RANCANGAN ORGANISASI

Unknown
 
15.41
psikologi industri dan organisasi

Ada tiga rancangan (design) organisasi yang umum, yaitu rancangan dengan struktur sederhana,

rancangan organisasi birokrasi (bureaucracy), dan organisasi dengan struktur matriks.

Rancangan Organisasi 

Dengan struktur yang sederhana ditandai oleh departemenalization yang sedikit, span of control

yang lebar, kewenangan di pegang terpusat pada satu orang, dan formulasi sedikit. Rancangan ini

biasanya dapat ditemukan pada organisasi usaha yang kecil, dimana pimpinannya juga menjadi

pemilik. Misalnya pedagang-pedagang batik, usaha menjahit pakaian. Perusahaan yang

formalisasinya sedikit dinamakan juga organisasi organik, sedangkan perusahaan yang banyak

formalisasinya disebut organisasi mekanistik. Rancangan dengan struktur sederhana kekuatannya

terletak pada ksederhanannya. Mampu bertindak cepat, lentur dan tidak mahal dalam

pemeliharaannya. Jika usahanya berkembang besar, maka struktur yang sederhana ini tidak dapat

dipertahankan. Jumlah pegawai sampai 50-100 orang sulit bagi pemilik untuk mempertahankan

struktur sederhana ini.

Birokrasi

Birokrasi adalah satu struktur dengan tugas-tugas yang beroperasi sangat rutin dicapai melalui

spesialisasi. Pelaksanaan tugas-tugas administrasi kepegawaian misalnya, tugas perhitungan

penggajian setiap bulan ditambah dengan tambahan insentif yang dihitung berdasarkan

peraturan-peraturan tertentu, yang telah diformalisasi, merupakan tugas rutin yang setiap bulan
harus dlakukan. Disamping itu dapat ditemukan tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam

bagian-bagian fungsional tertentu, misalnya bagian produksi, bagian distribusi, bagian keuangan,

bagian akuntasi dan sebagainya. Kewenangannya terpusat, span of control sempit, proses

pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Pengambilan keputusan pada tingkat

organisasi yang rendah harus diminta persetujuan oleh atasan sesuai dengan rantai komando.

Misalnya, persetujuan untuk mencetak formulir laporan keuangan di percetakan tertentu

dimintakan izin dan persetujuannya melalui kepala departemen, kepada divisi dan akhirnya

direktur. Kekuatan utama dari organisasi berstruktur birokrasi terletak dalam kemampuannya

untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang distandardisasi dengan cara yang sangat efisien

(misalnya, penyusunan laporan keuangan setiap bulan). Selanjutnya dalam organisasi birokrasi

dapat bekerja tenaga-tenaga yang tidak perlu highly talented, karena pelaksanaan tugas sudah

mengikuti peraturan-peraturan yang telah diformalisasi dan distandardisasi. Tidak ada kebutuhan

akan tenaga-tanaga pengambilan keputusan yang berpengalaman dan inovatif di bawah tingkat

eksekutif senior. Adanya bagian-bagian dengan spesialisasi tertentu, yang berfungsi di bidang

dapat menimbulkan konflik antarbagian. Robins (1998) memberi gambaran dari dialog yang

terjadi antara empat eksekutif. “tahu nggak, tidak akan terjadi sesuatu di tempat ini sampai kita

memproduksi sesuatu”, kata ekskutif produksi. Manajer penelitian dan pengembangan

berkomentar. “Salah tidak terjadi sesuatu di sini sampai kami merancang sesuatu.” Eksekutif

pemasaran membantah, “tidak terjadi seuatu di sini sampai kami menjual sesuatu”. Manajer

akunting menjawab, “tidak peduli apakan anda mempruduksi, merancang, atau menjual, tidak

akan ada yang tahu apa yang terjadi sebelum kami memasukkan hasil-hasilnya dalam laporan

pembukuan kami.” Kelemahan yang lain dari birokrasi adalah hasrat pada pegawai untuk bekerja

menurut aturan-aturan yang ada. Jika timbul masalah yang tidak dapat diselesaikan sesuai

dengan peraturan-peraturan yang berleku, maka persoalan akan tetap ada dan tidak diselesaikan,

atau diselesaikan tidak tept. Dapat terjadi juga bahwa untuk mengurus surat izin misalnya, karena

harus melewati berbagai meja pejabat sebelum sampai kepada yang berwenang memberi izin,

baru setelah waktu lama kita dapatkan izin yang kita perlukan. Sebagai salan satu akibat

terjadilah penyuapan pejabat agar surat izin dapat cepat diperoleh.

Struktur Matrik

Merupakan rancangan organisasi lain yang populer. Bila kedua rancangan organisasi di atas

berlaku one man, one boss, setiap bawahan memiliki dua alasan. Pada struktur matriks, setiap

bawahan memiliki dua alasan. Matriks mengkombinasi dua bentuk departementalisasi, yaitu

fungsional dan produk. 

Struktur matriks dapat ditemukan dalam organisasi-organisasi periklanan, perguruan tinggi,

tumah-rumah sakit, perusahaan konsultan manajemen dan sebagainya. Di fakultas Psikologi UI

misalnya dosen dikelompokkan berdasarkan bidang keahlian kekhususan mereka masing-masing,

sekaligus mereka menjadi dosen di program pendidikan yang berbeda-beda.

Kekuatan departementalisasi fungsional ialah mengelompokkan tenaga-tenaga ahli dari bidang

tertentu dalam satu bagian, yang sekaligus dapat berfungsi untuk menghasilkan produk yang

berbeda-beda (mangajar di program pendidikan yang berbeda-beda). Dengan demikian

meminimalkan jumlah tenaga ahli. Ciri dari struktur matrik ialah tidak mengikuti konsep unity-of

command (one man, one boss). Setiap tenaga ahli memiliki atasan kepala bagian dan koordinator

program.

Kekuatan dari matriks terletak pada kemampuannya untuk melancarkan koordinasi jika organisasi

memiliki kegiatan-kegiatan majemuk yang banyak dan yang saling tergantung.

Kelemahan dari struktur matrik terletak pada kebingungan yang diciptakan, kemungkinan

merupakan sumber dari konflik kekuasaan, dan tekanan yang terletak pada individunya. Misalnya,

kepala bagian memerlukan tenaganya untuk proyek penelitian, pada saat yang sama ia perlu

mengajar di program studi S1 dan S2.

Sumber: Buku Psikologi Industri dan Organisasi. Asher Sunyato Munandar. Penerbit universitas

indonesia (UI. Press). 2008

makalah pengantar manajemen MENGELOLA
RANCANGAN ORGANISASI

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah subhanahuwata’ala yang telah melimpahkan rahmat dan karuniaanya
sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar dan tepat waktu.

Terimakasih penulis ucapkan kepada:

1. Rektor Universitas Lampung Prof.Dr.ir.Sugeng P Harianto M.Si.

2.Dorothy Rauli, HP, S.E, M.Si.

3. Rosnelly Roesdi, S.E, M.Si.

4. Rekan-rekan mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.

Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan sebagai sarana informasi bagi
para pembaca.

                                                            Bandar Lampung ...

                                                          Penulis

BAB I
PENDAHULUAN
Pada era modern seperti sekarang ini, setiap organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri
dengan tuntutan zaman yang selalu berubah – ubah agar dapat terus unggul dalam persaingan
dengan organisasi lain. Dengan adanya tuntutan tersebut, suatu organisasi harus memiliki suatu
rancangan organisasi yang tepat.

Rancangan organisasi itu sendiri merupakan keseluruhan rangkaian dari elemen struktural dan
hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara
total. Organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai
tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat
faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih
 besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa
merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.

Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis mendeskripsikan sifat, perspektif universal, pengaruh
situasional, strategi bentuk dasar, serta persoalan-persoalan yang muncul dalam rancangan
organisasi sebagai salah satu referensi dalam mengelola rancangan organisasi.

BAB II
MATERI
2.1 Sifat Rancangan Organisasi

Rancangan Organisasi (Organization design)  adalah keseluruhan rangkaian dari elemen structural

dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara
total. Oleh karena itu, organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana
untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu
sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk
organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer
seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak
pernah selesai.

2.2 Perspektif  Universal pada Rancangan Organisasi

Perspektif  Universal berusaha untuk mengidentifikasikan suatu cara terbaik untuk mengelola

organisasi, hal tersebut dapat ditelusuri dalam 2 model, yaitu : model birokratis dan model perilaku.

2.2.1 Model Birokratis

Perspektif  Weberian menyebutkan bahwa birokrasi (bureaucracy) adalah model rancangan

organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Weber memandang
bentuk birokrasi dari organisasi sebagai logis, rasoinal, dan efisien. Dia menawarkan model tersebut
sebagai kerangka kerja di mana semua organisasi seharusnya mencari suatu cara terbaik untuk
melakukan berbagai hal. Menurut Weber, birokrasi yang ideal menunjukkan lima
karakteristik  dasar:

a.       Organisasi seharusnya menerapkan pembagian tanaga kerja yang berbeda, dan setiap posisi
seharusnya diisi oleh seorang ahli.
 b.      Organisasi seharusnya mengembangkan rangkaian peraturan yang konsisten untuk memastikan
bahwa kinerja tugas seragam.

c.       Organisasi seharusnya menentukan hierarki posisi atau jabatan yang menciptakan rantai komando
dari puncak organisasi ke dasar organisasi.

d.      Manajer seharusnya melakukan  bisnis dengan cara yang tidak personal dan mempertahankan jarak
sosial antara mereka sendiri dengan bawahan mereka.

e.       Penerimaan tenaga kerja dan kemajuan karir dalam organisasi seharusnya didasarkan pada
kecakapan teknis, dan karyawan seharusnya dilindungi dari pemecatan secara sewenang-wenang.

Kekuatan utama dari model birokrasi adalah bahwa beberapa elemennya (seperti ketergantungan
pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada kenyataannya, sering
meningkatkan efisiensi. Birokrasi juga membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus
mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.
Sedangkan kerugiannya adalah model birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan,
birokrasi juga sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam
organisasi.

2.2.2 Model Perilaku

Model Perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian mengenai
proses interpersonal.

 Linkert mengembangkan kerangka kerja yang mengkarakterisasi organisasi dalam konteks 8 proses
penting: kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan , penetapan
tujuan, pengendalian, dan tujuan kinerja.

Model Perilaku mengidentifikasikan 2 jenis rancangan organisasi yang ekstrem yang disebut Sistem 1
dan Sistem 4. Kedua rancangan tersebut berbeda dalam 8 proses fundamental. Rancangan Sistem 1
dalam beberapa hal dianggap lebih kaku dan tidak fleksibel. Adapun perbandingannya adalah
sebagai berikut:

a.       Organisasi Sistem 1

         Proses kepemimpinan tidak mencakup kepercayaan dan kerahasiaan. Bawahan tidak merasa bebas
untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang sebaliknya tidak meminta ide
dan opini mereka.

         Proses motivasional membuka jalan hanya bagi motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui
penggunaan ketakutan dan sangsi. Sikap yang tidak menyenangkan terhadap organisasi muncul di
antara karyawan.
         Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung
untuk terganggu, tidak akurat, dan di pandang dengan curiga oleh bawahan.

         Proses interaksi tertutup dan dibatasi. Pendapat bawahan kurang diperhatikan dalam menentukan
tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

         Proses keputusan hanya muncul pada puncak organisasi; relatif tersentralisasi.

         Pross penetapan tujuan dilokasikan pada puncak organisasi; tidak memberi kesempatan akan
partisipasi kelompok.

         Proses pengendalian tersentralisasi dan menekankan pada perbaikan dari tuduhan kesalahan.

         Tujuan kinerja adalah rendah dan secara pasif dicari oleh manajer yang tidak membuat komitmen
untuk mengembangkan sumber daya manusia dari organisasi.

b.      Organisasi Sistem 4

         Proses kepemimpinan meliputi kerahasiaan dan kepercayaan yang dipersepsikan antara atasan dan
bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan
atasan mereka yang juga meminta ide dan opini mereka.

         Proses motivasional membuka jalan bagi serangkaian penuh motif melalui metode partisipasi. Sikap
mendukung organisasi dan tujuannya.

         Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas melalui
organisasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasi akurat dan tidak terganggu.

         Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Baik atasan maupun bawahan mampu mempengaruhi
tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

         Proses keputusan muncul di semua tingkat melalui proses kelompok; relatif terdesentralisasi.

         Proses penetapan tujuan mendorong partisipasi kelompok dalam menetapkan objektif yang tinggi,
namun realistis.

         Proses pengendalian tersebar di sepanjang organisasi dan menekankan pengendalian sendiri dan
pemecahan masalah.

         Tujuan kinerja adalah tinggi dan secara aktif dicari oleh atasan yang mengenali kebutuhan untuk
membuat suatu komitmen penuh untuk mengembangkan, melalui pelatihan, sumber daya manusia
dalam organisasi.

Kekuatan model ini adalah penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai penting
dari karyawan organisasi. Sedangkan kelemahannya adalah pendekatan perilaku juga berpendapat
bahwa hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem 4.
2.3 Pengaruh Situasional pada Rancangan Organisasi

Pandangan Situasional terhadap rancangan organisasi (situasional view of organization design)

berdasarkan asumsi bahwa rancangan optimal untuk setiap organisasi bergantung pada serangkaian
faktor situasional yang relevan. 4 faktor situasional dasar, yaitu:

a.       Teknologi Inti

Teknologi adalah proses konversi yang digunakan untuk mengubah input menjadi output. Hubungan
antar  teknologi dan rancangan organisasi pertama kali ditemukan oleh Joan Woodward. Tiga bentuk
dasar dari teknologi diidentifikasikan oleh Woodward:

      Teknologi unit atau batch kecil, yaitu produk dibuat sesuai dengan spesifikasi konsumen atau
diproduksi dengan kuantitas kecil.

      Teknologi produksi massal atau batch, yaitu produk dibuat dalam jalur perakitan dengan
mengombinasikan bagian-bagian komponen menjadi bagian lain atau produk jadi.

      Teknologi proses kontinu, yaitu bahan baku mentah diubah menjadi suatu produk jadi melalui
serangkaian mesin atau proses transformasi.

Pada tingkat analisis yang lebih umum,Woodward menentukan bahwa kedua bentuk yang
berlawanan (unit atau kecil dan proses kontinu) cenderung utuk serupa dengan organisasi Sistem 4
Likert, sementara organisasi rentang menengah (kumpulan besar atau produksi massal) menyerupai
birokratis atau Sistem 1. Woodward juga menemukan bahwa keberhasilan organisasi berhubungan
dengan sejauh mana organisasi mengikuti pola tertentu.

b.      Lingkungan

Elemen lingkungan dan rancangan organisasi secara spesifik berhubungan dengan sejumlah cara.
Langkah pertama adalah mengidentifikasikan dua bentuk lingkungan organisasi yang saling
berlawanan; stabil (lingkungan yang relatif tetap konstan selama berlalunya waktu) dan tidak stabil
(merupakan subjek dari ketidakpastian dan perubahan yang cepat). Organisasi di lingkungan yang
stabil memiliki jenis rancangan yang berbeda dari organisasi di lingkungan yang tidak stabil. Dua jenis
rancangan yang muncul adalah:

         Organisasi mekanistik

Bebas dari ketidakpastian, organisasi membuat struktur aktivitasnya dalam cara yang dapat
diramalkan dengan menggunakan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi, dan otoritas yang
tersentralisasi.

         Organisasi organik

Ditemukan pada lingkungan yang tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, dimana perubahan yang
konstan dan ketidakpastian biasanya menentukan tingkat aliran dan fleksibilitas yang lebih tinggi.

c.       Ukuran Organisasi
 Sebagai jumlah total dari karyawan permanen atau ekuivalen dengan karyawan. Tim peneliti di
University of Aston di Birmingham, Inggris mengungkapkan bahwa teknologi pada kenyataanya
mempengaruhi variabel stuktural dalam perusahaan kecil, mungkin karena semua aktivitas mereka
cenderung untuk terpusat di sekitar teknologi intinya. Akan tetapi, pada perusahaan besar,
hubungan teknologi- rancangan yang kuat terputus, sebagian besar karena teknologi bukan
merupakan sentral dari aktivitas yang berkelanjutan dalam organisasi besar.

d.      Siklus Hidup Organisasi

Merupakan pengembangan dimana organisasi berevolusi ketika organisasi tumbuh dan matang;
terdiri dari 4 tahap, yaitu:

         Kelahiran (birth) dari organisasi

         Masa kanak – kanak (youth) dikarakterisasi oleh pertumbuhan dan ekspansi dari sumber-sumber
daya organisasi.

         Masa pertengahan (midlife) adalah suatu periode dari pertumbuhan gradual berevolusi pada
akhirnya menuju stabilitas.

         Kematangan (maturity) adalah periode stabilitas, pada akhirnya berevolusi menjadi penurunan.

2.4  Strategi dan Rancangan Organisasi

Strategi organisasi terdiri dari:

a.          Strategi Tingkat Korporasi

Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi korporasi

harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer ditingkat korporasi
perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan keputusan yang diberikan kepada
kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi); berapa banyak eksekutif tingkat korporasi
yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen)
dan informasi apa, jika ada, yang dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan
koordinasi).

b.   Strategi Tingkat Bisnis

Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk berbentuk
bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan mungkin mengambil
pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis organisasi prospektor lebih
mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.

Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya sehingga bisa
digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi kepemimpinan biaya
 membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian. Oleh karena itu,
perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya.
Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya sendiri disekitar arah
fokusnya.

c.       Fungsi Organisasional

Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin berada
dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.

2.5 Bentuk Dasar dari Rancangan Organisasi

2.5.1 Rancangan Fungsional (Bentuk-U)

Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada pendekatan
fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi dikelompokkan menjadi
departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi. Agar organisasi beroperasi
dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antara organisasi.
Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen
senior.

Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus terhadap
fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi secara
sentralistis.

2.5.2  Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)

Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang tidak
berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari difesifikasi yang
tidak berhubungan. Setiap  bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum
yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer umum berfungsi secara
independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya
mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi
diseluruh perusahaan dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis.
Kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya
bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan.

2.5.3 Rancangan Divisional (Bentuk-M)

Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang
beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi
diveersifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat terdesentralisasi hingga ketingkat
divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi. Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer
umum dan beroperasi dengan otonomi yang rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan
aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan
korporatif.

2.5.4 Rancangan Matriks

Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok produk,
atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen fungsional. Karyawan di
suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen fungsional dan tim proyek.
Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan bentuk produk departementalisasi
ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek mengkoordinasikan tim karyawan yang
ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda. Oleh karena itu, matriks bergantung pada
struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam rancangan organisasi paling sering digunakan
dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama, matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang
kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang
diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan
dari sumber daya yang digunakan bersama.

Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim
dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks
mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk
termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki
peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang
efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima,
anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat
berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim.
Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi
yang  berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan
pelaporan terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada
beberapa manajer proyek. Keadaan akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks
sebagai bentuk anarki dimana mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih
banyak waktu diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan
tugas.

2.5.5 Rancangan Hibrida

Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau lebih
bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan
rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu rancangan organisasi
dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup
sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap
kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan
tersebut.

2.6 Persoalan yang Muncul dalam Rancangan Organisasi

2.6.1 Organisasi Tim

 Organisasi tim merupakan pendekatan terhadap rancangan organisasi yang bergantung hampir
secara eksklusif terhadap tim jenis –proyek, dengan sedikit atau tanpa hierarki fungsional yang
mendasari. Dalam organisasi semacam ini, orang mengalir dari proyek ke proyek sesuai kebutuhan
akan keterampilan mereka dan permintaan dari proyek tersebut. Pendekatan ini mengizinkan
organisasi untuk mengubah arah, mengeksplorasi ide-ide baru, dan mencoba metode baru tanpa
konteks organisasi birokratis yang kaku.

2.6.2 Organisasi Virtual

Organisasi virtual adalah organisasi yang memiliki sedikit struktur formal atau tidak memiliki struktur
formal. Organisasi semacam ini pada umumnya hanya memiliki sedikit karyawan permanen dan
sangat sedikit staf dan fasilitas kantor pusat administratif. Organisasi muncul hanya untuk merespon
kebutuhannya.

2.6.3 Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran merupakan suatu organisasi yang berusaha mendorong pembelajaran

selama seumur hidup dan pengembangan pribadi dari semua karyawannya, sementara secara
kontinu merubah dirinya sendiri untuk merespon perubahan permintaan dan kebutuhan. Sementara
manajer mungkin mendekati konsep organisasi pembelajaran dari berbagai perspektif, kualitas yang
meningkat, perbaikan yang kontinu, dan pengukuran performansi seringkali merupakan tujuan.
Idenya adalah strategi yang paling konsisten dan paling logis untuk mencapai perbaikan yang kontinu
adalah dengan secara konstan memperbaiki bakat, keahlian, dan pengetahuan karyawan. Organisasi
dengan pendekatan ini percaya bahwa hanya pembelajaran yang konstan oleh karyawan yang dapat
membuat perbaikan secara kontinu benar-benar muncul.

2.6.4 Persoalan dalam Rancangan Organisasi Internasional

Persoalan lain yang muncul dalam rancangan organisasi adalah tren menuju bisnis internasional.
Persoalan yang relefan dengan rancangan organisasi adalah bagaimana merancang perusahaan yang
dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan bagaimana bersaing dalam pasar global.
Perusahaan yang bersaing di pasar internasional harus menciptakan rancangan organisasi yang
sesuai dengan situasi unik perusahaan itu sendiri.

BAB III
PERTANYAAN DISKUSI

1.1  Pertanyaan Tinjauan

1.      Bandingkan dan bedakan model birokratis dan model perilaku dari rancangan organisasi. Apa
keuntungan dan kerugian masing-masing model?

Jawab:
         Model birokratis adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas  yang
sah dan formal. Keuntungannya:

a.       Beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan

berdasarkan keahlian) pada kenyataannya sering meningkatkan efisiensi.

b.      Birokrasi membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan
membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.

Sedangkan kelemahannya adalah:

a.       Birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan.

b.      Birokrasi sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.

         Model perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian mengenai
proses interpersonal. Keuntungannya adalah Penekanan pada perilaku manusia dengan
memperhatikan nilai penting dari organisasi. Sedangkan kerugiannya adalah pendekatan perilaku
hanya memiliki satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem 4.

2.      Faktor-faktor situasional apa yang mempengaruhi rancangan organisasi?

Jawab:

Faktor-faktor yang mempengaruhi rancangan suatu organisasi yaitu:

         Teknologi inti

         Lingkungan

         Ukuran organisasi

         Siklus hidup organisasi

3.      Bagaimana strategi organisasi dan strukturnya saling berhubungan?

Jawab:

Strategi organisasi terdiri dari:

a.       Strategi Tingkat Korporasi

Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi korporasi

harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer ditingkat korporasi
perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan keputusan yang diberikan kepada
 kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi); berapa banyak eksekutif tingkat korporasi
yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen)
dan informasi apa, jika ada, yang dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan
koordinasi).

b.      Strategi Tingkat Bisnis

Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk berbentuk
bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan mungkin mengambil
pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis organisasi prospektor lebih
mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.

Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya sehingga bisa
digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi kepemimpinan biaya
membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian. Oleh karena itu,
perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya.
Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya sendiri disekitar arah
fokusnya.

c.       Fungsi Organisasional

Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin berada
dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.

4.      Deskripsikan bentuk dasar dari rancangan organisasi. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari
masing-masing bentuk!

Jawab:

a.             Rancangan Fungsional (Bentuk-U)

Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada pendekatan
fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi dikelompokkan menjadi
departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi. Agar organisasi beroperasi
dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antara organisasi.
Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen
senior.

Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus terhadap
fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi secara
sentralistis.

b.                   Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)

Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang tidak
berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari difesifikasi yang
tidak berhubungan. Setiap  bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum
 yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer umum berfungsi secara
independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya
mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi
diseluruh perusahaan, dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis.
Kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya
bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan.

c.                 Rancangan Divisional (Bentuk-M)

Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang
beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi
diversifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat terdesentralisasi hingga ketingkat
divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi. Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer
umum dan beroperasi dengan otonomi yang rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan
aktivitasnya dengan sesuai.

Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan
korporatif.

d.                      Rancangan Matriks

Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok produk,
atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen fungsional. Karyawan di
suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen fungsional dan tim proyek.
Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan bentuk produk departementalisasi
ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek mengkoordinasikan tim karyawan
yang  ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda. Oleh karena itu, matriks bergantung
pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam rancangan organisasi paling sering
digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama, matriks mungkin berhasil jika terdapat
tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi
yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat
tekanan dari sumber daya yang digunakan bersama.

Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim
dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks
mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk
termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki
peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang
efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima,
anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat
berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim.
Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi
yang  berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan
pelaporan terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada
beberapa manajer proyek. Keadaan akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks
sebagai bentuk anarki dimana mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih
banyak waktu diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan
tugas.
e.                 Rancangan Hibrida

Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau lebih
bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan
rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu rancangan organisasi
dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup
sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap
kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan
tersebut.

1.2  Pertanyaan Analisis

5.      Dapatkah organisasi birokratis menghindari masalah yang biasanya dihubungkan dengan birokrasi?
Jika demikian, bagaimana caranya? Jika tidak, mengapa tidak? Apakah menurut Anda birokrasi masih
diperlukan? Mengapa ya atau mengapa tidak? Apakah mempertahankan aspek yang diinginkan dari
birokrasi dan menghilangkan aspek yang tidak diinginkan dari birokrasi mungkin? Mengapa ya dan
mengapa tidak?

Jawab:

Ya, dapat yaitu dengan cara lebih menyederhanakan system birokrasi (debirokrasi). Menurut kami
birokrasi masih diperlukan karena dengan birokrasi dapat menangani sejumlah besar orang dengan
sama dan adil sesuai dengn peratutran tanpa adanya diskriminasi. Mungkin saja, apabila suatu
organisasi yang menggunakan model birokrasi yang terbuka sehingga dapat menyesuaikan dengan
perkembangan.

6.      Rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan secara berhasil.
Mengapa kemudian banyak organisasi yang menggunakannya?

Jawab:

Karena meskipun rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan
secara berhasil, matriks banyak memiliki kelebihan yaitu: pertama, matriks meningkatkan
fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan.
Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim
lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam
organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks
menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber
daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka
sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan
meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu
alat desentralisasi yang  berguna.

7.      Identifikasikan masalah-masalah umum dan unik dalam rancangan organisasi yang dihadapi oleh
bisnis internasional jika dibandingkan dengan bisnis domestik.
 Jawab:

Permasalahan rancangan organisasi yang dihadapi bisnis internasional adalah bagaimana merancang
perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan bagaimana bersaing
dalam pasar global, sedangkan permasalahan yang dihadapi oleh bisnis domestik yaitu bagaimana
cara untuk memaksimalisasi kemampuan beradaptasi dengan situasi dan lingkungan yang berubah.

1.3  Pertanyaan Aplikasi

8.      Bentuk organisasi apa yang digunakan oleh akademi atau universitas Anda? Bentuk apa yang
digunakan oleh pemerintah kota Anda? Bentuk apa yang digunakan oleh organisasi lain yang Anda
kenal? Apa persamaan dan perbedaan yang Anda lihat? Mengapa?

Jawab:

Bentuk organisasi yang digunakan oleh akademi atau universitas  serta pemerintah adalah bentuk
organisasi fungsional (bentuk – U). sedangkan untuk organisasi lain yang kita kenal yaitu bentuk

divisional (bentuk- M). persamaannya adalah kedua rancangan tersebut memiliki unit dan anggota
yang dikelompokkan menurut bidangnya dan saling ketergantungan dalam melakukan kegiatannya.
Perbedaaannya adalah rancangan fungsional (bentuk – U) cenderung untuk beropersi secara
sentralis, sedangkan rancangan divisional (bentuk – M) selain tersentralisasi di tingkat korporasi
juga  terdesentralisasi hingga ke tingkat divisional.       

9.      Pertanyaan di Bab 8 meminta Anda untuk mewawancarai manajer bisnis lokal untuk menentukan
bagaimana (atau jika) dia memformulasikan strategi. Wawancarai manajer yang sama tersebut
untuk memperoleh gambaran mengenai rancangan organisasinya. Dapatkah Anda
mengidentifikasikan hubungan antara strategi manajemen dan struktur dari organisasinya?
Perlihatkan hasil temuan Anda di hadapan seluruh kelas.

Jawab:

Struktur organisasi selalu sesuai dengan strategi manajemen yang diterapkan dalam organisasi
tersebut, hal itu dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi.

10.  Wawancarai anggota organisasi lokal (jaringan makanan siap saji, departemen store, toko buku,
bank, gereja, asosiasi rumah dan sekolah, dan lain-lain) untuk memastikan tingkat kemampuan
adaptasi organisasi mereka menurut persepsi mereka.

Jawab:

Setiap organisasi harus mampu beradaptasi, baik dengan lingkungan organisasi maupun dengan
persaingan organisasi itu sendiri supaya organisasi dapat menjaga keberlangsungan organisasinya.