat suatu bahaya bahwa. . petugas bisa menjadi arogan. . .dan hanya ingin berbagi
dengan anggota suatu hal yang mereka rasakan anggota tidak akan membuat berantakan
atau sesuatu, Anda tahu, semacam adanya sedikit kepercayaan. Dan kemudian dengan
 anggota, mereka membawa arogansi mereka sendiri untuk pekerjaan yang diberkati, Anda
tahu, petugas ini terlalu mudah, terlalu lama, atau petugas ini berpikir mereka tahu yang
terbaik tapi kami adalah orang-orang yang benar-benar bertanggung jawab. Petugas
tersebut sudah mendapat agenda mereka sendiri, mereka tidak berada di sini untuk
membantu kami. Anda tahu mereka membawa semua was-was ini dan dibutuhkan waktu
untuk membangun tim kembali bersama-sama lagi, sehingga mereka saling percaya dan
menyadari sebenarnya mereka memiliki sesuatu untuk menambah pembahasan kemana
Anda akan pergi dan apa yang seharusnya menjadi prioritas. . .dan (anggota) yang
menemukan bahwa mereka memimpin dan menentukan di mana kita akan pergi, mereka
tidak harus benar-benar menjalankannya. . mereka dapat mempercayai manajer untuk
menjalankannya untuk mereka, dan lagi anda kembali ke kepercayaan (Chief Executive,
Shire).

Secara keseluruhan, anggota mempercayai manajer, dengan hati-hati, meskipun sebaliknya

kurang jelas. Misalnya, di B Kota kepercayaan antara anggota dan manajer relatif tinggi.

Harus ada elemen kepercayaan tertentu, terutama antara anggota dan petugas karena kami
tidak di sini sepanjang waktu. Kami bukanlah direksi penuh waktu seperti Anda yang dalam
sebuah perusahaan. Oleh karena itu Anda harus dapat percaya bahwa petugas senior Anda , di
belakang Anda, tidak bekerja melawan Anda. Saya memiliki keyakinan terhadap petugas
senior kami di sini (Pejabat Kebijakan dan Sumber Daya, Kota B).

Salah satu, saya pikir, fitur yang sangat positif dari otoritas ini (adalah bahwa anggota) adalah
sangat percaya dan mereka tidak ingin terlibat dalam rincian detail dari hal yang terjadi
(Direktur Pendidikan, Kota B) .

Namun, di Borough, meskipun anggota menyatakan kepercayaan manajer, kebalikannya

adalah jauh dari kebenaran.

Saya harus bertanggung jawab kepada publik, jelas itu sangat penting. Dan seluruh proses
harus, seperti yang saya katakan, sangat didukung oleh, sangat tegas dikelola departemen
akuntansi yang kami, saya pikir kami memiliki. Saya pikir, hal itu tidak selalu cukup seperti
yang disebutkan sekarang tapi saya pikir itu baik dan saya sangat terkesan dengan banyak hal
yang terjadi dan proses anggaran dalam pandangan saya adalah benar-benar cukup baik. . .
(Bendahara dan Sekretaris), saya selalu sangat mengandalkan pada hal tersebut dan jika saya
ragu tentang apapun yang saya akan berbicara dengan mereka. . . (Pejabat Kebijakan dan
Sumber Daya, Borough).

Ini adalah fakta menyedihkan bahwa cara anggota yang direkrut ke dalam pemerintah daerah,
berarti bahwa Anda tidak mendapatkan yang terbaik dalam hal jenis profesional dari orang-
orang dan orang-orang dengan ide-ide imajinatif dan tidak selalu sejalan dengan yang
diinginkan masyarakat. Jadi mereka terlalu sering benar-benar kehilangan ide dan cukup
sering bisa keluar dari strategi dan ke detail karena itulah apa yang mereka lebih mudah
mengerti. Jadi anggota harus mendorong strategi ke depan tetapi sering kita harus memberi
umpan kepada mereka, dan mengatakan di sini adalah beberapa pilihan, apa yang Anda suka
dari yang daftar jangka pendek (Senior Manager, Borough).

Hubungan kepercayaan kedua adalah antara perusahaan pusat dan departemen pelayanan
dan sangat penting bagi anggota dan manajer. Ada banyak ketegangan dalam hubungan ini,
khususnya yang berkaitan dengan alokasi anggaran. Hubungan akhir adalah antara individu.
Hubungan yang terakhir ini adalah sangat penting ketika individu juga sangat berkuasa. Beberapa
contoh yang ditemukan di mana ketidakpercayaan antara individu menyebabkan ketegangan dan
perubahan dalam praktek anggaran sebagaimana dijelaskan di bawah. Ketika terdapat
ketidakpercayaan, konflik muncul dalam hubungan akuntabilitas. Hal ini menyebabkan ketegangan
parah yang akhirnya menyebabkan perubahan dalam praktik akuntansi. Namun, konsekuensi dari
ketidakpercayaan adalah kompleks, tak terduga dan bahkan berlawanan. Misalnya, di Kota A,
organisasi menampilkan ketidakpercayaan, hal ini mengakibatkan kelompok terkecil mengendalikan
anggaran. Akuntabilitas yang membingungkan, bersama-sama dengan tingginya tingkat
ketidakpercayaan telah mengakibatkan ketegangan, kebingungan dan bahkan kerahasiaan.

Hal ini sangat menarik di tempat ini, ada pola untuk menjaga informasi keuangan dalam
kelompok mayoritas, tidak dibagi ke otoritas lain di mana saya telah mempekerjakan Anda
akan memiliki laporan keuangan dalam domain publik secara triwulanan misalnya, akan
membagi lebih banyak lagi dengan oposisi. Ada sejarah di sini untuk tidak melakukan yang
Anda tahu, hanya memberitahu mereka apa yang seharusnya tidak Anda miliki di luar itu
(Direktur Eksekutif A, Kota A).

Orang mungkin mengharapkan derajat kepercayaan yang tinggi untuk menghasilkan perilaku
seperti anggota yang mungkin kemudian membiarkan manajer untuk mengelola. Sebaliknya, Kota B,
organisasi memiliki sistem anggaran yang paling terbuka dengan kebanyakan orang terlibat aktif
ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Tampaknya organisasi yang ditandai dengan
suasana kepercayaan itu diatur untuk mempertahankan suasana ini dan mengadopsi praktik terbuka
diperlukan untuk mencapai hal ini. Kebalikannya dari benar adalah organisasi yang "curiga" yang
mengadopsi praktek anggaran tertutup.

Kekuasaan

Kemampuan untuk mempengaruhi praktek organisasi adalah fungsi kekuasaan individu atau
kelompok. Mengubah persepsi akuntabilitas atau adanya ketidakpercayaan tidak menghasilkan
perubahan yang signifikan terhadap praktik akuntansi kecuali individu atau kelompok memiliki
kekuasaan organisasi atau akses ke sana. Distribusi kekuasaan di antara anggota dan manajer dan
antara perusahaan pusat dan departemen, bervariasi antara empat organisasi. Ini sudah terlihat
bahwa Kota A dianggap anggota yang memimpin, Borough adalah manajer yang memimpin, Shire
dalam transisi dari manajer yang memimpin ke anggota yang memimpin dan Kota B memiliki
pemerataan. Dalam semua kasus, kekuasaan yang terpusat, meskipun sekali lagi tingkat sentralisasi
bervariasi dengan perbedaan konsekuen dalam praktek anggaran, khususnya, dengan mengacu pada
sejauh mana anggaran diserahkan. Hal ini adalah paling jelas di Kota B di mana beberapa
departemen mengungkapkan beberapa kecurigaan terhadap perusahaan pusat dan beberapa
anggota senior gelisah tentang beberapa aspek dari sistem anggaran. Sentralisasi kekuasaan
diperpanjang selama masa studi dengan ditinggalkannya diskusi komite pelayanan anggaran
sebelum pengaturan anggaran total layanan.

Pertimbangan yang serius telah diberikan tahun ini oleh pemimpin dan wakil pemimpin dan
tentunya saya sendiri dan (the Chief Executive) tentang pro dan kontra dari mengambil
anggaran untuk melayani komite. Dan bagian dari alasan untuk itu adalah bahwa pengalaman
masa lalu telah menunjukkan bahwa tidak pernah ada yang mendebat apapun pada anggaran
di komite pelayanan (Direktur Sumber Daya, Kota B).

Kami memiliki pertemuan dewan dengan pejabat komite dan pejabat senior tetapi tidak
terlalu sering, cukup dengan ad hoc. Dan saya selalu percaya bahwa kita seharusnya memiliki
pertemuan reguler pejabat komite, dikatakan, setiap enam minggu hanya untuk meninjau
 kemajuan pada hal-hal tertentu, menjaga agar tetap update pada apa yang terjadi di daerah
yang berbeda dan juga membantu merencanakan bagaimana kita akan menjalankan arahan
strategis dari otoritas (Ketua Perumahan, Kota B).

Sentralisasi kekuasaan anggaran di Kota B juga dibuktikan oleh manajer dengan sebagian
besar tanggung jawab untuk penganggaran yang terletak di Departemen Chief Executive, daripada
Departemen Bendahara. Hal Ini tidak terjadi di salah satu kasus lain. Namun, meskipun pengaturan
anggaran adalah terpusat, ada banyak tanggung jawab yang diserahkan untuk pengeluaran.

Satu hal yang saya berusaha untuk capai dan Pemimpin telah sangat baik dalam hal ini juga,
pendelegasian lebih ke petugas. Terutama pada permasalahan uang dan staf. Dan saya akan
mengatakan staf delegasi kami sangat banyak, sangat besar (Chief Executive).

Masalah kekuasaan struktural juga terlihat di Shire dimana ada kekhawatiran bahwa
kekuasaan terlalu terpusat baik secara struktural maupun secara politik.

Sekarang pengambilan keputusan perusahaan digunakan untuk menjadi jauh lebih sempit.
terutama tentang keuangan. . .tetapi tidak bagaimana kita mengelola pendidikan, sedangkan
manajemen perusahaan sekarang hampir diterima untuk menjalankan segala sesuatu dan
bagaimana kita mendapatkan itu semua bersama-sama. Jadi, Anda perlu kelompok
manajemen perusahaan yang lebih besar. . .adalah menarik bahwa agenda yang datang baik
secara lokal dari orang-orang seperti saya, dari anggota yang dipilih dan jenis orang-orang dan
sikap bahwa mereka telah menerima pekerjaan dari Pemerintah (Chief Executive, Shire).

Berbagai jenis kekuasaan juga muncul juga penting. Anggota memegang kekuasaan karena
legitimasi demokratis dimana manajer diterima dan dihormati. Pejabat dan Pemimpin memegang
kekuasaan atas kelompok politik mereka melalui proses demokratis dan manajer senior memegang
kekuasaan karena posisi hierarkis mereka dan terutama melalui akses mereka dalam pengetahuan
organisasi. Kekuasaan yang terakhir ini adalah sangat penting dalam kaitannya dengan akuntansi.
Pengetahuan tentang keuangan dan akuntansi yang menyediakan kekuasaan dalam proses anggaran
dan membantu memperoleh sumber daya. Hal ini diakui oleh banyak aktor dan contoh tindakan
untuk memperoleh pengetahuan termasuk desakan Pejabat dan kepala layanan untuk menunjuk
sendiri staf akuntansi mereka di Shire, lokasi Direktur Keuangan di kantor Chief Executive di Kota B
dan menyiapkan sistem anggaran informal oleh manajer tidak termasuk bentuk proses anggaran di
Kota A. Kekuasaan yang koersif dan ideologis juga penting. Misalnya, pemerintah pusat berusaha
untuk mengubah praktik melalui intervensi yang menyangkut tanggungan anggaran.

Kekuasaan dalam keadaan fluks sebagaimana pemilu mengubah kekuasaan politik, janji
organisasi baru dibuat dan kondisi kontekstual lainnya juga berubah. Tidak adanya kekuasaan
absolut dalam organisasi yang dipegang oleh individu atau bahkan kelompok. Ketegangan
diselesaikan dan praktek-praktek baru diadopsi adalah proses yang kompleks dan bijak. Namun,
dalam semua konsensus organisasi yang tercapai, meskipun yang kadang-kadang bersifat sangat
sementara dan tidak stabil. Tercapainya konsensus, adalah bagian integral dari akuntabilitas dan
akuntansi di keempat organisasi.

Untuk meringkas keterkaitan persepsi akuntabilitas, kepercayaan dan kekuasaan dipusatkan

ke praktek anggaran masing-masing organisasi. Ketegangan karena ketidakpercayaan, pergeseran
kekuasaan atau munculnya persepsi baru akuntabilitas, konsensus baru didirikan. Dari hal ini, praktik
akuntansi dikembangkan. Sifat unik dari setiap konsensus bersama dengan ketidakpastian strategi
yang dipilih oleh masing-masing kelompok untuk mengurangi ketegangan mengakibatkan praktik
yang diadopsi berbeda. Hubungan akuntabilitas dengan kepercayaan dan kekuasaan?
Praktek anggaran

Siklus anggaran tahunan adalah praktik akuntansi yang unggul dalam mencapai akuntabilitas
dalam semua kasus. Hal ini diwujudkan dalam rencana tahunan organisasi dalam sistem yang ketat
dan dikembangkan dengan baik terhadap pelaksanaan dan pengendalian. Hal tersebut memberikan
kontribusi untuk semua hubungan akuntabilitas dan memastikan saling melengkapi antara mereka.
Sistem penganggaran adalah mekanisme utama dimana organisasi mencapai akuntabilitas organisasi
dan struktural. Hal ini dicapai karena sistem menentukan kebijakan secara implisit, rencana dan
tujuan organisasi. Selain itu, sistem pengendalian anggaran disediakan akun reguler dari pelaksanaan
kebijakan dan rencana. Keterlibatan yang tinggi dari anggota dan kelompok politik berkontribusi
terhadap akuntabilitas anggota-manager dan akuntabilitas politik. Penggunaan manifesto politik
dengan pemilihan dan penggunaan media untuk melaporkan anggaran berkontribusi untuk
akuntabilitas publik. Akhirnya, akuntabilitas profesional ditingkatkan dengan keterlibatan yang tinggi
dari manajer layanan dalam proses anggaran. Namun, dimana hubungan akuntabilitas
membingungkan dan ketidakpercayaan tampak jelas, seperti di Kota A, sistem penganggarannya
terkena dampak serius.

Meskipun beberapa kesamaan dalam praktek anggaran antara empat organisasi, variasi
yang penting juga ada. Sistem penganggaran keempat organisasi 'yang ditandai oleh adanya
sekelompok kecil anggota dan manajer yang paling signifikan dalam menentukan praktik
penganggaran dan alokasi sumber daya. Namun, ada perbedaan yang signifikan yang relatif dalam
kekuasaan diantaranya, komposisi dan ukuran kelompok dan cara kelompok berinteraksi dengan
seluruh organisasi. Di Kota A, kebingungan akan akuntabilitas dan ketidakpercayaan telah
menyebabkan praktek anggaran terdiri dari kelompok anggaran yang hanya dua individu, Ketua
Keuangan dan Bendahara, yang mendominasi siklus anggaran. Kekuasaan anggaran, bagaimanapun
juga, di tangan para anggota tapi secara relatif terdapat sedikit interaksi dengan seluruh organisasi.

Keputusan tentang apa yang kami sarankan sebagian besar dari keuangan perusahaan,
dengan Kepala Keuangan dan saya sendiri ,tapi jelas, mereka kemudian tunduk pada
kesepakatan dalam administrasi dalam kelompok kerja (Ketua Kinerja dan Sumber Daya, Kota
A).

Ada juga ketegangan besar atas tanggung jawab akuntabilitas, meskipun antara manajer. Hal ini
telah menyebabkan banyak ketidakpercayaan antara manajer dalam organisasi di berbagai
tingkatan, akuntabilitas organisasi yang lemah dan banyak ketegangan dan ketidakpuasan.

Oh, Tuhan, sistem apa ini! Tampaknya untuk memulai dengan perkiraan revisi yang. . .datang
dengan sosok mengerikan dari berapa banyak uang yang diperlukan. . .dimana tentu saja
semua orang sangat takut tentang dan. . .Kemudian dengan proses yang sedikit tidak jelas itu
semacam semua dibawa ke suatu sosok. . kemudian faktor yang dimainkan selesai. . .. Setelah
orang-orang keuangan telah menyelesaikan penjumlahannya dan ada beberapa perdagangan
kuda, yang sampai tahun ini saya tidak terlibat sama sekali. . .. Saya tiba-tiba diberitahu bahwa
anda lah sosok itu (Direktur Eksekutif A, Kota A).

Aku tidak bisa percaya bagaimana sesuatu di luar kendali (area kebijakan lain) berada dalam
anggaran mereka. . .. Kami secara substansial tidak berbeda untuk (Council lain) dan belum
(Council lain) yang tidak memiliki kekacauan dalam anggaran mereka. Kita lakukan di area itu.
 Dan saya merasa bahwa adalah secara politik dan pada tingkat petugas pada dasarnya salah
mengelola, sekuat hal itu (Ketua Unidentified, Kota A).

Di Kota B, sistem penganggaran dikontrol secara ketat oleh kelompok perusahaan yang kuat
yang terdiri dari empat anggota dan empat manajer dengan kekuasaan yang cukup merata. Namun,
kelompok itu berinteraksi cukup luas dengan kelompok manajerial dan anggota yang lebih luas.

Sekelompok kecil anggota, Pemimpin dan Wakil Pemimpin dan 2 orang lain, dicalonkan oleh
kelompok untuk mengawasi Pemimpin dan Wakil, bertemu secara teratur dengan saya sendiri
dan (Chief Financial Officer) dan 2 petugas kepala yang ada atas nama Tim Manajemen
Perusahaan untuk mengawasi Roger dan saya. Ini semua tentang keterbukaan yang Anda lihat
(Chief Executive, Kota B).

Nah, fakta dari hal ini saya pikir rekan-rekan saya harus percaya kepada saya karena mereka
tidak mengatakan kita lebih suka itu dilakukan dengan cara yang berbeda. Hal ini sangat baik
karena cukup kecil dan cukup berfokus bahwa kita dapat berbicara tentang prioritas
pengeluaran keseluruhan tanpa melihat itu dari departemen atau layanan yang melintas antar
layanan dimensi (Direktur Perencanaan dan anggota kelompok anggaran, Kota B).

Di Borough, anggaran hampir seluruhnya dibangun dan dikelola oleh manajer, sebelum "dilaporkan"
kepada anggota.

Selama 3 tahun terakhir ini, kami telah memiliki panel review anggaran petugas. . .. Maksudku,
selama beberapa tahun sudah cukup berhasil dalam membantu mengurangi anggaran dan
memastikan bahwa orang-orang menganggarkan secara realistis. . .. Jadi pada bulan
November tahun ini tim manajemen melihat anggaran. Mereka juga telah menyiapkan partai
kerja dengan 4 anggota tim manajemen untuk membuat pengurangan yang diperlukan. . ..
Kami sekarang telah menyampaikan kepada para anggota. . . melaporkan dengan anggaran
yang seimbang untuk tahun depan (Bendahara Distrik, Borough).

Anggota secara efektif terpinggirkan dalam proses dan hanya mengakui melalui proses "top
slicing" dari penawaran untuk sumber daya marjinal.

Kami memiliki jumlah tertentu dalam anggaran meskipun cukup kecil, ada £ 130,000, (dari
total anggaran sebesar £ 13 juta) untuk prioritas kebijakan, anggaran tidak mencoba untuk
mengambil lebih lanjut strategi tersebut tapi apakah semua anggota benar-benar mendaftar
untuk menjadi prioritas masih bisa diperdebatkan. . . (tawaran datang dari) petugas tapi
mengatakan bahwa tentu saja, apa yang petugas ajukan, banyak item yang akan jadi karena
anggota dewan telah mendekati mereka (Bendahara Distrik, Borough).

Yah saya pikir dengan anggaran kami itulah sebagian besar petugas memimpin. Ya, mereka
mendapatkan banyak umpan dari komite. Mereka mereka diberikan umpan pada £ 130.000,
yang pada akhirnya diputuskan oleh anggota tapi itu dan petugas menempatkan persentase,
mereka telah mendapat skema mengalokasikan poin untuk berbagai hal yang akan dilalui,
berbagai faktor , yang cukup berguna. Dan memberikan Anda panduan yang cukup baik untuk
itu, kita dapat membalikkannnya, kita mampu untuk membatalkannya tapi hal itu cukup wajar
bukan (Ketua Kebijakan dan Sumber Daya, Borough).

Marjinalisasi ini semakin diperparah dengan praktek anggaran dari pelayanan yang
dikontrakkan, yang sebagian besar dibangun dalam pertemuan pribadi antara manajer yang
berwenang dan kontraktor. Memang, otoritas itu ditandai dengan tingkat yang sangat tinggi dari
kontrak pelayanan termasuk pengumpulan sampah, jasa rekreasi dan perumahan, sejauh layanan
terbesar dimana yang berwenang memiliki tanggung jawab. Ada kekhawatiran tentang akuntabilitas
dari hubungan tersebut.

Posisi Konselor (X) sebenarnya sebagai Ketua Perumahan dan anggota dewan (kontraktor) ada
sedikit masalah. . .. Ada hal yang terjadi pada saat terdapat hibah kepercayaan rekreasi. . .
tentang permintaan hibah mereka yang sangat tinggi. . Kami harus berhati-hati tentang
akuntabilitas (Bendahara Distrik, Borough)

Penggunaan "star chamber" adalah contoh lain dari pendekatan berbeda yang diadopsi.
Sebuah "star chamber" adalah proses dimana sekelompok kecil perwakilan perusahaan meninjau
anggaran departemen secara rinci dengan perwakilan departemen. Pada penelitian tahun
sebelumnya, praktek anggaran di Shire dikontrol oleh sekelompok kecil yang terdiri dari Chief
Executive, Bendahara dan Ketua Dewan. Kelompok ini didukung oleh proses " star chamber" di mana
anggota departemen senior dan manajer harus menjustifikasi anggaran mereka dengan sangat rinci,
yang mengakibatkan kemarahan besar. Sebuah krisis pendanaan, disertai dengan pergeseran
akuntabilitas yang dirasakan, peningkatan tingkat ketidakpercayaan antara anggota dan pergeseran
kekuasaan terhadap anggota mengakibatkan ketegangan yang lebih besar yang diselesaikan oleh
perluasan kelompok anggaran untuk menyertakan pejabat senior yang baru. Kelompok anggaran
yang baru menggeser persepsi ke arah lebih menekankan pada akuntabilitas anggota-manager dan
politik, peran yang lebih aktif untuk anggota pada umumnya dan pergeseran kekuasaan dari pusat
menuju departemen. Perubahan ini disertai dengan perubahan dalam praktek anggaran, termasuk
akses lebih oleh anggota dan departemen pelayanan untuk pengaturan anggaran perusahaan dan
perubahan budaya anggaran dari salah satu kontrol pusat ke salah satu perencanaan partisipatif
terbatas.

Pada kenyataannya (keputusan anggaran yang) dibuat oleh Ketua kelompok senior. Ketua
kelompok yang lebih kecil akan mengatakan di dalamnya tetapi dalam kenyataannya hal ini
dikendalikan oleh 3 pimpinan layanan, Pendidikan, Sosial dan Bina Marga dikombinasikan
dengan (Pimpinan) dan saya sendiri sebagai semacam penjaga dana rahasia (Pejabat Kebijakan
dan Sumber Daya, Shire).

Selain itu, "star chamber" di Shire dipandang sebagai mekanisme untuk memaksakan kontrol
pusat dan karena tidak bisa mengatasi persepsi akuntabilitas yang baru muncul, maka ditinggalkan.

Saya tidak setuju bahwa (star chamber) dan terima kasih Tuhan kita telah berubah tahun ini.
“star chamber” hanyalah sebuah pukulan dari ketua layanan. Anda tahu, Bendahara dan Wakil
Bendahara dan Ketua P & R, Uncle Tom Cobbly dan semua, sebaiknya Anda tahu, turun di
massa yang besar, dan ada Chief Executive disana dan saya hanya berpikir itu adalah
kendaraan yang salah. . .. Aku merasa suasana itu salah. Dan hal semacam itu berubah tahun
ini (Ketua Kebijakan dan Sumber Daya, Shire).

Dan tahun ini diskusi lebih jauh dengan ketua, jauh lebih mengarahkan dari semua ketua, jauh
lebih mengarahkan kelompok, sehingga Anda tahu, ada banyak lagi konsensus yang hilang dan
saya pikir hal itu jauh lebih baik (Ketua Pendidikan, Shire).

Sebaliknya, sistem "star chamber" dioperasikan dengan sukses di Kota A dimana proses ini
dikelola oleh Ketua Keuangan dan Bendahara. Ironisnya mungkin, manajer senior di Kota A secara
umum menyetujui "star chamber" sebagai mekanisme untuk suara departemen setidaknya 'untuk
didengar.

Saya masih memiliki kekhawatiran, tapi merasa seperti proses tahun ini benar-benar
mendengarkan jasa (A) dengan cara yang berbeda dengan sebelumnya. . .. star chamber bagi
saya tahun ini telah menjadi langkah maju yang besar (Direktur Eksekutif A, Kota A)

Perbedaan penting antara praktek yang ada di daerah pendelegasian kekuasaan anggaran atas
otorisasi pengeluaran dan transfer dana antar item (dimana jumlah anggaran dapat ditransfer antar
Kepala). Tingkat Delegasi dipengaruhi oleh hubungan kekuasaan/kepercayaan antara pusat dan
departemen. Di mana kekuasaan yang lebih merata dan kepercayaan tinggi, kekuasaan anggaran
yang lebih luas didelegasikan seperti di Kota B. Hal ini jelas terutama dalam prosedur kontrol
anggaran dimana mendelegasikan otorisasi kekuasaan dan transfer dana antar item bervariasi.
Dalam keseluruhan empat kasus, dua siklus anggaran yang muncul. Yang pertama adalah anggaran
keseluruhan, di tingkat perusahaan di mana tarif pajak dan alokasi departemen diputuskan, yang lain
pada tingkat layanan di mana anggaran rinci ditentukan. Ada kecenderungan yang jelas dalam
semua organisasi terhadap kontrol perusahaan dari anggaran keseluruhan dan mengurangi peran
komite pelayanan. Hal ini memiliki implikasi untuk akuntabilitas struktural, yang semakin melemah.

Pentingnya sistem pengendalian anggaran dalam mencapai akuntabilitas dirasakan bervariasi

di seluruh organisasi. Di Shire, yang ditandai dengan pengendalian perusahaan yang relatif tinggi,
kehadiran akuntansi profesional yang kuat dan ideologi anggota yang mendukung, pengendalian
keuangan yang kuat diadakan untuk menjadi penting dan menjadi sumber kebanggaan. Dalam
organisasi lain, penekanan ini kurang jelas, khususnya di Kota A di mana akuntansi pada umumnya
diadakan dengan perhagaan yang sangat rendah.

Nah, kita perlu mengurangi sejauh mana kewenangan pengendalian finansial. . .. Aku tidak
bisa menyalahkan layanan keuangan untuk melakukan pekerjaan mereka. Tapi, jelas mereka
diberi banyak sumber daya, saya pikir 500 akuntan di otoritas ini untuk melakukan pekerjaan
mereka. Ada 4 direktur eksekutif dan. . .sepasang dari Indian melakukan strategi, sehingga
Anda tahu itu benar-benar tidak seimbang bukan. . .. Model biaya internal sebenarnya
kamuflase sebagai fakta, berpakaian sebagai ilmu, yang juga memiliki efek mengirimkan sinyal
yang sangat sesat dalam hal operasi dan pengambilan keputusan strategis. . .. Ini adalah
sampah (Direktur Eksekutif B, Kota A).

Memang, beberapa manajer yang telah dikeluarkan dari proses anggaran telah mendirikan sistem
anggaran informal mereka sendiri. Untuk masalah ini, sistem akuntansi yang kompleks
mengakibatkan banyak ketegangan dan ketidakpercayaan. Sistem ini hanya samar-samar dipahami
oleh manajer non keuangan dan anggota, yang diadakan di cibiran umum dan perubahan yang
sedang dicari.

Ini adalah mimpi buruk yang absolut. . .dan itu juga memberi kita masalah ketika kita datang
untuk pemantauan (Ketua Kinerja dan Sumber Daya, Kota A)

Pengetahuan keuangan adalah pengaruh penting pada kekuasaan anggaran dan

perkembangan praktik akuntansi. Akibatnya, lokasi dan akuntabilitas akuntan adalah sebuah
masalah di kebanyakan organisasi. Kebanyakan terasa di departemen, oleh anggota dan manajer, di
mana akuntan bekerja dan/atau yang terutama bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan.
Departemen merasa hal ini secara signifikan mengurangi kekuasaan mereka. Ini yang paling sangat
dirasakan di Shire dimana perebutan kekuasaan itu mungkin hal terkuat dan lokasi pengetahuan
keuangan dan keahlian menjadi masalah yang diinformasikan oleh pengalaman sebelumnya dari
anggota baru.

Seperti yang saya katakan sebelumnya pada saat saya membandingkan kehidupan masa lalu
saya dengan (perusahaan multinasional). Sekarang ketika dalam pekerjaan masa lalu saya,
saya memimpin sebuah perusahaan di Belgia dan direktur keuangan yang tinggal di kantor
sebelah, dia semacam tangan kanan saya, saya mungkin bekerja dengan dia lebih dari dengan
orang lain. Dalam (County Council) semua manajer keuangan melaporkan kepada Bendahara
County, bukan kepada Direktur Pelayanan Sosial, tidak satupun dari mereka bekerja dalam
departemen. Saya menemukan bahwa hal ini sangat tidak memuaskan (Ketua Pelayanan
Sosial, Shire).

Secara umum, siklus anggaran adalah sumber dari banyak ketegangan sebagai anggota dan
manajer yang bersaing untuk kekuasaan dan sumber daya dalam konteks perubahan. Resolusi
ketegangan ini menghasilkan perubahan dalam praktek anggaran.

Mengembangkan teori akuntabilitas habitus

Grounded Theory yang dikembangkan dari data merupakan upaya untuk memahami dan
menjelaskan perbedaan dalam akuntansi pada umumnya dan sistem anggaran pada khususnya,
dalam kerangka akuntabilitas. Singkatnya, dalam semua kasus, persepsi akuntabilitas, terbantu
dengan kekuasaan dan kepercayaan, yang erat, meskipun dengan cara yang kompleks, saling terkait
dengan praktek-praktek anggaran. Misalnya, dalam kasus di mana tanggung jawab akuntabilitas dan
kekuasaan yang dirasa utama di tangan manajer, hubungan akuntabilitas organisasi dan struktural
mendominasi. Praktek anggaran juga didominasi oleh manajer yang mengendalikan kelompok
anggaran dan anggota ketika membuat masukan marjinal. Namun, dimana persepsi akuntabilitas
yang berbeda ditemukan, di praktik anggaran yang berbeda juga ada. Selain itu, hubungan ini
ditemukan berada dalam fluks konstan, seperti perubahan kondisi kausal yang terjadi, dengan
perubahan dalam satu fenomena yang mengakibatkan perubahan pada orang lain.

Tugas berikutnya adalah mengembangkan grounded theory pada diskusi teoritis yang lebih
luas. Hubungan antara persepsi individu dan sosial telah diteorikan oleh banyak ahli teori sosial dari
Weber Giddens. Namun, teori yang paling dekat dengan temuan dalam penelitian ini adalah Pierre
Bourdieu. Secara khusus, konsep habitus secara signifikan meningkatkan pemahaman tentang
hubungan ini. Bourdieu menjelaskan habitus sebagai "sebuah sistem yang tahan lama, disposisi
transposabel yang berfungsi sebagai dasar generatif yang terstruktur, kesatuan praktek yang
obyektif" dan yang "menghasilkan praktik individu dan kolektif" (Bourdieu, 1990, p.13). Selain itu,
"memperoleh disposisi adalah seperangkat kompetensi dan preferensi yang beroperasi untuk
membentuk cara seseorang bertindak atau berbicara. Mereka juga membentuk cara orang
memandang dunia, baik dalam arti bagaimana mereka memahami dan menafsirkannya, dan dalam
arti sikap dan penilaian mereka berlaku untuk itu. Habitus adalah cara untuk menjadi dan cara
berpikir dan merasakan, semuanya terpisahkan "(Kelly, 1995, hlm. 25-26). Disposisi untuk bertindak
dibatasi oleh kondisi obyektif serta konteks sejarah dan pengetahuan dan pemahaman tentang
dunia. Akuntabilitas habitus dapat digambarkan sebagai seperangkat disposisi untuk
mengembangkan praktik akuntansi dengan cara tertentu sesuai dengan persepsi bersama tentang
akuntabilitas dalam keberadaannya. Perbedaan dalam kondisi, konteks dan pemahaman antara
organisasi menyebabkan akuntabilitas habitus yang berbeda di masing-masing, yang pada gilirannya
menyebabkan praktik akuntansi yang berbeda.
 Meskipun habitus secara dasarnya atribut individu untuk dapat membantu pemahaman
pada tingkat kelompok, tingkat organisasi dan bahkan tingkat masyarakat. Hal ini dimungkinkan
ketika ada homegenitas pengalaman dan/atau kondisi. Hal ini jelas terutama dalam hubungannya
dengan budaya. Mahar (1992, p. 78) mencatat bahwa "habitus beroperasi pada tingkat di bawah
sadar dan melekat pada pendekatan-pendekatan lain yang disebut nilai-nilai". Harker (1990)
mengambil hal ini lebih lanjut dan menunjukkan bahwa habitus adalah cara budaya diwujudkan
dalam individu. Ostrow (2000, p. 313) mengusulkan habitus yang konstitutif dan mencerminkan
budaya, "habitus menetapkan budaya. . .sebagaimana bidang fenomenal dalam pengalaman dengan
menyerap individu dalam dunia bersama dengan jaringan yang mapan secara praktek "dan" habitus
dari pengalaman. . .Dapat disebut dengan esensi pengalaman budaya ". Pada tingkat yang lebih
tinggi dari organisasi sosial, habitus menggabungkan konsep budaya organisasi, terutama dari
kelompok dominan. Kelompok atau organisasi yang berbeda akan mengembangkan habitus yang
berbeda sebagai hasil dari budaya organisasi yang berbeda dan pengetahuan yang berbeda dan
pemahaman anggota kelompok. Habitus yang berbeda akan menghasilkan tindakan yang berbeda,
atau praktik. Habitus karena itu dapat menjelaskan mengapa organisasi atau departemen yang
beroperasi di bidang yang sama dari pemerintah daerah dapat mengembangkan praktek yang
berbeda dengan cara yang tak terduga. Nilai-nilai budaya yang paling menarik dalam penelitian ini
yang menyangkut persepsi peserta tentang akuntabilitas. Seperangkat disposisi yang jelas dan
berbeda, atau akuntabilitas habitus, di setiap organisasi adalah inti dari memahami persepsi dan
praktek akuntabilitas dan akuntansi. Para peserta secara implisit mengakui cara berpikir yang
tertanam dan bertindak yang menjadi ciri habitus. Misalnya, salah satu anggota berkomentar,

Meskipun kita dipilih sini, realitas situasi ini yang segera dipelajari adalah salah satu bagian
dari County Council. Satu hampir mencakup ke dalam pembentukan (Ketua, County Council).

Kepala Executive dalam kasus lain mencatat:

. . .Dari berbagai bagian organisasi yang berbeda atau secara potensial dari dunia luar. . . ada
perbedaan yang jelas dari berbagai jenis template yang mendasari akuntabilitas yang berbeda

Habitus setidaknya sebagian merupakan konstruksi sosial dan juga konstan dalam perubahan.
Pemahaman kontekstual dan proses diperlukan. Dalam grounded theory, pemahaman ini dicapai
dengan mengidentifikasi konteks fenomena inti. Konteks mengacu pada seperangkat kondisi
tertentu dimana tindakan/interaksi strategi (praktek akuntansi) diambil untuk mengelola dan
menanggapi fenomena inti. Analisis grounded theori mengidentifikasi dua aspek yang saling terkait
yang paling penting untuk memahami persepsi akuntabilitas dan habitus; kekuasaan dan
kepercayaan. Persepsi bersama akuntabilitas dan, oleh karena itu, juga akuntabilitas habitus yang
tunduk pada kekuasaan relatif dalam setiap organisasi. Kelompok yang berbeda memiliki persepsi
yang berbeda dan hanya orang-orang yang memiliki kekuasaan secara signifikan dapat
mempengaruhi dan mengubah habitus dan praktek. Demikian pula, sejauh mana kepercayaan
partisipan yang kuat mempengaruhi habitus. Keterkaitan antara persepsi akuntabilitas, kekuasaan
dan kepercayaan berbeda di masing-masing organisasi dan terus-menerus berubah sebagai individu
dan kondisi obyektif yang berubah. Perubahan ini terkadang menimbulkan ketegangan dan bahkan
krisis yang harus diselesaikan dengan mencapai konsensus baru dimana akuntabilitas habitus
organisasi yang muncul diubah. Konsekuensi dari habitus baru sering mengubah praktek akuntansi
(atau akuntabilitas lainnya). Praktek-praktek baru kemudian membentuk bagian dari struktur yang
ada dan praktek habitus lain yang akan berkembang. Oleh karena itu, kondisi objektif, persepsi
akuntabilitas, kekuasaan, kepercayaan, habitus dan praktek berubah secara terus-menerus. Cara di
mana akuntabilitas habitus dibangun di masing-masing organisasi dan cara-cara di mana praktik
akuntansi merupakan terlibat dalam bentuk inti dari artikel ini.
 Berikut ini ringkasan dari empat kasus studi yang menggambarkan praktek anggaran dalam hal
grounded theory dan habitus. Kasus Shire menggambarkan bagaimana perubahan dalam
akuntabilitas habitus mengakibatkan perubahan dalam praktek anggaran. Perubahan habitus yang
dihasilkan dari perubahan dalam anggota yang membawa persepsi baru dari persepsi akuntabilitas
dan suatu hubungan. Ada juga pergeseran kekuasaan anggota tersebut dan ketidakpercayaan dari
pusat perusahaan. Jika disertai dengan perubahan kondisi obyektif, akuntabilitas habitus berubah
dan praktik anggaran baru diadopsi. Praktek-praktek baru ini, ditandai dengan meningkatnya
partisipasi anggota dan departemen dalam penganggaran, dan mengabaikan "star chamber" dan
kepedulian untuk pengetahuan keuangan yang sesuai dengan akuntabilitas habitus yang baru.

Di Kota A, praktek anggaran jelas terkait dengan persepsi akuntabilitas dan hubungan
kekuasaan dan kepercayaan. Persepsi yang membingungkan dan beragam tentang akuntabilitas
menyebabkan penganggaran yang sebagian besar dikelola oleh kelompok yang sangat kecil yang
telah membangun hubungan kepercayaan dalam organisasi yang tidak dipercaya. Kekuasaan berada
di tangan anggota dan penyerahan kekuasaan anggaran sangat terbatas. Akuntansi umumnya
diberikan penghargaan yang rendah dengan pengetahuan keuangan dirasa sangat terpusat. The
akuntabilitas yang membingungkan juga menjadi sumber ketegangan anggaran yang besar. Pada
intinya adalah akuntabilitas habitus ditandai oleh kurangnya konsensus atas tanggung jawab,
ketidakpercayaan, kerahasiaan dan ketegangan. Sudah jelas bahwa praktek anggaran dan sistem
akuntansi hanya merupakan bagian parsial untuk mencapai akuntabilitas. Anggota dan manajer yang
menyadari masalah ini dan berharap dan bermaksud untuk mengatasinya. Namun, praktik hanya
bisa berubah ketika konsensus telah dicapai dan habitus yang berubah muncul. Hal ini tidak mungkin
dicapai sampai tingkat kepercayaan telah meningkat. Kesulitan dalam mencapai ini menjelaskan
mengapa organisasi menoleransi praktek yang memberikan sedikit kontribusi untuk akuntabilitas.

Di Kota B, akuntabilitas habitus ditandai dengan konsensus atas persepsi akuntabilitas,

stabilitas dan kepercayaan dengan kekuasaan yang menjadi sangat terpusat tapi dibagi antara
manajer perusahaan dan anggota. Praktek-praktek penganggaran serupa dengan habitus ini dengan
anggaran keseluruhan ditentukan oleh sekelompok kecil manajer perusahaan dan anggota. Tingkat
kepercayaan yang tinggi diberlakukan tanpa adanya sebuah "star chamber" dan di tingkat tanggung
jawab yang tinggi diserahkan untuk pengeluaran. Akuntansi pada umumnya dijunjung tinggi,
meskipun domain utama dari manajer perusahaan dan anggota. Ada sedikit ketegangan yang hadir
dalam proses penganggaran. Sentralitas sistem anggaran, dalam hal akuntabilitas dan tata kelola,
secara dramatis ditunjukkan dalam otoritas ini di tahun berikut dengan pengumpulan data empiris.
Anggaran yang diusulkan oleh partai yang berkuasa itu ditolak pada tahunan, publik mengatur
pertemuan Dewan. Hal ini diikuti dengan transfer pengendalian politik terhadap mantan partai
oposisi yang tetap berkuasa untuk 12 bulan. Pengendalian disahkan kembali lagi mengikuti
pemilihan kepala daerah berikutnya.

Akhirnya, di Borough, nilai-nilai manajer yang sangat jelas dalam akuntabilitas habitus dan
praktek otoritas. Dominasi ini dimungkinkan karena adanya sebuah dewan yang melemahkan
kekuasaan anggota, bersama dengan ketidakpercayaan anggota yang dirasakan oleh manajer.
Praktek anggaran didominasi oleh manajer yang memiliki keanggotaan tunggal kelompok anggaran
yang kuat dan dari "star chamber". Devolusi keuangan secara implisit meluas dan manajemen
keuangan secara universal dirasa menjadi penting dan harus dikelola oleh petugas. Ada sedikit
ketegangan yang relatif dalam proses anggaran, selain dalam kasus pengontrakkan layanan. Kontrak
didukung paling kuat oleh manajer yang merasa bahwa masalah akuntabilitas, bisa diatasi dengan
cara manajemen kontrak. Hal ini memastikan akuntabilitas organisasi dan struktural yang kuat yang
menjadi perhatian utama mereka. Akuntabilitas politik dan publik secara signifikan melemah, yang
mengakibatkan, tidak dianggap bermasalah.
 Untuk meringkas, keterkaitan persepsi akuntabilitas, kepercayaan dan kekuasaan adalah pusat
untuk berbagai disposisi yang meliputi habitus akuntabilitas pada tingkat individu, departemen dan
tingkat organisasi. Ketegangan karena ketidakpercayaan, pergeseran kekuasaan atau persepsi baru
akuntabilitas yang muncul, konsensus baru didirikan di sekitar habitus yang berubah. Dari hal ini,
akuntansi dan praktik akuntabilitas lainnya dikembangkan. Sifat unik dari setiap habitus bersama
dengan ketidakpastian strategi yang dipilih oleh masing-masing kelompok untuk mengurangi
ketegangan mengakibatkan praktik yang diadopsi berbeda. Secara khusus, siklus anggaran adalah
sumber dari banyak ketegangan sebagai anggota dan manajer yang bersaing untuk kekuasaan dan
sumber daya dalam konteks perubahan. Resolusi ketegangan ini dan munculnya transformasi
habitus menghasilkan perubahan dalam praktek anggaran.

Grounded theory dan habitus - refleksi teoritis dan metodologis

Setelah menetapkan kegunaan habitus dalam melengkapi dan memperluas grounded

theory, berikut pembahasan lebih rinci yang membandingkan metodologi Bourdieu dengan terhadap
grounded theory. Aspek lain dari pendekatan Bourdieu, seperti modal dan lapangan, juga dibahas
dalam kaitannya dengan grounded theory. Akhirnya, grounded theory dibahas secara singkat dalam
kaitannya dengan literatur sebelumnya dalam akuntansi sektor publik dan akuntabilitas.

Grounded theory sendiri memiliki banyak kesamaan dengan analisis Bourdieun. Bourdieu
mengambil pandangan prosesual dari perdebatan struktur / lembaga dan dengan mengambil waktu
dengan mempertimbangkan penekanan pada hubungan dialektis antara struktur objektif dan
praktek. Habitus adalah konsep mediasi antara mereka tapi tidak deterministik. Selain itu, dialektika
tidak terjadi dalam ruang hampa tetapi dalam konteks sejarah yang juga mempengaruhi persepsi
individu.

Kita dibiarkan dengan praktek sebagai produksi dialektis, berlanjut dalam proses reformulasi.
Reproduksi mungkin hampir tak terlihat secara pelan-pelan berubah, jenis budaya tradisional,
atau proporations besar dalam situasi revolusioner. Peristiwa terakhir akan melibatkan
gangguan persepsi pengendalian habitus. . .Dan memfokuskan kembali pada seperangkat
prinsip yang baru (Harker (1990, hal. 101))

Habituse yang berbeda ini ditemukan dalam studi kasus. Budaya tradisional yang stabil
tampak jelas di Kota B, sedangkan yang refocusing lebih "revolusioner" dari habitus yang paling jelas
adalah pada Shire. Grounded Theory ditemukan dalam kasus-kasus prosesual dengan struktur,
persepsi dan praktek berada dalam hubungan dialektis. Strauss dan Corbin sendiri menekankan sifat
prosesual dan dialektika grounded theory melalui penggunaan aksi / interaksi.

Pertama, terkait prosesual, berkembang di alam. Dengan demikian dapat dipelajari dari segi
urutan, atau dalam hal gerakan, atau perubahan dari waktu ke waktu (Strauss dan Corbin
(1990, hal. 104)).

Kesamaan antara Bourdieu dan grounded theory diilustrasikan dengan baik oleh refleksi
Ostrow ini, "Kecemerlangan nyatanya (Bourdieu) dalam teks menunjukkan bagaimana formasi sosial
dikembangkan secara historis. . . didasarkan pada makna fungsional dan ritme kehidupan sehari-
hari. "(Ostrow, 2000, hal. 305). Dalam grounded theory yang dikembangkan dalam penelitian ini,
aspek struktur tujuan yang paling penting adalah dari struktur politik dan organisasi, adalah
kekuasaan dan kepercayaan. Fokus yang menarik adalah pada persepsi akuntabilitas dan praktek
anggaran dalam konteks historis dimana ideologi dan pemerintah merupakan faktor yang paling
penting (meskipun tidak hanya itu). Penambahan habitus pada grounded theory menyediakan
hubungan antara struktur dan praktek dan memperkenalkan lembaga untuk menjelaskan perbedaan
dalam praktek-praktek seperti dalam organisasi yang berbeda.

Langkah berikutnya adalah untuk memahami sifat dari akuntabilitas habitus, bagaimana
dibangun, bagaimana berinteraksi dengan kekuasaan dan kepercayaan dan mengapa praktik
akuntansi tertentu muncul. Habitus mengacu pada cara di mana orang bertindak tanpa berpikir. Ini
merangkum kecenderungan untuk mereproduksi struktur yang ada. Namun, " pengalaman habitus
bukanlah program perilaku; tetapi, lebih ambigu, dasar fenomenal untuk berperilaku, bekerja
sebagai prinsip generatif dari improvisasi yang diatur. . .memenuhi keberadaan dunia dengan bidang
yang diambil untuk memberikan makna yang mendefinisikan pengertian praktis "(Ostrow, 2000, hal.
311). Sifat rutin dari akuntansi telah lama dikenal dalam literatur (Burchell et al., 1980). Namun,
habitus menyediakan lebih dalam, pemahaman interpretatif dari sifat rutin ini dengan berfokus pada
makna rutinitas tersebut dan cara di mana makna tersebut mengarahkan suatu tindakan. Bourdieu
menggunakan habitus daripada kebiasaan karena istilah yang terakhir memiliki konotasi dari
tindakan mekanis. Untuk lebih menekankan ini, Bourdieu mendefinisikan habitus dalam hal disposisi
daripada kebiasaan, sebagai "sebuah sistem untuk fungsi disposisi yang diperoleh pada tingkat
praktis dimana kategori suatu persepsi dan penilaian atau sebagai klasifikasi prinsip-prinsip serta
menjadi prinsip yang mengatur tindakan" (Bourdieu , 1990, hal. 13).

Seperti dibahas di atas, habitus adalah konsep yang berguna pada tingkat individu, kelompok
dan tingkat organisasi, berkaitan dengan persepsi dan nilai-nilai budaya untuk praktek. Habitus
dapat menjelaskan mengapa organisasi atau departemen yang beroperasi di bidang yang sama dari
pemerintah daerah dapat mengembangkan praktek yang berbeda dengan cara yang tak terduga.
Seperangkat disposisi yang jelas dan berbeda, atau habitus, di setiap organisasi adalah inti dari
memahami persepsi dan praktek akuntabilitas dan akuntansi. Hal ini diharapkan pada Shire dimana
praktek anggaran berubah dalam menanggapi perubahan habitus. Anggota Kelompok baru yang
yang muncul dan memiliki persepsi yang berbeda dari akuntabilitas dari habitus yang ada. Setelah
periode ketegangan munculnya habitus baru yang mengakibatkan perbedaan praktik anggaran
diperkenalkan yang sesuai dengan habitus baru. Habitus dibuat dan dirumuskan melalui interaksi
kondisi obyektif dan sejarah, pengetahuan dan pemahaman pribadi tentang dunia. Habitus juga
telah digambarkan sebagai "perwujudan produksi struktur makna secara historis" (Robbins, 2000).
Dengan kata lain, habitus terdiri dari arti yang berasal dari kondisi individu atau kelompok dan yang
mengatur kemungkinan serangkaian tindakan atau praktik yang dapat diambil dalam
menanggapinya. Dalam memilih tindakan apa yang harus diambil individu juga dibatasi oleh habitus
agen sosialisasi dan kondisi obyektif. Habitus, oleh karena itu, terus berubah sebagai individu, agen
sosialisasi dan perubahan kondisi obyektif. Sekali lagi hal ini adalah jelas dalam semua studi kasus
tetapi paling jelas dalam Shire. Perubahan kondisi obyektif memiliki efek yang sama seperti
perubahan struktur organisasi dengan masuknya layanan baru yang besar di Kota A dan B, dan
perubahan mengontrakkan layanan di Borough.

Grounded theory mengidentifikasi pentingnya kekuasaan dan kepercayaan dalam kaitannya

dengan persepsi akuntabilitas dan praktek anggaran. Kekuasaan ini juga merupakan pusat analisis
Bourdieu. Dia memandang praktek sosial terdiri dari berbagai bidang yang berinteraksi satu sama
lain. Ini adalah bidang kekuatan di mana berbagai potensi berada dan situs perjuangan untuk posisi
dalam diri mereka. “Fields” didefinisikan oleh suatu sistem hubungan tujuan kekuasaan antar posisi
sosial. Dalam setiap bidang perjuangan untuk berbagai bentuk modal yang dilakukan, termasuk
modal ekonomi, modal simbolik seperti wibawa, status dan otoritas dan modal budaya seperti
pendidikan, seni, bahasa dan setiap pola rasa atau konsumsi lainnya yang dihargai secara budaya.
Nilai yang diberikan untuk modal terkait dengan karakteristik sosial dan budaya dari habitus. Modal
tersebar tidak merata di bidang apapun yang mengakibatkan perebutan kekuasaan untuk
meningkatkan pangsa masing-masing agen. Agen bersaing secara aktif satu sama lain dan
mengadopsi strategi yang berbeda untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa kekuasaan
mereka. Thompson (1999) menggunakan konsep modal Bourdieu mengembangkan argumen untuk
akuntansi sumber daya manusia.

Siklus anggaran memiliki semua atribut dari lapangan. Ini tentunya mengandung kekuasaan
ekonomi dalam sumber daya nyata yang didistribusikan sebagai hasilnya. Namun, juga mengandung
simbolik kekuasaan, yang Bourdieu anggap paling penting dari semuanya, karena memberikan
prestise politik, status dan otoritas pada orang-orang yang memiliki akses ke sana. Hal ini juga
ditandai dengan jumlah agen yang berbeda yang ingin berpartisipasi, antara anggota dan petugas.
Bukti yang jelas tentang perebutan kekuasaan dalam bidang penganggaran yang ditemukan di
semua kasus seperti diuraikan di atas. Dalam hal ini, temuan dalam makalah ini adalah sama dengan
Kurunmaki (1999) yang menerapkan konsep bidang, kekuasaan dan perjuangan dalam sistem
perawatan kesehatan Finlandia.

Bourdieu meringkas rumus generatifnya; (Habitus x Capital) + Lapangan = Praktek. Bourdieu

juga telah membuat proses ini mirip dengan permainan. Dia terutama mengembangkan julukan "a
feel for the game" sebagai metafora untuk cara dimana habitus berkaitan dengan lapangan.
"Diproduksi oleh pengalaman permainan dan karena itu struktur tujuan dimana ia dimainkan, 'feel
for the game' adalah apa yang memberikan permainan arti subjektif - berarti dan raison d'etre,
tetapi juga arah, orientasi, hasil yang akan datang, bagi mereka yang mengambil bagian "(hal. 66).
Semua partisipan dalam proses anggaran yang dimiliki suatu habitus yang berisi " feel for the game "
dan merupakan bagian penting dari habitus yaitu persepsi mereka tentang akuntabilitas. Ketua dan
Chief Executive yang dikutip sebelumnya berbicara tentang belajar untuk menjadi bagian dari
organisasi dan memiliki template akuntabilitas. Komentar ini dapat diinterpretasikan dalam hal
memiliki " feel for the game” dari akuntabilitas dan penganggaran dalam organisasi mereka, seperti
halnya Willmott (1996), "kerangka akuntabilitas". Literatur akuntansi juga telah menggunakan
metafora permainan dalam studi penganggaran. Wildavsky (1975) membuat penggunaan yang
ekstensif dalam karyanya pada anggaran pemerintah. Namun, Bourdieu memungkinkan analisis
untuk melampaui hanyalah metafora untuk pemahaman yang lebih mendalam bagaimana dan
mengapa praktek anggaran dikembangkan dan dipelihara. Demikian pula, literatur akuntansi yang
berisi beberapa contoh studi menjelajahi dasar budaya penganggaran (Dent, 1991; Preston, 1991),
meskipun Bourdieu memberikan analisis rinci tentang bagaimana bentuk budaya dan dibentuk oleh
anggaran.

Singkatnya, grounded theory yang muncul dari proyek penelitian bergema dan ditingkatkan
dalam beberapa hal penting dengan praktek teori Bourdieu, terutamanya habitus. Selain itu, konsep
habitus membantu pemahaman praktik akuntansi dengan memberikan penjelasan tentang
bagaimana praktek sebelumnya, perubahan kondisi obyektif dan struktur, budaya dan kekuasaan,
yang saling berhubungan untuk mereproduksi praktek yang ada atau mengembangkan yang baru.
Akuntabilitas habitus juga memungkinkan pemahaman yang lebih komprehensif terhadap
"chameleon of accountability" yang diperoleh dengan menggambarkan bersama-sama pendekatan
yang berbeda yang digariskan dalam tinjauan literatur. Hal ini dimungkinkan karena konsep habitus
menggabungkan aspek individu dan sosial dan struktur dan tindakan. Komponen individu dan sosial
dari akuntabilitas diidentifikasi oleh Roberts (1996), Willmott (1996) dan Roberts dan Scapens (1985)
sebagaimana yang melekat pada manusia. Jika demikian, habitus akan menggabungkan persepsi
tersebut melalui pengalaman individu dalam kelompok sosial dan organisasi. Namun, pendekatan
tersebut untuk akuntabilitas tidak menjelaskan mengapa perbedaan terjadi antara organisasi,
seperti, persepsi akuntabilitas siapa yang menang, siapa bertanggung jawab kepada siapa dan dalam
bentuk apa, yang menjadi perhatian Stewart (1984). Perbedaan ini dijelaskan oleh habitus dan
hubungannya dengan kekuasaan dan kepercayaan. Grounded theory menemukan hubungan
akuntabilitas yang mirip dengan Sinclair (1995) meskipun ini diperluas untuk mencakup hubungan
struktural dan anggota-manager.

Ringkasan dan kesimpulan

Grounded Theory memberikan pemahaman mendalam tentang cara di mana akuntansi,

terutama penganggaran di pemerintah daerah berinteraksi dengan persepsi akuntabilitas. Sebuah
teori dan penjelasan yang lebih umum telah dibangun dengan mengembangkan grounded theory
dengan menggunakan konsep Bourdieu yaitu habitus. Teori ini memberikan penjelasan yang lebih
umum dari fenomena yang dapat digunakan untuk menginformasikan studi lebih lanjut di sektor
publik dan di luar. Hal ini juga memberikan kontribusi terhadap literatur dengan memberikan
penjelasan yang mendalam tentang bagaimana dan mengapa praktik akuntansi berkembang dalam
berbagai cara dalam organisasi yang sama. Kunci untuk memahami perbedaan antara organisasi
adalah untuk memahami akuntabilitas habitus. Habitus menjelaskan bagaimana persepsi
akuntabilitas dan budaya organisasi menginformasikan praktik akuntansi untuk meniru praktek yang
ada dan mengembangkan yang baru. Hal ini berbeda dengan pendekatan ekonomi kelembagaan
yang menyatakan bahwa praktik akuntansi isomorfik berkembang di sektor publik. Dua pendekatan
dapat didamaikan dengan kedalaman analisis masing-masing pendekatan yang diambil. Pada tingkat
permukaan tampak bahwa praktik akuntansi yang sama sedang diadopsi tetapi pada tingkat yang
lebih dalam, jelas bahwa operasi praktik-praktik ini sangat berbeda.

Artikel ini juga menunjukkan bahwa "chameleon accountability" lebih mirip dengan gambar
Escher. Dibutuhkan interpretasi yang berbeda dari perspektif yang berbeda, tetapi semua komponen
valid dari gambaran keseluruhan yang kompleks. Akhirnya, penelitian telah mengungkapkan
pentingnya sistem penganggaran untuk mencapai akuntabilitas dan tata kelola. Ini adalah aspek
yang sebelumnya tidak dilaporkan dan memiliki konsekuensi penting untuk desain dan penggunaan
anggaran dan untuk sistem dan struktur pemerintahan.