RINGKASAN MATA KULIAH (RMK) TEORI AKUNTANSI

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Disusun Sebagai Tugas Kelompok yang dibimbing oleh
Noval Adib, SE., M.Si., Ak., Ph.D.

Disusun Oleh:
Syawal Ferdyawan (206020300011003)
Rini Adriani Auliana (206020300011004)
Eliza Virginia (20602030001105)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2021
 Multiple Perspectives of Performance Measures

Pendahuluan
Akuntansi manajemen memiliki fungsi utama dalam mengembangkan ukuran kinerja
untuk membantu manajer dalam merencanakan dan mengendalikan organisasi. Selama bertahun-
tahun fokusnya adalah pada ukuran agregat kinerja keuangan yang terkait dengan organisasi
secara keseluruhan dan segmennya. Ukuran seperti Return on Investment (ROI) dan modifikasi
yang lebih baru seperti Economic Value Analysis (EVA). terus dipromosikan secara luas oleh
akademisi
dan praktisi akuntan manajemen dan konsultan manajemen. Selain itu, sistem anggaran telah
memberikan dasar untuk memeriksa seberapa efektif organisasi dalam memenuhi biaya standar
dan target keuangan secara keseluruhan.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan penelitian yang membahas
pilihan dan desain ukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu. Kajian tersebut bertujuan untuk
memperjelas beberapa masalah, dari perspektif manajemen yang lebih luas, yang berkaitan
dengan pengembangan ukuran kinerja yang efektif sehingga meningkatkan dasar untuk
penelitian dan praktik mengenai pengembangan ukuran kinerja.
Traditional management accounting approaches to performance measurement
(pendekatan akuntansi manajemen tradisional pada pengukuran kinerja
Banyak penelitian awal tentang pengukuran kinerja dalam akuntansi
manajemen prihatin baik penggunaan ukuran kinerja untuk mengevaluasi
kinerja divisi dan manajerial atau penggunaan penetapan biaya standar dan analisis varians untuk
mengendalikan aktivitas produksi Perspektif akuntansi pada pengukuran kinerja dapat
diidentifikasi dalam resep buku teks dan literatur akademis pada saat itu. Misalnya, edisi pertama
Horngren (1962) Akuntansi biaya termasuk bab-bab rinci tentang penghitungan dan penggunaan
biaya standar untuk mengendalikan komponen utama biaya produksi serta penggunaan ROI
untuk mengevaluasi efisiensi operasi manajeria. Sementara langkah-langkah berbasis laba terus
ditentukan dan digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajerial dan divisi, telah dikatakan
bahwa dampak disfungsional dari langkah-langkah ini pada pengambilan keputusan dapat
dikurangi dengan menggabungkan langkah-langkah berbasis laba dengan langkah-langkah non-
finansial.
Financial versus Non-financial Measures
Dalam buku berjudul relevance lost, (Johnson and Kaplan, 1987) , dalam buku ini
menguraikan batasan keuangan jangka pendek dan memperdebatkan kasus untuk lebih
mngandalkan tindakan non keuangan. dalam buku ini juga mengklaim bahwa peran langkah
langkah keuangan jangka pendek telah dirusak oleh perubahan cepat dalam teknologi, siklus
hidup produk yang diperpendek dan inovasi dalam operasi produksi. Penurunan ketergantungan
pada tenaga kerja langsung, peningkatan intensitas modal dan peningkatan kontribusi yang
dibuat oleh modal intelektual dan sumber daya tak berwujud lainnya membuatnya tidak valid
untuk mengandalkan metode tradisional untuk mencocokkan pendapatan dengan biaya dan
akibatnya ukuran keuntungan jangka pendek sebagai ukuran kinerja. Penurunan ketergantungan
pada tenaga kerja langsung, peningkatan intensitas modal dan peningkatan kontribusi yang
dibuat oleh modal intelektual dan sumber daya tak berwujud lainnya membuatnya tidak valid
untuk mengandalkan metode tradisional untuk mencocokkan pendapatan dengan biaya dan
akibatnya ukuran keuntungan jangka pendek sebagai ukuran kinerja. Indikator ini dikatakan
memberikan predictor yang lebih baik dari tujuan jangka panjang organisasi daripada
keuntungan jangka pendek dan ukuran keuangan. Baru-baru ini, wawasan dari disiplin non-
akuntansi telah membantu
memperjelas peran yang lebih luas untuk ukuran kinerja dalam organisasi.
Operations Management and performance measurement (manajemen operasi dan
pengukuran kinerja)
Baru-baru ini, wawasan dari disiplin non-akuntansi telah membantu
memperjelas peran yang lebih luas untuk ukuran kinerja dalam organisasi. Secara umum, disiplin
ini berfokus pada pencapaian peningkatan operasi melalui desain proses produksi yang lebih
efisien dan pengendalian operasi yang efektif. Penulis menganggap bahwa proses produksi
bukanlah sistem pasif yang sekedar memberikan output organisasi. Sebaliknya, mereka
memberikan organisasi dengan kemampuan strategis untuk menjadi kompetitif ( Hayes dkk.,
1988 ). Sepanjang tahun 1980-an manajemen operasi memperoleh visibilitas tingkat tinggi dalam
studi
organisasi dengan mempopulerkan berbagai praktik yang dirancang untuk meningkatkan
keandalan dan efisiensi produksi. Ini termasuk manajemen kualitas total (TQM), sistem just-
intime (JIT), sistem manajemen fleksibel (FMS), desain dengan bantuan komputer dan
pembuatan dengan
bantuan komputer (CAD / CAM), perencanaan kebutuhan bahan (MRP), perencanaan sumber
daya manufaktur (MRP). Pada tingkat yang paling sederhana, manajemen operasi telah
menekankan pentingnya mengembangkan sistem pengukuran kinerja untuk mengukur secara
langsung masukan, keluaran, dan keluaran dari berbagai fungsi seperti pemesanan, produksi, dan
pengiriman.
Dari perspektif manajemen operasi, ukuran kinerja akuntansi manajemen tradisional
dianggap sebagai penghalang serius untuk tujuan inovasi dalam proses produksi. Pada akhir
1980-an banyak komentator akuntansi manajemen yang mengambil ide dari manajemen operasi
untuk menunjukkan bagaimana ukuran akuntansi manajemen tradisional tidak memuaskan dan
bagaimana manajemen operasi dapat memberikan arahan untuk perbaikan. Fokus berpindah dari
pencatatan dan pelaporan biaya dan varians biaya terhadap anggaran, untuk memahami dan
mengendalikan penyebab biaya ( Schonberger dan Knod, 1994 ). Hal ini dibarengi dengan
pergerakan ke arah ukuran kinerja yang lebih berorientasi pada pelanggan dan tidak terlalu
kompleks. Sementara laporan biaya di masa lalu cenderung jauh, bersejarah dan kompleks,
pengendalian penyebab biaya dapat dilakukan oleh karyawan operasional secara real-time dan
ini
membutuhkan identifikasi pendorong biaya. Proses perbaikan harus bersifat visual (grafik
kinerja yang ditampilkan di tempat kerja) dan dimiliki oleh staf operasi. Pada tahun 1989,
simposium yang disponsori oleh American Accounting Association memberikan kesempatan
bagi penulis yang bersangkutan dengan manufaktur kelas dunia untuk menjelaskan
ketidakcukupan ukuran kinerja akuntansi manajemen tradisional dan menyarankan perbaikan (
AAA, 1990 ).
Advanced Manufacturing and Flexible Performance Measurement (Manufaktur Canggih
dan Pengukuran Kinerja Fleksibel)
Selama 20 tahun terakhir penelitian sistem kendali manajemen (MCS) telah
mempertimbangkan bagaimana ukuran kinerja dapat dikembangkan agar sesuai dengan
teknologi canggih seperti JIT dan TQM ( Young dan Selto, 1991 ). JIT menyiratkan perbaikan
berkelanjutan yang paling baik dilayani oleh komitmen untuk berubah dari lantai toko, yang
didorong oleh sistem organik.
Quality Programs and performance measurement (program berkualitas dan pengukuran
kinerja)
Program berkualitas seperti TQM melibatkan manajemen saling ketergantungan yang
efektif di seluruh dan di luar proses produksi, termasuk hubungan dengan pelanggan, pemasok,
dan pihak eksternal lainnya. sistem pengukuran kinerja diperlukan untuk mendorong manajer
dan karyawan lantai toko untuk fokus pada elemen penting dari operasi yang efisien dalam
program TQM dan untuk menyediakan hubungan yang efektif di seluruh rantai nilai.
Flexible Manufacturing and performance measurement (manufacturing fleksibel dan
pengukuran kinerja)
Foster dan Horngren (1988) menemukan bahwa sistem manufaktur yang fleksibel
(FMS) dikaitkan dengan ukuran kinerja yang difokuskan pada waktu, kualitas, efisiensi operasi,
dan fleksibilitas. manufaktur fleksibel (FM) telah dikaitkan dengan pengurangan penekanan
tindakan berbasis efisiensi dengan kontrol yang berasal dari perangkat penghubung integrative.
Advanced manufacturing and nn financial performance measures (manufaktur canggih
dan pengukuran kinjera non keuangan
Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa mengandalkan tindakan nonfinansial
untuk mengevaluasi manajer dalam situasi TQM memberikan kontrol strategis interaktif (
Chenhall, 1997 ). Mia (2000) menemukan bahwa penyediaan MCS berbasis luas meningkatkan
kinerja organisasi di setelan JIT. Sistem pengukuran kinerja yang luas mencakup target kinerja
yang terkait dengan indikator manufaktur nonfinansial, kinerja aktual pada
target tersebut, indikator keuangan organisasi dan tren industri dan organisasi pada kinerja
keseluruhan. sejauh mana ukuran nonfinansial digunakan untuk mengevaluasi dan menghargai
manajer mungkin penting dalam memahami hubungan antara ukuran kinerja, teknologi canggih
dan kinerja ( Chenhall, 1997 cf Perera dkk., 1997 ).
Marketing and Performance measurement (pemasaran dan pengukuran kinerja)
Ada beberapa bidang penelitian pengukuran kinerja yang berbeda dalam disiplin
pemasaran. Ini mencakup pendefinisian, pemodelan, dan pengukuran aspek pemasaran tertentu
seperti kepuasan pelanggan dan ekuitas merek; dan, lebih luas lagi, mengukur efektivitas
aktivitas
pemasaran. Mengevaluasi keefektifan aktivitas pemasaran penting bagi keseluruhan manajemen
proses produktif karena ini termasuk menghubungkan pelanggan ke aspek lain dari rantai nilai. .
Persepsi pelanggan tentang kualitas layanan mungkin berbeda dengan manajemen dan ini dapat
mengarah pada pengembangan ukuran proses bisnis internal dalam organisasi, yang merupakan
pendorong persepsi dan kepuasan pelanggan.

Customer Satisfaction Measurement and Organizational Performance (pengukuran

kepuasan pelanggan dan kinerja organisasi)
Selama bertahun-tahun secara umum diyakini bahwa pangsa pasar adalah pendorong
utama keuntungan dan studi PIMS (Dampak Keuntungan dari Pangsa Pasar) yang berpengaruh
yang dilakukan pada tahun 1970-an memperkuat gagasan ini ( Buzzell dan Gale, 1987 ).
Loyalitas pelanggan adalah pendorong yang lebih berpengaruh daripada pangsa pasar. Dari
kepuasan pelangan disini bisa menurunkan biaya elastisitas yaitu merupakan iklan dari mulut ke
mulut yang posiitf , mengurangi biaya transaksi dan meningkatkan reputasi perusahaan. layanan
rantai keuntungan ( SPC) adalah hasil penelitian yang mempertahankan bahwa ada hubungan
langsung yang kuat antara keuntungan, pertumbuhan, loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan,
nilai barang dan jasa yang dikirimkan kepada pelanggan dan kapabilitas karyawan, kepuasan,
loyalitas dan produktivitas ( Heskett dkk., 1994 )
Kesenjangan antara ekspektasi pelanggan dan kualitas layanan dapat muncul karena
beberapa alasan: tidak mengetahui apa yang diharapkan pelanggan, menetapkan standar layanan
yang tidak secara akurat mencerminkan apa yang diyakini manajemen sebagai ekspektasi
pelanggan, kinerja layanan yang tidak sesuai dengan spesifikasi, dan tidak memenuhi layanan
kinerja yang dipromosikan dan dijanjikan oleh perusahaan ( Anak rambut dkk., 2001, 102 ).
Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan berbagai cara dan sebagian besar studi empiris yang
dikutip di atas mengandalkan ukuran kepuasan pelanggan yang dikembangkan dan digunakan
dalam perusahaan tertentu yang sedang diteliti. Smith dan Wright (2004). dengan menerapkan
kerangka kerja SPC ke perusahaan dalam industri Personal Computer untuk menjelaskan
hubungan kausal antara atribut nilai produk (citra merek, kelangsungan hidup perusahaan,
kualitas produk dan kualitas layanan purnajual), atribut pasar produk (harga rata-rata dan
loyalitas pelanggan) dan keuangan kinerja (pertumbuhan penjualan dan laba atas aset). Mereka
menemukan bahwa atribut nilai produk secara langsung dan berbeda berdampak pada tingkat
loyalitas pelanggan dan harga jual. Ukuran loyalitas pelanggan juga menjelaskan tingkat
pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas
Kesenjangan antara ekspektasi pelanggan dan kualitas layanan muncul karena beberapa
alasan: tidak mengetahui apa yang diharapkan pelanggan, menetapkan standar layanan yang
tidak secara akurat mencerminkan apa yang diyakini manajemen sebagai ekspektasi pelanggan,
kinerja layanan yang tidak sesuai dengan spesifikasi, dan tidak memenuhi layanan kinerja yang
dipromosikan dan dijanjikan oleh perusahaan ( Anak rambut dkk., 2001, 102 ). Memberikan
atribut produk yang nilai pelanggan dapat mengalir melalui kepuasan pelanggan dan retensi
pelanggan. Pencapaian hasil ini melibatkan pengukuran berkelanjutan dari tingkat kepuasan
pelanggan dan layanan.
Smith dan Wright (2004) memperpanjang pekerjaan Ittner dan Larcker (1998a) dan
Banker dkk. ( 2000) dengan menerapkan kerangka kerja SPC ke perusahaan dalam industri
Personal Computer untuk menjelaskan hubungan kausal antara atribut nilai produk (citra merek,
kelangsungan hidup perusahaan, kualitas produk dan kualitas layanan purnajual), atribut pasar
produk (harga rata-rata dan loyalitas pelanggan) dan keuangan kinerja (pertumbuhan penjualan
dan laba atas aset). Mereka menemukan bahwa atribut nilai produk secara langsung dan berbeda
berdampak pada tingkat loyalitas pelanggan dan harga jual. Ukuran loyalitas pelanggan juga
menjelaskan tingkat pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas.
Nilai Umur Pelanggan
Alat analisis pelanggan lain yang dianjurkan dalam literatur pemasaran adalah ukuran
nilai seumur hidup pelanggan (CLV). CLV adalah laba atau rugi bersih suatu perusahaan dari
pelanggan yang mengalir dari waktu hidup transaksi pelanggan dengan perusahaan ( Jain dan
Singh, 2002 ). Diasumsikan bahwa pelanggan yang tetap dengan organisasi untuk jangka waktu
yang lama menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada mereka yang tinggal untuk waktu
yang singkat, karena harga premium yang dibayarkan oleh loyal pelanggan, peningkatan
penjualan dan pelanggan baru diperoleh melalui referensi dari pelanggan setia tersebut,
efektivitas biaya berurusan dengan pelanggan mapan, dan pertumbuhan pendapatan melalui
peningkatan penjualan dari pelanggan tersebut ( Reichheld, 1996 ).
Siklus hidup pelanggan dapat dipandang sebagai rangkaian transaksi antara pelanggan
dan organisasi selama periode waktu di mana pelanggan tetap bersama perusahaan ( Jain dan
Singh, 2002 ). Periode ini akan bervariasi bergantung pada sifat bisnis perusahaan, profil
pelanggan, dan hubungan antara perusahaan dan pelanggan. Meningkatnya minat dalam
manajemen hubungan pelanggan dalam literatur pemasaran akademis dan praktisi menyoroti
pentingnya memberi untuk meningkatkan panjang siklus hidup pelanggan.
Riset pemasaran ke CLV cenderung berfokus pada tiga bidang ( Jain dan Singh, 2002 ).
Ini yang pertama, berkembang model untuk menghitung CLV untuk setiap pelanggan, kedua,
analisis basis pelanggan, yang berfokus pada berbagai metode untuk menganalisis informasi
tentang basis pelanggan yang ada dan memprediksi nilai transaksi pelanggan di masa depan, dan
ketiga, model normatif CLV yang berfokus pada analisis CLV dan implikasinya terhadap
keputusan manajemen, dan khususnya profitabilitas. Dalam bentuk yang paling sederhana, CLV
dapat diukur sebagai nilai sekarang dari arus kas bersih masa depan yang diharapkan akan
diterima selama umur pelanggan, terdiri dari pendapatan yang diperoleh dari pelanggan
dikurangi biaya untuk menarik, menjual dan melayani pelanggan ( Keane dan Wang, 1995;
Berger dan Nasr, 1998 ). Ada dua pendorong nilai yang memengaruhi CLV: efek volume
pelanggan dan keuntungan per efek pelanggan ( Reichheld, 1996, 37).
Model migrasi pelanggan membagi pelanggan menjadi dua kelompok, mereka yang
memiliki komitmen jangka panjang dengan vendor dan mereka yang menyebarkan bisnis mereka
di antara vendor. Model analisis basis pelanggan adalah model canggih yang memperhitungkan
perilaku masa lalu pelanggan untuk memodelkan probabilitas pembelian pelanggan individu di
periode waktu berikutnya, untuk menentukan pelanggan yang aktif di periode mendatang
(Schmittlein dkk., 1987; Reinartz dan Kumar, 2000).
Riset Akuntansi Berorientasi Pelanggan
Guilding dan McManus (2002) menerbitkan survei perusahaan Australia dan praktik
akuntansi pelanggan mereka yang melaporkan tingkat adopsi beberapa teknik yang cukup tinggi.
Di antara praktik yang disurvei adalah akuntansi pelanggan, analisis profitabilitas pelanggan,
analisis profitabilitas segmen pelanggan, analisis profitabilitas pelanggan seumur hidup dan
penilaian pelanggan atau kelompok pelanggan sebagai aset. (BSC) menunjukkan bagaimana
kepuasan pelanggan mengarah pada akuisisi dan retensi, dan bahwa atribut ini adalah anteseden
untuk meningkatkan pangsa pasar, profitabilitas pelanggan, dan pencapaian tujuan keuangan.
Untuk mencapai hal ini, organisasi perlu memberikan nilai unik kepada pelanggan seperti
fungsionalitas produk, kualitas, waktu dan harga; mengembangkan ekuitas merek dengan
menghasilkan citra positif; dan memastikan hubungan yang positif dengan pelanggan dengan
memastikan bahwa mereka dipandang nyaman, dapat dipercaya, dan responsive
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pengukuran Kinerja
Secara tradisional, HRM menekankan manajemen personalia, yang berfokus pada cara
manajer mengawasi karyawan dan mendorong perkembangan mereka. Jadi, sementara HRM
berkaitan dengan praktik tradisional rekrutmen, pelatihan, pengembangan, komunikasi, dan
penghargaan, tujuannya adalah untuk menerapkan, secara eksplisit, praktik-praktik ini untuk
mengembangkan nilai-nilai organisasi yang konsisten dengan pencapaian prioritas strategis yang
diinginkan. Hasil utamanya adalah untuk meningkatkan kinerja keuangan organisasi, yang
mengalihkan tujuan dari menempatkan prioritas tertinggi pada kesejahteraan karyawan, menjadi
sesuatu yang mempertimbangkan kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia secara
keseluruhan.
Peringkat Kinerja 360 Derajat
Perhatian penting bagi HRM adalah merencanakan dan mengevaluasi bagaimana
kemampuan dan keterampilan karyawan secara keseluruhan dapat dinilai dengan tujuan untuk
memberikan pengembangan karyawan, serta memfasilitasi promosi dan perencanaan suksesi.
Inovasi peringkat kinerja 360 derajat memberikan cara untuk mendapatkan wawasan tentang
kinerja individu dari berbagai sumber seperti supervisor, rekan kerja, bawahan, pelanggan dan
pemasok ( Hazucha dkk., 1993 ).
Mengembangkan Cara Kuantitatif dari Menilai Output HRM
inovasi pengukuran kinerja yang berusaha menghubungkan praktik HRM dengan hasil
organisasi. Kami mempertimbangkan dua inovasi seperti itu, indeks modal manusia (HCI) dan
analisis utilitas multi-atribut. Perusahaan konsultan, Watson-Wyatt, telah mengembangkan
metodologi untuk menghitung korelasi antara praktik HRM dan nilai pemegang saham ( Watson
Wyatt, 2005 ). Sistem ini menyediakan serangkaian ukuran yang mengukur praktik dan
kebijakan SDM mana yang memiliki asosiasi terbesar dengan nilai pemegang saham. Dengan
menggunakan ukuran ini, mereka menetapkan skor Indeks Modal Manusia (HCI) tunggal ke
perusahaan (0–100), dengan skor tinggi menunjukkan praktik SDM yang unggul dan dikaitkan
dengan nilai saham yang lebih tinggi. Kinerja diukur dengan ukuran keuangan yang obyektif
termasuk nilai pasar. Contoh dari langkah-langkah ini adalah penghargaan yang jelas,
keunggulan perekrutan, integritas komunikasi, kolegial dan tenaga kerja yang fleksibel.
Meskipun HCI berbasis praktisi, HCI memberikan contoh mencoba untuk menghubungkan
praktik SDM dengan kinerja keuangan secara keseluruhan.
Analisis utilitas multi-atribut (MAU) adalah pendekatan yang mencoba informasional,
organisasi dan individu manajer. membangun ukuran kinerja untuk menilai bagaimana berbagai
aspek kinerja pekerjaan digabungkan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan ( Boudreau,
1991; Roth dan Bobko, 1997 ). MAU melibatkan empat langkah. Pertama, proses tersebut
melibatkan penentuan beberapa atribut yang terkait dengan konsekuensi atau hasil dari suatu
keputusan. Misalnya, atribut dari sistem insentif mungkin mencakup peningkatan produktivitas,
moral, perputaran, ketidakhadiran, dan keterpaduan.
Akuntansi Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia telah menekankan bahwa, aset bisnis utama yang
memiliki kepentingan strategis adalah tenaga kerja organisasi. Pada tahun 1970-an, pengakuan di
antara beberapa peneliti akuntansi tentang pentingnya fungsi manajemen sumber daya manusia
yang kuat mendorong perkembangan akuntansi sumber daya manusia (HRA). HRA mengukur
dan menilai seberapa baik tenaga kerja dilatih dan dimotivasi ( Flamholtz, 1974, 161 ). Komite
Asosiasi Akuntansi Amerika tentang 'Akuntansi Sumber Daya Manusia' (1974) berperan penting
dalam mengembangkan kesadaran bahwa penelitian perilaku pada HRA diperlukan agar HRA
dapat bergerak maju. Badan ini menguraikan dua fokus yang mungkin: efek HRA pada sikap dan
kinerja karyawan; dan dampak HRA pada pengambilan keputusan manajemen ( Tomassini, 1976
). Namun, upaya awal dalam HRA hanya berhasil terbatas dalam hal pengambilan, mungkin
karena kesulitan dalam mengukur nilai 'aset manusia'. Tomassini (1976) mempresentasikan
kerangka kerja untuk memfasilitasi penelitian ke HRA yang mencakup bangsa atribut
informasional HRA, yang mencakup perspektif kuantitatif dan kualitatif, termasuk informasi
yang tidak dapat diukur. Tomassini berpendapat bahwa dampak HRA mungkin bergantung pada
atribut informasional, organisasi dan individu manajer.
Kartu Skor Seimbang dan Aset Tak Berwujud
Baru-baru ini, inovasi dalam mengukur tenaga kerja, seperti aset tak berwujud dan
modal intelektual, telah berkembang seiring organisasi mengakui prinsip utama HRM bahwa
orang-orang yang menjadi sumber keunggulan kompetitif ( Stewart, 2001 ). Peneliti HRM telah
mengembangkan kerangka kerja pengukuran kinerja yang menghubungkan berbagai aspek
modal intelektual dan, dalam beberapa kasus, menghubungkannya dengan perspektif lain
termasuk kinerja keuangan ( Brooking, 1996; Stewart, 1997; Sveiby, 1997; Edvinsson, 2002;
Andriessen, 2004 ). Sistem ini telah berkontribusi dengan membantu mendefinisikan arti dan
pengukuran aset tidak berwujud dan secara lebih umum telah memberikan hubungan antara
praktik HRM dan nilai ekonomi organisasi.
Marr dan Adams (2004, 22) memberikan ringkasan gagasan yang menyatu tentang arti
aset tak berwujud sebagai sumber daya strategis yang kritis. Aset tidak berwujud termasuk modal
manusia, modal relasional dan modal organisasi atau struktural. Modal manusia berkaitan
dengan keterampilan, bakat, dan sikap karyawan; modal relasional berkaitan dengan hubungan
antara organisasi dan semua pemangku kepentingan utamanya; dan modal organisasi mencakup
pengetahuan eksplisit yang dimiliki oleh organisasi atau kekayaan intelektual, rutinitas, dan
praktiknya
Pengukuran Kinerja Terintegrasi Kerangka Kerja: Mengintegrasikan Banyak Pendekatan
Pengukuran Kinerja
Pada tahun 1990-an, pengukuran kinerja berevolusi dari ide-ide longgar termasuk
pengukuran finansial dan nonfinansial menjadi kerangka kerja yang lebih kompleks berdasarkan
rangkaian pengukuran yang seimbang yang secara eksplisit menghubungkan ukuran-ukuran
tersebut dengan strategi. Ini sering kali berbentuk peta sebab akibat yang menunjukkan implikasi
operasional untuk strategi yang berbeda, dan ini sebagian besar berasal dari studi kasus dan
pengalaman konsultasi yang berorientasi pada praktisi ( Kaplan dan Norton, 1996; 2001 ;
McNair dkk., 1990 ). Sebagai contoh, Lynch dan Cross (1995) mempromosikan hierarki
pengukuran kinerja yang mengartikulasikan sistem pengukuran kinerja terintegrasi, dari tingkat
manajemen senior hingga tingkat operasional, yang membahas pertimbangan pasar dan biaya
untuk mendukung aspek kepentingan strategis. Lain Contohnya adalah prisma kinerja ( Neely
dan Adams, 2001; Neely dkk., 2002 ), terdiri dari lima faset. Sisi atas dan bawah masing-masing
adalah kepuasan pemangku kepentingan dan kontribusi pemangku kepentingan, sedangkan tiga
sisi sisi adalah strategi, proses, dan kapabilitas.
bryant dkk. ( 2004) memodelkan hubungan kausal hierarkis antara ukuran finansial dan
non-finansial seperti yang ditemukan dalam BSC, untuk memahami bagaimana nilai dibuat di
dalam perusahaan. BSC terdiri dari langkah-langkah dalam empat perspektif: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pertanyaan yang belum
terselesaikan adalah apakah ukuran hasil dalam satu perspektif mendorong ukuran dalam
perspektif hierarki berikutnya ( Kaplan dan Norton, 1996, 31 ) atau mendorong ukuran hasil
dalam semua perspektif tingkat yang lebih tinggi ( Kaplan dan Norton, 2001, 61 ). Bryant dkk.
( 2004) menemukan bahwa setiap ukuran hasil dalam BSC dikaitkan dengan ukuran hasil dalam
semua perspektif BSC tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, tingkat keterampilan karyawan yang
lebih tinggi (bagian dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dikaitkan dengan tingkat
pengenalan produk yang lebih tinggi (perspektif proses bisnis internal) dan kepuasan pelanggan
(perspektif pelanggan).
Beberapa penelitian menunjukkan hasil yang lebih samar dari BSC. Chenhall dan
Langfield-Smith (1998) melaporkan bahwa meskipun BSC adalah bagian dari 'praktik terbaik'
dari perusahaan berkinerja tinggi, hal itu juga terbukti dalam perusahaan berkinerja buruk yang
memiliki teknik manajemen yang kurang berkembang dengan baik. Dalam studi eksperimental,
Lipe dan Salterio (2000) menemukan bahwa manajer memiliki kesulitan kognitif yang bekerja
dengan ukuran untuk mengevaluasi kinerja yang spesifik untuk suatu situasi (ukuran unik) dan
ukuran pilihan yang sama untuk situasi yang berbeda (ukuran umum).
The Tableau De Bord
Kerangka kerja terintegrasi untuk pengukuran kinerja bukanlah hal baru. Tablo de bord
telah digunakan oleh perusahaan Prancis selama beberapa dekade, dan dapat dianggap sebagai
pendahulu BSC. Ini adalah sistem pelaporan kinerja terintegrasi yang berfokus pada parameter
kontrol kunci. Ini mengadopsi analisis piramidal dari berbagai aspek kinerja organisasi untuk
memenuhi tiga tingkat manajemen — strategy, manajemen dan operasi ( Lebas, 1994 ).
Informasi mungkin berkaitan dengan aspek neraca, penciptaan lapangan kerja di masa depan,
pengembalian kepada pemegang saham, kinerja lingkungan dan kepuasan pelanggan serta
ukuran kinerja penjualan, produksi dan pemasaran. Ini adalah alat yang disesuaikan yang akan
bervariasi tergantung pada kebutuhan manajemen, dan menyediakan sarana untuk memantau
denyut nadi organisasi dan mengidentifikasi segala bentuk aktivitas yang memerlukan beberapa
bentuk tindakan ( Bromwich dan Bhimani, 1994, 55 ). Frekuensi pelaporan dapat harian,
bulanan, atau tahunan, dan meskipun fokus utamanya adalah keuangan, data akuntansi dapat
diintegrasikan dengan data grafis, data statistik, dan deskripsi kualitatif.
Pengukuran Kinerja Lingkungan dan Sosial
Variasi yang lebih baru dari sistem pengukuran kinerja terintegrasi termasuk yang
mencakup masalah tanggung jawab lingkungan dan sosial. Bentuk pelaporan ini berasal dari
peningkatan minat global dalam tanggung jawab sosial perusahaan, yang melibatkan organisasi
dengan mempertimbangkan dampak sosial dan lingkungan dari aktivitas perusahaan saat
membuat keputusan ( Adams dan Zutshi, 2004 ). Ada bukti yang berkembang bahwa banyak
manajer senior menganggap tanggung jawab sosial perusahaan mengarah pada peningkatan
profitabilitas dan kelangsungan hidup jangka panjang ( Simms, 2002 ).
Kinerja sosial mengacu pada dampak perilaku organisasi terhadap masyarakat termasuk
komunitas yang lebih luas, karyawan, pelanggan, dan pemasok. Kinerja lingkungan merupakan
dampak dari kinerja organisasi terhadap lingkungan, termasuk sistem alam seperti tanah, udara
dan air serta manusia dan organisme hidup ( Langfield Smith, Thorne dan Hilton, 2006 ).
Kartu skor Novo Nordisk memiliki empat dimensi: keuangan, proses bisnis, pelanggan
dan masyarakat, serta orang dan organisasi. Pelanggan dan masyarakat, orang dan organisasi dan
dimensi proses bisnis memasukkan indikator dan target lingkungan dan sosial. Kinerja di seluruh
BSC dilaporkan sebagai bagian dari laporan eksternal TBL perusahaan, dan bonus manajer
didasarkan pada pencapaian target BSC. BSC di Shell berisi dimensi yang disebut pembangunan
berkelanjutan, yang menggantikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada umumnya.
Bonus manajer dikaitkan dengan target kinerja dalam dimensi ini dan peta strategi digunakan
untuk mengartikulasikan hubungan sebab dan akibat dari dimensi ini ke dimensi lain di BSC.
Hal ini memungkinkan para manajer untuk memahami bagaimana fokus pada pembangunan
berkelanjutan dapat memengaruhi target kinerja penting lainnya.
Kesimpulan
Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi perkembangan pendekatan untuk
pengukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu, termasuk akuntansi manajemen, manajemen
operasi, pemasaran, manajemen sumber daya manusia (HRM) dan strategi perusahaan. Dalam
beberapa kasus, para peneliti telah memanfaatkan pekerjaan yang dilakukan dalam disiplin ilmu
terkait ini. Namun, seringkali peneliti tidak menyadari apa yang terkadang merupakan
perkembangan paralel di bidang terkait dengan sedikit pemupukan silang ide ( Pedagang dkk.,
2003; Luft dan Shields, 2003; Mensah dkk., 2004 ).
Garis penting penelitian adalah identifikasi konsekuensi yang tidak diinginkan dari
sistem kendali anggaran. Argyris (1952) melaporkan bahwa perasaan tekanan anggaran bawahan
muncul dari tiga faktor utama: kecenderungan supervisor untuk menekankan kebutuhan untuk
memenuhi anggaran, menaikkan target penganggaran ke tingkat yang lebih sulit setelah tercapai,
dan sifat dokumen anggaran yang tidak fleksibel dan tidak kenal kompromi, yang tidak
menunjukkan alasan sebenarnya dari perbedaan anggaran. Tekanan ini menyebabkan beberapa
konsekuensi yang tidak diinginkan: meningkatnya ketegangan, frustrasi, kebencian, kecurigaan,
ketakutan dan ketidakpercayaan, dan penurunan kinerja jangka panjang. Argyris menyarankan
bahwa partisipasi anggaran adalah kemungkinan moderator gaya pengawasan, dan itu manajer
membutuhkan pelatihan dalam hubungan manusia untuk memungkinkan partisipasi 'nyata'
terjadi. Studi lanjutan yang melanjutkan penelitian ini disertakan Hofstede (1968) , Schiff dan
Lewin (1970) dan Lowe dan Shaw (1968) .
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi perkembangan dalam pengukuran
kinerja di berbagai disiplin ilmu dan untuk mengidentifikasi apakah ada cara untuk
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan pendekatan dan bagaimana hal ini dapat dicapai
dengan sebaik-baiknya. Salah satu pendekatan yang menjanjikan untuk menyediakan beberapa
penyatuan adalah munculnya langkah-langkah keuangan dan non-keuangan dalam kerangka
strategi integratif yang tampaknya muncul secara bersamaan dalam akuntansi manajemen dan
berbagai bidang fungsional manajemen. Perkembangan ini bertujuan untuk mengakomodasi
munculnya teknologi manufaktur baru dan perspektif strategi yang telah menempatkan tuntutan
baru pada sistem dan kontrol pengukuran kinerja. Manajemen operasi adalah disiplin awal untuk
mengembangkan fokus pada langkah-langkah manufaktur dan mencoba dan hubungkan ini di
seluruh rantai nilai dan dengan strategi. Manajemen kinerja telah menarik wawasan dengan
menggabungkan perspektif keuangan dengan orientasi pemasaran non-keuangan untuk
mengembangkan lebih jauh pemahaman kita tentang hubungan antara loyalitas pelanggan,
kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan. HRM telah memfokuskan perhatian pada
pengembangan langkah-langkah yang memperhitungkan berbagai aspek HRM pada kinerja
individu dan organisasi. Hubungan penting telah dibuat antara inovasi dalam sistem pengukuran
kinerja terintegrasi dan BSC dan fokus HRM pada peran sentral tidak berwujud dan modal
intelektual untuk memastikan pertumbuhan dan perkembangan organisasi yang berkelanjutan.
Perkembangan menuju sistem pengukuran kinerja terintegrasi, termasuk BSC, tampaknya telah
dilakukan di beberapa bidang disiplin ilmu, dan '' kepemilikan '' dari BSC dan kutipan dari BSC
terjadi di seluruh bagian pemasaran, operasi, HRM dan akuntansi. Disiplin strategi telah
memiliki sejarah panjang dalam mempertimbangkan desain ukuran kinerja dan semua bidang
manajemen telah ditarik secara bebas dari pekerjaan di bidang strategi.
 Sebagai kesimpulan, dalam makalah ini kami telah mendemonstrasikan berapa banyak
disiplin ilmu yang telah berkontribusi pada pengembangan ukuran kinerja. Sementara akuntansi
manajemen telah memainkan peran kunci dalam pengukuran kinerja, ada pandangan bahwa
peneliti akuntansi agak enggan menggunakan disiplin ilmu lain untuk mendapatkan ide dan
inspirasi. Pedagang dkk. (2003) mencatat kesadaran terbatas yang jelas bahwa peneliti akuntansi
memiliki perkembangan dan wawasan dalam disiplin ilmu lain. Hal ini dapat menghambat
kemajuan dengan memecah literatur, memperlambat komunikasi dan menyebabkan kesimpulan
yang tidak lengkap atau salah. Pemupukan silang yang terbatas terhadap ide dan temuan juga
disorot oleh Mensah dkk. ( 2004) yang menemukan bahwa ada penurunan kejadian kutipan
akuntansi manajemen di disiplin lain. Kinney (2001) menyoroti kontribusi unik yang dimiliki
akuntansi di bidang pengukuran dan pengetahuan pengukuran bisnis dianggap sebagai salah satu
kompetensi inti akuntansi. Memeriksa perkembangan dalam desain ukuran kinerja di seluruh
operasi, pemasaran, HRM, strategi, dan akuntansi manajemen dapat meningkatkan pemahaman
akuntan manajemen tentang peran yang mungkin dimainkan disiplin ilmu lain dalam desain dan
implementasi sistem pengukuran kinerja, serta menyoroti potensi untuk akuntansi manajemen
untuk berkontribusi pada pemikiran dalam disiplin lain ini.