Pemasaok

Five Forces Analysis pada Strategi Bisnis PT. Garuda

Indonesia Tbk.

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
SEKOLAH PASCA SARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2014
 PENDAHULUAN
Latar Belakang

Industri penerbangan adalah salah satu industri yang mengalami

peningkatan cukup baik, peningkatan ini pula yang menjadi salah satu alasan
utama bagi para investor untuk ikut masuk dalam bisnis penerbangan dalam
negeri. Dengan perkembangan yang cukup pesat dan banyaknya para operator
penerbangan baru yang masuk, tentu harus ada regulasi dan deregulasi yang dapat
mengatur seluruh kegiatan operasional bisnis penerbangan, baik dari aspek
ketentuan harga tiket, pembukaan rute penerbangan, keselamatan penerbangan
serta pemenuhan fasilitas penerbangan.

Garuda Indonesia merupakan perusahaan penerbangan tertua di Indonesia

dan menjadi icon industri penerbangan dalam negeri. Pada saat ini Garuda
Indonesia tengah menghadapi persaingan yang sangat ketat baik dari dalam
maupun luar negeri, persaingan pada industri penerbangan semakin terasa dengan
diberlakukannya penerapan ASEAN Open sky policy secara penuh.

Dengan begitu operator penerbangan asing khususnya pada negara

ASEAN memiliki kemudahaan untuk dapat masuk pada industri penerbangan
dalam negeri, hal ini tentu diperkuat lagi dengan predikat Indonesia sebagai salah
satu negara tujuan wisata dunia. Untuk dapat bersaing dalam industri penerbangan
baik dalam maupun luar negeri, Garuda Indonesia dituntut untuk lebih dapat
maksimalkan internal resourses yang dimiliki. Agar dapat memaksimalkan
internal resources yang dimiliki, Garuda Indonesia harus melakukan pemetaan
pada resources yang ada.

Tujuan

Tujuan dari penulisan ini adalah menganalisis strategi bisnis garuda

indonesia dengan menggunakan five forces analysis.

TINJAUAN PUSTAKA
Landasan Teori

Suatu bagian penting dari analisis eksternal adalah mengidentifikasikan

perusahaan-perusahaan saingan lainnya dan menentukan kekuatan, kelemahan,
kemampuan, peluang, ancaman, sasaran hasil, dan strategi mereka.
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing-pesaing sangat perlu untuk
keberhasilan perumusan strategi. Model lima kekuatan dari porter mengenai
analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri (David, 2004).

Pengaruh persaingan terhadap strategi dalam industri dapat dilihat pada

Gambar 1. Menurut Porter (1980), lima kekuatan persaingan dalam lingkungan
industri yaitu :
1. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibat dari
hal-hal tersebut harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi kemampuanlabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam
industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi
dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang
baru. Ada enam sumber utama rintangan masuk yaitu : skala ekonomis,
diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok (switching costs),
akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah.

2. Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan
mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat
menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan
biaya dengan menaikan harganya sendiri.

3. Pembeli
Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan
lebih banyak, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Semua ini dapat
menurunkan laba industri.

4. Produk substitusi
Produk substitusi membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan
harga tertinggi (ceiling price). Produk substitusi yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk-produk yang kualitasnya mampu menandingi
kualitas produk industri atau dihasilkan oleh industri yang menikmati laba
tinggi.

5. Para pesaing industri

Persaingan di kalangan pesaing industri terjadi karena mereka merasakan
adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dengan
menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi
produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Persaingan tajam seperti ini bersumber pada faktor-faktor yaitu : jumlah
 pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban, biaya
tetap atau biaya penyimpangan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya
peralihan, hambatan keluar tinggi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar,
para pesaing beragam dalam hal strategi dan asal-usul.

Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

PEMBAHASAN
Deskripsi Perusahaan

Garuda Indonesia merupakan satu-satunya maskapai penerbangan Indonesia

yang berkonsep full service airline. Saat ini, Garuda Indonesia mengoperasikan 82
armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia
(Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, Cina, Jepang, dan Korea Selatan),
Australia, serta Eropa (Belanda). Garuda Indonesia mempunyai visi untuk
menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat udnia menggunakan keramahan Indonesia.
Sedangkan misi dari Garuda Indonesia adalah sebagai perusahaan penerbangan
pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada
dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan
pelayanan yang profesional.
 Setelah melalui masa-masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan
kesuksesan dengan menjalankan program 5 tahun ekspansi secara agresif.
Program ini dikenal dengan nama Quantum Leap. Program ini diharapkan akan
membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi dengan jaringan yang lebih luas
dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.

Saat ini, Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah
hub bisnis yang berada di Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adaah hub di
daerah pariwisata yang berada di Bandara Ngurah Rai, Denpasar, Bali. Kemudian
untuk meningkatkan frekuensi penerbangan ke bagian timur Indonesia, Garuda
Indonesia juga memiliki hub di Bandara Sultan Hasanuddin, Makassar, Sulawesi
Selatan.

Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda

Indonesia juga memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit) dan anak
perusahaan. Unit bisnis Garuda Indonesia adalah Garuda Cargo dan Garuda
Medical Center. Sedangkan anak perusahaan dari Garuda Indonesia adalah PT
Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier), PT
Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan, dan katering), PT Abacus
Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket), PT
Aero System Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk
industri pariwisata dan transportasi) dan PT Garuda Maintenance Facility (GMF
Aero Asia), yaitu perusahaan yang bergerak di bidang perawatan pesawat,
perbaikan dan overhaul (Garuda Indonesia, 2014).

Analisis Strategi Bisnis PT. Garuda Indonesia

Strategi bisnis PT. Garuda Indonesia dalam persaingan industri

penerbangan di Indonesia dapat dianalisis dengan menggunakan strategi five
forces analysis yang dikemukakan oleh Porter. Pada hakikatnya, persaingan
dalam industri dapat dilihat dari persaingan lima kekuatan berikut ini :
a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Industri penerbangan merupakan salah satu industri yang strategis di
Indonesia. Persaingan yang kuat dalam industri ini diindikasikan dengan semakin
banyaknya maskapai penerbangan domestik dan maskapai penerbangan
internasional yang beroperasi dan mengembangkan rute atau layanan penerbangan
ke seluruh bandara yang terdapat di Indonesia. Maskapai penerbangan domestik
yang kini berada di Indonesia diantaranya adalah Lion Air, Batik Air,Indonesian
Air Asia, Wings Air, Sriwijaya Air, Nam Air, Cardig Air, dan Manunggal Air
Service. Terdapat pula beberapa maskapai internasional, seperti Singapore
Airlines, Malaysia Airlines, Thai Airlines, dan Korea Airlines. Garuda Indonesia
menghadapi persaingan yang berasal dari berbagai perusahaan penerbangan baik
perusahaan penerbangan full service carrier/FSC dan perusahaan penerbangan
low cost carrier/LCC. Berdasarkan undang-undang tentang penerbangan dan KM
No. 26 tahun 2010, full service carrier dinyatakan sebagai badan usaha angkutan
udara niaga berjadwal yang didalam menjalankan kegiatannya dengan standard
maksimum, antara lain pemberian makanan dan minuman, dan fasilitas ruang
tunggu eksekutif (lounge) untuk kelas bisnis dan kelas utama. Sedangkan low cost
carrier dinyataan sebagai badan usaha angkutan udara niaga yang menjalankan
kegiatannya dengan standar minimum, antara lain hanya ada satu kelas pelayanan
tanpa ada pemberian makanan dan minuman, fasilitas ruang tunggu eksekutif dan
dikenakan biaya untuk bagasi tercatat. Untuk menanggapi persangan antar
perusahaan penerbangan FSC dan LCC ini, Garuda Indonesia melaksanakan
kegiatan operasional berdasarkan kedua tipe tersebut, yakni melaksanakan
layanan FSC dan LCC ini. Garuda Indonesia melaksanakan layanan FSC
perseroan dengan brand Garuda Indonesia dan mengembangkan layanan LCC
pereroan dengan brand Citilink. Persaingan yang dihadapi oleh Garuda Indonesia
dan juga maskapai lain, didasarkan pada beberapa faktor, seperti harga, jadwal,
jaringan rute, kualitas pelayanan, tipe dan umur pesawat. Garuda Indonesia juga
dikenal sebagai premium airlines menawarkan harga tiket yang relatif mahal jika
dibandingkan dengan maskapai LCC dan cenderung membidik pangsa pasar kelas
menengah ke atas. Dengan demikian Garuda Indonesia harus menghadapi
persaingan yang semakin intensif dengan maskapai penerbangan lainnya.
Garuda Indonesia yang mengadapi persaingan kompetitif dalam Industri
penerbangan terus melakukan inovasi bagi pertumbuhan usahanya. Salah satunya
dengan meluncurkan rencana ekspansi yang agresif bernama Quantum Leap.
Quantum Leap berencana melakukan penggandaan armada pesawat dan
menaikkan jumlah penumpang dengan cara menambah rute tujuan domestik
maupun internasional. Selain itu Garuda juga mengadakan overhaul tampilan
maskapai seperti mengubah livery maskapai, seragam staf dan logo yang
diharapkan dapat menangkap semangat keramahan dan keunikan khas Indonesia
yaitu Garuda Indonesia Experience. Pelayanan ini mencakup berbagai aspek dari
kebudayaan, masakan dan keramahan Indonesia dimana mini nasi tumpeng
nusantara dan jus martebe (markisa dan terong Belanda) menjadi tanda masakan
Garuda Indonesia yang baru. Dengan segala upaya tersebut diharapkan Garuda
Indonesia bisa menjadi pemimpin pasar penerbangan Indonesia.

b. Ancaman dari pesaing baru

Sebagai akibat dari persaingan yang kompetitif dalam industri penerbangan,

Garuda Indonesia menghadapi masuknya pesaing baru baik dari pasar domestik
maupun internasional. Pesaing baru ini sebagian besar adalah penerbangan dengan
biaya murah (Low Cost Carrier). Masuknya pesaing baru khususnya LCC
menimbulkan beberapa perubahan dalam industri penerbangan secara
keseluruhan. Perubahan-perubahan yang dialami telah meningkatkan kapasitas
tempat duduk penumpang dan meningkatan persaingan harga pada rute-rute
penerbangan yang telah tersedia.

PT. Citilink Indonesia adalah anak perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero)
Tbk yang bergerak di bidang angkutan niaga yang berjadwal yang berbiaya
murah. Pengembangan layanan LCC melalui Citilink adalah cara perusahaan
untuk bersaing dengan pesaing baru dan mendapatan pangsa pasar ekonomi yang
telah dikuasai oleh para pesaing. Sehingga dengan perusahaan mengembangkan
layanan FSC perusahaan yakni Garuda Indonesia dan layanan LCC perusahaan
yakni Citilink, diharapkan perusahaan dapat mampu bersaing dengan pesaing baru
dan menguasai pangsa pasar di industri penerbangan Indonesia.

c. Ancaman dari produk substitusi

Produk substitusi (pengganti) transportasi udara adalah jasa transpotasi laut dan
darat. Penggunaan jasa transportasi pengganti dapat menjadi pilihan bagi
pelanggan jika jarak yag ditempuh pendek dan biayanya lebih rendah
dibandingkan dengan menggunakan transportasi udara. Jasa transportasi darat
yang dapat menjadi produk pengganti adalah berupa kereta api, bus atau mobil.
Pelanggan yang lebih memilih produk pengganti kereta api adalah pelanggan yang
berasal dari dan hendak menuju kota-kota yang ada di Pulau Jawa yang tersedia
layanan kereta api. Sedangkan penggunaan produk pengganti berupa bus/mobil
ataupun jasa transportasi laut akan dilakukan pelanggan dengan pertimbangan
biaya yang dikeluarkan. Namun, tingkat mobilitas yang tinggi saat ini
mengakibatkan jasa transportasi angkatan udara menjadi pilihan yang tepat bagi
masyarakat untuk menunjang aktivitasnya. Karena dengan menggunakan jasa
transportasi angkutan udara memberikan waktu tempuh yang jauh lebih cepat bagi
pelanggannya.

d. Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier)

Pemasok yang dimiliki perusahaan penerbangan adalah pihak-pihak yang
menyuplai bahan baku yang diperlukan perusahaan untuk dapat melaksanakan
kegiatan operasional perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk memiliki
beberapa pemasok yang mendukung kegiatan operasionalnya antara lain PT.
Angkasa Pura (Persero), pemasok bahan bakar, produsen dan mesin armada
pesawat.
PT. Angkasa Pura (Persero) adalah badan usaha milik Negara yang
memberikan pelayanan pengoprasian bandara di Indonesia. Pelayanan yang
disuplai PT. Angkasa Pura (Persero) yakni mencakup penggunaan fasilitas
bandara seperti sewa tempat penjualan tiket dan ruangan kantor, jasa pengendalian
lalu lintas udara, jasa pengendalian di darat dan jasa penerbangan lainnya. Dengan
berbagai jasa dan pelayanan yang diterima, Garuda Indonesia menerima tagihan
setiap bulan atas penggunaan fasilitas dan pelayanan di setiap bandara di
Indonesia dimana perusahaan beroperasi.
Bahan bakar sangat diperlukan dalam pelaksanaan operasional perusahaan
penerbangan. Pemasok bahan bakar Garuda Indonesia terdiri atas Pertamina dan
beberapa pemsok Internsaional. Sebagian besar bahan bakar pesawat yang
digunakan oleh Garuda Indonesia, yakni sebesar 70% termasuk semua bahan
bakar pesawat yang diperlukan untuk penerbangan domestik berasal dari satu
sumber yaitu Pertamina. Perjanjian pasokan bahan bakar dengan Pertamina
berlangsung selama lima tahun. Penetapan harga bahan bakar mengacu pada harga
posting produksi dalam negeri. Sedangkan, perjajian dengan pemasok
internasional berlaku selama satu sampai dua tahun dimana penetapan harga
bahan bakar internasional mengacu pada harga dasar rata-rata minyak yang
dipublikasikan oleh Platts melalui Singapura berdasarkan Mean of Platts
Singapore (MOPS), Mean of Platts Arab Gulf (MOPAG), Teluk Arab, Saudi
Arabia dan Belanda yang diterbitkan oleh ARAMCO atau Rotterdam.
Garuda Indonesia juga memerlukan pemasok armada pesawat dan mesin yang
mendukung penyediaan suku cadang terkait kegiatan usaha penerbangan
perusahaan. Garuda Indonesia menggunakan armada pesawat yang diproduksi
oleh dua pemasok yakni Boeing dan Airbus. Sedangkan mesin yang digunakan
oleh armada pesawat diproduksi oleh CFM International S.A. (joint venture)
antara Snecma (SAFRAN Group) di Perancis dan General Electric di Amerika
Serikat dan Rolls-Royce Plc. Pembelian armada pesawat dan suku cadang yang
diperlukan Garuda Indonesia dilaksanakan sesuai dengan perjanjian pembelian.
Sehingga Garuda Indonesia dapat mendapatkan persetujuan harga yang terjangkau
dengan kualitas suku cadang terbaik dengan para pemasok.
e. Kekuatan tawar menawar pembeli ( bargaining power of buyer)
Pelanggan Garuda Indoesia dapat dikategorikan menjadi dua kelompok, yakni
pelanggan yang mengunakan rute penerbangan domestik dan internasional.
Sebagai premium airlines, konsumen layanan FSC dengan brand Garuda
Indonesia yang menggunakan rute penerbangan domestik adalah pelanggan yang
berada pada pangsa pasar menengah ke atas. Layanan LCC yakni Citilink
ditunjukan kepada konsumen yang menggunakan rute penerbangan domestik yang
berada pada pangsa pasar kelas ekonomi. Dengan demikian untuk melayani
pelanggan rute penerbangan domestik, perusahaan telah megembangkan layanan
FSC dan LCC yang dapat menjangkau seluruh pangsa pasar di Industri
penerbangan domestik. Menggunakan rute penerbangan internasional antara lain
jamaah haji, pihak pemerintah, dan konsumen lain yang menggunakan layanan
penerbangan Garuda Indonesia. Jamaah haji merupakan konsumen tetap layanan
penerbangan internasional Garuda Indonesia setiap tahun. Layanan penerbangan
kepada jamaah haji memberikan kontribusi yang cukup besar bagi pendapatan
usaha PT. Garuda Indonesia.
 Persaingan dengan sebagian besar maskapai pesaing yang berusaha
merebut kesetiaan pelanggan dilakukan dengan menawarkan kepada pelanggan
harga tiket yang lebih murah dapat diantisipasi oleh PT. Garuda Indonesia dengan
menawarkan tiket dengan harga promosi kepada pelanggan. Keuntungan bagi
pelanggan adalah mendapatkan tiket yang murah dengan tetap menikmati kualitas
pelayanan terbaik dari Garuda Indonesia. Dengan demikian, PT. Garuda Indonesia
juga menciptakan peluang bagi masyarakat untuk memilih menggunakan layanan
penerbangan Garuda Indonesia. Ringkasan atas analisis strategi bisnis dengan
menggunakan analisis Porter dapat dilihat dari bagan di bawah ini :

Pendatang Baru :
Maskapai penerbangan low
cost carrier baik lokal atau
internasional.

Tekanan persaingan dari pendatang baru yang

potensial untuk merebut pasar (konsumen)

Persaingan
antar perusahaaan sejenis :
Pemasok : BAB 4 Pembeli :
- Pelanggan rute domestik
- PT Angkasa Pura - Pelanggan rute
(Persero) PENUTUP internasional
- Pertamina
- Boeing dan Airbus
4.1. Kesimpulan - Maskapai Penerbangan Lokal
- CFM Internasional S.A
- Maskapai Penerbangan
- Rolls Royce Plc.
4.2. Saran Internasional

Tekanan persaingan datang dari usaha-usaha

pasar (pesaing) untuk merebut pasar (konsumen)

Substitusi :
- Transportasi Darat :
Kereta api dan
kendaraan bermotor
- Transportasi Laut :
Kapal laut

Gambar 2. Bagan Ringkasan Analisis Strategi Porter

 KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan

Dari penjelasan diatas maka bisa disimpulkan bahwa:

1. Strategi diversifikasi produk merupakan strategi yang dipakai oleh Garuda

Indonesia untuk mengahadapi persaingan dengan perusahaan sejenis,
dengan menghadirkan Citilink sebagai perusahaan dengan layanan LCC
untuk memperluas pangsa pasar.
2. Garuda Indonesia harus memilih pemasok yang tepat yang dapat
mendukung kegiatan usaha penerbangan perusahaan. Diharapkan pemasok-
pemasok tersebut dapat bekerja sama dalam mengembangkan kualitas
operasional dan pelayanan Garuda Indonesia dengan memberikan pasokan
bahan baku dan suku cadang yang diperlukan dengan kualitas terbaik, tepat
waktu dan sesuai dengan perjanjian bersama.
3. Strategi promosi Garuda Indonesia dengan menjual tiket dengan harga
promosi, cukup memberikan kontribusi terhadap jumlah peningkatan
pelanggan. Garuda Indonesia juga harus mampu menjaga kepuasan
pelanggan yang telah setia untuk menggunakan jasa penerbangan bersama
Garuda Indonesia.

Saran

1. Optimalisasi layanaan bisnis Full Service Carrier untuk mendukung

pertumbuhan permintaan domestik dengan meningkatkan armada yang
sesuai dan memperbanyak jaringan rute untuk dapat mendukung
pertumbuhan permintaan pasar domestik

2. Memperkuat dan menambah rute internasional secara langsung ke tujuan

dengan berusaha menghindari transit di lokasi penghubung bandara,
seperti rute ke India, Taiwan dan Filipina

3. Memperkuat brand perseroan di pasar internasional dengan konsistensi

terhadap pelayanan dan jasa FSC yang membedakan dengan perusahaan
pesaing.

4. Pengembangan Low Cost Carrier (LCC) untuk mendapatkan segmentasi

pasar dari layanan FSC untuk melayani penumpang yang sensitif terhadap
harga di dalam negeri.

5. Memperbanyak jumlah, menyederhanakan jenis dan meremajakan armada

pesawat untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan efisiensi beban
oprasional.
 6. Meningkatkan disiplin biaya dan manajemen pendapatan perseroan dengan
meningkatkan penggunaan pesawat dan efisiensi pengguanaan bahan
bakar, fuel conservation program serta efisiensi pemeliharaan, pelathan
dan biaya tenaga kerja

7. Pengembangan sumber daya manusia dengan kualitas dan kuantitas yang

tepat.

DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep. Edisi Ketujuh. Jakarta: PT

Indeks

Garuda Indonesia. 2014. http://www.garuda-indonesia.com. [diakses pada tanggal

18 September 2014]

Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.

Jakarta: Erlangga