A.

STRATEGI, PRODUKSI, DAN LOGISTIK

Produksi merupakan aktivitas yang terlibat dalam menciptakan produk.
Produksi untuk menunjukkan aktivitas layanan dan manufaktur,karena
seseorang dapat menghasilkan layanan atau menghasilkan produk fisik.
Logistik adalah aktivitas yang mengontrol transmisi material fisik melalui
rantai nilai, mulai dari pengadaan hingga produksi dan distribusi. Produksi dan
logistik terkait erat karena kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas
produksinya secara efisien tergantung pada pasokan tepat waktu input material
berkualitas tinggi, yang menjadi tanggung jawab logistik.
Fungsi produksi dan logistik dari sebuah perusahaan internasional memiliki
sejumlah tujuan strategis yang penting. Salah satunya adalah menurunkan
biaya. Melakukan kegiatan produksi ke berbagai lokasi di seluruh dunia, di
mana setiap aktivitas dapat dilakukan dengan paling efisien dapat menurunkan
biaya. Biaya juga dapat dipotong dengan mengelola rantai pasokan global
secara efisien agar lebih sesuai dengan penawaran dan permintaan. Manajemen
rantai pasokan yang efisien mengurangi jumlah persediaan dalam sistem dan
meningkatkan perputaran persediaan, yang berarti perusahaan harus
menginvestasikan lebih sedikit modal kerja dalam persediaan dan kecil
kemungkinannya untuk menemukan persediaan berlebih yang tidak dapat
dijual dan harus dihapuskan.
Tujuan strategis kedua yang dimiliki oleh produksi dan logistik adalah
untuk meningkatkan produk kualitas dengan menghilangkan produk cacat baik
dari rantai pasokan dan proses pembuatan. Dalam konteks ini, kualitas berarti
keandalan yang menyiratkan bahwa produk tersebut memiliki keunggulan dan
bekerja dengan baik.
Alat utama yang sekarang digunakan sebagian besar manajer untuk
meningkatkan keandalan mereka dalam penawaran produk adalah metodologi
peningkatan kualitas Six Sigma. Six Sigma adalah turunan langsung dari
filosofi manajemen kualitas total (TQM). Six Sigma, penerus modern dari
TQM, adalah filosofi berbasis statistik itu bertujuan untuk mengurangi
kerusakan, meningkatkan produktivitas, menghilangkan pemborosan, dan
memangkas biaya perusahaan. Program Six Sigma telah diadopsi oleh beberapa
perusahaan besar, seperti Motorola, General Electric, dan Allied Signal.
Semakin banyak perusahaan yang mengadopsi program Six Sigma untuk
dicoba meningkatkan kualitas dan produktivitas produk mereka.

B. DI MANA PEMBUATANNYA?
Keputusan penting yang dihadapi perusahaan internasional adalah di mana
menempatkan aktivitas produksinya untuk meminimalkan biaya dan
meningkatkan kualitas produk. Untuk perusahaan yang mempertimbangkan
produksi internasional, sejumlah faktor harus dipertimbangkan. Faktor-faktor
ini dapat dikelompokkan dalam tiga judul besar: faktor negara, faktor
teknologi, dan faktor produk.
 Faktor Negara
Ekonomi politik, budaya, dan biaya faktor relatif berbeda dari satu
negara ke negara lain. Kita tahu bahwa karena perbedaan biaya faktor,
beberapa negara memiliki keunggulan komparatif untuk memproduksi
produk tertentu. Perbedaan ekonomi politik dan budaya nasional
mempengaruhi manfaat, biaya, dan risiko berbisnis di suatu negara. Hal-
hal lain dianggap sama, perusahaan harus menempatkan berbagai
aktivitas manufakturnya dimana kondisi ekonomi, politik, dan budaya,
termasuk biaya faktor relatif, kondusif bagi kinerja aktivitas tersebut.
Yang juga penting dalam beberapa industri adalah keberadaan
konsentrasi aktivitas global di lokasi tertentu. Eksternalitas mencakup
keberadaan kelompok tenaga kerja yang memiliki keterampilan yang
sesuai dan industri pendukung. Eksternalitas semacam itu dapat
memainkan peran penting dalam memutuskan dimana akan
menempatkan kegiatan produksi. Misalnya, karena sekelompok pabrik
pembuatan semikonduktor di Taiwan, kumpulan tenaga kerja dengan
pengalaman dalam bisnis semikonduktor telah berkembang. Selain itu,
pabrik tersebut telah menarik sejumlah industri pendukung, seperti
produsen peralatan modal semikonduktor dan silikon, yang telah
mendirikan fasilitas di Taiwan agar dekat dengan pelanggan mereka. Ini
menyiratkan bahwa ada manfaat nyata untuk mencari lokasi di Taiwan,
 dibandingkan dengan lokasi lain yang tidak memiliki eksternalitas seperti
itu. Hal lain dianggap sama, eksternalitas membuat Taiwan menjadi
lokasi yang menarik untuk fasilitas manufaktur semikonduktor.
Tentu saja, ada hal lain yang tidak sama. Perbedaan biaya faktor
relatif, ekonomi politik, budaya, dan eksternalitas lokasi adalah penting,
tetapi faktor lain juga tampak besar. Hambatan perdagangan formal dan
informal jelas mempengaruhi keputusan lokasi, seperti halnya biaya
transportasi dan peraturan dan regulasi mengenai investasi asing
langsung. Misalnya, meskipun biaya faktor relatif dapat membuat suatu
negara terlihat menarik sebagai lokasi untuk melakukan aktivitas
manufaktur, peraturan yang melarang investasi langsung asing dapat
menghilangkan opsi ini.
Demikian pula, pertimbangan biaya faktor mungkin menyarankan
bahwa perusahaan harus menghasilkan produksi komponen tertentu dari
negara tertentu, tetapi hambatan perdagangan dapat membuat ini tidak
ekonomis.
 Faktor Teknologi 
Sejumlah faktor teknologi mendukung argumen ekonomi untuk
memusatkan fasilitas produksi di beberapa lokasi pilihan atau bahkan di
satu lokasi. Hal-hal lain dianggap sama, ketika biaya tetap besar, skala
efisiensi minimum produksi tinggi, dan/atau teknologi manufaktur fleksibel
tersedia, argumen untuk memusatkan produksi di beberapa lokasi pilihan
kuat. Hal ini benar meskipun terdapat perbedaan substansial dalam selera
dan preferensi konsumen antara pasar nasional karena teknologi manufaktur
yang fleksibel memungkinkan perusahaan menyesuaikan produk dengan
perbedaan nasional di satu fasilitas. Sebagai alternatif, ketika biaya tetap
rendah, skala produksi efisien minimum rendah, dan teknologi manufaktur
fleksibel tidak tersedia, argumen untuk memusatkan produksi di satu atau
beberapa lokasi tidak terlalu menarik. Dalam kasus seperti itu, mungkin
lebih masuk akal untuk memproduksi di setiap pasar utama di mana
perusahaan tersebut aktif jika ini membantu perusahaan menanggapi
permintaan lokal dengan lebih baik. Ini berlaku hanya jika peningkatan
respons lokal lebih dari sekadar mengimbangi kerugian biaya karena tidak
memusatkan produksi. Dengan munculnya teknologi manufaktur fleksibel
dan kustomisasi massal, strategi seperti itu menjadi kurang menarik.
Singkatnya, faktor teknologi membuatnya layak, dan perlu, bagi perusahaan
untuk memusatkan fasilitas manufaktur di lokasi yang optimal. Hambatan
perdagangan dan biaya transportasi adalah rem utama dalam tren ini.
 Faktor Produk
Dua fitur produk mempengaruhi keputusan lokasi. Yang pertama adalah
rasio nilai terhadap berat produk karena pengaruhnya terhadap biaya
transportasi. Banyak komponen elektronik dan obat-obatan memiliki rasio
nilai-terhadap-berat yang tinggi; mereka mahal dan tidak terlalu berat. Jadi,
bahkan jika mereka dikirim ke belahan dunia lain, biaya transportasi mereka
merupakan persentase yang sangat kecil dari total biaya. Mengingat hal ini,
hal-hal lain dianggap sama, ada tekanan besar untuk memproduksi produk
ini di lokasi yang optimal dan untuk melayani pasar dunia dari sana. Fitur
produk lain yang dapat mempengaruhi keputusan lokasi adalah apakah
produk tersebut memenuhi kebutuhan universal, kebutuhan yang sama di
seluruh dunia. Contohnya termasuk banyak produk industri (misalnya,
elektronik industri, baja, bahan kimia massal) dan produk konsumen modem
(misalnya, kalkulator genggam, komputer pribadi, konsol video game).
 Menempatkan Fasilitas Produksi
Ada dua strategi dasar untuk menempatkan fasilitas produksi:
memusatkannya di lokasi terpusat dan melayani pasar dunia dari sana, atau
mendesentralisasikannya di berbagai lokasi regional atau nasional yang
dekat dengan pasar utama. Pilihan strategis yang tepat ditentukan oleh
berbagai faktor spesifik negara, teknologi, dan produk. Dalam praktiknya,
keputusan lokasi jarang terlihat jelas. Misalnya, tidak jarang perbedaan
dalam biaya faktor, faktor teknologi, dan faktor produk mengarah pada
produksi terkonsentrasi sementara kombinasi hambatan perdagangan dan
nilai tukar yang tidak stabil mengarah ke produksi yang terdesentralisasi. Ini
tampaknya menjadi kasus dalam industri otomotif dunia. Meskipun
ketersediaan manufaktur fleksibel dan rasio nilai-bobot yang relatif tinggi
pada mobil menunjukkan manufaktur terkonsentrasi, kombinasi hambatan
perdagangan formal dan informal serta ketidakpastian rezim nilai tukar
mengambang dunia saat ini telah menghambat kemampuan perusahaan
untuk mengejar strategi ini. Karena alasan ini, beberapa perusahaan mobil
telah menjalankan operasi manufaktur "dari atas ke bawah" di tiga pasar
regional utama: Asia, Amerika Utara, dan Eropa Barat.
 Biaya Tersembunyi Lokasi Asing
Mungkin ada beberapa "biaya tersembunyi" untuk mendasarkan produksi
di lokasi asing. Banyak anekdot menunjukkan bahwa perputaran karyawan
yang tinggi, pengerjaan yang buruk, kualitas produk yang buruk, dan
produktivitas yang rendah merupakan masalah yang signifikan di beberapa
lokasi outsourcing. Microsoft, misalnya, mendirikan fasilitas utama di
Hyderabad, India, karena empat alasan yang sangat bagus. Namun,
perusahaan menemukan bahwa tingkat turnover di antara karyawannya di
India lebih tinggi daripada di Amerika Serikat. Permintaan untuk
pemrogram perangkat lunak di India tinggi dan banyak karyawan cenderung
beralih pekerjaan untuk mendapatkan gaji yang lebih baik. Perputaran
karyawan yang tinggi tentunya berdampak negatif terhadap produktivitas.
Microsoft tidak sendirian dalam mengalami masalah ini. Manajer sebuah
perusahaan elektronik yang mengalihdayakan pembuatan headset nirkabel
ke China mencatat bahwa setelah empat tahun frustrasi dengan pengiriman
yang terlambat dan kualitas yang buruk, perusahaannya memutuskan untuk
memindahkan produksinya kembali ke Amerika Serikat. Dalam kata-
katanya: "Sepintas lalu, biaya tenaga kerja tampak jauh lebih rendah di
China sehingga keputusan untuk memindahkan produksi di sana sangat
mudah. Jika dipikir-pikir, saya berharap kami telah melihat lebih dekat pada
produktivitas dan pengerjaan. Kami sebenarnya telah kehilangan pangsa
pasar karena keputusan ini. "20 Pelajarannya di sini adalah bahwa penting
untuk melihat lebih dari sekadar tingkat gaji dan membuat penilaian tentang
produktivitas karyawan sebelum memutuskan apakah akan melakukan
outsourcing aktivitas ke lokasi asing.
C. PERAN STRATEGIS PABRIK ASING
Apapun alasan dibalik mendirikan fasilitas produksi asing, strategis peran
situs asing dapat berkembang seiring waktu. Awalnya, banyak situs asing
didirikan dimana biaya tenaga kerja rendah. Peran strategis mereka biasanya
adalah menghasilkan produk padat karya dengan biaya serendah mungkin.
Misalnya, mulai tahun 1970-an, banyak A.S. firma dalam bisnis komputer dan
peralatan telekomunikasi mendirikan pabrik di seluruh Asia Tenggara untuk
memproduksi komponen elektronik, seperti papan sirkuit dan semikonduktor,
dengan biaya serendah mungkin. Mereka menempatkan pabrik mereka di
negara-negara seperti Malaysia, Thailand, dan Singapura justru karena masing-
masing negara tersebut menawarkan kombinasi yang menarik antara biaya
tenaga kerja yang rendah, infrastruktur yang memadai, dan pajak yang
menguntungkan dan rezim perdagangan.
Peran strategis situs produksi asing muncul karena banyak situs asing
meningkatkan kemampuan mereka sendiri. Peningkatan ini berasal dari dua hal
sumber. Pertama, tekanan dari pusat untuk meningkatkan struktur biaya situs
dan / atau menyesuaikan produk dengan permintaan konsumen di negara
tertentu dapat memulai rantai peristiwa yang pada akhirnya mengarah pada
pengembangan kemampuan tambahan di pabrik itu. Dalam model baru ini,
situs asing dapat mengambil peran utama untuk desain dan pembuatan produk
untuk melayani pasar nasional atau regional yang penting atau bahkan pasar
global. Perkembangan pusat keunggulan yang tersebar konsisten dengan
konsep strategi transnasional. Kedua dalam kapabilitas situs asing adalah
meningkatnya kelimpahan faktor-faktor produksi yang maju di negara tempat
pabrik terletak. Banyak negara yang dianggap mundur ekonomi satu generasi
yang lalu telah mengalami perkembangan ekonomi yang pesat karena
komunikasi dan transportasi serta tingkat pendidikan penduduk meningkat. Ini
mempermudah pabrik yang berbasis di negara tersebut untuk mengambil peran
strategis yang lebih besar.
D. MAKE OR BUY DECISIONS
Dalam bisnis internasional seringkali dihadapkan pada pilihan make or buy.
Keputusan buat-atau-beli atau make or buy decision adalah keputusan
perusahaan antara opsi untuk memproduksi sendiri (in house) atau untuk
membeli dari luar untuk input yang diperlukan dalam proses produksi.
Perusahaan membuat keputusan tentang apakah lebih murah untuk
memproduksi suatu produk, bagian, perakitan, atau membelinya dari pemasok
eksternal.
 Pertimbangan Memilih Membuat (Make)
1. Pertimbangan biaya
2. Keinginan untuk mengintegrasikan sistem operasi pabrik
3. Melindungi kepemilikan teknologi perusahaan (kerahasiaan
perusahaan)
Biasanya dalam suatu perusahaan pasti memiliki teknologi yang
menjadikan perusahaan tersebut unik. Teknologi yang digunakan
perusahaan untuk memproduksi barang memiliki berbagai fitur sehingga
dapat memberikan keunggulan lebih bagi barang yang diproduksi oleh
perusahaan tersebut.
4. Dapat mengontrol produksi dan kualitas produk secara langsung
Perusahaan dapat mengontrol sendiri terkait perencanaan serta
pembuatan produk. Lebih mudah untuk mengetahui apakah kualitas
barang yang diproduksinya sudah sesuai standar perusahaan.
 Pertimbangan Memilih Membeli (Buy)
1. Strategi fleksibilitas
Keuntungan besar membeli bagian komponen, atau bahkan seluruh
produk, dari pemasok independen adalah bahwa perusahaan dapat
mempertahankan fleksibilitasnya, mengalihkan pesanan antarapemasok
sesuai keadaan.
 Ini sangat penting secara internasional, di manaperubahan nilai tukar
dan hambatan perdagangan dapat mengubah daya tarik
penawaransumber.

2. Pertimbangan biaya (lebih murah untuk membeli)

Perusahaan mulai melakukan alih daya (outsourcing) untuk beberapa
fungsi atau untuk mendapatkan suku cadang, rakitan, dan input lainnya.
Alasannya, pihak eksternal biasanya menyediakan penawaran yang lebih
murah sebagai hasil dari skala ekonomi yang diraih dari spesialisasi
mereka.
3. Terbatasnya fasilitas produksi
4. Perimbangan kontrol manajer yang tidak perlu langsung: dengan
outsourcing, perusahaan dapat fokus pada bisnis dan kompetensi inti.
 Trade Offs
Manfaat produk in-house tampak menjadi yang terbaik ketika aset yang
sangat terspesialisasi dilibatkan. produksi in-house diperlukan untuk
melindungi teknologi berpemilik. Ketika perusahaandapat membangun
kapabilitas yang berharga dari waktu ke waktu jika terus melakukan
aktivitas in-houseatau ketika perusahaan lebih efisien daripada pemasok
eksternal dalam melakukan aktivitas tertentu. Ketika kondisi ini tidak ada,
risiko ketidakfleksibelan strategis dan terdapat masalah organisasi, lebih
baik untuk mengontrakkan beberapa atau semua produksikepada pemasok
independen. Karena masalah fleksibilitas strategis dan pengendalian
organisasitampak lebih besar untuk bisnis internasional daripada bisnis
domestik murni, bisnis internasional harus sangat waspada terhadap
integrasi vertikal ke dalam bagian komponenpembuatan. Selain itu,
beberapa outsourcing dalam bentuk offset dapat membantu keuntungan
perusahaanpesanan yang lebih besar di masa mendatang.
 Strategi Aliansi dengan Suppliers
Beberapa bisnis internasional telah mencoba meraup keuntungan dari
integrasi vertikaltanpa masalah organisasi terkait dengan memasuki aliansi
 strategis denganpemasok penting. Aliansi tidak semuanya baik. Seperti
integrasi vertikal formal, perusahaan yang memasuki aliansi jangka panjang
dapat membatasi fleksibilitas strategisnya dengan komitmen yang dibuatnya
kepada mitra aliansinya.

E. MENGKOORDINASIKAN SISTEM MANUFAKTUR GLOBAL

Logistik meliputi kegiatan yang diperlukan untuk mendapatkan bahan dari
pemasok ke fasilitas manufaktur, melalui proses manufaktur, dan keluar
melalui sistem distribusi ke pengguna akhir. Dalam bisnis internasional, fungsi
logistik mengelolarantai pasokan global. Tujuan dari logistik adalah untuk
mengelola rantai pasokan global perusahaandengan biaya serendah mungkin
dan dengan cara yang paling baik, yakni melayani kebutuhan pelanggan.
Dengan demikian, menurunkan nilai biaya penciptaan dan membantu
perusahaan membangun keunggulan kompetitif melalui layanan pelanggan
yang unggul.
Potensi untuk mengurangi biaya melalui logistik yang lebih efisien
sangatlah besar. Untuktipikal perusahaan manufaktur, biaya material mencapai
antara 50 dan 70 persen dari pendapatan, tergantung pada industrinya. Bahkan
pengurangan kecil dalam biaya ini dapat berdampak besar pada profitabilitas.
Menurut satu perkiraan, untuk perusahaan dengan pendapatansebesar $ 1 juta,
tingkat pengembalian investasi 5 persen, dan biaya material50 persen dari
pendapatan penjualan, peningkatan $ 15.000 dalam keuntungan total juga dapat
dicapaidengan meningkatkan pendapatan penjualan 30 persen atau dengan
mengurangi biaya material sebesar 3 persen.
 Peran Persediaan Just In Time
Filosofi dasar di balik sistem just in time (JIT) adalah untuk produksi
global, logistik, dan outsourcing. Menghemat biaya penyimpanan
persediaan dengan membuat bahan sampai di pabrik, menanam tepat pada
waktunya untuk memasuki proses produksi. Penghematan biaya
utamaberasal dari percepatan perputaran persediaan. Mengurangi biaya
penyimpanan persediaan sebagai biaya pergudangan dan penyimpanann,
artinya, perusahaan dapat mengurangi jumlah modal kerja yang dibutuhkan
untuk membiayai persediaan, membebaskan modal untuk keperluan lain dan
/ atau menurunkantotal kebutuhan modal perusahaan.
Hal-hal lain yang dianggap sama akan meningkatprofitabilitas
perusahaan yang diukur dengan pengembalian modal yang diinvestasikan.
Berarti, perusahaan cenderung tidak memiliki persediaan yang tidak terjual
berlebih yang harus dihapuskan sebagai penghasilan atau harga rendah
untuk dijual.
Selain manfaat biaya, sistem JIT juga dapat membantu perusahaan
meningkatkan kualitas produk. Di bawah sistem JIT, suku cadang segera
memasuki proses produksi; tidak “diam” di gudang. Hal ini memungkinkan
masukan yang rusak segera terlihat. Masalahnya kemudian dapat ditelusuri
ke sumber pasokan dan diperbaiki sebelum lebih banyak suku cadang yang
rusak diproduksi. Dibawahsistem yang lebih tradisional, menyimpan suku
cadang selama berminggu-minggu sebelum digunakan memungkinkan
banyak orang untuk mengetahui bagian yang rusak yang akan diproduksi
sebelum masalah dikenali.
Kelemahan dari sistem JIT adalah ia meninggalkan perusahaan tanpa
persediaan penyangga. Meskipun stok penyangga mahal untuk disimpan,
mereka dapat membantu perusahaan merespons dengan cepatuntuk
meningkatkan permintaan dan mengatasi kekurangan yang disebabkan oleh
gangguan di antara pemasok perusahaan.
 Peran Teknologi Informasi dan Internet
Sistem informasi berbasis web memainkan peran penting dalam
manajemen material modem. Sistem informasi memungkinkan perusahaan
untuk mengoptimalkan penjadwalan produksinya secara sesuaihingga saat
komponen diharapkan tiba. Dengan mencari bagian komponen dalam
supply chain secara tepat, sistem informasi yang baik memungkinkan
perusahaan untuk mempercepat produksi ketikadibutuhkan komponen
utama dari rantai pasokan biasanya untuk diberikan kepada pabrik.
Perusahaan sekarang biasanya menggunakan pertukaran data elektronik
(EDI) melalui internet untuk mengoordinasikan aliran bahan ke dalam
manufaktur, melalui manufaktur, dan keluar untuk diberikan kepada
 pelanggan. Terkadang pelanggan juga diintegrasikan ke dalam sistem.
Tautan elektronik ini digunakan untuk memesan kepada pemasok, untuk
mendaftarkan suku cadang yang meninggalkan pemasok, untuk
melacakmereka saat mereka melakukan perjalanan menuju pabrik, dan
untuk mendaftarkan kedatangan mereka.
Pemasokbiasanya menggunakan tautan EDI untuk mengirim faktur ke
purchasing firm. Sistem EDI memungkinkan komunikasi dengan pemasok,
pengirim, dan purchasing firm secara satu sama lain tanpa penundaan
waktu, yang meningkatkan fleksibilitas dan daya tanggap seluruh sistem
pasokan global.
Banyak dokumen antara pemasok, pengirim barang, dan purchasing firm
dihilangkan. Sistem EDI yang bagusdapat membantu perusahaan
mendesentralisasikan keputusan manajemen material ke tingkat pabrik
dengan memberi informasi yang mereka butuhkan kepada manajer tingkat
korporat untuk koordinasi dan pengendaliankelompok manajemen material
agar terdesentralisasi.
Sebelum munculnya internet sebagai media komunikasi utama,
perusahaan danpemasok biasanya harus membeli solusi perangkat
lunakyang mahal untuk menerapkan sistem EDI. Sistem berbasis web yang
lebih murah dan lebih mudah dipasang serta dikelola sekarang mendominasi
pasarperangkat lunak manajemen rantai pasokan global. Sistem berbasis
web ini telah mengubah pengelolaan rantai pasokan yang tersebar secara
global, bahkan memungkinkan perusahaan kecil untuk
mencapainyakeseimbangan yang jauh lebih baik antara penawaran dan
permintaan. Sehingga, mengurangi persediaansistem dan menuai manfaat
ekonomi yang terkait.

F. CASE : TIMBERLAND
Timberland menjelaskan mengapa sustainable leather sangat penting dan
berhubungan dengan ‘Earthkeepers’. Tercatat bahwa deforestasi adalah
perhatian khusus untuk Timberland, karena deforestasi yang dilakukan oleh
pertanian yang pada akhirnya dapat menyediakan ternak dan kulit untuk rantai
pasokan leather. Timberland bekerja sama dengan pemasok mereka di Brasil,
termasuk Bertin, untuk memastikan mereka memiliki rencana tindakan yang
memenuhi komitmen mereka untuk segera melakukan moratorium deforestasi
di Amazon Biome dan tentu saja menahan diri dari mengambil produk dari
tanah adat atau yang dilindungi atau entitas yang terlibat dalam kerja paksa.
Melalui kolaborasi seperti ini dengan mitranya, Timberland berhasil meraih
sukses besar dalam usahanya. Juga penting untuk menetapkan target. Leather
bukan satu-satunya area yang dilihat Timberland dan mereka telah
meluncurkan daftar luas tujuan lingkungan yang ingin mereka capai pada tahun
2020. Ini termasuk komitmen untuk mendapatkan 50% energi yang digunakan
di fasilitasnya dari sumber terbarukan, memastikan bahwa 100% produk alas
kaki mencakup beberapa bahan daur ulang, organik atau terbarukan, dan
mereka menggunakan 100% bahan organik di semua pakaian.
Timberland sudah menempuh jalan untuk memenuhi target ini. Laporan
keberlanjutan 2015 mereka mengungkapkan bahwa 84% alas kaki mereka
menyertakan setidaknya satu bahan yang mengandung konten daur ulang,
organik atau terbarukan, naik dari 72% pada tahun 2014. Juga dikatakan bahwa
satu juta pon PET daur ulang dimasukkan ke dalam alas kaki Timberland pada
tahun 2015 saja, mereka menggunakan 834.000 pon karet daur ulang pada
sepatunya, dan 98% alas kaki Timberland bebas PVC pada tahun 2015. Secara
total, 63% produksi Timberland pada tahun 2015 terjadi di pabrik yang
bertemu atau melebihi tingkat Sosial Social Accountability International
(SAI)Social Fingerprint level tiga.
Satu bidang yang masih tertinggal oleh Timberland adalah dalam hal
sumber kapasnya, dengan hanya 18% kapasnya berasal dari sumber organik
tahun lalu. Namun, mereka berupaya untuk memperbaikinya, menerapkan
strategi sumber baru untuk memastikannya mencapai target tahun 2020 sebesar
100%, beralih ke kapas asal AS atau produsen yang selaras dengan Better
Cotton Initiative.
Colleen Vien, direktur keberlanjutan Timberland, berkata “Di Timberland,
kami menganggap diri kami bertanggung jawab atas apa yang dimasukkan ke
dalam produk kami serta bagaimana produk itu dibuat, dan kami terus mencari
solusi inovatif untuk mengurangi dampak lingkungannya. Tetapi tidak berhenti
pada produk. Sebagai merek luar ruangan, kami selalu bersedia untuk
mempertaruhkan dan mendorong diri kami sendiri untuk melindungi dan
melestarikan alam bebas. Kita berhutang pada diri kita sendiri, konsumen kita,
dan planet kita.”
Dalam rantai pasokan global, sangat sulit untuk melacak apa yang terjadi di
semua mitra rantai pasokan, dengan pertanian dan pabrik yang menyediakan
bahan seringkali ribuan mil jauhnya. Mempekerjakan seorang direktur
keberlanjutan, seperti yang telah dilakukan Timberland, adalah cara yang
sangat baik untuk melakukannya, seperti menetapkan tujuan yang kuat, namun
dapat dicapai. Timberland tidak berusaha mencapai kesempurnaan, hanya hasil
terbaik yang mungkin.
Dengan menerapkan inisiatif semacam ini dan benar-benar berfokus pada
keberlanjutan, perusahaan cenderung melihat pengurangan biaya, manajemen
risiko yang lebih baik, dan meningkatkan nilai merek mereka. Menurut
Accenture, hampir 40% anggota program rantai pasokan Proyek Pengungkapan
Karbon yang berbasis di Inggris telah melaporkan bahwa mereka menyadari
penghematan finansial dari kegiatan pengurangan emisi mereka, dan lebih dari
sepertiga telah memperoleh manfaat dari aliran pendapatan baru atau, tentu
saja, dari penghematan yang diperoleh sebagai hasil dari kegiatan pengurangan
karbon pemasok mereka. Kehilangan manfaat ini sekaligus menghancurkan
planet ini adalah tindakan yang tidak bertanggung jawab secara sembarangan,
bagi pemangku kepentingan organisasi dan planet ini.