Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:

www.emeraldinsight.com/1754-2731.htm

Kritis
Mengidentifikasi yang kritis determinan
determinan TQM dan pengaruhnya dari TQM

terhadap kinerja perusahaan

Bukti dari industri hotel Yunani 147

Nancy Bouranta dan Evangelos L. Psomas Diterima 23 November 2015

Revisi 15 Maret 2016
Sekolah Administrasi Bisnis, Universitas Patras, Agrinio, Yunani, dan Diterima 2 Juni 2016

Angelos Pantouvakis
Departemen Studi Maritim, Universitas Piraeus, Piraeus, Yunani

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk memperkaya literatur yang ada dengan menentukan struktur yang
mendasari (faktor laten) dari praktik manajemen kualitas total (TQM) dan dampaknya terhadap hasil kinerja
perusahaan di industri hotel Yunani.
Desain / metodologi / pendekatan - Pertanyaan penelitian diperiksa dengan menggunakan sampel 153 manajer
kualitas hotel tingkat atas dan menengah. Analisis faktor eksplorasi, ditambah dengan analisis regresi linier
berganda, digunakan untuk menguji sejauh mana elemen TQM mempengaruhi kinerja hotel.
Temuan - Faktor TQM yang diungkapkan oleh penelitian empiris saat ini di industri perhotelan adalah praktik
kualitas manajemen puncak, perencanaan kualitas strategis, manajemen kualitas karyawan, fokus pelanggan dan
pengetahuan dan pendidikan karyawan. Di sisi lain, dimensi kinerja yang diungkapkan melalui penelitian ini
diringkas sebagai: kinerja keuangan, kinerja yang berfokus pada pelanggan, dan kinerja kualitas layanan. Hasil
tersebut juga menegaskan bahwa sebagian besar elemen TQM merupakan anteseden kinerja bisnis hotel.
Implikasi praktis - Manajer / pemilik hotel yang menggunakan kerangka kerja yang andal dan valid yang terdiri dari praktik TQM dan
hasil kinerja dapat mengatasi upaya mereka dengan lebih baik dengan memilih apakah akan berinvestasi dalam perbaikan
perusahaan atau melatih personel mereka dengan lebih baik untuk memaksimalkan kinerja hotel.
Orisinalitas / nilai - Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperkaya literatur yang ada dengan
mengidentifikasi dan mengkonfirmasikan enabler dan hasil dari TQM secara khusus dalam industri perhotelan.
Selain itu, hubungan antara penerapan praktik TQM dan kinerja perusahaan yang unggul juga dikaji karena hasil
kontradiktif di masa lalu mengenai hal ini.
Kata kunci Total quality management, Yunani, Kinerja perusahaan, Industri perhotelan
Jenis kertas Makalah penelitian

pengantar
Industri pariwisata muncul sebagai komponen substansial dan dinamis dari ekonomi Yunani melalui efek penggandanya
(misalnya pada produk domestik bruto nasional, lapangan kerja, neraca pembayaran, dll.). Yunani adalah salah satu dunia ' s
tujuan wisata paling populer, peringkat di dunia ' 20 negara teratas. Lebih khusus lagi, Yunani menarik lebih dari 18 juta
wisatawan internasional, memberikan kontribusi 28,3 miliar euro bagi perekonomian Yunani pada 2013 (16,3 persen dari
produk domestik bruto) (WTTC, 2014). Jumlah pekerjaan yang secara langsung atau tidak langsung terkait dengan sektor
pariwisata adalah 657.000 dan mewakili 18,2 persen dari negara ' s total lapangan kerja (WTTC, 2014). Namun, krisis
ekonomi telah menyebabkan tingkat pengangguran yang tinggi sekitar 25 persen. Dalam beberapa tahun terakhir,
ketidakpastian politik di negara tersebut, persetujuan ekonomi, iklim internasional yang tidak menguntungkan, masuknya
migran dan pengungsi yang signifikan dan risiko keluar dari zona euro mungkin memiliki pengaruh negatif pada calon
pengunjung internasional. Negara ' Paket wisata adalah campuran kompleks antara jasa (maskapai penerbangan, kereta
api, hotel, museum, dll.) dan barang (restoran, toko suvenir, dll.). Dengan demikian, layanan hotel dianggap sebagai
bagian dari sebuah negara pada umumnya ' Paket wisata, karena banyak wisatawan mengevaluasi kualitas yang diberikan,
harganya, dll. Menurut catatan hotel yang disimpan oleh Hellenic Chamber of Hotels, ada 9.661 unit Jurnal TQM
Vol. 29 No. 1, 2017
hlm. 147-166
© Emerald Publishing Limited
1754-2731
DOI 10.1108 / TQM-11-2015-0142
TQM (dengan 399.000 kamar) di Yunani. Karena tantangan persaingan global, telah menjadi keharusan
29,1 bagi hotel, dan hotel Yunani pada khususnya, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
menyediakan komponen kualitas layanan yang unggul. Ke depan, organisasi perhotelan juga
harus memahami kualitas termasuk konsep emosional kegembiraan dan melibatkan penciptaan
pengalaman yang menyenangkan dan berkesan (Crick dan Spencer, 2011). Diasumsikan bahwa
lebih menguntungkan untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada daripada menarik
pelanggan baru, dan juga diasumsikan bahwa kepuasan pelanggan berfungsi sebagai anteseden
148
penting dari retensi pelanggan, menciptakan hubungan pelanggan jangka panjang dan loyalitas
pelanggan (Chatzigeorgiou dkk., 2009).
Salah satu cara untuk meningkatkan fokus kualitas di hotel adalah melalui manajemen kualitas
total (TQM). TQM adalah filosofi manajemen holistik, yang didasarkan pada prinsip dan praktik
yang mengarah pada peningkatan kinerja bisnis. TQM sudah ada dan diterapkan di industri
perhotelan, namun masih kurangnya literatur tentang TQM di industri spesifik ini (Al-Ababneh dan
Lockwood, 2012). Banyak studi kasus atau penelitian telah memberikan bukti yang mendukung
keberhasilan TQM dalam hal hasil keuangan, kinerja operasi, kepuasan pelanggan dan karyawan.
Namun, banyak penelitian lain telah menunjukkan bahwa implementasi TQM gagal mencapai
hasil kinerja yang memuaskan (Rich, 2008; Miller dkk.,
2009). Dengan demikian, temuan yang membingungkan mengenai keberhasilan praktik TQM
menimbulkan, di antara pertanyaan lain, pertanyaan tentang faktor-faktor TQM yang dapat
berkontribusi pada keefektifannya. Meskipun penerapan TQM telah menjadi bagian dari strategi
dan praktik bisnis, sejumlah studi empiris yang meneliti sifat praktik manajemen mutu terutama
berfokus pada organisasi besar dengan fungsi manufaktur / operasi. Praktik TQM belum diperiksa
secara mendalam dalam literatur industri hotel seperti dalam literatur TQM (Claver-Cortés dkk., 2008).
Oleh karena itu, perlu dilakukan studi penelitian yang berfokus pada industri perhotelan sebagai
bagian terpisah dari sektor jasa (Crick and Spencer, 2011). Identifikasi faktor TQM adalah minat
khusus dalam layanan perhotelan, di mana
“ pengiriman layanan hotel secara kualitatif berbeda dari pengiriman jenis layanan lainnya, dan ini
memengaruhi cara layanan dikelola, disampaikan, dan dipersepsikan oleh pelanggan. ”( Crick and
Spencer, 2011, hal. 463). Selain itu, Politis dkk. ( 2009) menyimpulkan bahwa sebagian besar hotel Yunani
gagal menerapkan sebagian besar prinsip TQM. Dengan demikian, untuk mendapatkan pemahaman
yang lebih baik tentang implementasi TQM di industri perhotelan, penelitian ini berfokus pada hotel
berukuran kecil dan menengah yang beroperasi di seluruh Yunani. Secara khusus, tujuan dari penelitian
ini adalah untuk memperkaya literatur yang ada dengan mengidentifikasi dan mengkonfirmasikan
enabler dan hasil dari TQM secara khusus dalam industri perhotelan dalam konteks Yunani. Selain itu,
hubungan antara penerapan praktik TQM dan kinerja perusahaan yang unggul juga dikaji karena hasil
kontradiktif di masa lalu mengenai hal ini.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut: bagian kedua menyajikan review dari
TQM dan literatur kinerja dan pertanyaan penelitian; Ini diikuti dengan metodologi
dan hasil penelitian. Terakhir, makalah ini membahas temuan dan diakhiri dengan
implikasi praktis utama.

Review literatur dan pertanyaan penelitian

TQM di industri hotel
TQM dapat dianggap sebagai filosofi manajemen yang didasarkan pada seperangkat prinsip teoritis,
praktik, alat dan metodologi. Banyak definisi digunakan untuk mendeskripsikannya sebagai isn ' ta definisi
yang diterima secara universal. Vuppalapati dkk. ( 1995, hal. 86), misalnya, telah mendefinisikan TQM
sebagai “ filosofi integratif manajemen untuk terus meningkatkan kualitas produk dan proses untuk
mencapai kepuasan pelanggan ” atau “ serangkaian praktik manajemen yang berlaku di seluruh
organisasi dan diarahkan untuk memastikan organisasi secara konsisten memenuhi atau melampaui
persyaratan pelanggan ”( Talib dkk., 2011, hal. 270). Implementasi TQM yang sukses membutuhkan
perencanaan, waktu dan upaya (Thalib dkk., 2012) dan didasarkan pada perbedaan
kumpulan prinsip multi-dimensi. TQM berasal dari sektor manufaktur tetapi telah juga Kritis
diadopsi oleh sektor jasa (Brah dkk., 2000). Ada sejumlah contoh TQM yang diterapkan di determinan
sektor jasa. Banyak dari aplikasi ini berkonsentrasi baik pada fungsi nyata dalam operasi
dari TQM
layanan (aktivitas back office) serta pada interaksi karyawan-pelanggan, yang merupakan
penentu penting kualitas layanan. Karena kebutuhan akan manajemen mutu diidentifikasi
dalam organisasi, penting untuk mempelajari apa yang dimaksud dengan TQM dan apa
faktor kunci TQM yang didasarkan pada model TQM yang efektif dapat dibuat. Studi dalam
149
bidang ini telah memberikan rangkaian praktik berbeda yang dianggap penting untuk
keberhasilan penyelesaian TQM. Bagian ini menyajikan gambaran umum berbagai faktor
TQM di sektor jasa; beberapa studi yang paling representatif dalam lima tahun terakhir
disajikan pada Tabel I.
Salah satu studi empiris sebelumnya tentang faktor TQM adalah studi Thalib dkk. ( 2013),
menggunakan data yang diperoleh dari 162 administrator / manajer tingkat atas dan menengah industri jasa di
India (perawatan kesehatan, perbankan, perhotelan dan teknologi informasi dan komunikasi), yang mewakili
daftar 17 faktor yang ekstensif. Psomas dan Jaca (2016) meneliti hubungan antara faktor TQM dan kinerja
organisasi berdasarkan data dari sektor jasa di Spanyol. Mereka mengidentifikasi lima faktor TQM, yaitu, praktik
kualitas manajemen puncak, manajemen kualitas karyawan, pengetahuan dan pendidikan karyawan, manajemen
proses dan fokus pelanggan. Dalam nada ini, Voon dkk. ( 2014) mengembangkan instrumen (skala HospiSE) untuk
mengukur budaya keunggulan pelayanan rumah sakit. Ini terdiri dari 21 item dan didasarkan pada faktor-faktor
berikut: keterlibatan total karyawan, peningkatan berkelanjutan, pelatihan berkelanjutan, kerja tim,
pemberdayaan, komitmen dan dukungan manajemen puncak, gaya manajemen demokratis, fokus kepuasan
pelanggan dan budaya kualitas. Singh dan Sushil (2013) mengidentifikasi total 14 variabel berdasarkan tinjauan
literatur ekstensif, curah pendapat, dan pakar di industri penerbangan India. Mereka menemukan bahwa tingkat
komitmen manajemen puncak, pelatihan dan pendidikan bagi karyawan, peningkatan berkelanjutan dan
komitmen terhadap kualitas, pemberdayaan karyawan, benchmarking dan komitmen karyawan merupakan
pendorong signifikan penerapan TQM di industri penerbangan. Namun, studi penelitian yang dipublikasikan di
atas menggabungkan berbagai layanan dan karenanya cakupan khusus hotel tampaknya diinginkan. Studi lain
difokuskan pada penyelidikan hubungan antara praktik TQM dan kualitas layanan, dalam konteks Malaysia ' organisasi
pelayanan kecil (Ooi dkk.,

2011). Untuk mengidentifikasi faktor TQM utama, penelitian ini didasarkan pada kerangka teoritis
model Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Begitu pula dengan Lam dkk. ( 2012),
dalam studi mereka tentang industri jasa Malaysia, juga menggunakan kriteria model MBNQA,
yaitu kepemimpinan, kebijakan dan strategi, fokus pelanggan, informasi dan analisis, fokus
sumber daya manusia dan manajemen proses. Selain itu, Sila dan Ebrahimpour (2003) juga
mendasarkan studi mereka pada kriteria MBNQA di hotel mewah AS untuk menganalisis
bagaimana praktik-praktik ini mempengaruhi kinerja bisnis. Ini mengungkapkan bahwa
kepemimpinan, fokus tamu dan pasar, serta informasi dan analisis adalah faktor terpenting dalam
menerapkan praktik kualitas. Di sisi lain, Karimi dkk. ( 2014) menganalisis sifat dan kekuatan
hubungan internal antara kriteria Baldrige (kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus
pelanggan dan pasar, fokus sumber daya manusia dan manajemen proses, pengukuran, analisis
dan manajemen pengetahuan), menyimpulkan bahwa keenam subkategori berkontribusi pada
membuat seluruh model bermakna. Model penilaian diri atau penghargaan (yaitu MBNQA,
European Quality Award, The Deming Prize dan Kanji Business Excellence) dapat memberikan
kerangka kerja yang berguna untuk mengoperasionalkan TQM (Smadi dan Al-Khawaldeh, 2006).
Beberapa survei juga telah dilakukan untuk mengeksplorasi penerapan komponen TQM
di industri perhotelan. Montasser dan Manhawy (2013) meneliti hubungan antara faktor
TQM dan perusahaan ' kinerja dalam konteks hotel Mesir bintang lima. Mereka juga
mengekstraksi sepuluh faktor TQM utama: kepemimpinan, fokus pelanggan, kerja tim,
 150
29,1

Tabel I.
TQM

pengelolaan
membangun di
studi yang berbeda
Perbandingan kualitas
Soria-Garcia dan Montasser dan Psomas dan
Voon dkk. ( 2014) Talib dkk. ( 2013) Martinez-Lorente (2014) Arasli (2012) Singh dan Sushil (2013) Manhawy (2013) Jaca (2016)

Jumlah karyawan Karyawan Pelanggan internal Orang membuat kualitas Komitmen karyawan Karyawan
keterlibatan keterlibatan keterlibatan kualitas mgt
Perbaikan terus-menerus Kontinu Perbaikan berkelanjutan terus menerus Perbaikan
perbaikan dan berkelanjutan pencegahan siklus budaya meningkatkan layanan
inovasi kualitas
Pelatihan berkelanjutan Pelatihan dan Latihan Pelatihan dan pendidikan Pelatihan dan Karyawan
pendidikan pendidikan meningkatkan pengetahuan dan
faktor beban pendidikan
Kerja tim Kerja tim Kerja tim Koordinasi dan Kerja tim
kerja tim
Pemberdayaan Karyawan Pemberdayaan
dorongan para karyawan
Komitmen mgt teratas Mgt teratas Pusat pendidikan Kepemimpinan Komitmen mgt teratas Kepemimpinan Kualitas
dan mendukung -demokratis komitmen komitmen kekepalaan dan praktik top
gaya mgt keterlibatan mgt
Kepuasan pelanggan Fokus pelanggan Menyenangkan pelanggan internal Kepuasan pelanggan Fokus pelanggan Fokus pelanggan
kepuasan pelanggan eksternal
kepuasan pelanggan
Budaya Budaya kualitas Budaya kualitas Organisasi
budaya
Pemasok mgt Keterlibatan pemasok Pemasok
hubungan mgt
Informasi dan Pengukuran mgt berdasarkan fakta

analisis
Proses mgt Proses mgt Semua pekerjaan adalah proses Peningkatan proses Proses mgt Proses mgt
Sistem mutu
Pembandingan Pembandingan Pembandingan
Mgt HR Mgt berbasis orang Praktek HRM
Perencanaan strategis
Komunikasi Informasi berkualitas dan Komunikasi komunikasi
komunikasi
Produk dan Desain produk/
desain layanan layanan pendidikan
Pelanggan eksternal Keterlibatan pelanggan
keterlibatan
Performa tepat waktu
RSUD Jasa pendidikan Hotel Perusahaan penerbangan Hotel Jasa
Iran India Spanyol Iran India Mesir Spanyol
budaya organisasi, pelatihan dan pendidikan, praktik HRM, komunikasi, manajemen Kritis
hubungan pemasok, manajemen proses dan benchmarking. Menurut Claver-Cortés dkk. ( 2008) determinan
faktor manajerial seperti pelatihan, teknologi informasi dan komunikasi, sistem informasi
dari TQM
dan manajemen lingkungan juga terkait dengan kinerja organisasi. Arasli (2012)
mengidentifikasi 13 faktor penentu keberhasilan keunggulan bisnis berdasarkan Kanji ' model
kualitas di hotel bintang tiga, empat, dan lima di Iran. CSF di industri perhotelan juga
diusulkan oleh Tari dkk. ( 2010) dan Al-Ababneh dan Lockwood (2012). Namun, praktik yang
151
dipilih di atas mungkin tidak cocok untuk digunakan di sektor layanan perhotelan Yunani
yang memiliki lingkungan budaya, politik, ekonomi dan sosial yang sama sekali berbeda.
Politis dkk. ( 2009) mempresentasikan model keunggulan bisnis untuk sektor hotel Yunani
yang terdiri dari enabler (manajemen sumber daya manusia, perencanaan strategis, sumber
daya, pemasok / mitra, pelanggan dan fokus pasar) dan kriteria hasil (hasil pelanggan, hasil
orang, hasil masyarakat, hasil keuangan, hasil operasi, pemasok / mitra hasil).
Dari tinjauan pustaka singkat yang disebutkan di atas, dapat didukung bahwa seperangkat
praktik umum untuk implementasi TQM yang sukses belum diidentifikasi, karena jumlah dan sifat
faktor TQM bervariasi tergantung pada organisasinya (Yong dan Pheng, 2008 ) atau budaya
nasional (Psychogios dkk., 2008; Yoo dkk., 2006), sektor ketenagakerjaan (Psychogios, 2010), dll.
Dengan demikian, faktor TQM tidak berlaku secara universal di semua konteks dan situasi
organisasi, yang berarti sulit untuk mencapai kesimpulan tentang praktik TQM mana yang harus
diadopsi oleh suatu organisasi. organisasi dengan karakteristik tertentu atau tergabung dalam
bidang usaha tertentu (Politis dkk., 2009). Dimotivasi oleh kesimpulan ini, serta terbatasnya
jumlah studi di industri perhotelan, kami bertujuan untuk mengintegrasikan pendukung TQM
secara khusus ke dalam industri hotel.
Dengan demikian, pertanyaan penelitian berikut dirumuskan dan diteliti melalui penelitian ini:

RQ1. Apa struktur yang mendasari (faktor laten) dari praktik TQM yang diimplementasikan
di industri hotel?

Kinerja perusahaan
Sejumlah besar literatur tersedia tentang kinerja TQM, mengungkapkan berbagai indikator (Tabel II). Misalnya,
Calvo-Mora dkk. ( 2014) menunjukkan bahwa pengaruh TQM diukur melalui tiga jenis hasil: kualitas, operasional
dan ekonomi-keuangan. Mensah dkk. ( 2012) juga mencatat bahwa kinerja organisasi yang sebagian besar
dipengaruhi oleh TQM dapat dikategorikan menjadi empat kelompok utama: kinerja keuangan dan pasar,
efektivitas organisasi, kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan. Psomas dan Jaca (2016) melakukan
penelitian pada 151 perusahaan jasa Spanyol dan menemukan empat perusahaan

Calvo-Mora dkk.
(2014) Mensah dkk. ( 2012) Psomas dan Jaca (2016) Karimi dkk. ( 2014)

Kualitas Kualitas produk / layanan Hasil produk dan layanan Hasil

Operasional
Ekonomi-keuangan Keuangan dan pasar
kinerja
Efektivitas organisasi
Kepuasan pelanggan
Kepuasan karyawan
Spanyol Turki
Jasa Jasa dan Jasa Manufaktur
Operasional
Kinerja keuangan keuangan dan pasar
Efektivitas organisasi
hasil
Kepuasan pelanggan Hasil yang berfokus pada pelanggan Tabel II.
Hasil sumber daya manusia Perbandingan dari
Hasil tanggung jawab sosial kinerja perusahaan
Spanyol Iran membangun di
Manufaktur, jasa, dll. studi yang berbeda
TQM faktor kinerja: kinerja keuangan, kinerja operasional, kepuasan pelanggan dan kualitas produk / jasa.
29,1 Kumar dkk. ( 2009) juga menyarankan bahwa program manajemen kualitas yang lengkap cenderung
berdampak positif pada dimensi kinerja kualitas yang diselidiki (yang diukur dengan hubungan
karyawan, prosedur operasi, kepuasan pelanggan dan hasil keuangan). Sharma dan Gadenne (2010)
mendasarkan pengukuran kinerja mutu pada ukuran subjektif, termasuk persepsi manajemen terhadap
kinerja program manajemen mutu dalam hal kinerja perusahaan secara keseluruhan, peningkatan posisi
kompetitif perusahaan dan apakah program mutu telah menjadi perkembangan positif bagi perusahaan.
152
perusahaan. Karimi dkk. ( 2014) mempelajari seperangkat kriteria hasil TQM di perusahaan jasa, termasuk
hasil produk dan layanan, hasil yang berfokus pada pelanggan, hasil keuangan dan pasar, hasil sumber
daya manusia, hasil efektivitas organisasi dan hasil tanggung jawab sosial. Talib dkk.

(2013) juga mengevaluasi kinerja kualitas berdasarkan item yang berhubungan dengan
produk, kualitas proses dan layanan, kualitas layanan karyawan, kepuasan karyawan,
kepuasan pelanggan dan kinerja pemasok. Politis dkk. ( 2009) mengusulkan bahwa hasil yang
sangat baik dari sebuah hotel dihubungkan dengan hasil keuangan, kinerja operasi,
pelanggan, karyawan, pemasok / mitra dan masyarakat. Menurut Claver-Cortés dkk. ( 2008),
kinerja kualitas dalam industri perhotelan harus mencakup pengukuran objektif dan
perseptual, karena industri ini mengkomersialkan pengalaman tak berwujud.
Jadi, pertanyaan penelitian kedua adalah:

RQ2. Dari apa struktur yang mendasari (faktor laten) dari hasil kinerja
Implementasi TQM di industri hotel?

Dampak TQM terhadap kinerja perusahaan jasa

Ada berbagai penelitian yang menyelidiki hubungan antara praktik TQM dan kinerja perusahaan di sektor
manufaktur dan jasa. Kebanyakan dari mereka mendukung pandangan bahwa TQM meningkatkan kinerja bisnis
baik secara internal (produktivitas yang lebih tinggi) maupun eksternal (kepuasan pelanggan) dan mengarah
pada peningkatan pangsa pasar dan profitabilitas jangka panjang (Fening dkk., 2008; Brah dkk., 2000; Shenaway dkk.,
2007; Arumugam dkk., 2008). Namun, ada beberapa penelitian yang mendukung hubungan atau korelasi negatif
atau tidak signifikan antara praktik TQM dan ukuran kinerja (Rich, 2008; Miller dkk., 2009). Candido dan Santos
(2011) melakukan tinjauan literatur ekstensif untuk mengidentifikasi tingkat kegagalan implementasi TQM.
Perbedaan mengenai efek implementasi TQM mungkin berkaitan dengan motivasi manajemen atas dan
dukungan untuk implementasi TQM, atau implementasi yang efektif oleh level manajemen yang lebih rendah
(Bhat dan Rajashekhar, 2009; Mosadeghrad, 2014) atau tidak adanya rencana implementasi TQM. (Montasser dan
Manhawy, 2013). Fuentes dkk. ( 2006) menunjukkan bahwa tingkat penerapan TQM berhubungan dengan tingkat
kinerja tertinggi.

Di bidang manajemen jasa, hubungan antara TQM dan kinerja organisasi dipelajari secara ekstensif
memberikan bukti bahwa penerapan TQM memiliki manfaat yang substansial bagi perusahaan. ' kinerja. Yang
(2006) meneliti dampak praktik TQM terhadap kinerja perusahaan dan menemukan bahwa semua praktik TQM
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan. Ia juga melaporkan bahwa penerapan TQM
meningkatkan kualitas perusahaan ' citra dan meningkatkan kepuasan karyawan dan kesadaran kualitas. Lam dkk.

(2012) juga menawarkan beberapa bukti untuk efek positif dari praktik TQM pada orientasi
pasar dan kualitas layanan di industri jasa Malaysia. Baird dkk. ( 2011) menemukan bahwa
tiga faktor TQM (manajemen kualitas pemasok, manajemen proses dan kualitas data dan
pelaporan) berkontribusi untuk mencapai tujuan kinerja operasional. Hasan dan Kerr (2003)
mempelajari hubungan antara TQM dan kinerja organisasi di organisasi layanan Australia
dan mendukung pandangan bahwa itu terutama dua faktor TQM
seperti peran manajemen puncak dan kepuasan pelanggan yang mengarah pada produktivitas Kritis
dan kinerja yang lebih berkualitas. determinan
Penelitian sebelumnya di sektor jasa dan terutama di industri perhotelan juga telah mengkonfirmasi bahwa
dari TQM
perusahaan yang mengadopsi TQM mencapai kinerja yang lebih tinggi (Brah dkk., 2000; Kumar
dkk., 2011; Dosa dkk., 2005). Secara khusus, Claver-Cortés dkk. ( 2008) mendukung bahwa faktor
manajerial tertentu seperti pelatihan, TIK / SI, manajemen lingkungan dan kinerja dapat
ditingkatkan ketika sebuah hotel bintang tiga sampai lima lebih berkomitmen TQM. Selain itu, Sila
153
dan Ebrahimpour (2003) menganalisis praktik TQM (kepemimpinan, fokus tamu dan pasar, dan
informasi dan analisis, fokus sumber daya manusia, proses, perencanaan strategis) dari tiga hotel
mewah yang menyoroti bahwa manajer umum yang diwawancarai berpendapat bahwa
praktik-praktik ini berkontribusi positif ke hotel mereka ' hasil bisnis. Studi serupa lainnya, di hotel
Spanyol bintang tiga hingga lima, mengidentifikasi bahwa komitmen terhadap kualitas dan
praktik lingkungan memengaruhi kinerja hotel. Wang dkk. ( 2012), mempelajari sampel dari 588
hotel, menemukan bahwa orientasi pasar memiliki efek mediasi antara praktik TQM dan kinerja
hotel. Mereka juga didukung bahwa hotel yang mengadopsi TQM mencapai peningkatan dalam
fokus pelanggan, kerjasama internal / eksternal, kepemimpinan, peningkatan berkelanjutan,
manajemen proses, pelatihan karyawan, pemberdayaan dan penghargaan. Praktik TQM juga
berdampak pada kinerja dalam hal hasil keuangan, kinerja operasi, kepuasan pelanggan,
kepuasan karyawan dan kualitas produk / layanan (Kumar dkk., 2009).

Mengingat hasil yang tidak konsisten dan kontradiktif ini, ada kebutuhan untuk penyelidikan yang lebih dalam tentang
hubungan antara praktik dan kinerja TQM, berkenaan dengan perspektif kuantitatif dan kualitatifnya. Dengan demikian,
pertanyaan penelitian berikut dirumuskan:

RQ3. Apakah TQM, seperti yang diungkapkan oleh faktornya masing-masing, mempengaruhi kinerja hotel
ukuran?

Metodologi
Membangun konstruksi
Untuk menjawab pertanyaan penelitian, survei empiris dilakukan di antara hotel-hotel
Yunani. Metode pengumpulan data menggunakan angket yang desainnya didasarkan pada
instrumen pengukuran yang dikembangkan sebelumnya. Meninjau lebih dari 25 studi
empiris di industri jasa, studi ini mengusulkan lima CF kunci untuk implementasi TQM yang
sukses, yaitu: mgt kualitas karyawan, praktik kualitas mgt teratas, perencanaan kualitas
strategis, pengetahuan dan pendidikan karyawan, fokus pelanggan. Skala TQM adalah
ukuran 30 item yang didasarkan pada studi Fotopoulos dkk. ( 2009), Fotopoulos dan Psomas
(2009, 2010), Lam dkk. ( 2012), Singh dan Sushil (2013), Talib dkk.
(2013), Psomas dkk. ( 2013), Voon dkk. ( 2014), Calvo-Mora dkk. ( 2014), Mosadeghrad (2014), Karimi dkk.
( 2014), Delic dkk. ( 2014) dan Psomas dan Jaca (2016). Salah satu contoh item instrumen adalah
sebagai berikut: “ Karyawan berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan dan dalam
menetapkan sasaran mutu. ”
Kinerja perusahaan diukur menggunakan ukuran kinerja subjektif yang memanfaatkan
manajer kualitas hotel tingkat atas dan menengah ' persepsi pengaruh faktor TQM terhadap
kinerja hotel secara keseluruhan. Kerangka teoritis yang menggambarkan hasil TQM yang
digunakan dalam penelitian ini mengikuti saran dari Oakland (2011). Demikian pula, studi
Fotopoulos dan Psomas (2009, 2010) didasarkan pada dasar teori yang sama termasuk
semua hasil yang mungkin dicapai melalui implementasi TQM. Studi Hasan dan Kerr (2003),
Prajogo (2005), Kumar dkk. ( 2009), Talib dkk. ( 2013), Karimi dkk. ( 2014) dan Psomas dan Jaca
(2016) digunakan sebagai dasar untuk menggambarkan variabel-variabel yang diukur
kinerja perusahaan jasa dari penerapan TQM. Lebih khusus lagi, skala hasil kinerja terdiri
dari 16 item yang mengacu pada kinerja keuangan, berfokus pada pelanggan
TQM kinerja dan kinerja kualitas layanan. Item sampel adalah: “ Kepuasan pelanggan dari
29,1 layanan purna jual. ”
Skala tersebut sedikit dimodifikasi agar sesuai dengan tematik terbaik, berdasarkan
rekomendasi dari akademisi dan ahli di bidang tertentu. Semua instrumen diterjemahkan ke
dalam bahasa Yunani mengikuti pedoman Bracken dan Barona (1991). Sebuah survei percontohan
dilakukan untuk memperlancar prosedur kuesioner, mencegah subjek kehilangan pertanyaan dan
mengurangi kemungkinan kesalahpahaman. Secara khusus, 15 manajer hotel menyelesaikan
154
kuesioner percontohan dan menunjukkan adanya ambiguitas atau kesulitan lain yang mereka
alami dalam menjawab pertanyaan, serta menawarkan saran. Berdasarkan umpan balik ini,
beberapa pertanyaan dihilangkan, yang lain dimodifikasi, dan item tambahan dikembangkan.
Item dalam instrumen ini berupa skala Likert psikometri tujuh poin (berlabuh pada 1 ¼
“ sangat tidak setuju ” sampai 7 ¼ “ sangat setuju ”). Kuesioner yang dikelola sendiri juga mencakup
serangkaian pertanyaan yang berkaitan dengan profil perusahaan serta karakteristik demografi
responden seperti jenis kelamin, usia, status perkawinan, dll.

Proses pengambilan sampel

Database ICAP (informasi bisnis dan perusahaan konsultan terbesar di Yunani) digunakan untuk
memilih hotel yang akan berpartisipasi dalam studi penelitian. Berdasarkan pemilihan acak, 800
hotel yang beroperasi di seluruh Yunani dipilih untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Email
awal telah dikirim ke semua hotel ini, mengundang mereka untuk berpartisipasi dalam studi
penelitian, menjelaskan tujuan penelitian dan melampirkan versi akhir kuesioner. Diminta agar
kuesioner dijawab oleh perwakilan perusahaan yang membidangi manajemen mutu. Peserta
dijamin akan kerahasiaan dan anonimitas total. Email pengingat tindak lanjut dikirim setelah email
awal untuk meningkatkan tingkat respons. Sampel dari 166 kuesioner dikumpulkan, 13 di
antaranya dikeluarkan karena tidak memenuhi syarat; mereka memberikan jawaban yang
sama-sama positif atau negatif (tanggapan miring), atau dikembalikan kosong atau dengan
jawaban yang tidak lengkap. Sehingga total sampel yang dapat digunakan untuk analisis terdiri
dari 153 kuesioner - tingkat respons 19,12 persen.
Sampel hotel yang menanggapi terdiri dari hotel kecil dan menengah, yang mempekerjakan
kurang dari 50 karyawan. Sebagian besar hotel yang berpartisipasi telah disertifikasi menurut ISO
9001 atau ISO 22000. Sertifikasi ini telah dikembangkan sebagai pasangan TQM yang konsisten
dan merupakan langkah pertama untuk meningkatkan kualitas.
Pertanyaan penelitian diperiksa berdasarkan tanggapan dari manajer hotel tingkat atas dan
menengah yang bertanggung jawab atas manajemen kualitas. Manajer kualitas memiliki studi
pascasarjana, sementara 79,2 persen memiliki lebih dari 20 tahun ' pengalaman di sektor jasa.
Membandingkan respons awal dan akhir, dikonfirmasi bahwa bias non-respons tidak menjadi
perhatian dalam penelitian ini (Kim dkk., 2012). Selanjutnya, karena kuesioner diisi oleh satu
responden (manajer hotel yang bertanggung jawab atas manajemen kualitas), varians metode
umum diperiksa dengan menerapkan uji faktor tunggal (Martinez-Costa dan Martinez-Lorente,
2008). Metode ini memberikan hasil yang buruk, mengkonfirmasikan bahwa varians metode
umum bukanlah masalah substantif. Terakhir, analisis varian satu arah yang dilakukan,
menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara hotel yang merespons.

Analisis data
Sebelum memasukkan data ke analisis faktor, telah dikonfirmasi bahwa asumsi
normalitas (diselidiki melalui cara grafis seperti histogram dan plot probabilitas normal
serta tes formal seperti Shapiro-Wilks dan Kolmogorov-Smirnov), linearitas (diselidiki
melalui grafik cara termasuk plot pencar, plot sisa dan plot regresi parsial) dan
homoskedastisitas (diselidiki terutama melalui plot sisa) tidak dilanggar. Setelah
memastikan bahwa asumsi tidak dilanggar, analisis faktor eksplorasi (EFA) diterapkan
untuk kedua instrumen (menjelaskan praktik TQM dan
kinerja perusahaan). EFA digunakan menggunakan metode ekstraksi faktor komponen Kritis
utama dengan metode rotasi varimax ortogonal (Gunday dkk., 2011). determinan
Karena sebagai variabel dependen masing-masing dari ketiga dimensi kinerja terungkap,
dari TQM
analisis regresi linier berganda dalam jumlah yang sama dilakukan untuk menguji pertanyaan
penelitian ketiga dari penelitian ini. Berdasarkan jumlah item yang diukur masing-masing, skala
yang dijumlahkan dihitung untuk setiap variabel independen dan dependen (faktor laten) dari
analisis regresi. Menggunakan residual terstandardisasi dan siswa, asumsi yang diperlukan untuk
155
setiap analisis regresi diuji dan tidak dilanggar. Akhirnya, multi-collinearity antara variabel
independen dari setiap analisis regresi diperiksa dan tidak dikonfirmasi.
Cronbach ' s α koefisien, yang merupakan metode paling umum untuk analisis reliabilitas, juga
dihitung. Pengukuran konsep didasarkan pada instrumen yang dikembangkan sebelumnya,
sehingga validitas isi terjamin. Analisis juga membuktikan bahwa faktor pembebanan item
melebihi ambang batas 0,40 pada faktor induknya dengan pembebanan silang yang rendah, yang
menunjukkan bahwa instrumen pengukuran mencapai validitas konvergen. Meneliti validitas
diskriminan dari faktor-faktor yang diekstraksi, ditemukan bahwa akar kuadrat dari rata-rata
varian yang diekstraksi dari setiap faktor lebih besar dari koefisien korelasi tertinggi antara faktor
kepentingan dan faktor-faktor yang tersisa. Ini menunjukkan validitas diskriminan antara faktor
laten yang diekstraksi.

Hasil
Struktur faktor pengujian
Seperti yang ditampilkan pada Tabel III, analisis faktor dari praktik TQM mengungkapkan lima
faktor. Faktor-faktor tersebut menjelaskan 68,50 persen dari total varian, hasil yang cukup
memuaskan dalam konteks penelitian ilmu sosial (Hair dkk., 2010). Variabel dengan beban faktor
kurang dari 0,40 diabaikan selama sisa analisis; ini secara efektif menghasilkan pengecualian
empat pertanyaan. Memuat ± 0,45 dianggap signifikan secara statistik untuk ukuran sampel sekitar
150 seperti dalam studi penelitian ini (Hair dkk., 2010). Tidak ada faktor yang memiliki nilai eigen
kurang dari satu (kriteria Kaiser). Selain itu, data untuk analisis faktor diuji menggunakan indeks
Kaiser-Meyer-Olkin (kecukupan sampel sebesar 0,918) dan uji kebulatan Bartlett (yang
memberikan hasil yang sangat signifikan; p ¼ 0.000), keduanya dianggap memuaskan. Uji
reliabilitas faktor dan instrumen yang diberikan Cronbach ' s α koefisien yang melebihi tingkat yang
direkomendasikan 0,70 dan korelasi item-ke-total yang agak kuat. Lebih khusus lagi, Cronbach ' s α
nilai instrumen sebesar 0,95, menunjukkan bahwa konstruk TQM memiliki konsistensi internal yang
tinggi (Oliveira dan Roth, 2012). Faktor laten yang diekstraksi dijelaskan menggunakan pembebanan
variabel yang diukur dan dapat diberi label sebagai berikut: manajemen kualitas karyawan, praktik
kualitas manajemen puncak, perencanaan kualitas strategis, pengetahuan dan pendidikan karyawan,
dan fokus pelanggan. Faktor-faktor ini sejalan dengan hasil yang disajikan pada Tabel I dan menyoroti
pentingnya pelatihan, kepemimpinan, dan kepuasan pelanggan.
Analisis faktor instrumen kinerja perusahaan terbukti sangat cocok yang mengungkapkan tiga faktor yang
menjelaskan 69,7 persen dari total varians setelah penghapusan dua item karena pembebanan multi-faktornya
(Tabel IV). Statistik Kaiser-Meyer-Olkin adalah 0,831. Uji kebulatan Bartlett juga memberikan hasil yang
memuaskan. The Cronbach ' s α
koefisien dimensi kinerja dan instrumen berada di atas 0,7, melebihi ambang batas
minimum. Faktor laten yang diekstraksi dijelaskan menggunakan pembebanan variabel
yang diukur dan dapat diberi label sebagai berikut: kinerja keuangan, kinerja yang berfokus
pada pelanggan dan kinerja kualitas layanan.

Analisis regresi
Tujuan dari pertanyaan penelitian ketiga adalah untuk menganalisis bagaimana variabel independen
(faktor TQM) berhubungan dengan variabel dependen (hasil kinerja hotel). Analisis regresi linier
berganda akan sesuai untuk menganalisis gabungan
TQM Beban faktor
29,1 Karyawan Kualitas Strategis Karyawan
Kaiser-Meyer-Olkin ¼ 0,918 kualitas praktik kualitas pengetahuan dan Pelanggan
Item mgt mgt teratas perencanaan pendidikan fokus

Karyawan berpartisipasi dalam proses pengambilan

keputusan dan dalam menetapkan sasaran kualitas 0.820

156 Karyawan memberikan layanan berdasarkan kebutuhan

pelanggan 0.804
Kinerja karyawan dibandingkan dengan sasaran
kualitas 0.782
Karyawan dievaluasi 0.607
Karyawan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya 0,567
Manajemen puncak menetapkan masalah kualitas
dalam agenda para manajer ' rapat Manajemen puncak 0.783
mendukung upaya peningkatan kualitas dengan
menyediakan sumber daya Manajemen puncak 0.765
mengutamakan kualitas proses dan produk / layanan
0.681
Manajemen puncak memberikan wewenang kepada
karyawan untuk mengelola masalah kualitas. Karyawan 0,666
berpartisipasi dalam rapat tentang masalah kualitas
0.455
Kebijakan dan tujuan mutu dikomunikasikan
ke seluruh perusahaan 0.820
Kebijakan mutu dipertimbangkan dalam
perencanaan strategis 0.680
Perusahaan menetapkan sasaran mutu untuk
manajer dan karyawan 0.673
Sasaran mutu ditetapkan berdasarkan kebutuhan dan
persyaratan pelanggan 0,645
Data dikumpulkan dari karyawan mengenai
kepuasan mereka dan saran untuk perbaikan 0,539
Perusahaan menerapkan proses pengendalian 0,531
statistik Program pendidikan dievaluasi 0.826
Mata pelajaran pendidikan diserap 0.791
Perusahaan mengidentifikasi area dari
peningkatan karyawan 0.726
Para karyawan menentukan dan
mengevaluasi proses kritis 0,573
Para karyawan dididik dalam manajemen
mutu dan teknik pemecahan masalah 0,511
Pelanggan ' kebutuhan, persyaratan, keinginan
dan harapan dicatat dan dianalisis 0.738
Titik / tempat di mana waktu hilang dideteksi untuk
meminimalkan ketidakpuasan pelanggan 0.701
Keluhan pelanggan, tingkat kepuasan dan
proposal untuk peningkatan kualitas dipilih 0.691
Proses dan layanan yang diberikan kepada
pelanggan dipelajari dan ditingkatkan 0,645
Data kualitas yang berkaitan dengan pelanggan
menjadi pertimbangan manajer dalam proses
Tabel III. perencanaan dan pengendalian 0.607
Faktor eksplorasi Nilai Eigen 11.20 1.96 1.71 1.24 1.12
analisis praktik TQM Varians kumulatif% 14.955 13.723 13.661 13.604 12.548
di hotel Cronbach ' s α 0.872 0.856 0.860 0.875 0.874

pengaruh variabel prediktor (independen) terhadap variabel dependen. Hasil regresi

diberikan pada Tabel V.
Menurut hasil analisis regresi pertama, kinerja keuangan ( p- nilai ¼ 0,00 dan R 2 ¼ 0,281)
dipengaruhi oleh empat dari lima faktor TQM yang diekstraksi,
 Kritis
Beban faktor
Kaiser-Meyer-Olkin ¼ 0.831 Keuangan Berfokus pada pelanggan Kualitas layanan determinan
Variabel terukur kinerja kinerja kinerja dari TQM
Perusahaan ' s laba bersih perusahaan ' Peningkatan 0,910
penjualan Perusahaan ' Indeks keuangan 0.873
Perusahaan ' Arus kas dari operasi Perusahaan ' Penetrasi
0.853
/ akses di pasar domestik dan luar negeri 0.843 157
0.765
Perusahaan ' profitabilitas 0,633
Keluhan pelanggan 0.788
Retensi dan loyalitas pelanggan 0.742
Kepuasan pelanggan dari layanan purna jual 0.715
Karyawan - rasio pelanggan Memberikan pelayanan 0.711
tepat waktu Karyawan - hubungan pelanggan, 0.866
Keamanan layanan 0,57
0.791
Jumlah karyawan yang dapat dievaluasi 0,591 Tabel IV.
Eigenvalue 6.92 3.97 1.06 Faktor eksplorasi
Varians kumulatif% 28.934 21.535 19.235 analisis perusahaan
Cronbach ' s α 0,914 0.845 0.809 kinerja

Tergantung Koefisien standar β t Sig.

Kinerja keuangan
Manajemen kualitas karyawan 0,361 5.245 0,000
Praktik kualitas manajemen puncak 0.225 3.272 0,001
Perencanaan kualitas strategis 0,015 0.225 0.822
Pengetahuan dan pendidikan karyawan 0,265 3.846 0,000
Fokus pelanggan 0.231 3.354 0,001
R 2 ¼ 0,281, F- jatah ¼ 12.861

Performa kualitas layanan

Manajemen kualitas karyawan 0.246 4.560 0,000
Praktik kualitas manajemen puncak 0.228 4.222 0,000
Perencanaan kualitas strategis 0,372 6.899 0,000
Pengetahuan dan pendidikan karyawan 0,319 5.911 0,000
Fokus pelanggan 0.470 8.708 0,000
R 2 ¼ 0,558, F- jatah ¼ 39.397

Kinerja yang berfokus pada pelanggan

Manajemen kualitas karyawan 0.190 2.712 0,007
Praktik kualitas manajemen puncak 0.125 1.787 0,076
Perencanaan kualitas strategis 0,366 5.218 0,000
Pengetahuan dan pendidikan karyawan 0.189 2.696 0,008
Fokus pelanggan 0.231 3.297 0,001 Tabel V.
R 2 ¼ 0,251, F- jatah ¼ 11.183 Hasil regresi

yaitu, manajemen kualitas karyawan ( p ¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,361), praktik kualitas
manajemen puncak ( p ¼ 0,001, standar β koefisien ¼ 0,225), pengetahuan dan pendidikan
karyawan ( p ¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,265), dan fokus pelanggan ( p ¼ 0,001, standar β koefisien
¼ 0,231).
Investigasi dampak dari lima faktor TQM pada kinerja kualitas layanan, temuan
menunjukkan ( p- nilai ¼ 0,00 dan R 2 ¼ 0,557) dampak signifikan statistik dari laten berikut
TQM faktor: manajemen kualitas karyawan ( p ¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,246), praktik kualitas
29,1 manajemen puncak ( p ¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,228), perencanaan kualitas strategis ( p
¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,372), pengetahuan dan pendidikan karyawan ( p ¼ 0.000,
standar β koefisien ¼ 0,319) dan fokus pelanggan ( p ¼ 0.000, standar
β koefisien ¼ 0,470).
Analisis regresi ketiga meneliti dampak dari lima faktor TQM pada kinerja yang berfokus pada
pelanggan. Menurut temuan, kinerja yang berfokus pada pelanggan dipengaruhi secara signifikan
158
oleh manajemen kualitas karyawan ( p ¼ 0,007, standar β koefisien ¼ 0,190), perencanaan kualitas
strategis ( p ¼ 0.000, standar β koefisien ¼ 0,366), pengetahuan dan pendidikan karyawan ( p ¼ 0,008,
standar β koefisien ¼ 0,189) dan fokus pelanggan ( p ¼ 0,001, standar β koefisien ¼ 0,231).

Akhirnya, model regresi keempat menguji dampak dari lima faktor TQM dan tiga
dimensi kinerja terhadap kinerja keuangan. Model ini menunjukkan bahwa ( p- nilai ¼ 0,00
dan R 2 ¼ 0.379) kinerja keuangan dipengaruhi secara signifikan oleh semua variabel
independen.

Diskusi
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperkaya literatur yang ada dengan menentukan
struktur yang mendasari (faktor laten) dari praktik TQM dan hasil kinerja perusahaan serta
dampak dari faktor TQM yang diekstraksi terhadap kinerja hotel Yunani. Pertanyaan
penelitian diperiksa dengan menggunakan sampel 153 manajer kualitas hotel tingkat atas
dan menengah. Studi ini berfokus pada kelompok populasi hotel yang homogen, yang
mencakup hotel dengan karakteristik umum (bintang, jumlah karyawan, lokasi) yang dipilih
melalui skema acak sistematis. Sebagian besar hotel yang berpartisipasi telah disertifikasi
menurut ISO 9001 atau ISO 22000, yang menunjukkan komitmen mereka terhadap praktik
kualitas. Untuk melakukan analisis, dirumuskan dua model pengukuran. Model pertama
mencakup praktik TQM, sedangkan yang kedua berisi hasil kinerja. EFA, ditambah dengan
analisis regresi linier berganda, digunakan untuk menguji sejauh mana elemen TQM
mempengaruhi kinerja hotel.
Makalah ini berfokus, pertama, pada identifikasi faktor TQM di sektor jasa tertentu.
Menerapkan filosofi TQM di perusahaan melibatkan menentukan elemen atau faktor
utamanya. Dengan demikian, tinjauan literatur yang luas tentang TQM telah
memeriksa apa yang merupakan TQM dan apa faktor kritis utama untuk implementasi
yang sukses (Tabel I). Meskipun sejumlah besar literatur tersedia tentang enabler
TQM, hanya beberapa pekerjaan empiris yang telah dilakukan untuk memahami
enabler ini dalam industri perhotelan. Faktor TQM yang diungkapkan oleh penelitian
empiris saat ini di industri perhotelan adalah praktik kualitas manajemen puncak,
perencanaan kualitas strategis, manajemen kualitas karyawan, fokus pelanggan dan
pengetahuan dan pendidikan karyawan. Τ tiga dari lima faktor (praktik kualitas
manajemen puncak, fokus pelanggan dan pengetahuan dan pendidikan karyawan)
adalah umum untuk semua studi, mengenai layanan yang disajikan dalam Tabel I.
Empat dari lima faktor menyangkut aspek manusia dari filosofi TQM , mengungkapkan
tiga pemain utama: tim manajemen puncak, karyawan dan pelanggan. Temuan ini
sejalan dengan studi penelitian empiris sebelumnya. Lebih khusus lagi, Calvo-Mora dkk.

(2014) mendukung pandangan bahwa agar organisasi mampu meningkatkan hasil bisnis utama,
perlu untuk mengarahkan kepemimpinan dan manajemen sumber daya manusia ke arah budaya
kualitas, pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan. Demikian pula, Zarraga-Rodriguez dan
Alvarez (2013) mewawancarai pemenang penghargaan Basque Country Quality dan
mengidentifikasi elemen berdasarkan aspek manajemen manusia (kepemimpinan, keterlibatan,
kerja tim, komunikasi dan konsensus) sebagai nilai-nilai perusahaan. ' budaya kualitas itu
mengarah pada pengelolaan informasi yang efisien. Senada, Ali dkk. ( 2010) mendukung pandangan Kritis
bahwa kualitas kerja tim, orientasi fokus pelanggan dan kepemimpinan visioner adalah tiga faktor paling determinan
penting dalam menerapkan TQM yang sukses dalam konteks pendidikan tinggi Malaysia. Komitmen
dari TQM
manajemen puncak dan karyawan menentukan dan mempengaruhi perencanaan strategis, manajemen
pemasok, informasi dan analisis, perbaikan berkelanjutan, manajemen proses dan pendidikan dan
pengembangan. Demikian pula, pelanggan yang berpartisipasi dengan saran dan keluhan mereka dalam
proses produksi layanan, berkontribusi pada persepsi kualitas layanan yang lebih baik. Peningkatan
159
kualitas produk dan layanan yang dikombinasikan dengan harga yang kompetitif dari sebuah paket
wisata seharusnya mempromosikan hotel sebagai tujuan yang memiliki nilai tambah.

Di sisi lain, dimensi kinerja yang diungkapkan melalui penelitian ini diringkas
sebagai: kinerja keuangan, kinerja yang berfokus pada pelanggan, dan kinerja kualitas
layanan. Membandingkan hasil studi yang dilakukan saat ini di industri perhotelan
dengan hasil studi serupa di sektor jasa (Tabel II), beberapa poin penting diungkap.
Dimensi kinerja yang diekstraksi dalam studi Psomas dan Jaca (2016) hampir sama
dengan yang diekstraksi dalam penelitian ini, kecuali untuk dimensi kinerja
operasional. Lebih khusus lagi, pendekatan saat ini berfokus pada pertemuan
perusahaan ' tujuan keuangan serta kebutuhan dan harapan pelanggan. Selain itu,
pentingnya kualitas bagi sebuah perusahaan ' Kinerja diterima secara luas dalam
literatur bisnis. Baik lingkungan bisnis internal dan eksternal tercermin dalam dimensi
kinerja yang diekstraksi dalam penelitian ini. Meskipun banyak perusahaan jasa
mengklaim manfaat besar dari penerapan TQM dalam hal kinerja operasi (Yang, 2006;
Sila, 2007; Kumar dkk., 2009), faktor ini tidak ada dalam kategori manfaat TQM terkait
lingkungan internal hotel sampel. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa meskipun
kinerja operasional tidak terbatas pada sektor manufaktur saja, namun mungkin lebih
cocok untuk sektor ini daripada sub sektor jasa perhotelan. Sejalan dengan penelitian
ini, Martinez-Costa dan Jimenez-Jimenez (2009), yang mempelajari organisasi Spanyol
termasuk perusahaan jasa, tidak menyebutkan hasil kinerja dari TQM mengenai
karyawan dan efektivitas organisasi. Senada dengan itu, Santos-Vijande dan
Alvarez-Gonzalez (2009), tidak menyebutkan tunjangan masyarakat, tetapi
menganggap karyawan sebagai penerima manfaat dari pelaksanaan TQM.
Hasil tersebut juga menegaskan bahwa sebagian besar elemen TQM merupakan anteseden
kinerja bisnis hotel. Perlu dicatat bahwa kinerja yang berfokus pada keuangan dan pelanggan
dipengaruhi oleh empat dari lima faktor TQM yang terungkap. Lebih khusus lagi, terbukti bahwa
manajemen kualitas karyawan, praktik kualitas manajemen puncak, pengetahuan dan pendidikan
karyawan, dan fokus pelanggan memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja
keuangan hotel. Untuk peningkatan kinerja yang berfokus pada pelanggan, variabel penting
adalah manajemen kualitas karyawan, perencanaan kualitas strategis, pengetahuan dan
pendidikan karyawan, dan fokus pelanggan. Kelima faktor yang menjadi pilar dari model TQM
yang diadopsi perusahaan sampel, berkontribusi terhadap pencapaian manfaat kualitas layanan
yang signifikan. Hubungan ini menunjukkan bahwa beberapa faktor TQM lebih signifikan
daripada yang lain dalam meningkatkan dimensi kinerja sebuah hotel. Pentingnya faktor TQM
dalam dimensi kinerja bisnis telah diperhatikan oleh banyak peneliti. Meskipun studi yang
berbeda berkonsentrasi pada faktor TQM yang berbeda, mereka menunjukkan korelasi mereka
dengan kinerja kualitas. Heskett dkk. ( 1994) mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan sangat
dipengaruhi oleh nilai layanan yang diberikan kepada pelanggan dan diciptakan oleh karyawan
yang puas, setia dan produktif. Davis (2006) juga mencatat bahwa setiap perusahaan dapat
menyadari manfaat finansial yang cukup besar dengan menerapkan inisiatif yang memperkuat
hubungan antara karyawan dan pelanggan. Pentingnya menghubungkan kepemimpinan,
karyawan dan pelanggan dalam meningkatkan hasil bisnis juga disoroti oleh Cheung dan To
(2010). Mereka menegaskan komitmen manajemen terhadap kualitas layanan
TQM tidak menghasilkan hasil organisasi yang positif, kecuali jika dikaitkan dengan keterlibatan
29,1 karyawan yang efektif dalam melayani pelanggan. Alidrisi dan Mohamed (2012) menyatakan
bahwa soft elements TQM yang menyangkut aspek manusia mempengaruhi kinerja organisasi.
Talib dkk. ( 2013) menunjukkan bahwa budaya kualitas dipersepsikan sebagai faktor TQM dominan
yang mempengaruhi kinerja kualitas. Faktor-faktor seperti sistem mutu, pelatihan dan pendidikan,
kerja tim, dan pembandingan juga menunjukkan hubungan yang positif dengan kinerja mutu.
160
Implikasi dan saran praktis untuk penelitian selanjutnya
Identifikasi faktor TQM dan hasil kinerja menjadi perhatian khusus bagi mereka yang terlibat
dalam layanan perhotelan karena perbedaan sektor ini dari sektor jasa lainnya. Faktor TQM dan
dimensi hasil kinerja memperluas literatur tentang TQM di industri hotel. Dalam industri
perhotelan, karyawan berinteraksi dengan cara yang sangat pribadi dengan pelanggan,
sementara pelanggan sering menggunakan beberapa kriteria efektif untuk mengevaluasi layanan
dan terutama mengunjungi hotel untuk tujuan kesenangan. Jadi, mereka mengevaluasinya dalam
kaitannya dengan seberapa banyak kesenangan yang mereka terima. Makalah ini memberikan
kerangka kerja yang andal dan valid yang terdiri dari praktik TQM dan hasil kinerja yang dapat
digunakan oleh industri hotel.
Arasli (2002) menunjukkan bahwa hotel membutuhkan pendekatan TQM yang baru, murah,
sederhana dan logis. Penelitian ini merangkum praktik kualitas yang dapat membantu manajer untuk
meningkatkan kinerja hotel mereka. Temuan di atas dapat memungkinkan manajer hotel untuk lebih
memahami pentingnya kualitas serta menyediakan model yang dapat diterapkan dan sesuai untuk
evaluasi diri dan pembandingan di antara jaringan hotel. Oleh karena itu, hotel yang menggunakan
instrumen yang diusulkan mengenai faktor TQM dan kinerja perusahaan harus melakukan survei
sistematis secara teratur dan konsisten. Dengan cara ini, hotel dapat mengevaluasi sendiri tingkat
penerapan TQM dan kinerja perusahaan dengan biaya rendah dan dengan demikian, para manajer akan
menerima informasi yang valid tentang area yang perlu ditingkatkan. Pengelola hotel juga harus
mempertimbangkan fakta bahwa usulan struktur multi-dimensi TQM harus dilaksanakan secara holistik
dan sistemik daripada secara sepotong-sepotong. Arasli (2012, hlm. 576) juga menunjukkan hal itu “ Keberhasilan
tidak hanya bergantung pada pengaturan faktor holistik, penyorotan, dan yang saling terkait, tetapi juga
pada dampak yang akan ditimbulkan oleh perubahan apa pun di salah satu komponen ini pada sistem
secara keseluruhan. ”
Dalam studi ini, adopsi TQM di industri perhotelan diterjemahkan dengan menentukan faktor TQM
tertentu. Dengan demikian, TQM menjadi lebih mudah dipahami dan dapat diterapkan oleh hotel.
Kategori spesifik dari praktik TQM yang diungkapkan dalam studi ini membantu manajer hotel
memusatkan upaya mereka pada inisiatif kualitas tertentu untuk meningkatkan manfaat yang diperoleh
dari implementasi TQM. Selain itu, menerapkan TQM melalui pendekatan terstruktur, dapat membantu
pendekatan keunggulan bisnis hotel, mengajukan penghargaan manajemen kualitas, dan akhirnya
memperoleh manfaat yang signifikan terkait dengan lingkungan bisnis internal dan eksternal. Oleh
karena itu, manajer / pemilik hotel dapat menangani upaya mereka dengan lebih baik dengan memilih
apakah akan berinvestasi dalam perbaikan perusahaan atau melatih personelnya dengan lebih baik
untuk memaksimalkan kinerja hotel. Mereka harus fokus pada penyediaan layanan yang memenuhi
kebutuhan akomodasi setiap pengunjung dan memotivasi yang baru. Manajer hotel harus menetapkan
standar kualitas layanan yang ditawarkan di seluruh kelas hotel untuk mempengaruhi pembentukan
ekspektasi realistis oleh pelanggan (Lee dkk., 2004).
Seperti yang telah disebutkan, beberapa peneliti sebelumnya melaporkan bahwa
penerapan TQM berdampak positif terhadap kinerja hotel (Tari dkk., 2009, 2010; Wang
dkk., 2012). Hal tersebut didukung bahwa hotel yang mengadopsi TQMpractices lebih
cenderung bertahan dalam jangka panjang karena pengaruhnya yang kuat terhadap
dimensi profitabilitas, loyalitas pelanggan dan kepuasan. Hubungan positif antara praktik
TQM dan kinerja juga didukung oleh temuan studi empiris ini. Namun, pengelola hotel
masih kurang familiar dengan pendekatan TQM (Arasli, 2002) atau bersikap negatif
hingga sertifikasi ISO 9000 (Mak, 2011). Lazari dan Kanellopoulos (2007) mengacu pada industri perhotelan Yunani, Kritis
menunjukkan bahwa TQM sebagian besar tidak diterapkan karena para eksekutif tidak mempermasalahkannya atau determinan
menganggapnya tidak perlu dan masih mengikuti teknik manajemen tradisional yang kurang memiliki rasa kualitas.
dari TQM
Mungkin, manajer hotel menganggap kualitas sebagai biaya tambahan, yang tidak perlu, dan keyakinan itu mengarah
pada tingkat yang sangat rendah dari penerapan praktik manajemen kualitas (Al-Ababneh dan Lockwood,

2012). Hal ini sesuai dengan keyakinan bahwa salah satu hambatan terpenting dalam
161
penerapan TQM di hotel adalah komitmen manajemen terhadap kualitas (Breiter dan
Bloomquist, 1998). Ambisi penelitian saat ini adalah untuk meningkatkan manajer
hotel agar mengikuti filosofi TQM dan meningkatkan loyalitas pelanggan, kepuasan,
dan pada akhirnya meningkatkan pendapatan bisnis perhotelan mereka. Di banyak
negara, perusahaan pariwisata dan perhotelan merupakan tulang punggung ekonomi
nasional dan salah satu pilar pertumbuhan dasar, Yunani termasuk, dan mereka
memainkan peran penting sebagai indikator pembangunan dan pemulihan di seluruh
negeri. Sehingga dari sisi perekonomian nasional diyakini bahwa TQM akan
berdampak positif di bidang pengangguran,

Seperti penelitian lainnya, penelitian ini memiliki batasan tertentu yang harus
dipertimbangkan saat menafsirkan hasil. Pertama dan terpenting, studi ini dibatasi hanya
pada satu sektor (hotel) saja, sehingga diperlukan verifikasi atas temuan-temuan di sektor
jasa lainnya. Instrumen pengukuran elemen TQM dan kinerja perusahaan didasarkan pada
skala yang dikembangkan sebelumnya. Penerapan skala ini pada sampel lain bermanfaat
untuk penyelidikan di masa mendatang. Selain itu, fakta bahwa sampel dipilih dari satu
negara (Yunani) membatasi generalisasi temuan di industri perhotelan. Untuk membatasi
studi ini ' Karena karakteristiknya, studi penelitian masa depan harus dilakukan di seluruh
dunia. Batasan lain yang mungkin adalah fakta bahwa data bukan merupakan bukti bisnis
yang obyektif tetapi subjektif yang dikumpulkan dari manajer kualitas. Dengan demikian,
temuan ini konsisten dengan penelitian tentang distorsi persepsi dan bias penilaian diri.
Selain itu, ukuran sampel yang kecil dari hotel yang berpartisipasi membatasi kemungkinan
penerapan teknik statistik yang lebih maju karena jumlah observasi yang disukai harus
sepuluh kali lebih banyak dari item kuesioner (Hair dkk., 2010). Hubungan struktural antar
konstruk dapat ditentukan dengan menggunakan model persamaan struktural, yang lebih
unggul dari analisis regresi. Akhirnya, perspektif yang menarik untuk penelitian masa depan
adalah hubungan antara TQM, kinerja, dan sistem peringkat hotel.

Referensi
Al-Ababneh, M. dan Lockwood, A. (2012), “ Menerapkan manajemen kualitas total di hotel
industri ", Kemajuan Kedua dalam Konferensi Manajemen dan Pemasaran Perhotelan dan Pariwisata,
Pulau Corfu, Juni.
Ali, NA, Mahat, F. dan Zairi, M. (2010), “ Menguji kekritisan faktor HR-TQM di Malaysia
konteks pendidikan tinggi ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 21 No. 11, hlm.
1177-1188.
Alidrisi, H. dan Mohamed, S. (2012), “ Alokasi sumber daya untuk manajemen kualitas strategis: sebuah tujuan
pendekatan pemrograman ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 29 No.
3, hlm.265-283.
Arasli, H. (2002), “ Mendiagnosis apakah hotel Siprus utara siap untuk TQM: sebuah empiris
analisis ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 13 No. 3, hlm 347-364.
Arasli, H. (2012), “ Menuju keunggulan bisnis dalam industri perhotelan: kasus untuk 3-, 4-, dan
Hotel bintang 5 di Iran ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 23 No. 5,
hlm.573-590.
TQM Arumugam, V., Ooi, K.-B. dan Fong, T.-C. (2008), “ Praktik TQM dan manajemen kualitas
29,1 kinerja - investigasi hubungan mereka menggunakan data dari perusahaan ISO 9001: 2000 di
Malaysia ", Majalah TQM, Vol. 20 No. 6, hlm.636-650.
Baird, K., Hu, KJ dan Reeve, R. (2011), “ Hubungan antara budaya organisasi, kualitas total
praktik manajemen dan kinerja operasional ", Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen
Produksi, Vol. 31 No. 7, hlm 789-814.

162 Bhat, KS dan Rajashekhar, J. (2009), “ Sebuah studi empiris tentang hambatan implementasi TQM di India
industri ", Jurnal TQM, Vol. 21 No. 3, hlm.261-272.
Bracken, BA dan Barona, A. (1991), “ Prosedur canggih untuk menerjemahkan, memvalidasi, dan menggunakan
tes psikoedukasi dalam penilaian lintas budaya ", Psikologi Sekolah Internasional, Vol. 12,
hlm.119-139.
Brah, SA, Wong, JL dan Rao, BM (2000), “ TQM dan kinerja usaha di bidang jasa: a
Studi Singapura ", Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, Vol. 20 No. 11,
hlm. 1293-1312.
Breiter, D. dan Bloomquist, P. (1998), “ TQM di hotel Amerika ", Cornell Hotel dan Restoran
Administrasi Triwulanan, Vol. 39 No. 1, hlm.26-33.
Calvo-Mora, A., Picon, A., Ruiz, C. dan Cauzo, L. (2014), “ Hubungan antara TQM lunak-keras
faktor dan hasil bisnis utama ", Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, Vol.
34 No. 1, hlm. 115-143.
Cândido, CJF dan Santos, SP (2011), “ Apakah TQM lebih sulit diimplementasikan daripada yang lain
strategi transformasional? ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 22 No. 11,
hlm. 1139-1164.
Chatzigeorgiou, C., Christou, E., Kassianidis, P. dan Sigala, M. (2009), “ Meneliti hubungan
antara emosi, kepuasan pelanggan dan niat perilaku masa depan dalam agrowisata ",
Tourismos, Vol. 4 No. 4, hlm.145-161.
Cheung, MFY dan To, WM (2010), “ Komitmen manajemen terhadap kualitas layanan dan organisasi
hasil ", Mengelola Kualitas Layanan, Vol. 20 No. 3, hlm.259-272.
Claver-Cortes, E., Pereira-Moliner, J., Tari, JJ dan Molina-Azorin, JF (2008), “ Faktor manajerial TQM
dan kinerja di industri hotel Spanyol ", Manajemen Industri dan Sistem Data,
Vol. 108 Nos 1-2, hlm.228-244.
Crick, AP dan Spencer, A. (2011), “ Kualitas keramahan: arah baru dan tantangan baru ",
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 23 No. 4, hlm. 463-478.
Davis, PJ (2006), “ Mencari kekayaan bersama: rantai laba-jasa untuk sektor publik ",
Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, Vol. 55 No. 2, hlm.163-172.

Delic, M., Radlovacki, V., Kamberovic, B., Maksimovic, R. dan Pecujlija, M. (2014), “ Memeriksa
hubungan antara manajemen mutu dan kinerja organisasi dalam ekonomi transisi ", Total
Quality Management dan Business Excellence, Vol. 25 No. 4, hlm.367-382.
Fening, FA, Pesakovic, G. dan Amaria, P. (2008), “ Hubungan antara manajemen mutu
praktek dan kinerja usaha kecil dan menengah di Ghana ", Jurnal Internasional Manajemen
Kualitas dan Keandalan, Vol. 7 No. 25, hlm.694-708.
Fotopoulos, C. dan Psomas, E. (2009), “ Dampak elemen TQM lunak dan keras terhadap kualitas
hasil manajemen ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 26 No. 2,
hlm.150-163.
Fotopoulos, C. dan Psomas, E. (2010), “ Hubungan struktural antara faktor TQM dan
penampilan organisasi ", Jurnal TQM, Vol. 22 No. 5, hlm.539-552.
Fotopoulos, C., Kafetzopoulos, D. dan Psomas, E. (2009), “ Menilai faktor kritis dan dampaknya
tentang penerapan sistem manajemen keamanan pangan yang efektif ", Jurnal Internasional
Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 26 No. 9, hlm.894-910.
Fuentes, MMF, Montes, FJL dan Fernandez, LMM (2006), “ Manajemen kualitas total, strategis Kritis
orientasi dan kinerja organisasi: kasus perusahaan Spanyol ", Total Quality Management, Vol. determinan
17 No. 3, hlm.303-323.
dari TQM
Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K. dan Alpkan, L. (2011), “ Pengaruh jenis inovasi pada perusahaan
kinerja ", Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 133 No. 2, hlm. 662-676.
Rambut, JF Jr, Black, WC, Babin, BJ dan Anderson, RE (2010), Analisis Data Multivariasi, Edisi ke-7,
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
163
Hasan, M. dan Kerr, R. (2003), “ Hubungan antara praktik manajemen kualitas total
dan kinerja organisasi dalam organisasi layanan ", Jurnal TQM, Vol. 15 No. 4, hlm.286-291.

Heskett, JL, Jones, TO, Lovemann, GW, Sasser, WE dan Schlesinger, LA (1994), “ Menempatkan
layanan-untung rantai untuk bekerja ", Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 72 No. 2, hlm.164-174.
Karimi, A., Safari, H., Hashemi, SH dan Kalantar, P. (2014), “ Sebuah studi tentang kerangka penghargaan Baldrige
menggunakan data penilaian pelamar ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 25 No. 5,
hlm.461-477.
Kim, DY, Kumar, V. dan Kumar, U. (2012), “ Hubungan antara praktik manajemen mutu dan
inovasi ", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 30 No. 4, hlm.295-315.
Kumar, R., Garg, D. dan Garg, TK (2011), “ Faktor keberhasilan manajemen kualitas total di India Utara
industri manufaktur dan jasa ", Jurnal TQM, Vol. 23 No. 1, hlm 36-46.
Kumar, V., Choisne, F. dan Grosbois, D. (2009), “ Dampak TQM pada perusahaan ' kinerja ",
Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, Vol. 26 No. 1, hlm.23-37.
Lam, SY, Lee, VH, Ooi, KB dan Phusavat, K. (2012), “ Model persamaan struktural TQM, pasar
orientasi dan kualitas layanan. Bukti dari negara berkembang ", Mengelola Kualitas Layanan,
Vol. 22 No. 3, hlm.281-309.
Lazari, CG dan Kanellopoulos, DN (2007), “ Manajemen kualitas total di restoran hotel: kasus
belajar di Yunani ", Jurnal Teknik dan Ilmu Terapan, Vol. 2 No. 3, hlm.564-571.
Lee, Y.-K., Lee, Y., Lee, K.-A., Park, D.-H. dan Moon, H. (2004), “ Menjelajahi peran nilai layanan di
hubungan antara kualitas layanan dan kepuasan pelanggan ", Jurnal Internasional
Perhotelan dan Administrasi Pariwisata, Vol. 5 No. 1, hlm.67-86.
Mak, BLM (2011), “ Sertifikasi ISO di sektor operator tur ", Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan Kontemporer, Vol. 23 No. 1, hlm. 116-130.
Martinez-Costa, M. dan Jimenez-Jimenez, D. (2009), “ Efektivitas TQM: peran kunci
pembelajaran organisasi dalam bisnis kecil ", Jurnal Bisnis Kecil Internasional, Vol. 27 No. 1, hlm.
98-125.
Martinez-Costa, M. dan Martinez-Lorente, AR (2008), “ Apakah manajemen mutu mendorong atau menghalangi
inovasi? Sebuah studi empiris tentang Perusahaan Spanyol ", Total Quality Management dan
Business Excellence, Vol. 21 No. 2, hlm. 159-170.
Mensah, JO, Copuroglu, G. dan Fening, FA (2012), “ Status manajemen kualitas total (TQM) di
Ghana. Perbandingan dengan pemenang penghargaan kualitas pilihan dariTurki ", Jurnal Internasional
Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 29 No. 8, hlm. 851-871.
Miller, WJ, Sumner, AT dan Deane, RH (2009), “ Penilaian praktik manajemen mutu dalam
industri perawatan kesehatan ", Jurnal Amerika Ekonomi dan Administrasi Bisnis, Vol. 1 No. 2,
hlm.105-113.
Montasser, WY dan Manhawy, AA (2013), “ Faktor penentu keberhasilan TQM dalam industri perhotelan dan
dampaknya terhadap loyalitas pelanggan, model teoritis ", Jurnal Internasional Penelitian
Ilmiah dan Teknik, Vol. 4 No. 1, hlm. 1-25.
Mosadeghrad, AM (2014), “ Mengapa program TQM gagal? Pendekatan patologi ", Jurnal TQM,
Vol. 26 No. 2, hlm.160-187.
Oakland, J. (2011), “ Kepemimpinan dan penyebaran kebijakan: tulang punggung TQM ", Kualitas Total
Keunggulan Manajemen dan Bisnis, Vol. 22 No. 5, hlm.517-534.
TQM Oliveira, P. dan Roth, AV (2012), “ Orientasi layanan: turunan dari konstruksi yang mendasari dan
29,1 Pengukuran ", Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, Vol. 32 No. 2, hlm.
156-190.
Ooi, K.-B., Lin, B., Tan, B.-I. dan Chong, AY-L. (2011), “ Apakah praktik TQM mendukung
kepuasan pelanggan dan kualitas layanan? ", Jurnal Pemasaran Jasa, Vol. 25 No. 6, hlm.
410-419.

164 Politis, Y., Litos, Ch. dan Grigoroudis, E. (2009), “ Model keunggulan bisnis untuk sektor hotel:
implementasi ke hotel Yunani kelas tinggi ", Pembandingan: Jurnal Internasional, Vol. 16 No. 4,
hlm.462-483.
Prajogo, DI (2005), “ Analisis komparatif praktik TQM dan kinerja kualitas antara
perusahaan manufaktur dan jasa ", Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Vol. 16 No. 3,
hlm. 217-228.
Psomas, E. dan Fotopoulos, C. (2010), “ Praktik manajemen kualitas total dan hasil dalam makanan
perusahaan ", Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, Vol. 59 No. 7,
hlm.668-687.
Psomas, E. dan Jaca, C. (2016), “ Pengaruh faktor manajemen kualitas total terhadap kinerja
dimensi perusahaan jasa ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan,
Vol. 33 No. 3, hlm.380-398.
Psomas, E., Pantouvakis, A. dan Kafetzopoulos, D. (2013), “ Dampak efektivitas ISO 9001
terhadap kinerja perusahaan jasa ", Mengelola Jurnal Kualitas Layanan, Vol. 23 No. 2, hlm.
149-164.
Psychogios, AG (2010), “ Pendekatan khusus regional empat kali lipat untuk TQM ", Jurnal Internasional
Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 27 No. 9, hlm.1036-1053.

Psychogios, GA, Michalopoulos, A. dan Szamosi, L. (2008), “ Perubahan Anglo-Saxon dalam non-Anglo-
Konteks budaya saxon: pelajaran dari penerapan TQM dalam organisasi publik Yunani ",
Jurnal Internasional Pembelajaran dan Modal Intelektual, Vol. 5 No. 2, hlm. 153-171.
Rich, E. (2008), “ Mode manajemen dan keterlambatan informasi: studi simulasi eksplorasi ", Jurnal
Riset Bisnis, Vol. 61, hlm. 1143-1151.
Santos-Vijande, ML dan Alvarez-Gonzalez, LI (2009), “ TQM ' Kontribusi untuk pemasaran
implementasi dan tegas ' daya saing ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol.
20 No. 2, hlm.171-196.
Sharma, B. dan Gadenne, D. (2010), “ Hambatan masuk dan persaingan industri ", Jurnal Internasional
Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 27 No. 7, hlm.779-793.
Shenaway, EE, Baker, T. dan Lemak, DJ (2007), “ Ameta-analisis pengaruh TQM pada kompetitif
keuntungan ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 25 No. 5,
hlm.442-471.
Sila, I. (2007), “ Memeriksa efek faktor kontekstual pada TQM dan kinerja melalui lensa
teori organisasi: studi empiris ", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 25 No. 1, hlm. 83-109.

Sila, I. dan Ebrahimpour, M. (2003), “ Pemeriksaan manajemen kualitas di hotel mewah ",
Jurnal Internasional Perhotelan dan Administrasi Pariwisata, Vol. 4 No. 2, hlm. 33-59.
Sin, LYM, Tse, ACB, Heung, VCS dan Yim, FHK (2005), “ Analisis hubungan antara
orientasi pasar dan kinerja bisnis di industri perhotelan ", Jurnal Internasional Manajemen
Perhotelan, Vol. 24 No. 6, hlm.555-577.
Singh, AK dan Sushil (2013), “ Pemodelan memungkinkan TQM untuk meningkatkan kinerja maskapai penerbangan ",
Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, Vol. 62 No. 3, hlm. 250-275.
Smadi, MS dan Al-Khawaldeh, KA (2006), “ Penerapan manajemen kualitas total (TQM)
di perusahaan manufaktur Dubai ", Jordan Journal of Business Administration, Vol. 2 No. 4, hlm.
627-642.
Soria-García, J. dan Martínez-Lorente, Á.R. (2014), “ Pengembangan dan validasi ukuran file Kritis
praktik manajemen mutu dalam pendidikan ", Total Quality Management dan Business Excellence, Vol.
determinan
25 No 1-2, hlm.57-79.
dari TQM
Talib, F., Rahman, Z. dan Qureshi, MN (2011), “ Sebuah studi tentang manajemen kualitas total dan rantai pasokan
praktek manajemen ", Produktivitas Jurnal Internasional dan Manajemen Kinerja,
Vol. 60 No. 3, hlm.268-288.
Talib, F., Rahman, Z. dan Qureshi, MN (2012), “ Total quality management di bidang jasa: a 165
Tinjauan Literatur ", Jurnal Internasional Inovasi dan Riset Bisnis, Vol. 6 No. 3, hlm.259-301.

Talib, F., Rahman, Z. dan Qureshi, MN (2013), “ Investigasi empiris tentang hubungan
antara praktik manajemen kualitas total dan kinerja kualitas di perusahaan jasa India ", Jurnal
Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 30 No. 3, hlm. 280-318.

Tarí, JJ, Claver-Cortés, E., Pereira-Moliner, J. dan Molina-Azorín, JF (2009), “ Apakah bermanfaat menjadi a
kualitas hotel bersertifikat? Bukti dari Spanyol ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan
Keandalan, Vol. 25 No. 9, hlm. 850-864.
Tari, JJ, Claver-Cortes, E., Pereira-Moliner, J. dan Molina-Azorin, JF (2010), “ Tingkat kualitas dan
manajemen lingkungan dalam industri perhotelan: pengaruh bersama mereka terhadap kinerja perusahaan ",
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Vol. 29, hlm.500-510.
Voon, BH, Abdullah, F., Lee, N. dan Kueh, K. (2014), “ Mengembangkan skala HospiSE untuk rumah sakit
keunggulan layanan ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Vol. 31 No. 3,
hlm.261-280.
Vuppalapati, K., Ahire, SL dan Gupta, T. (1995), “ JIT dan TQM: kasus untuk implementasi bersama ",
Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, Vol. 15 No. 5, hlm.84-94.
Wang, C.-H., Chen, K.-Y. dan Chen, S.-C. (2012), “ Total quality management, orientasi pasar dan
kinerja hotel: efek moderasi dari faktor lingkungan eksternal ", Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan, Vol. 31 No. 1, hlm.119-129.
WTTC (2014), “ Dampak ekonomi perjalanan dan pariwisata 2015 Yunani ", tersedia di: www.wttc.org/-/media/
files / reports / economic% 20impact% 20research / countries% 202015 / greece2015.pdf (diakses
15 Juni 2016).
Yang, CC (2006), “ Dampak praktik manajemen sumber daya manusia pada implementasi
manajemen kualitas total: studi empiris pada perusahaan teknologi tinggi ", Majalah TQMM, Vol. 18 No. 2,
hlm. 162-173.

Yong, KT dan Pheng, LS (2008), “ Budaya organisasi dan implementasi TQM dalam konstruksi
perusahaan di Singapura ", Manajemen dan Ekonomi Konstruksi, Vol. 26, hlm. 237-248.

Yoo, DK, Rao, SS dan Hong, P. (2006), “ Sebuah studi banding tentang perbedaan budaya dan kualitas
praktik: Korea, AS, Meksiko, dan Taiwan ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan
Keandalan, Vol. 23, hlm. 607-624.
Zarraga-Rodriguez, M. dan Alvarez, MJ (2013), “ Menjelajahi hubungan antara kemampuan informasi
dan model keunggulan bisnis EFQM: kasus pemenang penghargaan kualitas negara Basque ",
Total Quality Management dan Business Excellence, Vol. 24 No. 5, hlm.539-560.

Bacaan lebih lanjut

Fuentes-Fuentes, MM, Albacate-Saez, CA dan Llorens-Montes, FJ (2004), “ Dampak dari

karakteristik lingkungan berdasarkan prinsip dan kinerja TQM ", Akhir, Vol. 32 No. 6, hlm.
425-42.
Santos-Vijande, ML dan Álvarez-González, L. (2007), “ Inovasi dan inovasi organisasi
dalam perusahaan berorientasi kualitas total: peran moderasi dari turbulensi pasar ", Technovation, Vol. 27 No. 9,
hlm.514-532.
TQM Tentang Penulis
29,1 Nancy Bouranta memegang gelar Administrasi Bisnis dari Universitas Ekonomi dan Bisnis Athena
serta gelar MSc dan PhD keduanya dari Universitas Piraeus di Yunani. Minat penelitiannya saat ini
meliputi perilaku organisasi dan kualitas layanan. Penelitiannya telah dipublikasikan di Organisasi
Pembelajaran, Jurnal Internasional Perilaku dan Penelitian Wirausaha, Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan Kontemporer, Keterampilan Berpikir dan Kreativitas, dll. Dia dianugerahi
Penghargaan Kertas Terpuji di Literati Network Awards for Excellence (2013). Nancy Bouranta
166 adalah penulis korespondensi dan dapat dihubungi di: bouranta@gmail.com
Evangelos L. Psomas adalah Dosen di Departemen Administrasi Bisnis Pangan dan Perusahaan
Pertanian di Universitas Patras. Ia memperoleh gelar PhD dalam Total Quality Management dari
University of Ioannina, Yunani, pada tahun 2008. Ia menangani masalah-masalah manajemen dan
pemasaran dan telah bekerja sebagai Asisten Pengajar di University of Ioannina dan Technological
Educational Institute of Epirus.
Angelos Pantouvakis, lahir di Athena Yunani, pada tahun 1962, belajar Teknik Sipil di Universitas
Teknik Nasional Athena, MEng (1985). Ia melanjutkan studinya di Nottingham Business School, Inggris,
MBA (Magister Administrasi Bisnis) (1987) dan meraih gelar PhD di Judge Business School, University of
Cambridge, (1997). Dia menghabiskan lebih dari 20 tahun di arena profesional di Yunani dan luar negeri
di industri sektor jasa (Perusahaan konsultan terkemuka (Delloitte & Touche, HAY), Perbankan (ALFA
Bank, NATWEST), sektor Perawatan Kesehatan dan sektor Maritim. Dia, di Hadir sebagai Asisten Profesor
di Departemen Kajian Maritim Universitas Piraeus, beliau telah mempublikasikan di bidang pemasaran
jasa di banyak outlet seperti Μ anaging Service Quality, Total Quality Management dan Business
Excellence, Jurnal Penargetan, Pengukuran dan Analisis untuk Pemasaran, Kebijakan dan Manajemen
Maritim, dll. Dia telah dianugerahi penghargaan makalah Komentar Terbaik dari Emerald dua kali ( Mengelola
Kualitas Layanan) ( 2011) dan Total Quality Management ( 2014).

Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com