Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/0265-671X.htm
IJQRM
34,9
1474
Diterima 27 Februari 2016
Revisi 28 Agustus 2016
Diterima 31 Oktober 2016
Jurnal Internasional Manajemen
Kualitas & Keandalan
Vol. 34 No. 9, 2017
hlm.1474-1492
© Emerald Publishing Limited
0265-671X
DOI 10.1108 / IJQRM-02-2016-0025
KERTAS BERKUALITAS
Hubungan antara
inovasi dan manajemen kualitas
total dan inovasi
efek pada organisasi
kinerja
Marina Godinho Antunes
Departemen Akuntansi dan Audit / Akuntansi Manajemen, Sekolah
Akuntansi dan Bisnis Lisbon Institut Politeknik Lisbon,
Lisbon, Portugal
Joaquín Texeira Quirós
University of Extremadura, Badajoz, Spanyol, dan
Maria do Rosário Fernandes Justino
Sekolah Akuntansi dan Bisnis Lisbon dari Institut Politeknik Lisbon,
Lisbon, Portugal
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis hubungan antara inovasi dan manajemen kualitas
total (TQM), dan juga untuk mengidentifikasi pengaruh inovasi terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini
mengajukan model konseptual yang bertujuan untuk mempelajari beberapa hipotesis penelitian.
Desain / metodologi / pendekatan - Data diperoleh melalui kuesioner online, dikirim ke perusahaan kecil dan
menengah Portugis, dilakukan penelitian berdasarkan tanggapan yang diterima dari 287 kuesioner yang valid,
dan menggunakan analisis statistik multivariat untuk pengembangan statistik.
Temuan - Hasil temuan menunjukkan bahwa perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi proses mendapatkan
peningkatan kinerja, baik secara operasional maupun finansial, sedangkan inovasi produk hanya memberikan
peningkatan kinerja keuangan organisasi. Ditemukan juga bahwa praktik TQM mendorong definisi strategi
inovasi produk dan proses. Di sisi lain, ditemukan bahwa hanya perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi
dari proses mereka yang mempromosikan penerapan praktik TQM, dan terdapat hubungan yang signifikan
secara statistik antara inovasi produk dan penerapan praktik TQM.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini menganalisis dimensi yang dipelajari dalam berbagai aspek. Ini
mempertimbangkan inovasi produk dan inovasi proses, dan berkenaan dengan kinerja, dimensi ini dianalisis
melalui dua perspektif yang berbeda, yaitu kinerja keuangan dan kinerja operasional. Penelitian ini juga
memberikan kontribusi khusus pada literatur dengan analisis interdependensi antara inovasi dan TQM di
perusahaan kecil dan menengah Portugis.
Kata kunci Inovasi, Kinerja organisasi, Manajemen kualitas total, Peningkatan berkelanjutan
Jenis kertas Makalah penelitian
1. Perkenalan
Inovasi memainkan peran yang sangat penting dalam menyediakan produk dan layanan unik,
menciptakan nilai lebih bagi organisasi dan menentukan hambatan masuk bagi pesaing baru.
Untuk alasan ini, inovasi telah memicu minat banyak peneliti untuk mengidentifikasi faktor
pendorongnya, dan salah satu masalah yang telah dipertimbangkan adalah apakah praktik
manajemen kualitas total (TQM) dapat muncul sebagai salah satu persyaratan untuk definisi
inovasi. strategi. Ide-ide yang berlawanan dapat ditemukan dalam literatur, dan itulah mengapa
tidak ada konsensus tentang apakah inovasi menciptakan kondisi untuk implementasi
Praktik TQM atau, sebaliknya, apakah TQM membantu menciptakan lingkungan dan budaya Hubungan
dukungan inovasi. antara
Dalam konteks pasar global dan sangat kompetitif saat ini, evaluasi korporasi ' Kinerja
inovasi
telah menjadi elemen yang sangat penting dalam perkembangan organisasi ' strategi.
Evaluasi kinerja dapat didefinisikan sebagai proses untuk mengukur efisiensi dan efektivitas dan TQM
sistem produksi. Dengan demikian, strategi inovasi dapat berdampak positif pada kinerja
bisnis; Namun, perusahaan tidak dapat memperoleh keuntungan dari keunggulan inovasi
1475
jika tidak ada struktur organisasi yang ditentukan untuk dapat mengikuti strategi tersebut.

Inovasi dapat mencerminkan dampak yang signifikan terhadap organisasi ' kinerja
dengan memungkinkan posisi yang lebih baik di pasar, yang, pada gilirannya, akan
mendorong keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul. Oleh karena itu, dalam
penelitian ini dimaksudkan untuk menganalisis hubungan antara inovasi dan TQM.
Hubungan ini telah menjadi subjek studi oleh beberapa penulis termasuk Prajogo dan Sohal
(2001, 2004), Martínez-Costa dan Martínez-Lorente (2008), dan Din dan Cheema (2013), serta
analisis pengaruh inovasi. tentang kinerja organisasi.
Makalah ini disusun sebagai berikut: di Bagian 2, kerangka teoritis dikembangkan
dengan tinjauan singkat literatur dan relevansi topik penelitian. Bagian 3 menjelaskan
penelitian empiris dengan karakterisasi sampel, hipotesis penelitian, model konseptual
dan metodologi yang digunakan dalam pengolahan data. Akhirnya, di Bagian 4,
kesimpulan utama dan kontribusi penelitian dirujuk.

2. Kerangka teori
2.1 Relevansi penelitian
Beberapa penelitian secara empiris menunjukkan bahwa praktik manajemen mutu
berhubungan positif dengan inovasi (Feng dkk., 2006; Hoang dkk., 2006; Perdomo-Ortiz dkk.,
2006; Abrunhosa dkk., 2008; Martínez-Costa dan Martínez-Lorente, 2008; Prajogo dan Hong,
2008). Studi empiris menunjukkan bahwa praktik ini dapat melatih para ahli dan spesialis dalam
penelitian dan pengembangan, menciptakan peluang untuk menerapkan prinsip dan teknik
manajemen mutu dalam kegiatan inovatif mereka untuk menemukan pasar baru dan pelanggan
baru, untuk mempromosikan berbagi pengetahuan, dan terus meningkatkan sistem dan proses
kerja mereka. Dengan demikian, penerapan manajemen mutu dalam kegiatan inovatif membantu
organisasi untuk meningkatkan dirinya sendiri sehubungan dengan kebutuhan pelanggan,
meminimalkan kegiatan yang tidak menciptakan nilai dan mengurangi waktu dan biaya dalam
pengembangan produk baru (Kim dkk., 2012).
TQM telah diterima dengan baik sebagai model manajemen yang memberikan
keunggulan kompetitif ketika berhasil diimplementasikan. Namun dengan perubahan yang
terjadi di pasar diharapkan kondisi persaingan juga dapat berubah, dan kualitas merupakan
salah satu kriteria kualifikasi, demikian pula dengan fleksibilitas dan inovasi, yang dianggap
sentral bagi perusahaan yang sukses. Dalam studi Prajogo dan Sohal (2001), penulis
menunjukkan tiga alasan minat dalam studi masalah ini: pertama, untuk mengevaluasi
relevansi TQM untuk manajemen inovasi; kedua, mengevaluasi kegunaan TQM sebagai
sumber daya inovasi; dan terakhir, untuk mengklarifikasi setiap konflik yang ada dalam
hubungan antara TQM dan inovasi.
Oleh karena itu, Prajogo dan Sohal (2001) menyatakan masalah pertama adalah apakah organisasi
harus terus menerapkan TQM sebagai model manajemen di masa depan, terutama jika tujuannya adalah
untuk mencapai kinerja inovasi yang tinggi. Di sisi lain, dari sudut pandang inovasi, kesesuaian TQM
sebagai model manajemen untuk mengelola inovasi dapat meningkatkan perspektif penggunaannya
pada perusahaan yang mengadopsi inovasi. Masalah yang dikemukakan oleh penulis di sini adalah
apakah TQM dapat berfungsi sebagai fitur khusus yang memungkinkan organisasi membangun
keterampilan dan daya saing mereka sendiri dalam inovasi. Terakhir, file
IJQRM diskusi tentang hubungan antara TQM dan inovasi dianggap penting berdasarkan studi yang
34,9 dilakukan oleh beberapa penulis (Westphal dkk., 1997; Yamin dkk., 1997; Cooper, 1998; Prajogo
dan Sohal, 2001) yang menganggap TQM itu sendiri sebagai bentuk inovasi.
Namun, penyelidikan lebih lanjut menghasilkan kesimpulan yang berbeda, yang menunjukkan
bahwa tidak semua praktik manajemen mutu terkait langsung dengan kinerja dan inovasi (Flynn dkk.,
1995; Ravichandran dan Rai, 2000). Dalam perspektif yang berbeda, beberapa penulis
menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara TQM dan inovasi, bahkan menyebutkan bahwa
1476
TQM dapat menjadi penghambat inovasi (Wind dan Mahajan, 1997; Slater dan Narver, 1998; Kim
dan Mauborgne, 1999).
Dengan demikian, dalam penelitian ini dianggap relevan dengan kajian masalah ini karena pekerjaan yang
dilakukan sebelumnya menunjukkan hasil yang kontradiktif mengenai hubungan antara inovasi dan TQM,
sehingga tidak memungkinkan untuk memperjelas hubungan tersebut sama sekali. Salah satu tujuan dari
penelitian ini adalah memberikan kontribusi untuk studi dimensi-dimensi ini dengan cara yang memperkaya,
berdasarkan perusahaan Portugis.

2.2 Inovasi dan TQM

Inovasi mengacu pada penerapan pengetahuan, ide, metode, dan kompetensi baru yang dapat
menghasilkan keterampilan unik dan meningkatkan daya saing organisasi (Daft, 1978; Andersson dkk.,
2008). Di pasar global, organisasi harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi peluang
baru, mengkonfigurasi dan melindungi teknologi, keterampilan, aset pengetahuan, untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Teece, 2000).
TQM telah diterima oleh manajer sebagai perubahan dalam pendekatan manajemen
mutu (Arumugam dkk., 2009), memainkan peran kunci dalam pengembangan praktek
manajemen (Prajogo dan Sohal, 2003; Hoang dkk., 2006). Banyak peneliti menunjuk TQM
sebagai pendekatan untuk meningkatkan efisiensi, fleksibilitas dan daya saing bisnis untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan (Oakland, 1993). Penulis lain menyebut TQM sebagai
sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk organisasi bisnis (Terziovski,
2006), dan beberapa menyarankan TQM sebagai cara untuk mencapai keunggulan, menciptakan sikap
“ lakukan dengan benar ” pada saat pertama, yang memungkinkan untuk memperoleh solusi yang efisien untuk bisnis (Mohanty dan
Behera, 1996).
TQM dapat didefinisikan sebagai seperangkat prosedur dan teknik yang digunakan untuk
mengurangi atau menghilangkan variasi proses produksi, atau layanan, untuk meningkatkan
efisiensi, keandalan dan kualitas (Steingrad dan Fitzgibbons, 1993). Penulis lain (Vuppalapati dkk.,
1995) mendefinisikan TQM sebagai filosofi manajemen untuk peningkatan kualitas produk
dan proses secara terus menerus, yang bertujuan untuk mencapai kepuasan pelanggan.
Dean dan Bowen (1994) mendefinisikan TQM sebagai pendekatan manajemen yang
dicirikan oleh prinsip, praktik, dan teknik, dan penulis ini menunjukkan tiga prinsip yang
dimiliki oleh sebagian besar kerangka kualitas, yaitu, fokus pelanggan, peningkatan
berkelanjutan, dan kerja tim. Setiap prinsip diimplementasikan melalui serangkaian praktik
dan, pada gilirannya, praktik-praktik ini didukung oleh berbagai teknik. Berkenaan dengan
hubungan antara TQM dan inovasi, karya penelitian yang ada dalam literatur memunculkan
dua gagasan yang berlawanan. Di satu sisi terdapat pemikiran yang menyatakan bahwa
TQM mendukung inovasi, menyarankan bahwa organisasi yang menerapkan TQM akan
berhasil dalam strategi inovasi. Beberapa penelitian telah mengeksplorasi hubungan antara
manajemen mutu, inovasi dan kinerja organisasi (Bossink, 2002; Prajogo dan Sohal, 2003,
2004, 2006; Singh dan Smith, 2004; Hoang dkk., 2006). Secara umum, investigasi telah
menunjukkan korelasi positif, misalnya peran pendukung kualitas dalam manajemen
inovasi, yang menunjukkan bahwa TQM dapat menjadi dasar inovasi. Di sisi lain, ada
pemikiran lain yang berpendapat bahwa TQM menghambat inovasi (Hoang dkk., 2010). Studi
lain telah menyajikan argumen yang menolak hubungan positif antara TQM dan inovasi
(Tidd dkk., 1997; Slater dan Narver, 1998).
 Perspektif pertama didasarkan pada asumsi bahwa praktik TQM, baik dalam dimensi Hubungan
manusia maupun teknologi, akan membantu menciptakan lingkungan dan budaya inovasi. antara
Manajemen mutu telah dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan
inovasi
dan alat yang ampuh untuk bersaing di pasar (Deming, 1986; Dale dan Plunkett,
1995). Salah satu elemen kunci TQM adalah fokus pelanggan, dan organisasi yang mengklaim sebagai
dan TQM
acuan dalam kualitas harus selalu menjadikan pelanggan sebagai tujuan utama, mengetahui pelanggan. ' kebutuhan
dan preferensi. Dengan demikian, pengetahuan tentang kebutuhan dan preferensi ini akan menjadi
1477
langkah pertama dalam proses yang akan mengarah pada perusahaan ' Upaya inovasi untuk
pengembangan produk dan layanan baru, tidak hanya dengan kepedulian untuk memenuhi kebutuhan
tersebut, tetapi juga dengan tujuan untuk mengatasi para pesaing. Dengan demikian, akan sangat jelas
untuk menyimpulkan bahwa organisasi yang menerapkan TQM pasti akan melakukan upaya yang cukup
besar untuk menerapkan inovasi dalam produk dan layanan mereka. Inovasi proses sangat penting
ketika organisasi ingin meningkatkan produktivitas dan kualitas produk mereka, menempatkan proses
inovasi sepenuhnya sejalan dengan tujuan TQM (Martínez-Costa dan Martínez-Lorente, 2008).

Studi lain telah menemukan hubungan positif antara TQM dan inovasi (Flynn
dkk., 1994; Baldwin dan Johnson, 1996; Terziovski dan Samson, 2000). Nowak (1997) mengembangkan penelitian
tentang strategi inovasi dan manajemen kualitas, dan menunjukkan bahwa kedua proses tersebut
memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Lebih lanjut penulis menyatakan bahwa
proses kualitas dan inovasi saling berhubungan dan tidak boleh diperlakukan secara terpisah, dengan
mendefinisikan hubungan antara TQM dan inovasi sebagai platform yang memfasilitasi berbagi pengetahuan
dan keterampilan.
Prajogo dan Sohal (2003) dalam penyelidikannya menemukan hubungan positif
antara TQM dan inovasi, yang menyatakan bahwa TQM dan faktor-faktornya
mendorong aktivitas inovatif dalam organisasi. Para penulis menyoroti bahwa fokus
pelanggan mendorong organisasi untuk menemukan kebutuhan konsumen baru dan,
akibatnya, untuk memenuhi kebutuhan tersebut, perusahaan mengembangkan
produk baru dan melakukan perubahan pada produk yang sudah ada. Dengan
perbaikan berkelanjutan, karyawan belajar untuk berpikir lebih kreatif tentang cara
kerja dilakukan. Demikian pula, manajemen sumber daya manusia dan kerja tim
merupakan faktor sukses inovatif yang dapat memberikan kegiatan inovatif dalam
organisasi. Penulis juga menemukan hasil yang memungkinkan mereka untuk
menyimpulkan bahwa kualitas dan inovasi dapat ditingkatkan secara bersamaan. Di
samping itu,

Menurut Lorente dkk. ( 1999), organisasi dapat mengadopsi strategi inovasi menjadi dua
cara: melalui imitasi atau dengan mengembangkan inovasi mereka sendiri. Strategi pertama
dapat menguntungkan ketika organisasi menikmati keunggulan kompetitif seperti upah rendah,
akses mudah ke bahan mentah, pasar yang dilindungi, dll. Namun, strategi kedua diterjemahkan
ke dalam pendekatan yang lebih baik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, tidak hanya
berkaitan dengan inovasi produk dan proses, tetapi juga inovasi manajemen. Namun demikian,
TQM dapat diterapkan pada kedua strategi tersebut. Organisasi yang mengadopsi praktik TQM
cenderung lebih mudah mengasimilasi inovasi dari situasi lain karena penerimaan yang lebih
besar oleh karyawan dalam menerima ide-ide baru yang dipromosikan oleh pendekatan TQM.
Pada gilirannya, organisasi juga dapat mengembangkan inovasinya sendiri (Lorente dkk., 1999).
Berdasarkan studi Perdomo-Ortiz dkk. ( 2009), efek positif dari TQM berakhir
inovasi dapat dikonseptualisasikan dalam tiga aspek. Panduan ke pasar dan fokus pelanggan
mengarahkan organisasi untuk memandu diri mereka sendiri pada informasi tentang kebutuhan
pelanggan, yang mengarah ke ide-ide baru untuk lebih mengenal pasar tersebut (Fuentes dkk., 2006;
Perdomo-Ortiz dkk., 2006). Kontribusi lain dari TQM untuk inovasi terkait dengan
IJQRM perbaikan berkelanjutan, karena praktik ini mendorong perolehan pengetahuan dalam organisasi
34,9 (Prajogo dan Sohal, 2004; Perdomo-Ortiz dkk., 2009). Detail terakhir yang disoroti dalam penelitian
ini mengacu pada kerja tim dan manajemen orang yang mempromosikan otonomi dan berbagi
ide di antara karyawan dan, akibatnya, mengarah pada inovasi (Prajogo dan Sohal, 2004; Fuentes dkk.,
2006; Perdomo-Ortiz dkk., 2009).
Dari perspektif lain, Pereira (2004) telah mencatat bahwa TQM tampaknya hanya terkait
dengan konsep perbaikan berkelanjutan, sementara inovasi mengungkapkan fundamental yang
1478
lebih terputus-putus dan mengganggu. Namun, perlu ditekankan hubungan antara kedua konsep
tersebut. Inovasi terjadi, dalam banyak kasus, sebagai hasil dari produk dan proses yang ada, atau
dengan mengembangkan ide, metode dan teknik yang telah digunakan oleh organisasi.
Organisasi terdiri dari serangkaian proses, mencari perbaikan terus-menerus untuk menciptakan
nilai bagi organisasi dan untuk semua pemangku kepentingan, yang akan memberikan peluang
inovasi, baik teknologi maupun organisasi.
Terlepas dari literatur yang luas untuk mendukung hubungan positif antara TQM dan inovasi, ada
penelitian yang menunjukkan perspektif yang berbeda. Beberapa penulis melaporkan bahwa TQM
bahkan mungkin menjadi penghalang untuk inovasi (Wind dan Mahajan, 1997; Slater dan Narver, 1998;
Kim dan Mauborgne, 1999). Menurut Wind dan Mahajan (1997), filosofi yang didasarkan pada fokus
pelanggan dapat menyebabkan organisasi hanya memperhatikan peningkatan bertahap dalam produk
dan layanan mereka, daripada menciptakan solusi baru. Pendukung gagasan ini tidak sepenuhnya
menolak argumen bahwa TQM dapat mengarah pada inovasi, tetapi mereka berpendapat bahwa TQM
pada akhirnya dapat membantu inovasi hanya dalam basis yang sangat terbatas, dengan lebih banyak
kerugian daripada keuntungan dalam implementasi inovasi (Hoang dkk., 2010).
Martínez-Costa dan Martínez-Lorente (2008) menyatakan bahwa pembenaran untuk hubungan
negatif yang ditemukan antara TQM dan inovasi terletak pada interpretasi yang salah dari konsep
TQM. Misalnya, argumen bahwa TQM dapat menghambat kreativitas karena penerapan
standardisasi atau formalisasi menganggap bahwa TQM melibatkan lebih banyak birokrasi, yang
menurut penulis ini tidak benar. Namun, karena beberapa organisasi menafsirkan filosofi TQM
dengan cara yang salah, penerapannya mungkin berdampak negatif pada proses inovasi.

2.3 Inovasi dan kinerja organisasi

Dalam konteks pasar global dan sangat kompetitif saat ini, evaluasi kinerja telah
menjadi elemen yang sangat penting dalam pengembangan strategi organisasi.
Evaluasi kinerja dapat didefinisikan sebagai proses untuk mengukur efisiensi dan
efektivitas sistem produksi (Singh dan Garg, 2008). Ada beberapa referensi beberapa
penulis dalam literatur tentang organisasi ' kinerja, menonjol empat dimensi utama,
yaitu, kinerja inovatif, kinerja produksi, kinerja pasar dan kinerja keuangan (Barringer
dan Bluedorn, 1999; Hagedoorn dan Cloodt, 2003; Yilmaz dkk., 2005).

Strategi inovasi mungkin memiliki efek positif pada kinerja bisnis, namun, perusahaan tidak
dapat memperoleh keuntungan dari keunggulan inovasi jika tidak ada dukungan organisasi yang
memadai untuk strategi ini. Ini berarti bahwa organisasi harus secara efektif mengelola elemen
kunci dalam proses inovasi untuk mencapai kesuksesan (Kay, 1994). Inovasi berdampak signifikan
pada organisasi ' kinerja dengan memungkinkan posisi yang lebih baik di pasar, yang pada
gilirannya akan memberikan keunggulan kompetitif dan kinerja yang lebih baik (Walker, 2008).
Inovasi sering dianggap sebagai strategi, namun, inovasi dapat dianggap lebih sebagai kebutuhan
daripada sebagai keunggulan kompetitif, mengingat persaingan pasar yang kuat, perubahan
teknologi yang cepat dan kelangkaan sumber daya yang harus dihadapi perusahaan untuk
bertahan di pasar. pasar (Damanpour, 1996).
Beberapa studi telah memfokuskan pada hubungan antara inovasi dan kinerja, menunjuk pada
penilaian positif dalam kaitannya dengan kapasitas inovasi, yang pada akhirnya menghasilkan
kinerja bisnis yang meningkat (Damanpour dkk., 1989; Han dkk., 1998; Olson dan Schwab, Hubungan
2000; Hult dan Ketchen, 2001; Du dan Farley, 2001; Neely dkk., 2001; Calantone antara
dkk., 2002; Garg dkk., 2003; Wu dkk., 2003; Prajogo, 2006; Salomo dkk., 2008; Akgun dkk.,
inovasi
2009; Rosenbusch dkk., 2011; Gunday dkk., 2011). Namun menurut Gunday dkk.
(2011), sebagian besar peneliti hanya mempertimbangkan satu jenis inovasi, alih-alih dan TQM
mempertimbangkan jenis yang berbeda secara bersamaan, memanfaatkan kemudian
dampaknya terhadap kinerja. Beberapa peneliti seperti Marcus (1988), Ittner dan Larcker
1479
(1997), Whittington dkk. ( 1999), Olson dan Schwab (2000), Knott (2001), Baer dan Frese (2003)
dan Yang (2010) berfokus terutama pada inovasi proses, sementara yang lain, seperti
Atuahene-Gima (1996), Subramanian dan Nilakanta (1996) , Han dkk. ( 1998) dan Li dan
Atuahene-Gima (2001) mempelajari inovasi produk. Di sisi lain, terdapat pula beberapa
penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang lemah antara inovasi dan
kinerja atau bahkan adanya hubungan apapun seperti studi Chandler dan Hanks (1994) dan
Subramanian dan Nilakanta (1996).

3. Penelitian empiris
3.1 Model konseptual dan definisi hipotesis penelitian
Beberapa studi telah dikembangkan berdasarkan topik sentral hubungan antara strategi
inovasi dan praktik TQM, dan pengaruh inovasi terhadap kinerja organisasi. Namun,
beberapa temuan yang tidak meyakinkan telah disoroti mengenai saling ketergantungan
antara inovasi dan TQM, karena hubungan sebab akibat tidak diungkapkan sejelas yang
diinginkan. Demikian juga, hubungan antara inovasi dan kinerja organisasi belum terbukti
dalam beberapa penelitian seperti yang diharapkan. Oleh karena itu, untuk menjawab
beberapa pertanyaan awal, penelitian ini menyajikan beberapa hipotesis penelitian yang
didasarkan pada dukungan teoritis, serta desain model konseptual penelitian tersebut.

Seperti disebutkan sebelumnya, beberapa penelitian telah mencoba menganalisis hubungan

antara TQM dan inovasi (Bossink, 2002; Prajogo dan Sohal, 2003, 2004, 2006; Singh dan Smith,
2004; Hoang dkk., 2006), dan dua ide berlawanan muncul: di satu sisi, ada garis pemikiran yang
berpendapat bahwa TQM mendukung inovasi, menunjukkan bahwa organisasi yang menerapkan
TQM akan berhasil dalam strategi inovasi mereka. Di sisi lain, ada pemikiran lain yang
berpendapat bahwa TQM bahkan dapat menjadi penghambat inovasi (Hoang dkk., 2010), dan
penelitian lain telah menunjukkan hasil yang mengarah pada penolakan hubungan positif antara
TQM dan inovasi (Tidd dkk., 1997; Slater dan Narver, 1998).
Perspektif pertama didasarkan pada asumsi bahwa penerapan TQM dalam
berbagai dimensinya akan membantu menciptakan lingkungan dan budaya
pendukung inovasi. Pengetahuan tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan akan
menjadi langkah awal dalam proses yang akan mendorong perusahaan ' Upaya inovasi
dalam mengembangkan produk dan layanan baru, tidak hanya untuk tujuan pertama,
tetapi juga untuk mengalahkan pesaing. Inovasi dipandang sebagai sesuatu yang
esensial dan perlu bagi organisasi yang ingin meningkatkan produktivitas dan kualitas
produknya, dan perspektif ini akan menempatkan elemen inti dari inovasi dengan
tujuan TQM (Martínez-Costa dan Martínez-Lorente, 2008) . Hubungan positif antara
TQM dan inovasi disorot oleh Flynn dkk. ( 1994), Baldwin dan Johnson (1996), Terziovski
dan Samson (2000) dan Prajogo dan Sohal (2003).
Terlepas dari literatur yang luas untuk mendukung hubungan positif antara TQM dan inovasi, ada penelitian
yang menunjukkan beberapa keberatan terhadap perspektif ini. Beberapa peneliti telah menyatakan bahwa TQM
bahkan dapat menjadi penghambat inovasi (Wind dan Mahajan, 1997; Slater dan Narver, 1998; Kim dan
Mauborgne, 1999; Hoang dkk.,
2010), mempertahankan gagasan bahwa organisasi yang mengadopsi perbaikan berkelanjutan akan memiliki resistensi yang lebih
besar terhadap keputusan yang mengganggu yang mengarah pada pemotongan dengan kecenderungan tertentu dan
IJQRM menciptakan sesuatu yang benar-benar baru dan berbeda dari produk dan layanan yang
34,9 dikembangkan hingga saat itu. Martínez-Costa dan Martínez-Lorente (2008) menyatakan bahwa
justifikasi hubungan negatif yang ditemukan antara TQM dan inovasi disebabkan oleh interpretasi
yang salah terhadap konsep TQM. Misalnya, argumen bahwa TQM dapat menghambat kreativitas
karena penerapan standar atau pertanyaan yang lebih formal mengasumsikan bahwa TQM
melibatkan lebih banyak birokrasi, yang menurut penulis ini tidak benar.
Oleh karena itu, dianggap relevan untuk menganalisis hubungan antara
1480
implementasi TQMpractices dan definisi strategi inovasi, membedakan,
bagaimanapun, inovasi dari dua perspektif, inovasi produk dan inovasi proses:
RQ1. Apakah ada hubungan antara penerapan praktik TQM dan
definisi strategi inovasi?
H1a. Praktik TQM memberikan kondisi bagi perusahaan untuk mengadopsi inovasi produk
strategi.
H1b. Praktik TQM memberikan kondisi bagi perusahaan untuk mengadopsi inovasi proses
strategi.
Seperti disebutkan sebelumnya, beberapa penelitian telah menunjukkan hubungan positif antara
TQM dan inovasi, namun sekarang ini dimaksudkan untuk menganalisis dampak yang mungkin
ditimbulkan oleh strategi inovasi terhadap penerapan praktik TQM. Nowak (1997) melakukan
penelitian tentang strategi inovasi dan manajemen mutu dan menyimpulkan bahwa kedua proses
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, selanjutnya menyatakan
bahwa proses kualitas dan inovasi saling berhubungan dan tidak boleh diperlakukan secara
terpisah, mengatur hubungan antara TQM dan inovasi sebagai platform untuk berbagi
pengetahuan dan keterampilan.
Menurut Pereira (2004), inovasi terjadi dalam banyak kasus sebagai hasil dari produk dan
proses yang ada, atau dengan mengembangkan ide, metode dan teknik yang telah
digunakan oleh organisasi. Namun, organisasi terdiri dari serangkaian proses yang harus
berusaha untuk terus meningkatkan untuk menciptakan nilai bagi organisasi dan untuk
semua pemangku kepentingan yang muncul, kemudian, peluang inovasi, baik teknologi
maupun organisasi. Oleh karena itu, perlu dianalisis apakah strategi inovasi juga akan
mendorong penerapan praktik TQM, karena pengetahuan tentang pasar dan kebutuhan
pelanggan, karyawan ' Keterlibatan, pengukuran hasil, di antara dimensi karakteristik lain
dari praktik TQM mungkin penting untuk strategi inovasi yang berhasil diadopsi oleh
organisasi. Jadi, analisis hubungan ini dianggap relevan, dan hipotesis penelitian berikut
ditetapkan:
RQ2. Apakah ada hubungan antara strategi inovasi dan implementasi
Praktek TQM?
H2a. Penerapan strategi inovasi produk mendorong perusahaan untuk melakukannya
menerapkan praktik TQM.
H2b. Penerapan strategi inovasi proses mendorong perusahaan untuk
menerapkan praktik TQM.
Salah satu asumsi yang diasumsikan oleh organisasi adalah bahwa strategi inovasi dapat memberi
mereka manfaat tertentu, seringkali membenarkan, investasi yang dilakukan untuk mengembangkan
produk dan layanan baru untuk mencapai pasar baru, atau mengembangkan teknologi, proses dan
prosedur untuk mendukung produksi. dari produk dan layanan tersebut.
Beberapa studi dirancang untuk memeriksa hubungan antara inovasi dan kinerja
organisasi, yang menunjukkan hubungan positif di sebagian besar studi tersebut
(Damanpour dkk., 1989; Han dkk., 1998; Olson dan Schwab, 2000; Hult dan Ketchen 2001;
Du dan Farley, 2001; Neely dkk., 2001; Calantone dkk., 2002; Garg dkk., 2003; Wu dkk., 2003; Hubungan
Prajogo, 2006; Salomo dkk., 2008; Akgun dkk., 2009; Rosenbusch dkk., antara
2011; Gunday dkk., 2011). Namun, terdapat kesenjangan terkait kriteria yang digunakan
inovasi
dalam masing-masing studi, karena beberapa ahli teori hanya berfokus pada jenis inovasi
tertentu, yang mengarah pada kesimpulan bahwa studi tersebut didasarkan pada kriteria dan TQM
yang berbeda. Marcus (1988), Ittner dan Larcker (1997), Whittington dkk. ( 1999), Olson dan
Schwab (2000), Knott (2001), Baer dan Frese (2003) dan Yang (2010) memfokuskan perhatian
1481
mereka terutama pada inovasi proses, sementara yang lain, seperti Atuahene-Gima (1996),
Subramanian dan Nilakanta ( 1996), Han dkk. ( 1998) dan Li dan Atuahene-Gima (2001)
berfokus pada inovasi produk.
Oleh karena itu, perlu dilakukan analisis hubungan antara strategi inovasi dan
organisasi ' kinerja, dengan mempertimbangkan dua perspektif berbeda yang melekat
pada strategi inovasi, khususnya, inovasi produk dan inovasi proses. Di sisi lain, terkait
dengan kinerja organisasi, perlu dibedakan antara kinerja keuangan dan kinerja
operasional. Dengan demikian, berdasarkan pertanyaan penelitian awal tentang
pengaruh strategi inovasi yang dapat merefleksikan kinerja organisasi, hipotesis
penelitian berikut ini didefinisikan:
RQ3. Apa dampak strategi inovasi yang mungkin mencerminkan organisasi
kinerja?
H3a. Perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi produk menunjukkan peningkatan
kinerja keuangan mereka.
H3b. Perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi produk menunjukkan peningkatan
dalam kinerja operasional mereka.

H3c. Perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi proses mengungkapkan peningkatan dalam
kinerja keuangan mereka.
H3d. Perusahaan yang mengadopsi strategi inovasi proses mengungkapkan peningkatan dalam
kinerja operasional mereka.
Berikut uraian tentang dasar-dasar yang mengarah pada konstruksi masalah awal melalui
tinjauan pustaka, desain model penelitian yang diusulkan sekarang disajikan seperti yang
diilustrasikan pada gambar di bawah ini (Gambar 1).

INOVASI
H1a H3b
KUALITAS TOTAL Inovasi Produk
PENGELOLAAN H2a H3a
H1b Proses Inovasi
H2b

ORGANISASI
KINERJA
H3c
Kinerja keuangan
Gambar 1.
H3d Model konseptual dan
Kinerja operasional
hipotesis penelitian
IJQRM 3.2 Deskripsi penelitian dan karakterisasi sampel
34,9 Penelitian ini didasarkan pada penelitian kuantitatif dan didefinisikan melalui paradigma
positivis (Lincoln dan Guba, 2000), dan kuesioner digunakan sebagai alat pengumpulan
informasi untuk pengolahan data statistik. Kuesioner dirancang dengan pertanyaan
tertutup, menggunakan skala likert 5 poin untuk evaluasi pendapat responden tentang
dimensi yang dipertimbangkan. Untuk karakterisasi responden dan organisasi digunakan
skala nominal dan ordinal. Kuesioner memungkinkan untuk mengumpulkan data
1482
penanggung jawab dari bidang tertentu, mengenai beberapa aspek yang terkait dengan
praktik TQM, strategi inovasi, dan kinerja organisasi, serta untuk mendapatkan data
karakterisasi perusahaan dan responden. Responden memilih untuk setiap jawaban salah
satu opsi yang tersedia dalam skala dari “ 1 ¼ Sangat tidak setuju ” untuk “ 5 ¼ Sangat setuju ”
(untuk dimensi TQM dan inovasi) atau pada skala dari “ 1 ¼ Sangat Tidak Berhasil ” untuk
“ 5 ¼ Sangat Berhasil ”( untuk dimensi kinerja organisasi).
Sampel yang dipilih untuk penelitian diperoleh melalui database SABI (Sistem
Analisis Saldo Iberia). Perusahaan Portugis kecil dan menengah dipilih, dan sampelnya
terdiri dari 946 perusahaan. Undangan untuk berpartisipasi dalam penelitian
dilakukan melalui email yang berisi link untuk mengakses kuisioner. Dari seluruh
perusahaan, total 287 kuesioner telah diisi, yang terhitung
30,34 persen dari sampel yang dipertimbangkan.

3.3 Metodologi penelitian

Berkenaan dengan metode statistik yang digunakan dalam penelitian ini maka menggunakan
analisis statistik multivariat, karena pada jenis penelitian ini yang melibatkan komponen statistik
yang kuat, biasanya terdapat beberapa variabel yang diukur atau diamati dalam rangkaian mata
pelajaran yang dimaksudkan untuk dipelajari. bersama. Pada jenis analisis ini terdapat berbagai
teknik yang tersedia dan pilihannya akan difokuskan pada teknik tertentu yang dianggap lebih
sesuai dengan data yang diperoleh, dengan mempertimbangkan tujuan ilmiah dari penelitian
tersebut. Penerapan metode ini, yang menggabungkan banyak variabel yang diamati, memiliki
tujuan utama untuk mendapatkan lebih sedikit variabel yang mewakili mereka dengan informasi
yang hilang seminimal mungkin. Metode reduksi dimensi tersebut ditetapkan sebagai metode
multivariate interdependence dimana semua variabel memiliki kepentingan yang sama,
Oleh karena itu, dalam penelitian ini digunakan Structural Equation Modelling (SEM),
khususnya analisis faktor konfirmatori (CFA). Dalam CFA, perlu memiliki pengetahuan
sebelumnya tentang model dan semua aspek yang relevan harus didasarkan pada teori dan
bukti yang diketahui. Untuk tujuan ini, terbukti perlu untuk menentukan faktor dan
indikator apa yang membentuk model, item yang ada di setiap faktor, hubungan antara
faktor dan karakteristik lain yang melekat pada klasifikasi model. Jenis prosedur statistik
yang termasuk dalam SEM ini berfokus pada kajian model pengukuran, yang artinya
menganalisis hubungan antara sekumpulan indikator atau variabel yang diamati dan satu
atau lebih variabel atau faktor laten.
Indeks penyesuaian berdasarkan keunggulan dalam model CFA / SEM adalah χ 2. Penerimaan
persamaan matriks terjadi dalam kasus di mana χ 2 cukup kecil dan nilai terkait p lebih besar dari
0,05. Namun, indeks ini jarang digunakan sebagai satu-satunya pembuat keputusan kualitas
penyesuaian model, memverifikasi bahwa, dalam beberapa situasi, distribusi elemen yang diteliti
tidak menyesuaikan dengan distribusi. χ 2, karena nilainya dipengaruhi oleh besar kecilnya sampel.
Sebagai cara untuk mengatasi keterbatasan ini, berbagai indeks parsial dibuat. Dari daftar yang
disarankan oleh Brown (2006), indeks berikut digunakan dalam penelitian ini (Tabel I).
Tabel II menggabungkan statistik dan indeks yang biasa digunakan dalam aplikasi persamaan
struktural.
Seperti disebutkan sebelumnya, indeks yang disebutkan di atas merupakan sampel dari
berbagai indeks yang telah diusulkan, sebagai alternatif untuk χ 2 uji, perkirakan kualitas model.

Indeks absolut: mengevaluasi kualitas model tanpa
dibandingkan dengan model lain
Indeks pelit: mengkompensasi peningkatan
buatan model
Indeks prediktif: model terbaik adalah model yang
menyajikan nilai terendah dalam indeks ini
Indeks relatif: mengevaluasi kualitas model yang diuji
sehubungan dengan model dengan kemungkinan
penyesuaian terburuk
Sumber: Brown (2006)
Hubungan
RMR - akar rata-rata kuadrat sisa GFI - kebaikan dari indeks
fit AGFI - kebaikan yang disesuaikan dari indeks kesesuaian antara
inovasi
RMSEA - root mean square error dari pendekatan PCFI - kesederhanaan
indeks fit komparatif PGFI - kesederhanaan disesuaikan
kebaikan dari indeks fit ECVI - diharapkan indeks validasi
dan TQM
silang AIC - Kriteria Informasi Akaike BIC - Bayes kriteria
informasi CFI - indeks kecocokan komparatif NFI - normed
fit index TLI - Indeks Tucker-Lewis 1483
Tabel I.
Indeks parsial digunakan
dalam penelitian

Statistik Nilai referensi

χ2 Sekecil mungkin
Signifikansi statistik terkait dengan χ 2 Nilai dari p ( χ 2) harus lebih tinggi dari 0,05
χ 2 / df Kurang dari 2
CFI - NFI - GFI - TLI Lebih tinggi dari 0.85
Penyesuaian lebih baik terdekat ke 1
RMSEA Kurang dari 0,06
Tolak model jika nilainya lebih besar dari 0,1
RMR Kurang dari 0,08
Penyesuaian lebih baik yang paling dekat
PGFI dengan 0,00 Harus lebih besar dari 0,6
PCFI Penyesuaian lebih baik yang paling dekat dengan 1
Tabel II.
ECVI - AIC Semakin kecil penyesuaian yang lebih baik
Statistik dan indeks
Sumber: Brown (2006) kualitas penyesuaian

3.4 Analisis dan diskusi hasil

3.4.1 Analisis dimensi individu untuk memahami model akhir. Analisis tahapan metodologi
yang diucapkan di bawah ini diusulkan untuk membantu estimasi model struktural akhir
dan juga untuk membantu dalam memahami hasil di setiap dimensi yang diusulkan. Setiap
respon untuk setiap item diklasifikasikan dari 1 sampai 5, dimana 1 ¼ sangat tidak setuju, 2 ¼ sebagian
tidak setuju, 3 ¼ tidak setuju atau tidak setuju, 4 ¼ setuju sebagian, dan 5 ¼ sangat setuju,
atau, 1 ¼ sangat tidak berhasil, 2 ¼ tidak berhasil, 3 ¼ tidak berhasil atau tidak berhasil, dan 4 ¼
sukses dan 5 ¼ sangat sukses. Pertama, analisis deskriptif dari item dikembangkan, diikuti
oleh analisis faktor eksplorasi (EFA) untuk semua variabel nyata di setiap dimensi yang
dibayangkan untuk menentukan apakah, untuk penelitian yang dimaksud, harus
dipertahankan tanpa penyesuaian apa pun. Setelah itu, dikembangkan analisis reliabilitas
berdasarkan Cronbach ' s α, korelasi antara item dari setiap konstruk dianalisis, dan akhirnya,
analisis korelasi dilanjutkan antar konstruk.
Penggunaan EFA memiliki tujuan utamanya untuk memfasilitasi pemahaman tentang
bagaimana item didistribusikan dalam dimensi yang berbeda, mengingat langkah pertama dalam
implementasi EFA adalah untuk mengamati apakah matriks data dapat difaktorkan (Pasquali,
1998). Untuk melakukan itu, dua referensi yang biasa digunakan, yaitu kriteria Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) dan Bartlett. ' Uji kebulatan (Dziuban dan Shirkey, 1974). Indeks KMO menunjukkan tingkat
kecukupan penerapan EFA pada kumpulan data, menjadi variasi nilai antara nol dan satu, juga
dikenal sebagai indeks kecukupan data untuk sampel, dan merupakan nilai yang menunjukkan
proporsi varians item yang dijelaskan oleh variabel laten (Lorenzo-Seva dkk., 2011).
IJQRM Dalam penelitian ini, EFA digunakan dengan ekstraksi faktor dengan metode komponen utama. Untuk

34,9 memastikan konsistensi instrumen yang digunakan maka diterapkan metode yang didasarkan pada konsistensi
internal Cronbach, mengingat penelitian ini menggunakan skala yang telah dikembangkan dan diterapkan pada
makalah penelitian lain. Metode ini memungkinkan evaluasi keandalan instrumen pengukuran melalui
sekumpulan item yang diharapkan dapat mengukur konstruk atau dimensi teoritis yang sama, dengan asumsi
bahwa item dalam kuesioner yang digunakan (diukur pada skala likert dari 1 hingga 5) mengukur konstruk yang

1484 sama dan sangat berkorelasi (Pestana dan Gageiro, 2008). Semakin dekat Cronbach ' s α nilainya menjadi 1,
semakin tinggi konsistensi internal item yang dianalisis. Cronbach ' s α koefisien ( α)

diterapkan pada penelitian lain menekankan bahwa nilai 0,7 dianggap indikator yang wajar, nilai 0,8
merupakan indikator yang baik dan nilai 0,9 dianggap sebagai indikator yang sangat baik (Tabel III).
Tabel IV menunjukkan bahwa model yang diusulkan memiliki nilai terkait KMO sebesar
0,947, menunjukkan bahwa ada korelasi yang sangat baik antara item yang menyusun
model (Hayton dkk., 2004). Bartlett ' Uji kebulatan memiliki tingkat signifikansi 0,000.
Metode yang digunakan dalam ekstraksi faktor adalah metode komponen utama, yang
menjelaskan bahwa merupakan metode yang dirancang untuk memaksimalkan varians
yang dijelaskan. Berkenaan dengan penentuan jumlah komponen yang akan diekstraksi,

Cronbach ' s α Jumlah item

Konstruksi
Produk 0.858 4
Proses 0.894 4

Dimensi
Inovasi 0,905 8

Konstruksi
Kinerja keuangan 0.856 4
Kinerja operasional 0.838 4

Dimensi
Penampilan organisasi 0.873 8

Konstruksi
Kepemimpinan 0.875 4
Fokus pelanggan 0.842 4
Pembandingan 0,927 4
Keterlibatan karyawan 0.851 4
Pengembangan / pelatihan 0,924 4
Kualitas / desain produk 0.859 4
Tabel III. Pengukuran hasil Perbaikan 0,947 4
Konsistensi internal berkelanjutan 0,939 4
dari berbagai
ukuran - Dimensi
Cronbach ' s α Manajemen kualitas total 0,974 32

Kaiser-Meyer-Olkin mengukur kecukupan sampel 0,947

Tabel IV. Bartlett ' Uji kebulatan

Bartlett ' uji s Approx. χ 2 14.670.617
dan Kaiser-Meyer- df 1.653
Tes Olkin Sig. 0,000
ia mempertimbangkan aturan untuk mempertahankan hanya mereka yang nilai eigennya lebih besar Hubungan
dari satu. Nilai eigen didefinisikan sebagai varians yang dijelaskan oleh setiap komponen. Dengan antara
demikian, komponen pertama merupakan penyumbang terbesar dalam penjelasan varian total. Yang
inovasi
kedua mengasumsikan maksimum dari sisa varian, menampilkan dirinya independen dari yang pertama.
Komponen yang berurutan menjelaskan jumlah total varian yang semakin kecil.
dan TQM
Tabel V menunjukkan keberadaan empat komponen dengan nilai keunggulan unit (24,218; 3,716;
3.333; 2.467), yang berarti akan diekstraksi empat komponen yang menjelaskan 58,163 persen 1485
dari total varian. Komponen pertama menjelaskan 41,755 persen, yang kedua menjelaskan 6,408
persen, sedangkan jumlah persentase dari dua komponen yang tersisa hanya meningkat 10,00
persen dari varians yang dijelaskan. Ini berarti bahwa varians yang dijelaskan oleh komponen
pertama kira-kira dua setengah kali lebih tinggi dari jumlah ketiga komponen lainnya.
3.4.2 Hasil CFA. Validitas faktorial dari setiap dimensi dan model akhir dihitung berdasarkan
CFA dengan bantuan perangkat lunak Amos (V.23, SPSS Inc., Chicago, IL) yang digunakan untuk
menghitung matriks varians dan kovarian, dan juga untuk estimasi model pengukuran kausal
orde dua. Metode CFA melibatkan prosedur beberapa langkah dan estimasi parameter
individualnya. Estimasi dilakukan dengan metode kemungkinan maksimum, karena bertujuan
untuk mengembangkan dan menguji dimensi dan model struktural yang diusulkan, berdasarkan
jawaban yang diberikan oleh responden di setiap item. Penerimaan statistik setiap dimensi dibuat
berdasarkan nilai yang diperoleh dari χ 2 dan indeks tercantum dalam Tabel II. Mengingat tujuan
penelitian, matriks varians dan kovarians item faktor dalam pencarian hubungan kausal langsung
atau tidak langsung antara item digunakan, atau, dengan kata lain, untuk melihat apakah mereka
berinteraksi melalui jalur yang berkorelasi.
Jadi, dalam Tabel VI, dimungkinkan untuk menganalisis hasil akhir yang diperoleh untuk
hipotesis penelitian yang berbeda, setelah penyesuaian yang sesuai dibuat untuk model
struktural. Penting juga untuk dicatat bahwa model dapat dimodifikasi secara artifisial menjadi
kesempurnaan dengan analisis indeks modifikasi dan, akibatnya, dengan penetapan lintasan yang
disarankan oleh indikator:
• Hasil penelitian untuk H1a dan H1b
Analisis Tabel VII, mengambil sebagai referensi sampel penelitian, memungkinkan untuk memverifikasi
bahwa semua hubungan yang ditetapkan dalam model yang disederhanakan mengungkapkan diri mereka
secara statistik signifikan, memungkinkan untuk menyimpulkan bahwa H1a dan H1b dikonfirmasi.

Nilai eigen awal Jumlah rotasi dari beban kuadrat

Komponen Total % varian Kumulatif (%) Total % varian Kumulatif (%)

1 24.218 41.755 41.755 22.829 39.360 39.360

2 3.716 6.408 48.163 4.255 7.336 46.697
3 3.333 5.746 53.909 3.338 5.756 52.452
4 2.467 4.254 58.163 3.312 5.710 58.163
5 0,944 2.191 60,354
Tabel V.
… … … … Total menjelaskan
catatan: Metode ekstraksi: analisis komponen utama perbedaan

Hipotesis χ2 χ 2 / df CFI PCFI GFI RMSEA

Tabel VI.
H1a dan H1b 1.548.186 2.150 0,921 0.850 0.788 0,064 Indeks penyesuaian
H2a dan H2b 1.716.143 2.380 0,905 0.836 0.777 0,070 diperoleh dari
H3a, H3b, H3c dan H3d 163.534 2.303 0,958 0.747 0,927 0,068 model struktural
IJQRM • Hasil penelitian untuk H2a dan H2b
34,9 Tabel VIII, yang mengambil sampel penelitian sebagai referensi, menentukan
bahwa hanya jalur antara faktor orde satu “ Inovasi Produk ” dan faktor orde dua
“ TQM ” terungkap tidak signifikan ( p- nilai ¼ 0,065 W α ¼ 0,05) dalam model yang dimodifikasi,
sehingga hanya dapat disimpulkan H2b diverifikasi. Berkenaan dengan perkiraan standar
dari koefisien jalur dari model yang dimodifikasi, dimungkinkan untuk memverifikasi
bahwa hanya nilai perkiraan antara faktor-faktor “ Inovasi Produk ” dan “ TQM ”
1486
(0,092) menunjukkan rendah, menampilkan semua nilai lain yang lebih besar dari 0,5.

• Hasil penelitian untuk H3a, H3b, H3c dan H3d

Tabel IX menunjukkan bahwa, memiliki referensi sampel studi dari semua hubungan
yang dibentuk dalam model yang disederhanakan, hanya hubungan antara faktor
“ Produk ” dan faktornya “ Kinerja Operasional ” tidak signifikan secara statistik

Memperkirakan SE CR p

Perbaikan terus-menerus ← manajemen kualitas total Keterlibatan 0.804 0,047 16.964 ***
karyawan ← manajemen kualitas total Pengukuran hasil ← manajemen 0.842 0,059 14.315 ***
kualitas total Fokus pada pelanggan ← Total Quality Management 0.807 0,048 16.680 ***
Benchmarking ← total kualitas manajemen Kualitas / desain produk ← Total 0.718 0,058 12.489 ***
Quality Management Development / pelatihan karyawan ← total 0,562 0,050 11.146 ***
quality management Kepemimpinan / komitmen manajemen ← total 0.787 0,053 14.724 ***
Tabel VII.
quality management Produk Inovasi ← Total Quality Management 0.814 0,053 15.360 ***
Bobot Regresi:
Proses Inovasi ← manajemen kualitas total 0,591 0,053 11.225 ***
Standar
0,539 0,065 8.275 ***
perkiraan dan
tidak standar 0.641 0,056 11.529 ***

perkiraan Catatan: Memperkirakan - perkiraan tidak standar. *** Berbeda secara signifikan dari 0 pada tingkat 0,001 (dua sisi)

Memperkirakan SE CR p

Manajemen kualitas total ← inovasi produk Total quality management ← 0,050 0,027 1.845 0,065
proses inovasi Perbaikan berkelanjutan ← manajemen kualitas total 0.462 0,053 8.654 ***
Keterlibatan karyawan ← manajemen kualitas total Pengukuran hasil ← 1.373 0.126 10.891 ***
manajemen kualitas total Fokus pada pelanggan ← Total Quality 1.448 0.144 10.078 ***
Management Benchmarking ← total kualitas manajemen Kualitas / 1.365 0.127 10.771 ***
desain produk ← Total Quality Management Pengembangan / 1.244 0.132 9.403 ***
pelatihan karyawan ← komitmen kepemimpinan / manajemen 0,960 0.110 8.704 ***
manajemen kualitas total ← manajemen kualitas total Manajemen 1.343 0.132 10.193 ***
kualitas total ← produk Total kualitas manajemen ← proses Perbaikan 1.374 0.133 10.346 ***
berkelanjutan ← manajemen kualitas total Keterlibatan karyawan ← manajemen
1.000
kualitas total Pengukuran hasil ← manajemen kualitas total Fokus 0,092
pada pelanggan ← Total Quality Management Benchmarking ← total 0.700
kualitas manajemen Kualitas / desain produk ← Total Quality 0,941
Management Pengembangan / pelatihan karyawan ← total quality 0.978
management Kepemimpinan / komitmen manajemen ← manajemen 0,934
kualitas total 0,904
0.678
Tabel VIII.
0,931
Bobot Regresi:
0.846
standar
0.888
perkiraan dan
tidak standar Catatan: Estimasi, estimasi standar; SE, perkiraan standar; UE, perkiraan tidak standar.
perkiraan * * * Sangat berbeda dari 0 pada level 0,001 (dua sisi)
 ( p- nilai ¼ 0,398 W α ¼ 0,05), menyimpulkan bahwa perusahaan yang mengadopsi Hubungan
strategi inovasi produk tidak menunjukkan peningkatan dalam organisasi ' kinerja antara
operasional. Hipotesis lain diverifikasi, yaitu, H3a, H3c dan H3d.
inovasi
dan TQM
4. Kesimpulan
4.1 Temuan utama penelitian 1487
Beberapa studi telah dikembangkan berdasarkan isu sentral hubungan antara strategi
inovasi dan implementasi praktik TQM, dan juga tentang pengaruh inovasi dalam
kinerja organisasi. Namun, ada beberapa hasil yang tidak meyakinkan mengenai
interdependensi antara inovasi dan TQM, karena hubungan sebab akibat tidak
sepenting yang diinginkan. Demikian juga, hubungan antara inovasi dan kinerja
organisasi tidak terbukti dalam beberapa penelitian seperti yang diharapkan. Oleh
karena itu, penelitian ini dikembangkan untuk menjawab beberapa hipotesis
penelitian yang dirumuskan dari literatur yang sangat luas tentang subjek ini.
Penelitian ini berusaha untuk menguji hubungan antara beberapa dimensi,
khususnya interdependensi antara inovasi dan praktik TQM, dan pengaruh inovasi
dalam kinerja organisasi. Berdasarkan temuan yang telah dicapai, salah satu
kesimpulan dari penelitian ini adalah bukti bahwa perusahaan yang mengadopsi
strategi inovasi proses mencapai peningkatan kinerja mereka di tingkat operasional
dan keuangan, sedangkan inovasi produk hanya memberikan perbaikan pada
organisasi. ' kinerja keuangan. Praktik TQM adalah kondisi yang menguntungkan untuk
definisi strategi inovasi produk dan proses. Di sisi lain, hanya perusahaan yang
mengadopsi strategi inovasi dari proses mereka yang mempromosikan penerapan
praktik TQM, menekankan bahwa tidak ditemukan hubungan yang signifikan secara
statistik antara inovasi produk dan implementasi TQM.
Temuan ini sejalan dengan beberapa penelitian yang dilakukan sebelumnya. Inovasi telah
mendapat perhatian yang cukup besar dalam berbagai penyelidikan dengan mengakuinya
sebagai peran penting dalam keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam persaingan pasar
(Damanpour, 1991; Prajogo dan Sohal, 2001; Dooley dan O ' Sullivan, 2007; Taddese dan Osada,
2010). Inovasi berdampak signifikan pada organisasi ' kinerja dengan memungkinkan posisi yang
lebih baik di pasar, yang pada gilirannya akan memberikan keunggulan kompetitif dan kinerja
yang unggul (Walker, 2008). Temuan penelitian ini sejalan dengan penelitian lain yang bertujuan
untuk menguji hubungan antara inovasi dan kinerja organisasi, yang menonjol di sebagian besar
dari mereka adalah hubungan yang positif, menerjemahkan strategi inovasi menjadi perbaikan
dalam organisasi. ' Kinerja (Olson dan Schwab, 2000; Hult dan Ketchen, 2001; Prajogo, 2006;
Salomo dkk., 2008; Gunday dkk., 2011). Berkenaan dengan hubungan antara TQM dan inovasi,
hasilnya juga didukung dalam literatur, sejauh banyak penelitian telah menunjukkan bahwa TQM
mendukung inovasi, menunjukkan bahwa organisasi yang menerapkan TQM akan berhasil dalam
mendefinisikan strategi inovatif (Prajogo dan Sohal). 2004, 2006; Singh dan Smith, 2004; Hoang dkk.,
2006).

SE UE SE CR p

Kinerja operasional ← inovasi produk Kinerja - 0,088 - 0,044 0,052 - 0.844 0,398
Tabel IX.
keuangan ← proses inovasi Kinerja operasional ← proses 0.282 0.192 0,070 2.748 0,006
Bobot regresi:
inovasi Kinerja keuangan ← inovasi produk 0,597 0,310 0,058 5.336 ***
standar
0.199 0.131 0,067 1.941 0,041
perkiraan dan
Catatan: SE, perkiraan standar; UE, perkiraan tidak standar; *** Sangat berbeda dari 0 di tidak standar
0,001 tingkat (dua sisi) perkiraan
IJQRM 4.2 Kontribusi utama penelitian
34,9 Setelah pada awalnya menetapkan kesimpulan utama dari investigasi ini, dianggap
sama relevannya untuk menyebutkan kontribusi utama dan implikasi bisnisnya.
Beberapa penelitian sebelumnya telah dilakukan yang melihat dimensi tersebut,
namun demikian, kami yakin bahwa penelitian ini akan memperkaya literatur yang ada
dengan mengisi celah mengenai beberapa ketidaksepakatan yang teridentifikasi pada
1488 investigasi sebelumnya, tidak hanya mengenai ambiguitas temuan, tetapi juga
mengenai interpretasi yang berbeda dari konsep yang dipelajari. Penelitian ini
memiliki kekhususan untuk menganalisis dimensi-dimensi dalam berbagai bentuk,
yaitu mengenai inovasi yang dianggap sebagai inovasi produk dan inovasi proses.
Berkaitan dengan kinerja organisasi, penelitian ini menganalisis dimensi tersebut
melalui dua perspektif yang berbeda, yaitu,
Penelitian ini juga memberikan kontribusi unik untuk analisis interdependensi antara
inovasi dan TQM di perusahaan Portugis, menekankan tidak hanya pentingnya konsep yang
dipelajari, tetapi juga memungkinkan untuk mengetahui lebih banyak tentang karakteristik
perusahaan kecil dan menengah Portugis tentang masalah yang relevan untuk kesuksesan
organisasi mana pun.

Referensi
Abrunhosa, A., Moura, E. dan Sá, P. (2008), “ Apakah prinsip TQM mendukung inovasi di
Industri alas kaki Portugis? ", Technovation, Vol. 28 No. 4, hlm.208-221.
Akgun, A., Keskin, H. dan Byrne, J. (2009), “ Kemampuan emosional organisasi, produk dan
inovasi proses, dan kinerja perusahaan: analisis empiris ", Jurnal Teknik dan Manajemen
Teknologi, Vol. 26 No. 3, hlm.103-130.
Andersson, M., Lindgren, R. dan Henfridsson, O. (2008), “ Pengetahuan arsitektur dalam interorganisasi
Inovasi IT ", Jurnal Sistem Informasi Strategis, Vol. 17 No. 1, hlm.19-38.
Arumugam, V., Chang, H., Ooi, K. dan Teh, P. (2009), “ Penilaian diri praktik TQM: sebuah kasus
analisis ", Jurnal TQM, Vol. 21 No. 1, hlm.46-58.
Atuahene-Gima, K. (1996), “ Orientasi dan inovasi pasar ", Jurnal Riset Bisnis, Vol. 35
No. 2, hlm. 93-103.
Baer, M. dan Frese, M. (2003), “ Inovasi saja tidak cukup: iklim untuk inisiatif dan psikologis
keselamatan, inovasi proses, dan kinerja perusahaan ", Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 24 No. 1,
hlm.45-68.
Baldwin, J. dan Johnson, J. (1996), “ Strategi bisnis di perusahaan yang lebih dan kurang inovatif di Kanada ",
Kebijakan Riset, Vol. 25 No. 5, hlm 785-804.
Barringer, B. dan Bluedorn, A. (1999), “ Hubungan antara kewirausahaan perusahaan dan
manajemen strategis ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 20 No. 5, hlm. 421-444.
Bossink, B. (2002), “ Fungsi strategis kualitas dalam pengelolaan inovasi ", Kualitas Total
Pengelolaan, Vol. 13 No. 2, hlm. 195-205.
Brown, TA (2006), Analisis Faktor Konfirmatori untuk Riset Terapan, Guilford, New York, NY.
Calantone, R., Cavusgil, S. dan Zhao, Y. (2002), “ Orientasi belajar, kemampuan inovasi yang kuat,
dan kinerja perusahaan ", Manajemen Pemasaran Industri, Vol. 31 No. 6, hlm.515-524.
Chandler, G. dan Hanks, S. (1994), “ Daya tarik pasar, kemampuan berbasis sumber daya, usaha
strategi, dan kinerja usaha ", Jurnal Usaha Berusaha, Vol. 9 No. 4, hlm.331-349.
Cooper, J. (1998), “ Pendekatan multidimensi untuk adopsi inovasi ", Keputusan Manajemen,
Vol. 38 No. 8, hlm.493-502.
Daft, R. (1978), “ Model inovasi organisasi inti ganda ", Jurnal Akademi Manajemen,
Vol. 21 No. 2, hlm. 193-210.
Dale, B. dan Plunkett, J. (1995), Biaya Kualitas, Chapman & Hall, London.
Damanpour, F. (1991), “ Inovasi organisasi: meta-analisis efek determinan dan Hubungan
moderator ", Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 34 No. 3, hlm. 550-590. antara
Damanpour, F. (1996), “ Kompleksitas dan inovasi organisasi: mengembangkan dan menguji beberapa inovasi
model kontingensi ", Ilmu Manajemen, Vol. 42 No. 5, hlm.693-715.
dan TQM
Damanpour, F., Szabat, K. dan Evan, W. (1989), “ Hubungan antara jenis inovasi dan
penampilan organisasi ", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 26 No. 6, hlm.587-601.
Dean, J. dan Bowen, D. (1994), “ Teori manajemen dan kualitas total: meningkatkan penelitian dan praktik 1489
melalui pengembangan teori ", Akademi Tinjauan Manajemen, Vol. 19 No. 3, hlm.392-418.
Deming, W. (1986), Keluar dari Krisis, Institut Teknologi Massachusetts, Center for Advanced
Studi Teknik, Cambridge, MA.
Din, C. dan Cheema, K. (2013), “ Perubahan strategis: studi tentang TQM dan inovasi ", Manajemen dan
Review Ilmu Administrasi, Vol. 2 No. 3, hlm.254-260.
Dooley, L. dan O ' Sullivan, D. (2007), “ Mengelola dalam jaringan inovasi terdistribusi ", Internasional
Jurnal Manajemen Inovasi, Vol. 11 No. 3, hlm.397-416.
Du, R. dan Farley, J. (2001), “ Penelitian tentang inovasi teknologi seperti yang terlihat melalui pandangan orang Cina
kaca ", Jurnal Budaya Giat, Vol. 9 No. 1, hlm.53-89.
Dziuban, CD dan Shirkey, EC (1974), “ Kapan matriks korelasi sesuai untuk analisis faktor?
Beberapa aturan keputusan ", Buletin Psikologis, Vol. 81 No. 6, hlm.358-361.

Feng, J., Prajogo, D., Tan, K. dan Sohal, A. (2006), “ Dampak praktik TQM terhadap kinerja:
studi banding antara organisasi Australia dan Singapura ", Jurnal Eropa Manajemen Inovasi, Vol.
9 No. 3, hlm.269-278.
Flynn, B., Schroeder, R. dan Sakakibara, S. (1994), “ Sebuah kerangka kerja untuk penelitian manajemen mutu dan
instrumen pengukuran terkait ", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 11 No. 4, hlm.339-366.

Flynn, B., Schroeder, R. dan Sakakibara, S. (1995), “ Dampak dari praktik manajemen mutu pada
kinerja dan keunggulan kompetitif ", Ilmu Keputusan, Vol. 26 No. 5, hlm.659-692.
Fuentes, M., Montes, F. dan Fernández, L. (2006), “ Manajemen kualitas total, orientasi strategis dan
kinerja organisasi: kasus perusahaan Spanyol ", Total Quality Management & Business
Excellence, Vol. 17 No. 3, hlm.303-323.
Garg, V., Walters, B. dan Priem, R. (2003), “ Penekanan kepala eksekutif pemindaian, lingkungan
dinamisme, dan kinerja perusahaan manufaktur ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 24 No. 8,
hlm.725-744.
Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K. dan Alpkan, L. (2011), “ Pengaruh jenis inovasi pada perusahaan
kinerja ", Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 133 No. 2, hlm. 662-676.
Hagedoorn, J. dan Cloodt, M. (2003), “ Mengukur kinerja inovatif: apakah ada keuntungan
menggunakan banyak indikator? ", Kebijakan Riset, Vol. 32 No. 8, hlm. 1365-1379.

Han, J., Kim, N. dan Srivastava, R. (1998), “ Orientasi pasar dan kinerja organisasi:
apakah inovasi merupakan mata rantai yang hilang? ", Jurnal Pemasaran, Vol. 62 No. 4, hlm. 30-45.

Hayton, JC, Allen, DG dan Scarpello, V. (2004), “ Keputusan retensi faktor dalam analisis faktor eksplorasi:
tutorial tentang analisis paralel ", Metode Penelitian Organisasi, Vol. 7 No. 2, hlm. 191-205.

Hoang, D., Igel, B. dan Laosirihongthong, T. (2006), “ Dampak dari manajemen kualitas total pada
inovasi: temuan dari negara berkembang ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas &
Keandalan, Vol. 23 No. 9, hlm. 1092-1117.
Hoang, D., Igel, B. dan Laosirihongthong, T. (2010), “ Strategi Total Quality Management (TQM) dan
karakteristik organisasi: bukti dari anggota WTO baru-baru ini ", Total Quality Management, Vol.
21 No. 9, hlm.931-951.
Hult, G. dan Ketchen, D. Jr (2001), “ Apakah orientasi pasar itu penting? Tes hubungan
antara keunggulan posisi dan kinerja ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 22 No. 9,
hlm.899-906.
IJQRM Ittner, C. dan Larcker, DF (1997), “ Efek kinerja dari teknik manajemen proses ",
34,9 Ilmu Manajemen, Vol. 43 No. 4, hlm. 522-534.
Kay, J. (1994), Fundamentos del éxito empresarial. El valor añadido de la estratégia, Ariel Sociedad
Economica, Barcelona.
Kim, DY, Kumar, V. dan Kumar, U. (2012), “ Hubungan antara praktik manajemen mutu dan
inovasi ", Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 30 No. 4, hlm.295-315.
1490 Kim, W. dan Mauborgne, R. (1999), “ Strategi, inovasi nilai, dan ekonomi pengetahuan ",
Tinjauan Manajemen Sloan, Vol. 40 No. 3, hlm.41-54.

Knott, A. (2001), “ Nilai dinamis dari hierarki ", Ilmu Manajemen, Vol. 47 No. 3, hlm.430-448.
Li, H. dan Atuahene-Gima, K. (2001), “ Strategi inovasi produk dan kinerja baru
usaha teknologi di Cina ", Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 44 No. 6, hlm. 1123-1134.
Lincoln, Y. dan Guba, E. (2000), “ Kontroversi paradigmatik, kontradiksi, dan muncul
pertemuan ", di Denzin, NK dan Lincoln, YS (Eds), Buku Pegangan Penelitian Kualitatif, Edisi ke-2, Sage,
Thousand Oaks, CA, hal. 9.

Lorente, A., Dewhurst, F. dan Dale, B. (1999), “ TQM dan inovasi bisnis ", Jurnal Eropa
Manajemen Inovasi, Vol. 2 No. 1, hlm.12-19.
Lorenzo-Seva, U., Timmerman, ME dan Kiers, HAL (2011), “ Metode Hull untuk memilih file
jumlah faktor umum ", Penelitian Perilaku Multivariat, Vol. 46 No. 2, hlm.340-364.
Marcus, A. (1988), “ Tanggapan terhadap inovasi yang diinduksi secara eksternal: pengaruhnya terhadap organisasi
kinerja ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 9 No. 4, hlm. 387-402.
Martínez-Costa, M. dan Martínez-Lorente, A. (2008), “ Apakah manajemen mutu mendorong atau menghalangi
inovasi? Studi empiris perusahaan Spanyol ", Total Quality Management, Vol. 19 No. 3,
hlm.209-221.
Mohanty, R. dan Behera, A. (1996), “ TQM di sektor jasa ", Studi Kerja, Vol. 45 No. 3, hlm.13-17.
Neely, A., Filippini, R., Forza, C., Vinelli, A. dan Hii, J. (2001), “ Sebuah kerangka kerja untuk menganalisis bisnis
kinerja, inovasi perusahaan dan faktor kontekstual terkait: persepsi manajer dan pembuat
kebijakan di dua Kawasan Eropa ", Sistem Manufaktur Terintegrasi, Vol. 12 No. 2, hlm. 114-124.
Nowak, A. (1997), “ Hubungan strategis antara manajemen mutu dan inovasi produk ",
Jurnal Bisnis Atlantik Tengah, Vol. 33 No. 2, hlm.119-135.
Oakland, J. (1993), Total Quality Management: Rute Peningkatan Kinerja, Butterworth-
Heinemann, Oxford.
Olson, C. dan Schwab, A. (2000), “ Efek kinerja dari praktik sumber daya manusia: kasus
jaringan antar klub dalam bisbol profesional ", Hubungan Industri, Vol. 39 No. 1, hlm.553-577.

Pasquali, L. (1998), “ Princípios de elaboração de escalas psicológicas ", Revista Psiquiatria Clínica,
Vol. 25 No. 5, hlm. 206-213.

Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J. dan Galende, J. (2006), “ Total quality management sebagai pelopor
kemampuan inovasi bisnis ", Technovation, Vol. 26 No. 10, hlm. 1170-1185.
Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J. dan Galende, J. (2009), “ Analisis hubungan antara
praktik dan inovasi manajemen sumber daya manusia berbasis manajemen kualitas total ",
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20 No. 5, hlm.191-1218.
Pereira, ZL (2004), Qualidade e Inovação, FCT / Universidade Nova de Lisboa Caparica, Portugal.
Pestana, MH dan Gageiro, JN (2008), Análise de Dados para Ciências Sociais - Pelengkap
lakukan SPSS, Edições Sílabo, Lisboa.

Prajogo, D. (2006), “ Hubungan antara inovasi dan kinerja bisnis - sebuah komparatif
studi antara perusahaan manufaktur dan jasa ", Pengetahuan dan Manajemen Proses, Vol. 13 No.
3, hlm. 218-225.
Prajogo, D. dan Hong, S. (2008), “ Pengaruh TQM pada kinerja di lingkungan R&D:
perspektif dari perusahaan Korea Selatan ", Technovation, Vol. 28 No. 12, hlm. 855-863.
Prajogo, D. dan Sohal, A. (2001), “ TQM dan inovasi: tinjauan literatur dan kerangka penelitian ", Hubungan
Technovation, Vol. 21 No. 9, hlm.539-558.
antara
Prajogo, D. dan Sohal, A. (2003), “ Hubungan antara praktik TQM, kinerja kualitas, inovasi
dan inovasi ", Jurnal Internasional Manajemen Kualitas & Keandalan, Vol. 20 No. 8,
hlm.901-918. dan TQM
Prajogo, D. dan Sohal, A. (2004), “ Multidimensi dari praktik TQM dalam menentukan kualitas dan
kinerja inovasi: pemeriksaan empiris ", Technovation, Vol. 24 No. 6, hlm.443-453.
1491
Prajogo, D. dan Sohal, A. (2006), “ Integrasi TQM dan teknologi / R & D manajemen di
menentukan kualitas dan kinerja inovasi ", Akhir, Vol. 34 No. 3, hlm.296-312.
Ravichandran, T. dan Rai, A. (2000), “ Manajemen kualitas dalam pengembangan sistem: organisasi
perspektif sistem ", MIS Quarterly, Vol. 24 No. 3, hlm. 381-415.
Rosenbusch, N., Brickmann, J. dan Bausch, A. (2011), “ Apakah inovasi selalu bermanfaat? Analisis Ameta
hubungan antara inovasi dan kinerja di UKM ", Jurnal Usaha Berusaha, Vol. 26 No. 4,
hlm.441-457.
Sadikoglu, E. dan Zehir, C. (2010), “ Menyelidiki efek inovasi dan kinerja karyawan
pada hubungan antara praktik manajemen kualitas total dan kinerja perusahaan: studi
empiris perusahaan Turki ", Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 127 No. 1,
hlm.13-26.
Salomo, S., Talke, K. dan Strecker, N. (2008), “ Orientasi bidang inovasi dan pengaruhnya terhadap
inovasi dan kinerja perusahaan ", Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 25 No. 6,
hlm.560-576.
Singh, P. dan Smith, A. (2004), “ Hubungan antara TQM dan inovasi: studi empiris ",
Jurnal Manajemen Teknologi Manufaktur, Vol. 15 No. 5, hlm.394-401.
Singh, R. dan Garg, S. (2008), “ Pengembangan strategi oleh UKM untuk daya saing: tinjauan ",
Pembandingan: Jurnal Internasional, Vol. 15 No. 5, hlm.525-547.
Slater, S. dan Narver, J. (1998), “ Dipimpin pelanggan dan dipimpin pasar: biarkan ' Tidak membingungkan keduanya ", Strategis
Jurnal Manajemen, Vol. 19 No. 10, hlm.1001-1006.
Steingrad, D. dan Fitzgibbons, D. (1993), “ Sebuah dekonstruksi postmodern manajemen kualitas total ",
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 6 No. 5, hlm.27-42.
Subramanian, A. dan Nilakanta, S. (1996), “ Inovasi organisasi: mengeksplorasi hubungan
antara penentu inovasi organisasi, jenis inovasi, dan ukuran kinerja organisasi ", Akhir, Vol.
24 No. 6, hlm. 631-647.
Taddese, F. dan Osada, H. (2010), “ Proses inovasi teknologi menggunakan TQM di negara berkembang
studi empiris dari Deming Prize Winners ", Jurnal Manajemen Teknologi & Inovasi,
Vol. 5 No. 2, hlm. 47-65.
Teece, D. (2000), Mengelola Modal Intelektual, Oxford University Press, Oxford.
Terziovski, M. (2006), “ Praktik manajemen mutu dan hubungannya dengan kepuasan pelanggan
dan peningkatan produktivitas ", Berita Riset Manajemen, Vol. 29 No. 7, hlm.414-424.
Terziovski, M. dan Samson, D. (2000), “ Pengaruh ukuran perusahaan terhadap hubungan antara TQM
strategi dan kinerja organisasi ", Majalah TQM, Vol. 12 No. 2, hlm.144-148.
Tidd, J., Bessant, J. dan Pavitt, K. (1997), Mengelola Inovasi Mengintegrasikan Teknologi, Pasar dan
Perubahan Organisasi, Wiley, Chichester.
Vuppalapati, K., Ahire, S. dan Gupta, T. (1995), “ JIT dan TQM: kasus untuk implementasi bersama ",
Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, Vol. 15 No. 5, hlm.84-94.
Walker, R. (2008), “ Evaluasi empiris jenis inovasi dan organisasi dan lingkungan
karakteristik: menuju kerangka konfigurasi ", Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, Vol.
18 No. 4, hlm.591-615.
Westphalia, J., Gulati, R. dan Shortell, S. (1997), “ Kustomisasi atau kesesuaian? Sebuah kelembagaan dan
perspektif jaringan tentang konten dan konsekuensi dari adopsi TQM ", Ilmu Administrasi
Triwulanan, Vol. 42 No. 2, hlm 366-394.
IJQRM Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E. dan Canyon, M. (1999), “ Ubah dan
34,9 komplementaritas dalam lanskap kompetitif baru: studi panel Eropa, 1992-1996 ",
Ilmu Organisasi, Vol. 10 No. 5, hlm.583-600.
Wind, J. dan Mahajan, V. (1997), “ Masalah dan peluang dalam pengembangan produk baru:
pengantar untuk edisi khusus ", Jurnal Riset Pemasaran, Vol. 34 No. 1, hlm. 1-12.
Wu, F., Mahajan, V. dan Balasujbramanian, S. (2003), “ Analisis adopsi e-bisnis dan dampaknya
tentang kinerja bisnis ", Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Vol. 31 No. 4, hlm. 425-447.
1492
Yamin, S., Mavondo, F., Gunasekaran, A. dan Sarros, J. (1997), “ Sebuah studi tentang strategi bersaing,
inovasi organisasi dan kinerja organisasi di antara perusahaan manufaktur Australia ", Jurnal
Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 52 No. 1, hlm.161-172.
Yang, J. (2010), “ Strategi manajemen pengetahuan dan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan: kontingensi
analisis ", Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Vol. 125 No. 2, hlm. 215-223.
Yilmaz, C., Alpkan, L. dan Ergun, E. (2005), “ Penentu budaya pelanggan dan berorientasi pada pembelajaran
sistem nilai dan efek gabungannya terhadap kinerja perusahaan ", Jurnal Riset Bisnis, Vol. 58 No.
12, hlm. 1340-1352.

Bacaan lebih lanjut

Capon, N., Farley, J. dan Hoening, S. (1990), “ Penentu kinerja keuangan: meta-analisis ",
Ilmu Manajemen, Vol. 36 No. 10, hlm. 1143-1159.
Duncan, O. (1966), “ Analisis jalur: contoh sosiologis ", The American Journal of Sociology, Vol. 72
No. 1, hlm. 1-16.
Duncan, O. (1975), Pengantar Model Persamaan Struktural, Academic Press, New York, NY.
Lincoln, J. dan Kalleberg, A. (1990), Budaya, Kontrol, Komitmen: Studi Organisasi Kerja dan
Sikap Kerja di Amerika Serikat dan Jepang, Cambridge University Press.

Tentang Penulis
Marina Godinho Antunes adalah Profesor Undangan di Lisbon Accounting and Business School of Lisbon
Polytechnic Institute dan juga di Universidade Europeia (Laureate International Universities). Dia memiliki
gelar PhD di bidang Ekonomi Keuangan dan Akuntansi dari University of Extremadura, Spanyol. Minat
penelitiannya di bidang akuntansi manajemen, akuntansi biaya, manajemen mutu, inovasi dan strategi.
Marina Godinho Antunes adalah penulis terkait dan dapat dihubungi di: maantunes@iscal.ipl.pt

Joaquín Texeira Quirós adalah Profesor Penuh Waktu di Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Extremadura (Spanyol) dan di Universitas Otonomi Lisbon. Ia menerima gelar PhD dari
University of Extremadura di bidang Ilmu Ekonomi dan Bisnis. Dia adalah Peneliti di Riegos
Empresariales, Finanzas y inversiones, Calidad, Turismo y Empresas, yang berbasis di University of
Extremadura. Dia telah menerbitkan artikel di jurnal ilmiah, presentasi dan publikasi di seminari
dan konferensi tahunan. Minat penelitiannya adalah di bidang manajemen mutu, biaya mutu,
strategi, inovasi, dan mutu.
Maria do Rosário Fernandes Justino adalah Profesor Penuh Waktu di Sekolah Akuntansi dan
Bisnis Lisbon dari Institut Politeknik Lisbon, Direktur Magister Pengendalian Manajemen dan
Bisnis dan Direktur Manajemen Tingkat Tinggi dan Berkolaborasi sebagai Profesor di Autonomous
University of Lisbon di Gelar Tinggi Manajemen. Dia menerima gelar PhD dari University of
Extremadura (Spanyol) di bidang Ilmu Ekonomi dan Bisnis. Dia adalah Peneliti di SOCIUS-Research
Center in Economic and Organizational Sociology, yang berbasis di Lisbon School of Economics
and Management, University of Lisbon. Dia telah menerbitkan artikel di jurnal ilmiah, presentasi
dan publikasi di seminari dan konferensi tahunan. Minat penelitiannya adalah di bidang
manajemen mutu, biaya mutu, strategi,

Untuk instruksi tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com