Halaman 1

Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi

Inovasi layanan dan kinerja di UKM
Christopher M. McDermott Daniel I. Prajogo

Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Christopher M. McDermott Daniel I. Prajogo, (2012), "Inovasi layanan dan kinerja di UKM",
Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, Vol. 32 Iss 2 hlm.216 - 237
Tautan permanen ke dokumen ini:
http://dx.doi.org/10.1108/01443571211208632
Diunduh pada: 21 Januari 2015, Pada: 00:45 (PT)
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 70 dokumen lainnya.
Untuk menyalin dokumen ini: permission@emeraldinsight.com
Teks lengkap dokumen ini telah diunduh sebanyak 3043 kali sejak 2012 *

Para pengguna yang mengunduh artikel ini juga mengunduh:

Adegoke Oke, (2007), "Jenis inovasi dan praktik manajemen inovasi di perusahaan jasa",
Jurnal Operasi Internasional & amp; Manajemen Produksi, Vol. 27 Is 6 hlm. 564-587 http: //
dx.doi.org/10.1108/01443570710750268
Bernd Stauss, Pim den Hertog, Wietze van der Aa, Mark W. de Jong, (2010), "Kapabilitas untuk mengelola
inovasi layanan: menuju kerangka konseptual ", Jurnal Manajemen Layanan, Vol. 21 Iss 4 pp.
490-514 http://dx.doi.org/10.1108/09564231011066123
Jung-Kuei Hsieh, Hung-Chang Chiu, Chih-Ping Wei, HsiuJu Rebecca Yen, Yu-Chun Cheng, (2013), "A
perspektif praktis tentang klasifikasi inovasi layanan ", Journal of Services Marketing, Vol. 27 Iss
5 hlm.371-384 http://dx.doi.org/10.1108/JSM-10-2011-0159

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh 549148 []

Untuk Penulis
Jika oleh
Diunduh Anda ingin
SELCUK menulis Pada
UNIVERSITY untuk ini,
00:45 21atau publikasi
Emerald lainnya, gunakan Emerald kami untuk
Januari 2015 (PT)
Penulis memberikan informasi tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan pedoman penyerahan
tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan
mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan juga lebih dari 2.350 buku dan volume seri buku
menyediakan berbagai macam produk online serta sumber daya dan layanan pelanggan tambahan.
Emerald sesuai dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi tersebut adalah mitra Komite
tentang Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja sama dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk arsip digital
kelestarian.

* Konten terkait dan informasi unduhan benar pada saat mengunduh.

Halaman 2
Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/0144-3577.htm

IJOPM
32,2 Inovasi layanan dan
kinerja di UKM
 Christopher M. McDermott
216 Sekolah Manajemen & Teknologi Lally, Institut Politeknik Rensselaer,
Troy, New York, AS, dan
Diterima September 2010 Daniel I. Prajogo
Direvisi Desember 2010,
Maret 2011,
Departemen Manajemen, Universitas Monash, Melbourne, Australia
April 2011
Diterima Mei 2011 Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji hubungan antara eksplorasi dan
inovasi eksploitasi, dan kinerja bisnis di bidang usaha kecil dan menengah (UKM)
perusahaan. Lebih jauh, makalah ini juga mengkaji interaksi antara dua orientasi inovasi dalam
memprediksi kinerja bisnis, dan pengaruh ukuran dalam efektivitas masing-masing di
meningkatkan kinerja bisnis.
Desain / metodologi / pendekatan - Menggunakan data empiris yang diambil dari 180 manajer di Australia
organisasi layanan, penelitian ini juga membandingkan pengaruh inovasi ambidextrous pada bisnis
kinerja dalam UKM tersebut.
Temuan - Temuan menunjukkan bahwa, dikontrol untuk ukuran, tidak ada orientasi inovasi yang ditampilkan
signifikan, hubungan langsung dengan kinerja perusahaan. Namun, inovasi ambidextrous itu
terkait positif dengan kinerja bisnis, menunjukkan sinergi antara eksplorasi dan
eksploitasi. Pemeriksaan lebih lanjut menunjukkan hubungan antara eksplorasi / eksploitasi
inovasi dan kinerja dimoderasi oleh ukuran dalam sampel penulis dari perusahaan kecil.
Batasan / implikasi penelitian - Secara bersama-sama, hasil menunjuk pada hal yang menarik dan
hubungan kompleks dalam UKM yang berkaitan dengan orientasi inovasi, ukuran, dan kinerja. Ini
Hubungan tersebut menunjukkan bahwa layanan UKM paling baik dilayani dengan mengejar keduanya secara simultan
dan inovasi eksplorasi.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini orisinal karena sengaja berfokus pada inovasi dalam layanan
UKM, merupakan bidang yang belum pernah diteliti secara signifikan sebelumnya. Dengan demikian, wawasan penulis tentang
Hubungan antara inovasi dan kinerja yang ambidextrous menunjukkan kebutuhan untuk menciptakan keseimbangan
dan sinergi antara kedua jenis inovasi tersebut.
Kata kunci Australia, Manajemen layanan pelanggan, Usaha kecil hingga menengah,
Inovasi organisasi, Kinerja organisasi, Ambidextrous, Layanan
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
Jenis kertas Makalah penelitian

1. Perkenalan
Inovasi telah lama dikenal sebagai salah satu sumber utama persaingan
keuntungan dalam perusahaan bisnis (Schumpeter, 1934), termasuk di sektor jasa. Memang,
inovasi dalam layanan telah menghasilkan tingkat pertumbuhan dan dinamisme terbesar di dunia
beberapa tahun terakhir dalam hal kegiatan ekonomi. Konsekuensinya, inovasi dalam pelayanan
Perusahaan telah menjadi topik penting dalam persaingan bisnis. Mengingat peningkatan ini
peran sebagai pendorong keunggulan kompetitif, ada badan penelitian yang berkembang tentang
Jurnal Operasi Internasional
& Manajemen produksi
subyek. Studi tentang inovasi biasanya difokuskan pada dua masalah utama:
Vol. 32 No. 2, 2012
hlm.216-237
(1) anteseden inovasi baik dari internal (yaitu organisasi) dan
q Emerald Group Publishing Limited perspektif eksternal (yaitu lingkungan bisnis); dan
0144-3577
DOI 10.1108 / 01443571211208632 (2) pengaruh inovasi terhadap kinerja bisnis.

Halaman 3

Makalah ini difokuskan pada yang terakhir, dan berusaha menyelidiki pengejaran yang berbeda Layanan
jenis inovasi layanan di perusahaan kecil, dan hubungannya dengan bisnis
inovasi
kinerja. Seperti yang dikemukakan de Brentani (2001), sejauh mana produk (atau jasa)
keuntungan hasil bagi perusahaan dalam hal kinerja bisnis dipengaruhi secara signifikan oleh di UKM
inovasi produk yang dikirimkan. Banyak penelitian tentang inovasi berfokus
pada perusahaan besar, yang memiliki anggaran signifikan dan pusat litbang formal. Namun lebih kecil
perusahaan sering dipuji sebagai sumber pertumbuhan di masa depan. Apalagi tidak jelas apakah 217
pemahaman kami tentang inovasi yang diambil dari studi perusahaan besar dapat diterapkan
Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Oke dkk. (2007) menemukan bahwa UKM cenderung fokus
banyak pada inkremental, bukan inovasi radikal. Ini berlawanan dengan
stereotip umum tentang terobosan yang datang dari perusahaan start-up kecil. Di sebuah
berbeda studi, Oke (2007) melihat secara khusus pada sektor jasa dan mendokumentasikan
efektivitas praktik formal untuk mendorong inovasi radikal di perusahaan jasa ini.
Meskipun kedua studi ini melihat layanan dan UKM secara terpisah, mereka tidak memeriksa
peran inovasi dalam sampel UKM, seperti tujuan kami di sini.
Makalah ini bertujuan untuk berkontribusi pada pemahaman kita tentang inovasi dalam layanan oleh
membangun karya Oke et al. (2007) dan Oke (2007) dengan mengeksplorasi
hubungan antara ukuran perusahaan, jenis inovasi yang diupayakan, dan kinerja perusahaan.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Kami mulai dengan diskusi tentang
literatur yang berkaitan dengan inovasi dalam layanan, hubungan antara inovasi dan
kinerja, serta peran ukuran perusahaan dalam penelitian ini. Ulasan ini akhirnya
dibangun berdasarkan hipotesis dan model penelitian kami. Selanjutnya, kami menjelaskan sampel kami dan
metode. Kami kemudian mempresentasikan temuan kami, dan mengakhiri dengan diskusi tentang implikasinya
penelitian ini, serta keterbatasannya.

2. Tinjauan pustaka
 2.1 Inovasi layanan
Jasa adalah bagian penting dari sebagian besar ekonomi utama, dan inovasi dipandang luas
sebagai pendorong pertumbuhan yang signifikan dalam perusahaan (Griffin, 1997; Agarwal et al., 2003). Ulasan tentang
literatur tentang inovasi dalam jasa menunjukkan bahwa area ini, meski terus berkembang, masih
kurang diteliti dibandingkan dengan sektor manufaktur (Goldstein et al., 2002; Menor et al.,
2002; Jaw et al., 2010). Ada penelitian yang berkembang, dan kerangka kerja yang muncul
memeriksa proses pengembangan layanan baru (NSD) (Roth et al., 1997; Jaw et al., 2010).
Diunduh olehSejumlah faktor diidentifikasi
SELCUK UNIVERSITY yang berkontribusi
Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT) pada kesulitan dalam mempelajari layanan
inovasi. Pertama, sifat “kabur” dari keluaran layanan membawa kesulitan dalam mengidentifikasi
dan mengukur inovasi, perbaikan, atau perubahan (Gallouj dan Weinstein, 1997).
Tidak seperti inovasi dalam barang manufaktur, biasanya tidak ada produk fisik
terkait dengan inovasi layanan, sehingga pengamat bingung ke mana harus "mencari"
inovasi. Akibatnya mereka sering kurang dilaporkan atau tidak teramati. Apalagi layanan
lebih cepat rusak, tidak dapat dipisahkan (produksi dan konsumsi terjadi di
pada waktu yang sama) dan cenderung lebih heterogen (Lovelock, 1983), daripada diproduksi
produk; mereka pada dasarnya berbeda, dan dengan cara yang membuat mereka lebih sulit untuk diidentifikasi
dan ukur. Kedua, beberapa peneliti telah menyarankan bahwa layanan lebih baik
tidak menarik sehubungan dengan inovasi yang mungkin menyebabkan mereka relatif menarik
sedikit perhatian dari sarjana inovasi (Tether, 2005). Lagi-lagi kekurangan fisik
komponen untuk inovasi layanan (dibandingkan dengan, katakanlah, iPhone atau nanoteknologi) di
waktu mengurangi kemampuannya untuk menarik minat atau perhatian.

Halaman 4

IJOPM Ketiga, dampak inovasi layanan terhadap kinerja bisnis secara tidak langsung
dapat diamati dibandingkan dengan manufaktur; dengan kata lain, karena fisik tidak ada
32,2
produk, seringkali lebih sulit untuk menyampaikan manfaat langsung kepada konsumen (misalnya tidak
jelas lebih kecil atau dirancang lebih baik) dan manfaat apa pun mungkin tidak langsung ditautkan oleh
pelanggan ke sebuah inovasiper se. Vosset al. (1992) juga menyarankan bahwa inovasi layanan mungkin
membutuhkan waktu lebih lama untuk berdampak pada kinerja bisnis dalam layanan daripada di
218 manufaktur. Layanan mungkin dianggap sebagai "lebih baik", tetapi peningkatan ini mungkin
tidak jelas terkait dengan inovasi seperti dalam bidang barang manufaktur. Akhirnya,
Voss dkk. (1992) mengemukakan bahwa sementara inovasi layanan biasanya lebih cepat
diimplementasikan daripada inovasi berbasis manufaktur, mereka juga lebih mudah ditiru. Ini
situasi dapat mencegah perusahaan jasa untuk terlibat dalam proyek inovasi,
terutama yang lebih radikal, karena perusahaan cenderung tidak mempertahankan keuntungan yang lebih lama daripada
rekan-rekan mereka di lingkungan manufaktur. Akibatnya, penekanan
Inovasi dalam layanan sering ditempatkan pada kesinambungan daripada kebaruan (Voss et al., 1992).
Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa perusahaan manufaktur terbukti menarik
manfaat yang lebih besar dari berbagai aspek inovasi dibandingkan dengan perusahaan jasa, kecuali dalam
hal jumlah produk / layanan baru yang diperkenalkan ke pasar (Prajogo, 2006).
Tampaknya inovasi semakin menjadi pendorong penting dari persaingan
keuntungan dalam perusahaan jasa, sifat inovasi dalam jasa tampaknya membatasi
perhatian yang diterimanya, baik dari manajer maupun akademisi. Sebagai Menor et al. (2002)
tunjukkan, masih ada tantangan dan peluang utama di arena ini.
Penelitian terkini tentang inovasi dalam jasa terlalu sering gagal untuk membedakan antara
berbagai jenis atau kategori layanan dalam analisis mereka (Johnson et al., 2000;
Menor et al., 2002). Menor dkk. (2002, hlm. 151-2) menyoroti penelitian spesifik
kekurangan dalam inovasi layanan baru yang terkait dengan pertanyaan mendasar “Bagaimana
apakah proses NSD berbeda dengan karakteristik layanan tertentu? ” Mereka juga
mengutuk kurangnya pemahaman kita tentang anteseden operasional untuk inovasi layanan
kinerja. Sebagai sebuah lapangan, kami tidak hanya kesulitan membedakan jenis layanan di
penelitian kami, tetapi juga memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam memahami yang mendasarinya
hubungan antara inovasi layanan dan kinerja.
Peneliti telah mengusulkan beberapa tipologi inovasi layanan yang membahas hal ini terlebih dahulu
isu. Salah satu kriteria kunci yang telah digunakan sebagai dasar pembentukan
tipologi adalah derajat radikalitas inovasi. Avlonitis dkk. (2001) menawarkan tipologi
yang mengklasifikasikan inovasi layanan ke dalam enam jenis: layanan baru ke pasar,
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
layanan baru ke perusahaan, proses pengiriman baru, modifikasi layanan, jalur layanan
ekstensi, dan reposisi layanan. Tipologi ini mencerminkan kontinum rentang
inovasi dari inovasi terputus-putus (radikal) ke inovasi berkelanjutan (inkremental)
(de Brentani, 2001). Inovasi radikal pada dasarnya berbeda dari inkremental
inovasi (Ettlieet al., 1984; Dewar dan Dutton, 1986; McDermott dan O'Connor, 2002). Namun
sementara Oke (2007) menemukan penekanan pada inovasi radikal oleh perusahaan jasa untuk dikaitkan
dengan peningkatan kinerja inovasi, kami hanya mengetahui sedikit tentang hubungan antara
konteks lingkungan, jenis inovasi yang dikejar, dan kinerja perusahaan. Tambahan,
sementara pekerjaan Oke patut dipuji, ia berfokus pada layanan, tetapi tidak berfokus pada UKM.

2.2 Eksplorasi dan inovasi eksploitasi

Karya March (1991) tentang inovasi eksplorasi dan eksploitatif mendapat perhatian
untuk pembahasannya tentang pentingnya kedua jenis inovasi untuk jangka panjang
Halaman 5

kelangsungan hidup organisasi. Definisi eksplorasi dan eksploitasi Layanan

inovasi telah ditemukan secara luas dalam literatur tentang topik tersebut (Maret, 1991; He dan
inovasi
Wong, 2004; Jansen et al., 2006; Uotila et al., 2009). Inovasi eksplorasi seringkali
terkait dengan lebih banyak terobosan atau penyimpangan radikal dari penawaran yang ada. ini di UKM
terkait dengan produk atau layanan baru ke dunia, menciptakan pasar baru, dan
identifikasi kebutuhan untuk pelanggan dan pasar yang baru muncul. Inovasi eksploitif adalah
terkait dengan ekstensi ke lini produk dan layanan yang ada. Pengetahuan yang ada adalah 219
digunakan untuk secara bertahap meningkatkan penawaran guna memuaskan pelanggan yang ada di
pasar yang dikenal. Konsisten dengan gagasan ini, dalam penelitian kami, inovasi eksploitasi mengacu
untuk ekstensi dan perbaikan layanan yang ada. Inovasi eksploratif, di sisi lain
tangan, berkaitan dengan mengejar peluang baru dalam semangat penemuan dan
percobaan.
Jelas sekali, sebagian besar kontras antara eksplorasi dan eksploitasi
Inovasi mencerminkan hal itu antara inovasi terputus-putus dan inkremental
(Tushman dan Smith, 2002). Meskipun ada kesepakatan luas bahwa layanan berbeda dalam hal mereka
bertujuan melintasi spektrum antara inovasi eksploitif dan eksploratif, sebenarnya tidak
selalu tercermin dalam penelitian inovasi layanan. Sayangnya, menurut Menor et al.
(2002), dalam penelitian sering kali terjadi bahwa:

[...] layanan baru diperlakukan dan dipelajari secara agregat yang bermasalah mengingat
derajat kebaruan yang berbeda. Mengingat sifat heterogen dari sebagian besar penawaran layanan dan
konsep, agregasi tersebut dapat menciptakan bias yang membatasi [ir] prediktif dan eksternal
keabsahan.

2.3 Perusahaan jasa yang ambidextrous

Ada semakin banyak argumen yang menunjukkan bahwa perusahaan perlu mengejar keduanya
inovasi eksplorasi dan eksploitatif untuk menjadi sukses. Konsep file
organisasi ambidextrous (Tushman dan O'Reilly III, 1996) berpendapat bahwa daripada
menekankan satu bidang dengan mengorbankan yang lain, keseimbangan antara keduanya
pendekatan diperlukan. Hal ini karena tanpa adanya ketergantungan yang berlebihan pada eksplorasi
tingkat eksploitasi yang saling melengkapi dapat menyebabkan "jebakan kegagalan," menempatkan terus menerus
menguras sumber daya organisasi tanpa imbalan finansial langsung terlihat.
Sebaliknya, ketergantungan yang berlebihan pada eksploitasi tanpa dukungan tingkat
eksplorasi dapat mendorong perusahaan ke dalam "jebakan sukses", yang mengarahkan perusahaan untuk fokus semata
Diunduh olehpada
SELCUK UNIVERSITY jangka
keuntungan Pada 00:45 21 Januari
pendek 2015mengabaikan
sambil (PT) hasil potensial yang diperoleh dari eksplorasi.
Sementara konsep ambidexterity terdengar menarik, ada argumen tandingan
yang menunjukkan bahwa ambidexterity tidak layak secara luas untuk kebanyakan perusahaan. Khususnya,
Maret (1996), sambil mendukung pentingnya mengejar eksplorasi dan
eksploitasi untuk mempertahankan kinerja jangka panjang, sangat menunjukkan bahwa keduanya memang demikian
pada dasarnya tidak kompatibel. Ini terutama karena setiap jenis inovasi akan bersaing
untuk sumber daya organisasi yang terbatas. Ini menunjukkan eksplorasi dan eksploitasi
harus dianggap sebagai dua kontras dari sebuah kontinum. Ini mirip dengan Leonard-Barton
(1992) paradoks kapabilitas-rigiditas, yang menggambarkan bagaimana upaya meningkatkan eksploitif
inovasi menghambat inovasi eksplorasi. Akibatnya, karena perusahaan memiliki keterbatasan
sumber daya dan perlu memprioritaskan upaya dan investasi, penting untuk memeriksa
efek dari berbagai jenis inovasi terhadap kinerja bisnis.
Pada bagian selanjutnya kami secara konseptual menghubungkan elemen-elemen ini ke operasional kunci lainnya
variabel, ukuran perusahaan, yang mengarah pada pengembangan hipotesis kami.

Halaman 6

IJOPM 2.4 Masalah ukuran organisasi

Pertanyaan apakah ukuran organisasi berpengaruh pada aktivitas inovasi dan
32,2
hasil telah menjadi subyek banyak kontroversi dan penelitian (Stock et al.,
2002). Schumpeter (1934) adalah salah satu orang pertama yang mengasosiasikan inovasi dengan perusahaan besar
memiliki kekuatan monopoli. Dominasi pasar memungkinkan sikap terhadap pengambilan risiko
diperlukan untuk inovasi. Ukuran dianggap berhubungan positif dengan radikal
220 inovasi karena perusahaan yang lebih besar memiliki kemampuan untuk mempekerjakan staf R&D yang lebih besar, yang masuk
giliran memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan dan mengakumulasi simpanan pengetahuan teknologi yang lebih besar
dan kemampuan. Di sisi lain, ada argumen bahwa perusahaan yang lebih kecil memiliki lebih banyak
 keuntungan
lebih mampudalam inovasidengan
beradaptasi karenacepat,
mereka bisa
dan lebih fleksibel,
menerima gesit, dan karenanya
serta mempengaruhi menjadi
perubahan lebih1985).
(Kanter, baik Mereka punya
lebih sedikit lapisan organisasi yang harus dilalui saat menerapkan perubahan. Sementara
belum ada temuan yang jelas tentang perdebatan ini, pandangan umum cenderung ke arah itu
efek positif antara ukuran dan inovasi. Pertanyaannya adalah apakah efek ini berlaku
untuk sektor jasa dengan cara yang sama seperti di bidang manufaktur. Dalam meta-analisisnya,
Damanpour (1992) menemukan bahwa ukuran perusahaan memiliki hubungan yang lebih positif dengan inovasi
jadi di antara perusahaan manufaktur dibandingkan dengan perusahaan jasa. Hubungan positif ini
antara inovasi dan ukuran perusahaan dipelajari di Camison-Zornoza et al. (2004) dengan
hasil serupa. Dalam nada yang sama, studi oleh Tether (2005) menunjukkan bahwa ada perubahan
secara umum korelasi positif antara ukuran perusahaan dan indikator inovasi untuk sampel
Perusahaan-perusahaan Eropa, tetapi sekali lagi, pengaruh ukuran kurang jelas dalam jasa daripada di manufaktur.
Hubungan antara inovasi dan ukuran menjadi lebih kompleks saat kita pertimbangkan
memperhitungkan tingkat radikalitas inovasi. Ettlie dan Rubenstein (1987)
berargumen bahwa perusahaan besar dapat mengakses sumber daya utama dan mampu mengambil alih
inovasi yang lebih radikal, yang seringkali membutuhkan dana tambahan untuk pekerjaan teknis,
penanaman modal untuk pabrik dan peralatan serta pemasaran dan promosi
dibandingkan dengan perusahaan kecil. Lebih lanjut, Dewar dan Dutton (1986) menemukan bahwa ukuran adalah
terutama terkait dengan inovasi radikal, yang berarti bahwa perusahaan yang lebih besar akan memiliki a
kecenderungan yang lebih besar untuk mengadopsi inovasi radikal atau eksplorasi. Gagasan di atas dan
studi, bagaimanapun, sekali lagi terutama berkaitan dengan perusahaan manufaktur, yang mungkin
tidak harus diterapkan dalam konteks layanan.

2.5 Inovasi layanan di UKM

Dalam
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada tinjauan
00:45 literatur
21 Januari mereka tentang inovasi di kalangan UKM, Oke et al. (2007) menyarankan itu
2015 (PT)
tidak seperti studi inovasi di perusahaan besar, ada kelangkaan studi yang berkaitan dengan jenis
inovasi (terutama antara radikal dan inkremental) yang dikejar UKM. Mereka
berpendapat bahwa perdebatan tentang hubungan antara ukuran perusahaan dan jenis
inovasi belum diteliti dengan baik secara empiris. Jelas, banyak organisasi
dan variabel kontekstual yang dibahas dalam Bagian 2.2 dan 2.3, di atas, mungkin diharapkan demikian
bervariasi sebagai fungsi dari ukuran perusahaan. Dalam sampel berbasis manufaktur mereka,
Oke dkk. (2007) menemukan bahwa UKM lebih fokus pada inovasi tambahan daripada
inovasi radikal.
Namun, pertanyaannya tetap, apakah ukuran perusahaan terkait dengan cara sistematis apa pun
orientasi inovasi dalam perusahaan jasa. Seperti yang kami catat di atas, penelitian tentang inovasi
dalam jasa telah terbukti memiliki karakteristik yang berbeda dari pada manufaktur
lingkungan. Lebih penting adalah pertanyaan apakah inovasi berbeda
orientasi dikaitkan dengan peningkatan kinerja bisnis. Sedangkan inovasi

Halaman 7

sendiri secara luas dipandang sebagai pendorong kinerja (Schumpeter, 1934), tidak jelas Layanan
apakah berbagai jenis inovasi sama-sama dihargai dalam meningkatkan
inovasi
kinerja perusahaan jasa, khususnya di kalangan UKM. Penelitian ini berusaha untuk
berkontribusi pada masalah ini dengan mempertimbangkan orientasi inovasi sebagai faktor penjelas di UKM
yang mempengaruhi kinerja di sampel UKM. Dengan demikian, studi ini membandingkan level
dari dua orientasi inovasi yang berbeda (eksplorasi dan eksploitasi) dan efeknya
tentang kinerja bisnis dalam UKM. Secara khusus, hipotesis pertama menetapkan a 221
baseline dengan memeriksa sejauh mana perusahaan berbeda dalam orientasi inovasi mereka
dan kinerja dalam sampel UKM dengan ukuran terkontrol. Secara khusus:

H1. Ada hubungan positif antara eksplorasi (H1a) dan (H1b).

eksploitasi inovasi, dan kinerja di perusahaan jasa UKM.

Sementara pembahasan kita sebelumnya tentang orientasi inovasi di perusahaan jasa mengedepankan
banyak pertanyaan penelitian menarik, saat ini banyak perdebatan dan diskusi
tentang peran inovasi dan kesuksesan yang luar biasa. Namun, topik penting ini memiliki
sedikit diskusi yang berkaitan dengan ukuran perusahaan dalam jasa. Lubatkin dkk. (2006) mengemukakan, UKM
umumnya menghadapi jenis tekanan persaingan yang sama untuk bersama-sama mengejar eksploitasi dan
eksplorasi sebagai perusahaan besar. Namun, UKM biasanya mengalami kelonggaran terbatas
sumber daya dalam mengelola orientasi inovasi yang bersaing yang perlu dicapai
ketangkasan luar biasa. Di sisi lain, perusahaan yang lebih besar dapat mengelola proses ini dengan menciptakan
unit bisnis yang terpisah secara struktural. Keunggulan sumber daya (kuantitas dan
kualitas) memberikan perusahaan yang lebih besar peluang yang lebih besar untuk mencapai ketangkasan daripada UKM
(Cegarra-Navarro dan Dewhurst, 2007). Juga menyeimbangkan eksplorasi dan eksploitasi
menjadi lebih menarik bagi perusahaan besar dari perspektif aliansi. Ini karena ini
perusahaan mendapatkan lebih banyak dengan mengkhususkan diri dalam eksplorasi atau eksploitasi dalam suatu waktu
domain aliansi. Dengan berfokus pada eksploitasi di satu domain dan eksplorasi di domain lain
domain, mereka dapat memanfaatkan keseimbangan di seluruh domain aliansi mereka; karenanya, memaksimalkan
nilai portofolio aliansi mereka (Lavie et al., 2009).
Secara seimbang, argumen di atas menunjukkan bahwa perusahaan besar memiliki kapasitas yang lebih besar untuk
mengejar inovasi ambidextrous dari UKM. Namun, mirip dengan pembahasan sebelumnya,
masalahnya di sini bukanlah apakah UKM dapat mengejar inovasi yang luar biasa; lebih tepatnya
 apakah
argumenUKM bisaliteratur.
dalam mendapatkan
Ebben keuntungan
dan Johnsondari ambidexterity.
(2005), Dalam hal ini, kami kembali menemukan konflik
misalnya, belajar
Diunduh olehambidexterity di UKM
SELCUK UNIVERSITY Pada dan
00:45menemukan
21 Januari 2015bahwa
(PT) strategi murni (dalam studi mereka, didefinisikan sebagai
efisiensi versus fleksibilitas) mengungguli mereka yang mengejar keduanya. Di samping itu,
Lubatkin dkk. (2006) mengemukakan bahwa meskipun gagasan menghubungkan perusahaan besar dan
ambidexterity, hubungan antara inovasi ambidextrous dan perusahaan
kinerja akan lebih jelas terlihat di UKM dibandingkan dengan perusahaan besar. Hal ini karena
kinerja perusahaan yang lebih besar akan didorong oleh serangkaian faktor yang lebih luas selain
inovasi spesifik, seperti berbagai lini produk, pasar, dan divisi. Di lain
Dengan kata lain, karena perusahaan besar begitu luas dan beragam, maka lebih sulit untuk menilai
keterkaitan antara ambidexterity dan kinerja.
Mengingat diskusi kami sebelumnya dan tinjauan pustaka yang menyoroti beberapa
perbedaan mendasar antara UKM dan perusahaan jasa besar, bisa diduga
inovasi ambidextrous dalam sampel UKM untuk dikaitkan secara positif dengan peningkatan
kinerja atau apakah lebih baik bagi UKM untuk fokus pada inovasi individu
orientasi. Tapi ini tidak sepenuhnya jelas. Literatur menunjukkan bahwa "ambidextrous"

Halaman 8

IJOPM inovasi dapat didefinisikan dengan beberapa cara. Dalam tulisan ini, kami mengadopsi operasionalisasi
dari ambidextrous dari studi oleh He dan Wong (2004) yang menganggap sebuah perusahaan sebagai
32,2
ambidextrous jika skornya tinggi pada inovasi eksploratif dan eksploitatif
strategi. Dalam hal ini, istilah produk dari dua skor (yaitu eksploratif dan
inovasi eksploitatif) akan menjadi ukuran proksi yang baik dari ambidexterity. Dia dan
Wong (2004) mengemukakan bahwa pendekatan ini dalam mendefinisikan ambidexterity dikaitkan dengan
222 jenis fit strategis dari "fit as moderating" dalam literatur strategi (Venkatraman, 1989).
Secara khusus, tes "fit as moderating" yang positif berarti eksplorasi itu dan
eksploitasi menambah nilai satu sama lain untuk meningkatkan kinerja perusahaan, artinya ada
pengaruh interaksi positif antara keduanya terhadap kinerja perusahaan. Karena itu, kami menempatkan
berikut hipotesis ambidexterity di UKM:

H2. Ada pengaruh interaksi positif antara eksploratif dan eksploitatif

strategi inovasi pada kinerja perusahaan di UKM.

Terakhir, kedua jenis orientasi inovasi mungkin terkait atau tidak

dengan peningkatan kinerja di UKM (H1), tidak jelas apakah efeknya berbeda
jenis inovasi pada kinerja bisnis adalah sama di berbagai ukuran perusahaan (Okeet al.,
2007), bahkan dalam jangkauan UKM. Dalam studi kami, UKM didefinisikan sebagai perusahaan dengan lebih sedikit
dari 250 karyawan. Titik potong 250 konsisten dengan yang diadopsi oleh orang Eropa
Komisi, dan telah digunakan secara luas dalam sejumlah penelitian lain (Cagliano et al.,
2001; Mosey dkk., 2002; McAdam et al., 2004). Berkenaan dengan orientasi inovasi,
Argumen yang berlaku tampaknya menunjukkan bahwa inovasi radikal tidak hanya lebih
relevan di antara UKM, tetapi juga memiliki potensi untuk menghasilkan keuntungan yang tinggi di antara
UKM (Kanter, 1989). Di sisi lain, argumen yang berlawanan berpendapat bahwa sejak besar
perusahaan memiliki sumber daya yang lebih besar, mereka memiliki peluang lebih besar untuk menjelajah ke eksplorasi
inovasi, memanfaatkan keuntungan menjadi penggerak pertama. Semua pembahasan di atas berkaitan
untuk mengapa penting untuk mempelajari inovasi di UKM (yaitu H1 dan H2) yang berpredikat pada
Gagasan bahwa perusahaan yang diklasifikasikan sebagai UKM dalam sampel kami adalah sama. Namun, ini mungkin tidak
menjadi kasusnya. Perusahaan kecil dengan 20 karyawan dapat beroperasi dengan cara yang tidak terlalu formal, tetapi mungkin juga
memiliki kendala keuangan yang lebih besar daripada perusahaan yang terdiri dari 200. Jelas ini dapat mempengaruhi mereka
orientasi inovasi; namun keduanya diklasifikasikan sebagai UKM. Sebagai McAdam et al. (2004) menegaskan,
klasifikasi ukuran sangat penting untuk penyelidikan inovasi dalam UKM, di mana
inovasi seringkali dapat mempengaruhi keseluruhan bisnis. Dengan kata lain, klasifikasi ukuran
mewakili
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada faktor
00:45 21 kunci
Januari 2015 untuk
(PT) mempelajari penggabungan inovasi dalam UKM, sebagai tambahan
untuk membuat perbandingan antara perusahaan besar versus UKM. Namun, McAdam et al.
(2004) juga mencatat kurangnya studi tentang inovasi yang menggabungkan perbedaan
kategori ukuran organisasi dalam UKM. Studi skala besar Cagliano et al. (2001)
pada praktik inovatif kelas dunia di UKM menunjukkan efek ukuran yang substansial dalam hal ini
Jangkauan 250 karyawan. Lebih lanjut, penelitian telah menunjukkan bahwa klasifikasi ukuran UKM di PT
umum menunjukkan perbedaan dalam sejumlah aspek manajerial utama, termasuk struktur,
pengambilan keputusan, komunikasi, dan gaya kepemimpinan; menunjukkan ukuran itu
klasifikasi UKM berbeda secara signifikan (Ghobadian dan Gallear, 1997;
Suami dan Mandal, 1999). Mengingat pembahasan kita tentang karakteristik yang terkait dengan
inovasi yang berhasil di Bagian 2.3, hal ini tentu saja menunjukkan perlunya mempertimbangkan ukuran
variasi dalam UKM sebagai faktor yang relevan.
Dari perspektif teori kontingensi, penelitian ini menganggap ukuran sebagai kontingensi
faktor yang mempengaruhi keefektifan orientasi inovasi dalam kemampuannya untuk meningkatkan
Halaman 9

performa bisnis. Dalam tinjauan literaturnya tentang manajemen inovasi, Tidd (2001) Layanan
berpendapat bahwa meskipun mudah untuk memahami bagaimana inovasi berkontribusi pada bisnis
inovasi
kinerja, sulit untuk menunjukkannya secara empiris. Salah satu alasannya
Kesulitannya adalah bahwa hubungan inovasi-kinerja harus dipahami dalam konteks kesesuaian di UKM
untuk faktor kontingensi tertentu daripada sebagai entitas universal. Dia kemudian mengusulkan tiga
faktor kontingensi utama: ukuran organisasi, teknologi, dan lingkungan
ketidakpastian. Beberapa penelitian telah meneliti pengaruh faktor-faktor ini terhadap 223
efektivitas inovasi eksplorasi dan eksploitasi, termasuk Auh dan Menguc
(2005) dan Jansen et al. (2006), tetapi tidak satupun yang menganggap ukuran sebagai faktor kontingensi.
Dalam hal ini, sementara argumen menunjukkan bahwa ukuran mempengaruhi kecenderungan mereka untuk mengejar
berbagai jenis inovasi, tidak pasti apakah mereka juga akan menikmati manfaat darinya
jenis inovasi itu. Orang mungkin mengharapkan variasi dalam ukuran perusahaan, bahkan dalam kisaran tersebut
UKM, mungkin memiliki profil yang berbeda sehubungan dengan jenis inovasi apa
terkait dengan kinerja yang lebih baik. Secara khusus, hal ini diungkapkan dalam:

H3. Ada perbedaan yang signifikan pengaruh (3a) inovasi eksplorasi

dan (3b) inovasi eksploitasi terhadap kinerja bisnis sebagai fungsi perusahaan
ukuran dalam sampel UKM kami.

3. Metode
3.1 Sampel dan prosedur
Penelitian ini menggunakan survei surat cross-sectional dari sampel layanan Australia
perusahaan, yang mencakup berbagai sektor jasa yang berbasis di Australia dan Selandia Baru
Klasifikasi Industri Standar (ANZSIC). Contoh lintas industri seperti ini
dipilih untuk meningkatkan generalisasi dari temuan kami. Distribusi industri
sektor sampel disajikan pada Tabel I.
Dalam mengelola survei kami, kami secara khusus meminta di surat lamaran
survei bahwa kuesioner diberikan kepada personel yang memegang posisi manajerial
yang berkaitan dengan keputusan strategis dan operasional dalam operasi harian perusahaan.
Secara total, 1.500 survei dikirimkan, dan 180 tanggapan yang dapat digunakan telah diterima untuk sebuah
tingkat respons efektif 12 persen.

Divisi n %
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
Jasa keuangan dan asuransi 35 19
Perdagangan grosir dan eceran 15 8
Konstruksi 10 6
Akomodasi, dan layanan makanan 10 6
Media informasi dan telekomunikasi 41 23
Layanan profesional, ilmiah, dan teknis 24 13
Administrasi dan keamanan publik 4 2
Pendidikan dan Pelatihan 12 7
Perawatan kesehatan dan bantuan sosial 10 6
Transportasi, pos, dan pergudangan 5 3
Listrik, gas, air, dan limbah 4 2
Jasa seni dan rekreasi 7 4 Tabel I.
Layanan lainnya 3 1 Sektor industri
Total 180 100 berdasarkan ANZSIC

Halaman 10

IJOPM Untuk menguji bias non-respon, kami menggunakan teknik analisis gelombang dengan membandingkan
tanggapan gelombang awal dan akhir survei yang dikembalikan. Teknik ini didasarkan pada
32,2
asumsi bahwa pendapat responden akhir mewakili pendapat
non-responden (Rogelberg dan Stanton, 2007). Uji-t Student tidak menghasilkan statistik
perbedaan yang signifikan antara kelompok gelombang awal dan gelombang akhir, menunjukkan hal itu
bias non-respon tidak menjadi masalah.
224 180 tanggapan yang dapat digunakan terdiri dari 134 responden (74 persen) yang merupakan senior
posisi manajemen, termasuk CEO, Direktur / Managing Director, dan Umum
Manajer. Enam responden (4 persen) adalah pemilik perusahaan. Secara keseluruhan,
19 responden (11 persen) memegang posisi manajerial di tingkat menengah, termasuk
operasi bisnis, layanan pelanggan, keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia. Lima
responden (3 persen) adalah mitra atau mitra pengelola perusahaan, dan lainnya
sembilan (5 persen) dikategorikan sebagai “lain-lain,” yang meliputi koordinator penelitian dan
koordinator pengembangan bisnis. Tujuh responden tidak mengidentifikasi posisi mereka di
perusahaan. Posisi responden di perusahaan mendukung validitas mereka
 tanggapan dalam menilai variabel yang tercakup dalam penelitian ini berkenaan dengan inovasi
dan kinerja bisnis. Rincian ukuran organisasi dalam sampel kami adalah
disajikan pada Tabel II.

3.2 Tindakan
Berbagai macam operasionalisasi telah muncul untuk eksplorasi dan eksploitasi
konsep. Dalam studi ini, langkah-langkah eksplorasi dan eksploitasi inovasi adalah
berdasarkan skala yang dikembangkan oleh Jansen et al. (2006). Ukuran untuk inovasi eksplorasi
menangkap sejauh mana perusahaan berusaha untuk mengembangkan dan mengkomersialkan layanan baru yang mana
baru bagi perusahaan itu sendiri dan juga pasar. Ukuran untuk eksploitasi
Inovasi menangkap sejauh mana perusahaan menyempurnakan dan secara bertahap meningkatkan kualitas mereka
layanan yang ada yang telah ditawarkan ke pasar yang ada. Item ini
timbangan disajikan pada Tabel III. Kedua ukuran tersebut didasarkan pada skala tujuh poin
menangkap sejauh mana perusahaan berangkat dari pengetahuan dan mengejar yang ada
inovasi untuk pelanggan atau pasar yang muncul (eksplorasi), dan sejauh mana
perusahaan membangun pengetahuan yang ada dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang ada (eksploitasi).
Kinerja bisnis diukur dengan menggunakan tiga item, penjualan, laba, dan pasar
berbagi, mengikuti studi sebelumnya tentang strategi dan kinerja operasi (Yaminet al.,
1997; Ward dan Duray, 2000). Responden memberikan penilaian yang dipersepsikan berbeda-beda
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
ukuran kinerja relatif terhadap rata-rata industri perusahaan pada Likert tujuh poin
skala mulai dari 1 (jauh di bawah), 4 (sebanding), dan 7 (jauh di atas). Sedangkan penggunaan a
ukuran subjektif untuk kinerja bisnis mungkin dipertanyakan dalam hal validitasnya,
studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa pendekatan ini telah terbukti konsisten

Ukuran organisasi n %

Kurang dari 5 14 8
5-19 50 28
20-49 52 29
50-99 30 17
Tabel II. 100-249 34 19
Ukuran organisasi Total 180 100

Halaman 11

Faktor Cronbach
Layanan
Faktor Item Memuat Sebuah inovasi
Ketidakpastian Perubahan lingkungan di pasar lokal kita 0.70 0.81
di UKM
intens
Klien kami secara teratur meminta produk baru dan 0.67
jasa
Di pasar lokal kami, perubahan sedang terjadi 0.86
225
terus menerus
Dalam setahun, pasar kami telah berubah secara signifikan 0.78
Di pasar kami, volume produk dan layanan 0.81
untuk disampaikan berubah dengan cepat dan sering
Permusuhan Persaingan di pasar lokal kami sangat ketat 0.91 0.86
Unit organisasi kami relatif kuat 0.86
pesaing
Persaingan di pasar lokal kami sangat tinggi 0.94
Persaingan harga adalah ciri khas pasar lokal kami 0.69
Eksploitasi inovasi Kami sering menyempurnakan penyediaan yang ada 0.84 0.90
jasa
Kami secara teratur menerapkan adaptasi kecil untuk 0.90
layanan yang ada
Kami memperkenalkan versi perbaikan yang sudah ada 0.86
layanan di pasar lokal kami
Kami meningkatkan efisiensi penyediaan layanan kami 0.88
Kami meningkatkan skala ekonomi di pasar yang ada 0.67
Perusahaan kami memperluas layanan untuk klien yang sudah
0.73ada
Inovasi eksplorasi Perusahaan kami menerima tuntutan yang melampaui batas 0.62 0.88
layanan yang ada
Kami menciptakan layanan baru 0.89
Kami bereksperimen dengan layanan baru di pasar lokal kami
0.88
Kami mengkomersialkan layanan yang benar-benar baru 0.88
kepada perusahaan kami
Kami sering memanfaatkan peluang baru yang baru 0.83
pasar
Perusahaan kami secara teratur menggunakan distribusi baru
0.68
saluran
Performa bisnis Penjualan perusahaan ini adalah [...] 0.89 0.82 Tabel III.
Profitabilitas perusahaan ini adalah [...] 0.86 Skala validitas dan
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada Pangsa
00:45 21pasar perusahaan
Januari 2015 (PT)ini adalah [...] 0.81 keandalan

kinerja internal yang obyektif dan bahkan dengan data sekunder eksternal (Curkovic et al.,
 2000, hal. 395). Beberapa penelitian (Forker et al., 1996; Tan et al., 2002; Tracey et al., 2005) telah
menggunakan penilaian subjektif untuk kinerja bisnis dan menunjukkan bahwa
metode dapat menghasilkan wawasan yang berguna.
Kami memasukkan empat variabel kontrol dalam penelitian kami. Dua variabel kontrol pertama adalah
prihatin dengan karakteristik perusahaan: ukuran dan usia. Ukuran untuk ukuran didasarkan pada
jumlah karyawan, mulai dari (1) kurang dari 5 sampai (7) 500 atau lebih. Ukurannya
untuk usia didasarkan pada berapa lama perusahaan telah berdiri, mulai dari (1) kurang dari
sepuluh tahun sampai (7) 75 tahun atau lebih. Dua variabel kontrol lainnya terkait dengan
lingkungan bisnis tempat perusahaan beroperasi. Kami memasukkan dua ukuran bisnis
lingkungan dalam hal ketidakpastian (dinamisme) dan permusuhan (daya saing)

Halaman 12

IJOPM sebagai variabel kontrol kinerja perusahaan. Keduanya mengukur ketidakpastian dan permusuhan
mereplikasi studi oleh Jansen et al. (2006). Kedua variabel ini telah ditunjukkan di
32,2
masa lalu untuk dikaitkan dengan kinerja (Lee dan Miller, 1996). Dimasukkannya keduanya
variabel (dinamisme dan permusuhan) dalam analisis bahkan lebih penting diberikan
Fokus studi ini adalah pada UKM, karena penelitian telah menunjukkan bahwa mereka dapat melakukannya secara signifikan
mempengaruhi kinerja, terlepas dari strategi bersaing (Miller dan Toulouse, 1986;
226 Covin dan Slevin, 1989).

4. Hasil
4.1 Skala validitas dan reliabilitas
Kelima skala tersebut diuji validitas dan reliabilitasnya. Validitas telah diuji
menggunakan analisis komponen utama (PCA), mengikuti metode yang digunakan di
penelitian sebelumnya oleh Koufteros et al. (2002) dan Meyer dan Collier (2001). Keandalan itu
diuji dengan menghitung Cronbach a . Hasil uji validitas dan reliabilitas adalah
disajikan pada Tabel III.
Hasil PCA mendukung validitas kelima skala tersebut seperti yang ditunjukkan oleh
jumlah varian menjelaskan yang melebihi 50 persen, dan faktor pemuatan semua
item dalam setiap skala melebihi 0,5 (Hair et al., 1998). Analisis reliabilitas adalah
dilakukan dengan menghitung Cronbach's a untuk setiap skala. Hasilnya menunjukkan bahwa
Cronbach's a untuk lima skala melampaui titik ambang 0,7 (Nunnally, 1978).

4.2 Varians metode umum

Karena kumpulan data diambil dari satu responden dalam organisasi, umum
varians metode perlu diperiksa untuk memastikan bahwa data tidak memiliki masalah besar
respon-bias. Tes untuk memeriksa varian metode umum yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Uji faktor tunggal Harmann disarankan oleh Podsakoff dan Organ (1986). Tes ini
dijalankan dengan memuat semua 24 item ke dalam PCA dan memeriksa jumlah faktor yang diekstraksi
dari barang-barang ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kelima faktor tersebut diekstraksi dari
solusi yang tidak diputar. Hasil ini diperiksa ulang dengan memaksa 24 item menjadi satu
faktor, dan itu menghasilkan hasil yang buruk yang ditunjukkan dengan hanya 29 persen varian yang diekstraksi dan
lebih dari 50 persen barang mengalami beban faktor yang buruk yang turun di bawah 0,5.
Hasil ini menunjukkan bahwa varians metode umum bukanlah masalah yang signifikan di
kumpulan data.
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
4.3 Validitas diskriminan
Uji validitas diskriminan dilakukan untuk memeriksa apakah hanya setiap ukuran
mewakili satu konstruksi; dengan kata lain, setiap konstruksi harus berbeda dari
satu sama lain. Metode yang digunakan oleh Ahire et al. (1996) diikuti dengan memasangkan masing-masing
konstruksi dan menundukkannya ke Analisis Faktor Konfirmatori. Model pertama
memungkinkan korelasi antara dua konstruksi untuk diperkirakan (tidak dibatasi),
sedangkan pada model kedua korelasi antara dua konstruk ditetapkan menjadi satu
(dibatasi). Setiap model menghasilkan nilai x 2 , dan di antara kedua model tersebut ada
adalah perbedaan derajat kebebasan 1. Signifikansi statistik x 2 ini
perbedaan kemudian diuji pada p, 0,01. Dari tabel statistik, kami menemukan bahwa
x 2 perbedaan melebihi 6,64 untuk diverifikasi sebagai signifikan. Dengan lima skala disertakan
dalam studi ini, sepuluh tes dijalankan, dan semua tes lulus kriteria diskriminan
keabsahan.

Halaman 13
 4.4 Skor komposit Layanan
Setelah pemeriksaan validitas dan reliabilitas selesai, skor rata-rata dihitung
inovasi
dari item skala untuk menghasilkan skor komposit untuk lima skala (eksplorasi,
eksploitasi, dinamisme, permusuhan, dan kinerja bisnis) yang akan digunakan di di UKM
analisis regresi (Hair et al., 1998). Selanjutnya normalitas dari kelima komposit tersebut
skor diperiksa dan hasilnya menunjukkan tidak ada pelanggaran, dengan skewness dan kurtosis
nilai baik dalam rentang yang diterima ( ^ 1 dan, 7, masing-masing) seperti yang direkomendasikan oleh 227
Curran dkk. (1996).
Karena data diambil dari berbagai sektor layanan, kami melakukan MANOVA
uji untuk memeriksa perbedaan yang signifikan antara sektor terkait dengan lima
variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Hasil uji MANOVA menunjukkan tidak signifikan
perbedaan, dan, oleh karena itu, menunjukkan bahwa sektor jasa tidak berdampak nyata pada
analisis selanjutnya dilakukan dalam penelitian ini.

4.5 Korelasi bivariat

Korelasi bivariat dilakukan di antara semua variabel yang termasuk dalam penelitian ini. Itu
Hasil pada Tabel IV menunjukkan bahwa eksploitasi memiliki skor yang lebih tinggi daripada eksplorasi. Itu
uji berpasangan menunjukkan bahwa perbedaan signifikan secara statistik pada p, 0,01. Hasil
juga menunjukkan bahwa eksplorasi dan eksploitasi berkorelasi sedang.
Melihat lebih dekat hasil pada Tabel IV, kami menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi atau tidak
mempengaruhi orientasi inovasi. Ukuran dan usia perusahaan tidak memiliki korelasi yang signifikan
baik eksplorasi atau eksploitasi. Dari segi lingkungan bisnis, sama-sama inovasi
orientasi menunjukkan korelasi yang signifikan dengan ketidakpastian, tetapi tidak dengan permusuhan.
Akhirnya, temuan juga menunjukkan bahwa kedua orientasi inovasi memiliki pengaruh yang signifikan
korelasi dengan kinerja bisnis dalam besaran yang relatif sama.

4.6 Analisis regresi berganda

Tiga model analisis regresi berganda (MRA) dilakukan untuk menguji ketiganya
hipotesis dengan fokus untuk menguji pengaruh dua inovasi yang berbeda
orientasi kinerja bisnis antar UKM seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
Model 1 menguji hubungan dasar antara dua orientasi inovasi
(eksplorasi dan eksploitasi) dan kinerja bisnis dalam menanggapi H1. Model 2
menguji pengaruh interaksi antara eksploitasi dan eksplorasi pada bisnis
kinerja dalam menanggapi H2. Model 3 menguji pengaruh moderasi dari ukuran perusahaan pada
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
hubungan antara dua orientasi inovasi (eksplorasi dan eksploitasi)
kinerja bisnis dalam menanggapi H3. Tiga variabel kontrol dimasukkan

Berarti SD V1 V2 V3 V4 V5 V6

Ukuran perusahaan V1 3.11 1.23 1.00

Usia perusahaan V2 3,28 1,72 0,19 * 1.00
Ketidakpastian lingkungan V3 4.73 1.14 0.07 20.01 1.00
Permusuhan lingkungan V4 5,35 1,20 0,08 0,05 0,25 * * 1.00
Inovasi eksplorasi V5 4,84 1,27 0,04 20.06 0.41 * * 20.14 1.00
Tabel IV.
Inovasi eksploitasi V6 5,30 0,95 0,08 20.13 0,29 * * 20,09 0,62 * * 1,00
Artinya, standar
Performa bisnis V7 4.71 1.24 0.22 * 0,07 20,03 20,25 * * 0,19 * 0,22 * *
deviasi, dan bivariat
Catatan: Signifikan pada: * p, 0,05 dan * * p, 0,01 korelasi

Halaman 14

IJOPM
32,2 Inovasi Eksplorasi
H1a

H2
228 Eksplorasi × Eksploitasi Performa bisnis

H1b
Inovasi Eksploitasi
H3b H3a

Gambar 1.
Ukuran organisasi
Kerangka Penelitian

dalam tiga model: usia perusahaan, ketidakpastian lingkungan dan permusuhan. Selain itu,
ukuran perusahaan juga dimasukkan sebagai variabel kontrol dalam Model 1 dan 2, tetapi itu diperlakukan sebagai
 variabel
disajikanmoderasi dalam
pada Tabel Model
V. Untuk 3. Temuanmultikolinieritas,
memeriksa dari tiga model regresi adalah
kami memeriksa inflasi varians
faktor (VIF) untuk semua variabel. Semua nilai VIF lebih rendah dari 2, sehingga jauh di bawah
direkomendasikan cut-off 10, mengkonfirmasikan bahwa multikolinieritas bukanlah masalah di kami
hasil.
Hasil Model 1 menunjukkan bahwa tidak satupun dari kedua orientasi inovasi tersebut memiliki a
hubungan yang signifikan dengan kinerja bisnis. Oleh karena itu, H1 tidak didukung.
Hasil ini mengejutkan mengingat indikasi yang ditunjukkan dalam korelasi bivariat
bahwa kedua orientasi inovasi tersebut berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

Performa bisnis
Model 1 Model 2 Model 3

Profil perusahaan
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
Ukuran 0,21 * * 0,30 * * 0,34 * *
Usia 0,07 0,09 0.10
Lingkungan bisnis
Ketidakpastian 20.07 20.10 20.09
Permusuhan 20,22 * * 20,26 * * 20,25 *
Orientasi inovasi
Eksplorasi 0,09 0.14 0,08
Eksploitasi 0.15 0,22 * 0,27 *
Inovasi yang luar biasa
Eksplorasi £ eksploitasi - 0,15 * 0,19 *
Ukuran sebagai moderator
Eksplorasi £ size - - 0,22 *
Tabel V.
Eksploitasi £ ukuran - - 20,31 * *
Regresi berganda
analisis Catatan: Signifikan pada: * p, 0,05 dan * * p, 0,01

Halaman 15

Untuk tujuan konfirmasi, kami juga memeriksa efek moderasi dari ketidakpastian dan Layanan
permusuhan pada hubungan antara kedua orientasi inovasi pada kinerja,
inovasi
mengikuti studi oleh Jansen et al. (2006). Namun, tidak satupun dari dua aspek bisnis tersebut
lingkungan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap daya prediksi inovasi di UKM
orientasi pada kinerja bisnis.
Model 2 menguji pengaruh inovasi ambidextrous pada kinerja bisnis dengan
memperbanyak eksploitasi dan eksplorasi, dan mengukur efek istilah produk ini 229
pada kinerja bisnis diuji, mengikuti karya He dan Wong (2004). Sebelum
proses ini, semua variabel yang terlibat distandarisasi untuk meminimalkan multikolinieritas
antara variabel independen dan istilah produk mereka (Tabachnick dan Fidell,
2007). Temuan dalam Model 2 menunjukkan bahwa pengaruh istilah produk adalah positif dan
signifikan, karenanya, mendukung H2. Plot interaksi ditunjukkan pada Gambar 2 yang
menunjukkan bahwa inovasi eksploitasi berpengaruh lebih kuat dan positif terhadap kinerja
saat eksplorasi tinggi dan memiliki efek minimal (hampir nol) saat eksplorasi rendah.
Model 3 menguji pengaruh moderasi ukuran perusahaan pada hubungan antara
orientasi inovasi dan kinerja bisnis. Untuk melakukan tes ini,
istilah produk antara masing-masing orientasi inovasi dan ukuran perusahaan
dihitung. Hasil Model 3 menunjukkan bahwa ukuran memiliki pengaruh moderasi yang berlawanan
hubungan antara orientasi inovasi yang berbeda dan kinerja bisnis.
Secara khusus, ukuran secara positif memoderasi pengaruh inovasi eksplorasi pada bisnis
performance, artinya eksplorasi akan berpengaruh lebih kuat pada performance as size
meningkat. Di sisi lain, ukuran secara negatif memoderasi efek eksploitasi
inovasi terhadap kinerja bisnis, artinya eksploitasi akan memiliki efek yang lebih lemah
tentang kinerja saat ukuran meningkat. Plot interaksi ditunjukkan pada Gambar 3 dan 4.
Gambar 3 menunjukkan bahwa inovasi eksplorasi berpengaruh positif terhadap kinerja
ketika ukuran organisasi besar dan memiliki efek negatif ketika ukuran kecil. Gambar 4
menunjukkan bahwa inovasi eksploitasi berpengaruh positif terhadap kinerja saat
ukuran organisasi kecil, dan tidak berpengaruh (mendekati nol) bila ukurannya besar. Itu membutuhkan
Namun perlu dicatat, bahwa ukuran di sini adalah dalam kisaran UKM dari perusahaan dengan kurang dari
lima orang dengan 100-249 karyawan.

Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT) Rendah
Eksploitasi
6
Eksploitasi Tinggi

3
Performa bisnis
 Gambar 2.
Pengaruh interaksi
2
antara eksploitasi dan
inovasi eksplorasi
1 performa bisnis
Eksploitasi Rendah Eksploitasi Tinggi

Halaman 16

IJOPM 7

32,2
6

230
4

3 Ukuran organisasi rendah

Gambar 3.
Performa bisnis
Efek moderasi dari Ukuran organisasi yang tinggi
ukuran pada hubungan
2
antara eksplorasi
inovasi dan bisnis
kinerja 1
Eksplorasi Rendah Eksplorasi Tinggi

3
Gambar 4. Performa bisnis Ukuran organisasi rendah
Efek moderasi dari Ukuran organisasi yang tinggi
ukuran pada hubungan 2
antara eksploitasi
inovasi dan bisnis
kinerja 1
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT) Eksploitasi Rendah Eksploitasi Tinggi

5. Diskusi dan implikasi

Studi ini menyajikan sejumlah temuan kunci. Pertama, model baseline (Model 1)
menunjukkan hasil yang mengejutkan dimana tidak satu pun dari dua orientasi inovasi (eksplorasi
atau eksploitasi) memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja bisnis. Diambil sendiri,
temuan ini tampaknya menunjukkan bahwa mengejar salah satu dari dua orientasi inovasi ini
tidak akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Namun, temuan ini perlu diinterpretasikan di
terang hasil dari dua model lainnya.
Temuan Model 2 menunjukkan bahwa interaksi antara eksplorasi dan
eksploitasi berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis. Hasil ini menunjukkan bahwa
sedangkan secara individu baik eksplorasi maupun eksploitasi tidak berpengaruh langsung terhadap bisnis
kinerja (seperti yang ditunjukkan pada Model 1), mereka menghasilkan efek sinergis terhadap kinerja.

Halaman 17

Layanan
Dengan demikian, perusahaan yang mendapat skor tinggi dalam eksplorasi dan inovasi eksploitasi akan melakukannya
tampil lebih baik daripada mereka yang hanya mendapat skor tinggi pada salah satu orientasi inovasi. Ini
inovasi
temuan karena itu memberikan wawasan tentang efek interaksi antara radikal dan
di UKM
 inovasi tambahan untuk menilai apakah jenis inovasi yang berbeda dapat digunakan
bersama-sama sebagai sumber keunggulan kompetitif perusahaan jasa (Droege et al., 2009). Ini
temuan, bagaimanapun, juga mengejutkan mengingat argumen tentang kesulitan
UKM dalam mengejar inovasi ambidextrous. Ini karena ambidexterity umumnya 231
mengharuskan perusahaan untuk memisahkan pekerjaan untuk eksplorasi dari eksploitasi, dan ini
situasi biasanya mungkin terjadi di perusahaan yang relatif besar di mana spesialisasi dapat terjadi
ditugaskan (Gupta et al., 2006). Oleh karena itu, temuan menunjukkan bahwa UKM, terlepas dari mereka
ukuran kecil orang dan sumber daya, telah berhasil menyeimbangkan kedua jenis
orientasi inovasi, dan, yang lebih penting, telah melihat manfaat yang signifikan dari
inovasi yang luar biasa. Oleh karena itu, dilengkapi dengan hasil pada Model 1,
Studi ini menunjukkan bahwa dalam sampel kami, berfokus pada orientasi inovasi tunggal
(yaitu eksplorasi atau eksploitasi saja) tidak terkait secara positif dengan kinerja perusahaan,
tetapi manfaat yang signifikan hanya akan terwujud dari efek sinergis
di antara keduanya. Temuan ini juga didukung oleh korelasi yang kuat antara keduanya
eksplorasi dan eksploitasi (Tabel IV) di kalangan UKM. Secara keseluruhan, hasil menunjukkan bahwa dalam
UKM, eksplorasi dan eksploitasi inovasi layanan adalah menyelaraskan daripada
bersaing. Tidak hanya mereka terkait (peningkatan yang satu meningkatkan yang lain), tetapi juga
bersinergi dalam memberikan kontribusi terhadap kinerja bisnis perusahaan.
Penemuan ketiga melihat lebih dekat pada hubungan (tidak signifikan) yang kami temukan
antara jenis inovasi dan kinerja dalam Model 1. Di sini, Model 3 menunjukkan kebalikan
efek moderasi ukuran pada hubungan antara orientasi inovasi dan
kinerja bisnis (Gambar 2 dan 3). Di satu sisi, temuan kami agak mirip
dengan temuan Jansen et al. (2006) yang tidak menemukan efek langsung dari eksplorasi dan
eksploitasi inovasi terhadap kinerja bisnis; sebaliknya, efeknya dimoderasi
oleh ketidakpastian lingkungan dengan cara yang berlawanan. Secara khusus, hasil menunjukkan perusahaan itu
ukuran memperkuat efek inovasi eksplorasi pada kinerja tetapi melemahkan
pengaruh inovasi eksploitasi terhadap kinerja dalam sampel kami. Temuan ini
agak bertentangan dengan argumen bahwa perusahaan yang lebih kecil didirikan untuk mengejar atau
inovasi radikal (Simon et al., 2002). Satu penjelasan yang mungkin dari temuan ini adalah itu
layanan menciptakan peluang bagi perusahaan kecil untuk menciptakan titik-titik diferensiasi, meskipun demikian
Diunduh olehcara yang
SELCUK lebih bertahap.
UNIVERSITY Dengan
Pada 00:45 kata
21 Januari lain,
2015 (PT)perusahaan kecil mungkin akan sukses menjadi lebih
inovatif, tetapi "lebih" dalam pengertian ini berkaitan dengan frekuensi inovasi, bukan dalam hal itu
radikalitas. Demikian pula, ini mungkin karena, seperti telah dikemukakan sebelumnya, inovasi layanan bisa
sering direplikasi lebih mudah daripada rekan-rekan mereka yang diproduksi (Voss et al., 1992);
perusahaan yang lebih kecil mungkin mendapatkan manfaat yang lebih sedikit dari memberikan waktu atau sumber daya untuk mewujudkannya
lebih banyak inovasi eksplorasi daripada yang mereka lakukan dari inovasi yang lebih eksploitatif.
Temuan ini, ditambah dengan temuan kami yang lain (Tabel III), menunjukkan bahwa UKM dalam sampel kami
memiliki orientasi yang lebih kuat terhadap inovasi eksploitasi, yang sejalan dengan hal di atas
argumen.
Interpretasi lain dari hasil ini mungkin, seperti yang disarankan di atas, perusahaan di
sampel UKM kami yang berukuran lebih besar memiliki posisi keuangan yang lebih baik
mengeksplorasi inovasi yang tidak terduga dan karena itu memiliki kemampuan untuk lebih mudah masuk a
pasar baru. Ketika perusahaan tumbuh lebih besar dalam ukuran, mereka akan memiliki sumber daya untuk ditoleransi
proyek inovasi sesekali gagal yang lebih terkait dengan eksplorasi

Halaman 18

IJOPM inovasi (de Brentani, 2001). Secara keseluruhan, temuan menunjukkan bahwa ukuran memang penting
inovasi dalam layanan, tetapi tidak dalam arti bahwa ukuran mempengaruhi orientasi inovasi, tetapi
32,2
ukuran menentukan orientasi inovasi mana yang akan efektif bagi perusahaan. Penemuan ini
oleh karena itu memberikan wawasan yang lebih dalam tentang Model 1 yang tidak menunjukkan hubungan antara
orientasi inovasi dan kinerja bisnis. Penjajaran ini dari moderasi
efek ukuran menunjukkan kesesuaian antara ukuran dan orientasi inovasi yang berbeda
232 meningkatkan kinerja bisnis secara efektif. Pada saat yang sama, penjajaran ini juga
mencerminkan sifat berlawanan dari dua orientasi inovasi, konsisten dengan
menyarankan tantangan untuk mengelola keduanya dalam suatu organisasi (Maret, 1996).
Apalagi jika hasil dari ketiga model tersebut disatukan, kita bisa melihat itu
(kurangnya) pengaruh baik orientasi inovasi terhadap kinerja bisnis menggunakan metode sederhana
model dasar (Model 1) bisa sangat menyesatkan. Dengan juga mempertimbangkan temuan yang ditampilkan
dalam Model 2 dan 3, baik eksplorasi maupun eksploitasi memang dapat berdampak positif
kinerja di perusahaan jasa UKM. Inovasi ambidextrous, yang simultan
mengejar eksplorasi dan eksploitasi, dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik.
Selain itu, ukuran perusahaan memainkan peran penting dalam hubungan antara jenis inovasi dan
kinerja. Temuan kami menunjukkan bahwa, bahkan di dalam UKM, ukuran memengaruhi hubungan
antara inovasi dan kinerja dengan cara yang penting. Ini menunjukkan kepekaan terhadap
ukuran perusahaan, yang berarti bahwa perubahan ukuran yang relatif kecil dalam jangkauan UKM mungkin
mempengaruhi efektivitas orientasi inovasi dalam memprediksi kinerja bisnis.
Pengaruh ukuran dalam jangkauan UKM juga telah ditemukan dalam penelitian lain. Sebagai contoh,
Cagliano dkk. (2001) menemukan bahwa UKM yang lebih kecil (kurang dari 200 karyawan) lebih banyak
fokus operasional (yang dapat dikaitkan dengan inovasi eksploitasi), sedangkan
UKM yang lebih besar (200-250 karyawan) lebih fokus secara strategis (yang bisa jadi
terkait dengan inovasi eksplorasi). Jelas, faktor yang mendasari hal tersebut
 fenomena perlu dipahami lebih dalam. Tetapi temuan kami adalah yang pertama penting
langkah dalam mengidentifikasi dan memahami hubungan ini.
Hasil kami juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan. Sampel kami menunjukkan
(Tabel IV) bahwa UKM dalam sampel kami lebih menekankan pada eksploitasi daripada
inovasi eksplorasi. Ini mungkin mencerminkan apa yang telah disarankan dalam literatur
(dibahas sebelumnya) bahwa perusahaan kecil memiliki kecenderungan yang lebih kecil untuk mengejar inovasi radikal
kurangnya modal dan sumber daya (Camison-Zornoza et al., 2004). Namun, temuan itu
menunjukkan bahwa inovasi eksploitasi sendiri tidak memberikan manfaat yang signifikan
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
syarat kinerja bisnis; sebaliknya, efeknya dihasilkan dari sinerginya dengan
inovasi eksplorasi (Model 1). Lebih lanjut, temuan tersebut juga menunjukkan bahwa UKM semakin besar
mendapatkan keuntungan lebih dari eksplorasi daripada eksploitasi. Dua wawasan praktis bisa ditarik
sini. Pertama, penting bagi manajer UKM untuk lebih mempertimbangkan inovasi eksploratif
serius dan memahami pengaruhnya dalam meningkatkan manfaat eksploitasi
kinerja. Kedua, temuan tersebut menyiratkan pentingnya membangun dinamika
kemampuan (Teece et al., 1997) sehubungan dengan strategi inovasi mereka. Seperti UKM
sering dikaitkan dengan orientasi kewirausahaan, mereka bertujuan untuk pertumbuhan (yang sering terjadi
tercermin dalam ukuran). Saat UKM semakin dewasa, temuan kami menunjukkan bahwa mereka perlu mengubah posisinya
strategi, termasuk kemampuan pengembangan produk baru mereka (Noke dan Hughes,
2010). Studi ini secara khusus menyarankan bahwa manajer harus mempertimbangkan untuk menggeser
fokus inovasi mereka dari eksploitasi hingga eksplorasi untuk menjaga kinerja tinggi
perusahaan saat mereka tumbuh.

Halaman 19

6. Kesimpulan dan batasan Layanan

Secara keseluruhan, hasil ini tidak hanya memberikan wawasan menarik tentang peran yang kontras
inovasi
inovasi di UKM, tetapi juga menunjukkan hubungan dinamis yang sangat mungkin terjadi
di UKM
terjadi. Secara individu, eksploitasi dan eksplorasi inovasi tampaknya tidak memiliki pengaruh langsung,
efek independen pada kinerja bisnis dalam sampel kami. Sebaliknya, efeknya menjadi
terbukti dalam interaksi mereka, menunjukkan perlunya menciptakan keseimbangan dan sinergi antara
keduanya. Oleh karena itu, temuan kami menunjukkan bahwa UKM mendapat manfaat dari ambidextrous 233
inovasi. Kedua, sebagian besar UKM ini memfokuskan upaya mereka hanya pada inovasi eksploitasi
(Tabel IV). Namun, UKM, menurut definisi, adalah perusahaan kecil, dan sukses mereka
ukuran organisasi meningkat saat mereka tumbuh. Saat mereka tumbuh, efek eksplorasi terus berlanjut
kinerja meningkat, sementara hubungan inovasi eksploitasi dengan kinerja menurun
(Model 3). Temuan ini menarik dan perlu dikaji dalam penelitian selanjutnya
mengkonfirmasi temuan ini, dan untuk mengeksplorasi alasan yang mendasari fenomena ini,
mungkin menggunakan data longitudinal yang melacak pola pertumbuhan dari waktu ke waktu.
Selain itu, tidak jelas apakah efek moderasi yang diamati dari ukuran dapat terjadi
diekstrapolasi menjadi perusahaan jasa yang lebih besar (yaitu lebih dari 250 karyawan). Harus besar
perusahaan jasa juga lebih fokus pada eksplorasi daripada eksploitasi untuk memaksimalkannya
kembali dari inovasi? Atau apakah mereka akan lebih baik dilayani untuk mencapai keseimbangan
perusahaan ambidextrous? Seperti disebutkan sebelumnya, hanya ada sedikit penelitian tentang bidang ini hingga saat ini,
dan banyak yang bisa diperoleh dari pemahaman yang lebih baik tentang fenomena ini
baik perspektif teoritis dan praktisi.
Seperti dalam semua penelitian, karya empiris ini memiliki keterbatasan. Pertama, sementara kami
sampel mencakup berbagai sektor jasa (Tabel I), tidak merata, dengan a
beberapa sektor (misalnya keuangan, asuransi, TI / SI) tampak mendominasi sampel. Ini
dapat membatasi generalisasi temuan. Penelitian masa depan bisa berusaha menangkap
sampel yang lebih luas, atau bahkan fokus pada sektor tertentu untuk membuat analisis komparatif. Kedua,
sementara kami melakukan tes yang sesuai untuk melakukan reparasi, idealnya penelitian seperti
ini akan memiliki banyak responden. Akhirnya, sementara ukuran sampel kami lebih dari 180 adalah
signifikan, wawasan yang lebih besar dapat diperoleh dengan memperluas ini ke grup yang lebih besar.
Dari perspektif metodologi, studi ini dapat dikembangkan dengan menggunakan metode yang lebih "tepat"
langkah-langkah untuk mengukur inovasi dan kinerja bisnis meskipun telah dicatat
Sebelumnya bahwa intangibility dan idiosyncrasy layanan menjadi kendala yang harus dihadapi
diatasi untuk tujuan ini. Sehubungan dengan hal ini, dapat bermanfaat untuk penelitian selanjutnya
Diunduh olehpisahkan sektor yang
SELCUK UNIVERSITY Padaberbeda, misalnya,
00:45 21 Januari berdasarkan sifat nyata dari keluaran layanan
2015 (PT)
(Patterson dan Cicic, 1995).

Referensi
Agarwal, S., Erramilli, MK dan Dev, CS (2003), “Orientasi pasar dan kinerja dalam pelayanan
perusahaan: peran inovasi ”, Journal of Services Marketing, Vol. 17 No. 1, hlm. 68-82.
Ahire, SL, Golhar, DY dan Waller, MW (1996), "Pengembangan dan validasi TQM
implementasi konstruksi ”, Ilmu Keputusan, Vol. 27 No. 1, hlm.23-56.
Auh, S. dan Menguc, B. (2005), “Menyeimbangkan eksplorasi dan eksploitasi: peran moderasi
intensitas bersaing ”, Jurnal Riset Bisnis, Vol. 58 No. 12, hlm. 1652-61.
Avlonitis, GJ, Papastathopoulou, PG dan Gounaris, SP (2001), “An empiris
tipologi inovasi produk untuk layanan keuangan baru: sukses dan gagal
skenario ”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 18 No. 5, hlm. 324-42.
Halaman 20

IJOPM Cagliano, R., Blackmon, K. dan Voss, C. (2001), “Perusahaan kecil di bawah MIKROSKOP: internasional
perbedaan dalam praktik dan kinerja manajemen produksi / operasi ”, Terintegrasi
32,2 Sistem Manufaktur, Vol. 12 Nos 6/7, hlm.469-82.
Camison-Zornoza, C., Lapiedra-Alcami, R., Segarra-Cipres, M. dan Boronat-Navarro, M. (2004),
"Sebuah meta-analisis inovasi dan ukuran organisasi", Studi Organisasi, Vol. 25
No. 3, hlm. 331-61.
234 Cegarra-Navarro, JG dan Dewhurst, F. (2007), “Menghubungkan pembelajaran organisasi dan pelanggan
modal melalui konteks ambidexterity: investigasi empiris di UKM ”,
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 18 No. 10, hlm.1720-35.
Covin, JG dan Slevin, DP (1989), “Manajemen strategis perusahaan kecil yang bermusuhan dan jinak
lingkungan ”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 10 No. 1, hlm.75-87.
Curkovic, S., Vickery, SK dan Droge, C. (2000), “Analisis empiris tentang persaingan
dimensi kinerja kualitas dalam industri pasokan otomotif ”, Internasional
Jurnal Manajemen Operasi & Produksi, Vol. 20 No. 3, hlm. 386-403.
Curran, PJ, West, SG dan Finch, JF (1996), "Ketangguhan statistik uji terhadap nonnormalitas
dan kesalahan spesifikasi dalam analisis faktor konfirmatori ”, Metode Psikologis, Vol. 1 No. 1,
hlm. 16-29.
Damanpour, F. (1992), "Ukuran dan inovasi organisasi ", Studi Organisasi, Vol. 13 No. 3,
hlm.375-402.
de Brentani, U. (2001), “Inovatif versus incremental layanan bisnis baru: kunci berbeda untuk
mencapai kesuksesan ”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 18 No. 3, hlm.169-87.
Dewar, RD dan Dutton, JE (1986), “Adopsi inovasi radikal dan inkremental:
analisis empiris ”, Ilmu Manajemen, Vol. 32 No. 11, hlm. 1422-33.
Droege, H., Hildebrand, D. dan Forcada, MAH (2009), “Inovasi dalam layanan: temuan sekarang,
dan jalur masa depan ”, Journal of Service Management, Vol. 20 No. 2, hal 131-55.
Ebben, JJ dan Johnson, AC (2005), “Efisiensi, fleksibilitas, atau keduanya? Bukti yang menghubungkan strategi dengan
kinerja di perusahaan kecil ”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 26 No. 13, hlm. 1249-59.
Ettlie, JE dan Rubenstein, AH (1987), "Ukuran perusahaan dan inovasi produk", Jurnal Produk
Manajemen Inovasi, Vol. 4 No. 2, hlm 89-108.
Ettlie, JE, Bridges, WP dan O'Keefe, RD (1984), “Strategi dan struktur organisasi
perbedaan untuk inovasi radikal versus inkremental ”, Ilmu Manajemen, Vol. 30 No. 6,
hlm. 682-95.
Forker,
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada LB,21Vickery,
00:45 Januari SK dan
2015 Droge, CLM (1996), “Kontribusi kualitas pada bisnis
(PT)
kinerja ”, Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, Vol. 16
No. 8, hlm. 44-62.
Gallouj, F. dan Weinstein, O. (1997), "Inovasi dalam layanan", Kebijakan Penelitian , Vol. 26 No. 4/5,
hlm.537-56.
Ghobadian, A. dan Gallear, DN (1997), "TQM dan ukuran organisasi", Jurnal Internasional
Manajemen Operasi & Produksi, Vol. 17 No. 2, hlm.121-63.
Goldstein, SM, Johnston, R., Duffy, J. dan Rao, J. (2002), “Konsep layanan: tautan yang hilang di
penelitian desain layanan? ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 20 No. 2, hlm.121-34.
Griffin, A. (1997), “penelitian PDMA tentang praktik pengembangan produk baru: memperbarui tren dan
benchmarking praktik terbaik ”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 16 No. 4,
hlm. 429-58.
Gupta, AK, Smith, KG dan Shalley, CE (2006), “Interaksi antara eksplorasi dan
eksploitasi ”, Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 49 No. 4, hlm.693-706.

Halaman 21

Rambut, JF, Anderson, RE, Tatham, RL dan Black, WC (1998), Analisis Data Multivariat, Layanan
Edisi ke-5, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
inovasi
He, Z. dan Wong, P. (2004), “Eksplorasi vs eksploitasi: tes empiris ambidexterity
hipotesis ”, Ilmu Organisasi, Vol. 15 No. 4, hlm.481-94. di UKM
Husband, S. dan Mandal, P. (1999), “Sebuah model konseptual untuk kualitas manajemen terintegrasi di
usaha kecil dan menengah ”, Jurnal Internasional Kualitas & Keandalan
Manajemen, Vol. 16 No. 7, hlm.699-713. 235
Jansen, JJP, Van Den Bosch, FAJ dan Volberda, HW (2006), “Inovasi eksplorasi,
inovasi eksploitatif, dan kinerja: efek anteseden organisasi dan
 moderator lingkungan ”, Ilmu Manajemen, Vol. 52 No. 11, hlm. 1661-74.
Jaw, C., Lo, J. dan Lin, Y. (2010), “Penentu pengembangan layanan baru:
karakteristik layanan, orientasi pasar, dan upaya aktualisasi inovasi ”,
Technovation, Vol. 30 No. 4, hlm.265-77.
Johnson, SP, Menor, LJ, Roth, AV dan Chase, RB (2000), "Evaluasi kritis atas
proses pengembangan layanan: mengintegrasikan inovasi layanan dan desain layanan ",
di Fitzsimmons, JA dan Fitzsimmons, MJ (Eds), Pembuatan Layanan Baru
Pengalaman yang Mengesankan, Sage, Thousand Oaks, CA, hal. 1-32.
Kanter, RM (1985), “Mendukung inovasi dan pengembangan usaha di mapan
perusahaan ”, Journal of Business Venturing, Vol. 1 No. 1, hlm.47-60.
Kanter, RM (1989), When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy,
Manajemen, dan Karir tahun 1990-an, Simon & Schuster, New York, NY.
Koufteros, XA, Vonderembse, MA dan Doll, WJ (2002), “Pengembangan produk terintegrasi
praktik dan kemampuan bersaing: efek ketidakpastian, ketidakjelasan, dan platform
strategi ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 20 No. 4, hlm.331-55.
Lavie, D., Kang, J. dan Rosenkopf, L. (2009), “Efek kinerja keseimbangan eksplorasi
dan eksploitasi di dalam dan di seluruh domain aliansi ”, Academy of Management
Prosiding, hlm. 1-6.
Lee, J. dan Miller, D. (1996), "Strategi, lingkungan dan kinerja dalam dua konteks teknis:
teori kontingensi di Korea ”, Studi Organisasi, Vol. 17 No. 5, hlm. 729-50.
Leonard-Barton, D. (1992), “Kemampuan inti dan kekakuan inti: paradoks dalam produk baru
pembangunan ”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 13 No. 2, hlm. 111-25.
Lovelock, CH (1983), "Mengklasifikasikan layanan untuk mendapatkan wawasan pemasaran strategis", Journal of
Pemasaran, Vol. 47 No. 3, hlm.9-20.
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
Lubatkin, MH, Simsek, Z., Yan, L. dan Veiga, JF (2006), “Peran tim manajemen puncak
integrasi perilaku, keterampilan dan kinerja dalam perusahaan kecil hingga menengah:
the pivotal ”, Jurnal Manajemen, Vol. 32 No. 5, hlm. 646-72.
McAdam, R., Reid, RS dan Gibson, DA (2004), “Inovasi dan ukuran organisasi di Irlandia
UKM: studi empiris ”, Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, Vol. 8 No. 2,
hlm. 147-65.
McDermott, CM dan O'Connor, GC (2002), “Mengelola inovasi radikal: ikhtisar
masalah strategi yang muncul ”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Vol. 19 No. 6,
hlm. 424-38.
Maret, JG (1991), "Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi", Organisasi
Sains, Vol. 2 No. 1, hlm.71-87.
Maret, JG (1996), "Kontinuitas dan perubahan dalam teori tindakan organisasi", Administratif
Science Quarterly, Vol. 41 No. 2, hlm.278-87.

Halaman 22

IJOPM Menor, LJ, Tatikonda, MV dan Sampson, SE (2002), “Pengembangan layanan baru: area untuk
eksploitasi dan eksplorasi ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 20 No. 2, hlm.135-57.
32,2
Meyer, SM dan Collier, DA (2001), "Sebuah tes empiris dari hubungan kausal di Baldrige
kriteria percontohan perawatan kesehatan ” , Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 19 No. 4, hlm. 403-26.
Miller, D. dan Toulouse, JM (1986), "Kepribadian kepala eksekutif dan strategi perusahaan dan
struktur di perusahaan kecil ”, Ilmu Manajemen, Vol. 32 No. 11, hlm. 1389-409.
236 Mosey, S., Clare, JN dan Woodcock, DJ (2002), “Pengambilan keputusan inovasi di Inggris
manufaktur UKM ”, Sistem Manufaktur Terintegrasi, Vol. 13 No. 3, hlm. 176-84.
Noke, H. dan Hughes, M. (2010), “Mendaki rantai nilai: strategi untuk menciptakan produk baru
pengembangan kemampuan pada UKM dewasa ”, Jurnal Operasi Internasional
& Manajemen Produksi, Vol. 30 No. 2, hlm. 132-54.
Nunnally, J. (1978), Teori Psikometri, McGraw-Hill, New York, NY.
Oke, A. (2007), "Jenis inovasi dan praktik manajemen inovasi di perusahaan jasa",
Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, Vol. 27 No. 6, hlm.564-87.
Oke, A., Burke, G. dan Myers, A. (2007), “Jenis dan kinerja inovasi di Inggris yang sedang berkembang
UKM ”, Jurnal Operasi & Manajemen Produksi Internasional, Vol. 27 No. 7,
hlm. 735-53.
Patterson, PG dan Cicic, M. (1995), “Tipologi perusahaan jasa di pasar internasional:
penyelidikan empiris ”, Journal of Intemationai Marketing, Vol. 3 No. 4, hlm.57-83.
Podsakoff, PM dan Organ, D. (1986), "Laporan diri dalam penelitian organisasi", Jurnal
Manajemen, Vol. 12 No. 4, hlm.531-44.
Prajogo, DI (2006), “Hubungan antara inovasi dan kinerja bisnis -
studi perbandingan antara perusahaan manufaktur dan jasa di Australia ”,
Jurnal Manajemen Pengetahuan dan Proses, Vol. 13 No. 3, hlm.218-25.
Rogelberg, SG dan Stanton, JM (2007), “Memahami dan menangani survei organisasi
nonresponse ”, Metode Penelitian Organisasi, Vol. 10 No. 2, hlm. 195-209.
Roth, AV, Chase, RB dan Voss, C. (1997), Layanan di AS: Kemajuan Menuju Layanan Global
Kepemimpinan, Severn Trent Plc, London.
Schumpeter, JA (1934), The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital,
Kredit, Bunga dan Siklus Bisnis, Harvard University Press, Cambridge, MA.
 Simon, M., Elango, B., Houghton, S. dan Savelli, S. (2002), “Pelopor produk yang sukses:
menjaga komitmen sambil beradaptasi dengan perubahan ”, Journal of Small Business
Manajemen, Vol. 40 No. 3, hlm.187-201.
Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)
Stock, GN, Greis, NP dan Fischer, WA (2002), “Ukuran perusahaan dan teknologi dinamis
inovasi ”, Technovation, Vol. 22 No. 9, hlm.537-49.
Tabachnick, BG dan Fidell, LS (2007), Using Multivariate Statistics, edisi ke-5, Allyn & Bacon,
Nedham Heights, MA.
Tan, KC, Lyman, SB dan Wisner, JD (2002), “Manajemen rantai pasokan: strategis
perspektif ”, Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, Vol. 22
No. 6, hlm. 614-31.
Teece, DJ, Pisano, G. dan Shuen, A. (1997), "Kemampuan dinamis dan manajemen strategis",
Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 18 No. 7, hlm.509-33.
Tether, BS (2005), “Apakah layanan berinovasi (berbeda)? Wawasan dari Eropa
innobarometer survey ”, Industri dan Inovasi, Vol. 12 No. 2, hlm. 153-84.
Tidd, J. (2001), “Manajemen inovasi dalam konteks: lingkungan, organisasi dan
kinerja ”, Jurnal Ulasan Manajemen Internasional, Vol. 3 No. 3, hlm.169-83.

Halaman 23

Tracey, M., Lim, J. dan Vonderembse, MA (2005), “Dampak manajemen rantai pasokan Layanan
kapabilitas kinerja bisnis ” , Supply Chain Management: An International
Jurnal, Vol. 10 No. 3, hlm.179-91. inovasi
Tushman, ML dan O'Reilly, CA III (1996), “Organisasi yang ambisius: mengelola di UKM
perubahan evolusioner dan revolusioner ”, California Management Review, Vol. 38 No. 4,
hlm. 8-30.
Tushman, ML dan Smith, WK (2002), "Teknologi organisasi", dalam Baum, J. (Ed.), 237
Pendamping untuk Organisasi, Blackwell, Malden, MA, hlm. 386-414.
Uotila, J., Maula, M., Keil, T. dan Zahra, SA (2009), “Eksplorasi, eksploitasi, dan keuangan
kinerja: analisis perusahaan S&P 500 ”, Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 30
No. 2, hlm. 221-31.
Venkatraman, N. (1989), “Konsep fit dalam penelitian strategi: menuju verbal dan statistik
korespondensi ”, Academy of Management Review, Vol. 14 No. 3, hlm. 423-44.
Voss, C., Johnston, R., Silvestro, R., Fitzgerald, L. dan Brignall, T. (1992), “Pengukuran
inovasi dan kinerja desain dalam layanan ”, Jurnal Manajemen Desain, Vol. 3 No. 1,
hlm. 40-6.
Ward, PT dan Duray, R. (2000), “Strategi manufaktur dalam konteks: lingkungan, kompetitif
strategi dan strategi manufaktur ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 18 No. 2,
hlm. 123-38.
Yamin, S., Mavondo, F., Gunasekaran, A. dan Sarros, J. (1997), “Sebuah studi tentang strategi bersaing,
inovasi organisasi dan kinerja organisasi di antara orang Australia
perusahaan manufaktur ”, Jurnal Internasional Ekonomi Produksi , Vol. 52
No 1/2, hlm.161-72.

Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk keterangan lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints
Halaman 24

Artikel ini telah dikutip oleh:

1. Hannu Littunen, Sari Rissanen. 2015. Sumber informasi dan jaringan terkait inovasi: hubungan dengan
kinerja perusahaan layanan kesehatan dan sosial di Finlandia. Inovasi dan Pengembangan 1-19. [ CrossRef ]
2. Neil Turner, Harvey Maylor, Juani Swart. 2015. Ambidexterity dalam proyek: Modal intelektual
perspektif. Jurnal Internasional Manajemen Proyek 33 , 177-188. [ CrossRef]
3. Dr Paul Jones, Prof Gary Packham, Dr Martin Beckinsale, Riccardo Spinelli, Romano Dyerson, G.
Harindranath. 2013. Kesiapan TI di perusahaan kecil. Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha
20 : 4, 807-823. [Abstrak] [ Teks Lengkap] [ PDF]
4. Eric Ng, Ching-Yu Lien Dampak Media Sosial dalam Inovasi Layanan 390-405. [ CrossRef ]
5. Eric Ng, Ching-Yu Lien Dampak Media Sosial dalam Inovasi Layanan: 656-671. [CrossRef]

Diunduh oleh SELCUK UNIVERSITY Pada 00:45 21 Januari 2015 (PT)