Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Manajemen Pemasaran Industri

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/indmarman

Makalah penelitian

Peran sentral dari kemampuan integrasi pengetahuan dalam strategi bersaing berbasis inovasi
layanan

Sandeep Salunke Sebuah , • , Jay Weerawardena b , Janet R. McColl-Kennedy b

Sebuah Sekolah Bisnis QUT, Universitas Teknologi Queensland, 4001, Australia
b Sekolah Bisnis UQ, Universitas Queensland, 4072, Australia

ABSTRAK

Penelitian ini mengkaji bagaimana layanan B2B fi perusahaan mengatur dan mengelola pengetahuan untuk memberikan solusi nilai tambah baru dan pada gilirannya keunggulan kompetitif, menangani panggilan untuk penelitian di
bidang yang penting namun terabaikan ini. Speci fi Akhirnya, penelitian ini: (1) menguji peran anteseden dari kemampuan integrasi pengetahuan (KIC) dalam keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi layanan dalam layanan B2B
berorientasi proyek. fi rms; dan (2) model dan secara empiris menguji hubungan antara KIC dan inovasi layanan, dan pada gilirannya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (SCA). Temuan dari penelitian kami berorientasi
proyek Australia dan AS fi rms mendukung teori sentral kami bahwa pengetahuan baru yang diperoleh melalui sumber eksternal dan internal itu sendiri tidak memadai ffi efisien, tetapi harus diintegrasikan dengan pengetahuan yang
ada untuk memberikan solusi layanan inovatif yang memenuhi kebutuhan klien. Hasil dari pengujian non linier e ff Efek dari con pengetahuan baru fi konfigurasi pada inovasi layanan memberikan wawasan yang lebih dalam tentang
hubungan yang disarankan. Penelitian kami berkontribusi pada seruan untuk kerangka komprehensif keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi layanan. Kami memberikan implikasi teoritis dan manajerial, dan menyarankan area
untuk penelitian di masa depan.

1. Perkenalan
Dengan meningkatnya fragmentasi pasar dan lebih banyak pelanggan yang menuntut, penyedia
layanan mengalihkan fokus untuk menyediakan solusi inovatif yang berfokus pada klien yang
dirancang untuk memberikan nilai pelanggan yang lebih besar dan keunggulan kompetitif yang
yang mendorong inovasi layanan dalam pengaturan layanan B2B ( Bharadwaj, Varadarajan, & Fahy,
berkelanjutan (SCA). Caterpillar, Michelin dan Rolls-Royce adalah contoh bisnis-ke-bisnis (B2B) fi perusahaan
yang memahami pentingnya solusi inovatif yang berfokus pada klien ( Windler, Jüttner, Michel,
Maklan, & Macdonald, 2017 ). Pergeseran ini diakui dengan baik dalam literatur layanan (lih Berry,
Shankar, Parish, Cadwallader, & Dotzel, 2006 ; D'Antone & Santos, 2016 ; Storey, Raddas, Burton,
Zolkiewski, & Baines, 2016 ).
Selanjutnya, sementara kemajuan dalam literatur inovasi layanan yang lebih luas memberikan
titik awal yang berguna, literatur inovasi layanan sebelumnya sebagian besar telah difokuskan fi konteks
keuangan ( de Jong & Vermeulen, 2003 ), menyoroti kebutuhan akan konteks kaya alternatif ( Candi &
Kahn, 2016 ; Ordanini & Parasuraman, 2011 ). Kami menangani panggilan untuk mengembangkan
dan menguji model inovasi layanan yang lebih komprehensif, menangkap faktor-faktor anteseden
1993 ; Johne & Storey, 1998 ).
Speci fi seringkali, kami berpendapat bahwa generasi pengetahuan itu sendiri tidak cukup

Para sarjana baru sekarang mulai memeriksa sumber daya pengetahuan dan mekanisme yang
mendasari keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi layanan (misalnya, Kang & Kang, 2014 ; Windler
dkk., 2017 ), karena sumber pengetahuan bisa dibilang sangat penting untuk inovasi ( Zhou & Li, 2012 ).
Penelitian inovasi layanan yang berkembang menyoroti bahwa jalur untuk pengetahuan terkait
layanan di ff er dari pengetahuan yang berhubungan dengan barang (lih,
Höber & Schaarschmidt, 2017 ; Schaarschmidt, Walsh, & Evanschitzky, 2017 ). Namun, meski
pengakuan itu penting di ff erences ada antara berbasis barang fi rms dan layanan fi rms, dan minat
yang tinggi dari para sarjana dan praktisi, bagaimana layanan B2B fi perusahaan mengatur dan
mengelola pengetahuan untuk memberikan solusi nilai tambah baru, dan kaitannya dengan
keunggulan kompetitif, tetap tidak jelas ( Storey & Kahn, 2010 ).
fi efisien, tetapi harus diintegrasikan untuk memberikan solusi layanan inovatif yang memenuhi
kebutuhan klien ( Leiponen, 2006 ; Okhuysen & Eisenhardt, 2002 ). Integrasi pengetahuan melibatkan
penggunaan proses dan struktur formal yang memungkinkan penangkapan dan integrasi pasar dan
jenis pengetahuan lain di antara di ff unit fungsional yang salah di dalam fi rm ( Olson, Walker, &
Ruekert, 1995 ). Karenanya, menggunakan tampilan kapabilitas dinamis ( Eisenhardt & Martin, 2000 ; Helfat
dkk., 2007 ;
Zahra, Sapienza, & Davidsson, 2006 ), kami berteori bahwa perolehan pengetahuan baru melalui
sumber eksternal dan internal mendorong layanan inovatif fi perusahaan untuk mengintegrasikan
pengetahuan tersebut dengan pengetahuan yang ada. Pada gilirannya, kemampuan integrasi
pengetahuan (KIC) menghasilkan con pengetahuan baru fi konfigurasi meningkatkan layanan fi kapasitas
rm untuk memberikan solusi layanan inovatif yang mengarah ke SCA. Layanan B2B berorientasi
proyek fi rms secara khusus telah diabaikan, namun mereka o ff er konteks yang sangat baik untuk
menyelidiki peran sentral

• Penulis yang sesuai.

Alamat email: sandeep.salunke@qut.edu.au (S. Salunke).

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.07.004
Diterima 27 April 2017; Diterima dalam bentuk revisi 15 Mei 2018; Diterima 7 Juli 2018
Tersedia online 24 Agustus 2018
0019-8501 / Crown Hak Cipta © 2018 Diterbitkan oleh Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
S. Salunke dkk.
kemampuan integrasi pengetahuan (KIC).
Tujuan dari artikel ini adalah dua kali lipat, untuk: (1) memeriksa anteseden KIC dalam
menghasilkan sumber pengetahuan baru dalam layanan berorientasi proyek. fi rms; dan (2) model
dan secara empiris menguji hubungan antara KIC dan inovasi layanan, dan pada gilirannya,
keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA).
Penelitian kami memberikan setidaknya empat kontribusi penting. Pertama, kami menunjukkan
peran penting pembelajaran yang berfokus pada klien dan kegiatan pembelajaran episodik dalam
proses pengembangan pengetahuan strategis dalam layanan berorientasi proyek. fi rms. Kedua, kami
mengidentifikasi peran sentral KIC dan keterkaitannya dengan dua kapabilitas pembelajaran dalam
membangun con pengetahuan baru fi pengaturan untuk memberikan solusi layanan yang berfokus
pada pelanggan yang baru dan bernilai tambah. Ketiga, memperluas pekerjaan sebelumnya, kami
memeriksa linier dan non-linier e ff Efek dari con pengetahuan baru fi konfigurasi pada inovasi layanan
dan layanan fi rm keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keempat, kami memeriksa peran
manajer wirausaha dalam proses pengembangan pengetahuan baru yang mengarah ke inovasi
layanan, yang pentingnya semakin diakui (misalnya, Agarwal & Selen, 2009 ), tapi insu ffi diperiksa
dengan cermat. Secara keseluruhan, kami berkontribusi pada kebutuhan untuk membangun
kerangka kerja yang teruji secara empiris dari keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi layanan,
menangkap karakteristik unik dari konteks layanan ( Alam & Perry, 2002 ;
Bharadwaj dkk., 1993 ; Johne & Storey, 1998 ).
Makalah kami diatur sebagai berikut. Pertama, dengan memanfaatkan berbagai aliran literatur,
kami membangun fondasi konseptual kami. Kedua, kami menyajikan model konseptual kami,
hubungan teoretis dan serangkaian hipotesis untuk diuji. Ketiga, kami menguraikan desain penelitian
dua tahap kami yang berorientasi pada proyek Australia dan AS fi rms. Keempat, kami melaporkan
hasil studi yang dilanjutkan dengan diskusi tentang implikasi dari fi temuan untuk teori dan praktek.
Akhirnya, batasan dan arah penelitian masa depan dibahas.
2. Landasan konseptual
2.1. Generasi pengetahuan, integrasi dan inovasi
Peran mengumpulkan dan mengintegrasikan sumber daya pengetahuan di
fi Inovasi rm telah mendapat banyak perhatian dalam literatur inovasi. Pentingnya internal ( Almeida,
Lagu, & Grant, 2002 ;
Brown & Eisenhardt, 1997 ; Menon & Pfe ff er, 2003 ) dan sumber eksternal ( Argote, 1999 ; Leonard-Barton,
1992 ; Moorman & Miner, 1997 ) pembelajaran telah ditekankan. Kedua sumber pembelajaran tersebut
saling melengkapi dan dapat menjadi prekursor penting untuk inovasi ( Hartman, Tower, & Sebora,
1994 ) dan fi kinerja rm ( Bierly & Chakrabarti, 1996 ; Roth & Jackson III, 1995 ). Secara khusus, dalam
lingkungan proyek, kemampuan integrasi pengetahuan memungkinkan fi rm untuk menggabungkan
berbagai input produksi seperti keterampilan, pengetahuan, perangkat lunak, dan teknologi untuk
menghasilkan hasil proyek yang sukses ( Davies & Hobday, 2005 ). Inovasi membutuhkan input
sumber daya yang beragam ( Kanter, 1988 ) dengan manfaat sinergis fi Kombinasi sumber daya
pengetahuan lebih mungkin bila didasarkan pada saling melengkapi sumber daya daripada
kesamaan sumber daya (lih Wiklund & Shepherd, 2009 ; Harrison, Hitt, & Hoskisson, 2001 ) dan
diucapkan dalam lingkungan dinamis ( Song, Droge, Hanvanich, & Calantone, 2005 ). Sumber daya
pengetahuan teknologi dan pasar adalah dua yang paling sering dikutip ( Kogut & Zander, 1992 ; Shane,
2000 ) dengan penekanan pada integrasi mereka di fi proses pembelajaran rm untuk mencapai inovasi
dan kinerja ( Song dkk., 2005 ).
Speci fi Pada umumnya, integrasi pengetahuan telah dikaitkan dengan a fi keuntungan strategis
rm. Cara yang digunakan oleh file fi rm mengintegrasikan sumber pengetahuannya adalah elemen
kunci dari strategi kompetitifnya ( Narayanan, Yang, & Zahra, 2009 ). Kombinasi baru disematkan pada
yang baru dibentuk “ rutinitas ” yang merepresentasikan repetitif baru “ cara menggabungkan ”( Nelson &
Winter, 1982 ). Implikasi dari kegiatan ini pada strategi bersaing ada dua. Pertama, kombinasi
pengetahuan yang unggul menciptakan inovasi nilai tambah yang lebih besar yang memungkinkan fi rm
untuk mendapatkan
145
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
keunggulan pasar dibandingkan saingan mereka. Kedua, kombinasi baru, tertanam di di ffi rutinitas
kultus untuk meniru, memastikan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh tidak dapat dengan
mudah ditandingi oleh pesaing ( McGrath, Tsai, Venkataraman, & MacMillan, 1996 ).
2.2. Berorientasi pada proyek fi konteks rm
Integrasi sumber daya pengetahuan sangat relevan dengan layanan berorientasi proyek fi perusahaan
karena mereka berorientasi pada tugas, mudah beradaptasi dan
fl eksibel dan ditujukan untuk menyediakan spesifikasi fi c layanan kepada klien ( Acha, Gann, & Salter,
2005 ). Kegiatan dan hasil proyek unik dan berpusat pada pelanggan ( Davies & Hobday, 2005 )
Mereka dicirikan oleh siklus hidup proyek yang relatif panjang di mana hubungan klien yang kuat
dibangun dan dipelihara. Kami de fi ne layanan berorientasi proyek fi rm as “ sebuah layanan fi rm
terampil dalam mengatur tugas di sekitar proyek dalam mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan
klien dan di mana kebutuhan proyek lebih besar daripada pertimbangan lain dalam fi pengambilan
keputusan rm ”
( Blindenbach-Driessen & van den Ende, 2006 ; Salunke, Weerawardena, & McColl-Kennedy, 2011 ).
Ini fi rms menghasilkan solusi kompleks untuk klien mereka ( De Brentani & Ragot, 1996 ) yang
biasanya melibatkan integrasi produk atau sistem, seperti sistem TI, yang disampaikan dalam
lingkungan B2B ( Blindenbach-Driessen & van den Ende, 2006 ). Keberlanjutan keunggulan kompetitif
mereka berakar dalam pada kompleksitas proses integrasi pengetahuan. Kompleksitas ini tidak
mudah untuk ditiru ( Whitley, 2006 ), dan oleh karena itu digunakan oleh layanan berorientasi proyek fi perusahaan
sebagai pengungkit strategis dalam proses strategi bersaing ( Gann & Salter, 1998 ; Hitt, Bierman,
Shimizu, & Kochhar, 2001 ). Dalam mengembangkan baru dan e ff solusi efektif, berorientasi pada
proyek fi rms harus fi pertama mengatur sumber daya yang selaras dengan masalah yang disajikan
oleh klien. Ini membutuhkan pengetahuan yang berfokus pada klien ( Sawhney, 2006 ) dengan
kontributor klien ( Mills & Morris, 1986 ). Selanjutnya, integrasi antar fungsi untuk menghubungkan
kapabilitas operasional dengan tuntutan lingkungan bisnis yang berubah sangat penting dalam
mengembangkan o baru ff erings ( Turkulainen, Kujala, Artto, & Hewitt, 2013 ). Meskipun berbagai
bentuk proyek mungkin merupakan sarana terbaik untuk e ff memberikan solusi layanan ini secara
efektif ( Pennypacker & Dye, 2002 ), mengembangkan kombinasi sumber daya yang unik seperti itu
setiap kali dapat menghambat “ ekonomi pengulangan ”( Davies & Brady, 2000 ), mengikis fi basis biaya
rm dan membahayakan keunggulan kompetitif jangka panjang ( Engwall & Jerbrant, 2003 ). Namun,
karena proyek pada dasarnya bersifat episodik, berorientasi pada proyek
fi perusahaan memiliki kesempatan untuk mengubah pengetahuan yang diperoleh dari satu proyek ke
proyek lain ( Blazevic, Lievens, & Klein, 2003 ), sehingga mencapai sinergi. Ini “ perantara pengetahuan ”
kemampuan (yaitu, menggunakan “ pengetahuan lama sebagai bahan mentah untuk pengetahuan
baru ”( Hargadon, 2002 , hal. 43)), memungkinkan mereka untuk memasukkan pengetahuan baru
secara berkelanjutan ke dalam solusi baru yang berfokus pada klien / pelanggan ( Davies & Brady,
2000 ). Jelas, mekanisme integrasi yang menyatukan pengetahuan bisnis proyek dan layanan sangat
penting untuk mengembangkan solusi yang komprehensif ( Artto, Valtakoski, & Kärki, 2015 ).
2.3. Kemampuan dinamis dan pengembangan pengetahuan baru
Tugas utama kapabilitas dinamis dalam proses strategi bersaing adalah untuk mengubah
sumber pengetahuan organisasi dan rutinitas operasional ( Cepeda & Vera, 2007 ; Eisenhardt &
Martin, 2000 ). Kombinasi sumber daya baru memungkinkan organisasi untuk mengejar strategi
penciptaan nilai utamanya melalui kemampuan untuk mengubah cara organisasi memecahkan
masalah dan mengatasi perubahan atau mengantisipasi perubahan masalah ( Zahra dkk., 2006 ). Oleh
karena itu, tampilan kapabilitas dinamis memberikan landasan teoretis yang kuat untuk pertanyaan
kami. Dengan demikian, kami berpendapat bahwa kemampuan dinamis, dengan membuat sumber
pengetahuan baru con fi konfigurasi tersedia, aktifkan berorientasi proyek
fi rm untuk mengejar solusi baru yang berfokus pada klien yang inovatif dan pada gilirannya mendapatkan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA) mengacu pada fi kemampuan perusahaan
untuk mencapai posisi pasar yang unggul. Ini kembali fl memengaruhi penangkapan nilai pelanggan / klien
yang unggul dan / atau
S. Salunke dkk.
Gambar 1. Model konseptual.
pencapaian biaya relatif yang lebih rendah, yang menghasilkan dominasi dan keunggulan pangsa
pasar fi kinerja keuangan ( Hunt & Morgan, 1995 ). Sementara beberapa kemajuan telah dibuat,
banyak yang masih harus dilakukan, terutama dalam membangun hubungan antara kemampuan
integrasi pengetahuan dalam inovasi layanan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Salunke
dkk. (2011) dalam studi eksplorasi mereka, mengusulkan model anteseden dari proses integrasi
pengetahuan dalam keunggulan kompetitif berbasis inovasi layanan. Meskipun studi mereka
membantu dalam memberikan bukti awal, diperlukan uji empiris model tersebut.
3. Pengembangan model konseptual dan hipotesis
Dengan demikian, kami menguji Salunke dkk. (2011) ' model di dua negara. Model konseptual
kami disajikan dalam Gambar 1 . Model mengemukakan bahwa layanan berorientasi proyek fi Perusahaan
mengejar keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi membangun dan memelihara kemampuan
dinamis dalam (1) pembelajaran episodik, (2) pembelajaran yang berfokus pada klien dan (3)
pengetahuan integrasi. Itu fi Dua kemampuan pertama merepresentasikan pengetahuan baru yang
dihasilkan melalui sumber internal dan eksternal. Kemampuan integrasi pengetahuan (KIC) ini kembali fl
dll fi kapasitas rm untuk mengembangkan con pengetahuan baru fi gurasi dengan mengintegrasikan
pengetahuan baru dengan pengetahuan yang sudah ada. Kami berpendapat bahwa kehadiran
pengetahuan yang diperoleh melalui kemampuan belajar yang berfokus pada eksternal dan yang
berfokus secara internal, adalah a perlu tapi bukan su ffi cient kondisi untuk inovasi layanan terjadi.
Kemampuan tersebut harus dilengkapi dengan kemampuan integrasi pengetahuan yang
memungkinkan fi rm untuk mengembangkan solusi layanan baru dan meningkatkan nilai yang
menangani kebutuhan klien / pelanggan. Kehadiran pembuat keputusan kunci kewirausahaan
merupakan prasyarat untuk proses ini. Konstruksi kunci dan hipotesis diperkenalkan selanjutnya.
3.1. Kewirausahaan jasa (SE)
Kewirausahaan mengacu pada a fi kemampuan rm untuk mendorong perubahan, berinovasi, dan
bereaksi cepat terhadap perubahan lingkungan untuk memanfaatkan peluang yang muncul ( Naman &
Slevin, 1993 ) dan terkait dengan pengenalan produk baru dan kinerja berbasis pasar yang unggul ( Sarkar, menangkap pembelajaran dan inovasi bukanlah perilaku otomatis tetapi lebih merupakan respon
Echambadi, & Harrison, 2001 ). Pendekatan perilaku kewirausahaan yang telah diadopsi secara
dominan dalam literatur inovasi produk mengkonseptualisasikan kewirausahaan sebagai manifestasi
dari fi perilaku rm (misalnya, Covin & Slevin, 1991a, 1991b ) dan menggunakan dimensi inovasi,
proaktif dan Mengambil resiko ( Covin & Slevin, 1991a, 1991b ). Seperti yang diperdebatkan oleh Salunke
dkk. (2011) ; Salunke, Weerawardena, dan McColl-Kennedy (2013) , pendekatan ini tidak memadai
untuk menangkap karakteristik operasional yang unik dalam layanan
fi rms, khususnya, fl fleksibilitas diperlukan untuk interaksi yang lebih besar dengan klien dalam
penyampaian solusi. Mereka mengusulkan tambahan
146
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
dimensi kemampuan beradaptasi untuk memperkuat konstruk kewirausahaan perilaku yang
merepresentasikan fi penerimaan rm terhadap kebutuhan klien serta kesiapan mereka untuk
menyesuaikan layanan o ff ering ( Bettencourt & Gwinner, 1996 ). Kami membangun dan memperluas Salunke
dkk. ' s (2013) operasionalisasi wirausaha jasa ditinjau dari empat dimensi, yaitu: inovasi, proaktif,
pengambilan risiko, dan
kemampuan beradaptasi.
3.2. Layanan kewirausahaan dan kemampuan dinamis
Pandangan kapabilitas dinamis mengakui peran penting pembuat keputusan kunci
kewirausahaan dalam membangun prasyarat untuk keunggulan kompetitif (misalnya, Teece, Pisano,
& Shuen, 1997 ; Zahra dkk., 2006 ). Kemampuan dinamis tidak hanya terjadi secara kebetulan atau
sebagai hasil dari kebaikan fi rm-lingkungan bisnis fi t, tetapi dikembangkan dengan sengaja oleh
pilihan strategis dan tindakan manajer organisasi ( Grant, 1991 ; Lado, Boyd, & Wright, 1992 ).
3.3. Kemampuan belajar episodik
Menggambar pada literatur kapabilitas dinamis ( Helfat dkk., 2007 ),
kami de fi ne kapabilitas pembelajaran episodik sebagai berorientasi proyek fi kapasitas rm untuk secara
sengaja menciptakan pengetahuan baru dari pengalaman proyek sebelumnya, memperluas
pengetahuan tersebut ke aktivitas penciptaan nilai dan memodifikasi pengetahuan tersebut untuk
mengatasi kondisi pasar yang berubah. Dengan model tradisional perkembangan teknologi melalui unit
pusat penelitian dan pengembangan (penelitian dan pengembangan) yang kurang dari cukup untuk
lingkungan berbasis proyek, pembelajaran episodik menjadi sumber utama yang melaluinya fi rm dapat
mencapai biaya-e ffi kewarganegaraan dalam berbagai pengaturan proyek ( Acha dkk., 2005 ).
Pembelajaran episodik mengarah pada inovasi (misalnya,
MacCormack, Verganti, & Iansiti, 2001 ). Berorientasi proyek fi rms menarik pelajaran dari episode
inovasi tertentu ke dalam strategi keseluruhan untuk memastikan pertukaran pengetahuan
proyek-ke-proyek, proyek-ke-bisnis dan bisnis-ke-proyek ( Acha dkk., 2005 ). Rutinitas meta ini - “ pola
perilaku yang membentuk pikiran prosedural organisasi ”( Acha dkk., 2005 , hal. 280) - untuk
organisasi dalam bentuk kebijakan dan proses manajemen sumber daya manusia, manajemen
pengetahuan dan R&D ( Acha dkk., 2005 ). Jadi:
H 1. Berorientasi pada proyek fi rms, kewirausahaan layanan berhubungan positif dengan kemampuan
belajar episodik.
3.4. Kemampuan belajar yang berfokus pada klien
Kemampuan belajar yang berfokus pada klien adalah de fi ned sebagai berorientasi proyek
S. Salunke dkk.
fi kapasitas rm untuk secara sengaja menciptakan pengetahuan baru dari interaksi langsung dan tidak
langsungnya dengan klien, memperluas pengetahuan tersebut ke aktivitas penciptaan nilai, dan
memodifikasi pengetahuan tersebut untuk mengatasi kondisi pasar yang berubah. Perusahaan
semakin mengadopsi perspektif berorientasi pelanggan sebagai sumber keunggulan kompetitif
dengan mengintegrasikan layanan o ff masuk ke dalam proses bisnis pelanggan ( Matthyssens &
Vandenbempt, 2008 ). Ini membutuhkan investasi ulang yang berkelanjutan dalam pembelajaran
pelanggan dan layanan pelanggan, dan teknologi canggih (misalnya, digitalisasi) dalam menciptakan
jalur berorientasi proses pelanggan ( Coreynen, Matthyssens, & Van Bockhaven, 2017 ). Penelitian
sebelumnya telah menyoroti pentingnya belajar dari pelanggan / klien untuk penciptaan nilai yang
superior ( Slater & Narver, 1995 ). Memiliki pemahaman yang lebih baik tentang pelanggan merupakan
prekursor untuk mengembangkan layanan o ff erings yang diinginkan oleh pelanggan ( Paiola, Saccani,
Perona, & Gebauer, 2013 ;
Storey, Cankurtaran, Papastathopoulou, & Hultink, 2016 ; Ulaga & Reinartz, 2011 ) dan kemampuan
mitigasi risiko ( Cova & Salle, 2007 ;
Ulaga & Reinartz, 2011 ). Ini merupakan prasyarat untuk beralih dari produk ke solusi ( Paiola dkk.,
2013 ) dan gedung e ff hubungan efektif dengan pelanggan (Neu & Brown, 2005 ). Mempertimbangkan
penekanan ditempatkan pada masukan pelanggan / klien dalam inovasi layanan ( Alam & Perry, 2002 ),
kami berpendapat bahwa pembelajaran yang berfokus pada klien adalah kapabilitas kritis dalam
proses inovasi. Karenanya:
H 2. Berorientasi pada proyek fi rms, kewirausahaan layanan berhubungan positif dengan kemampuan
belajar yang berfokus pada klien.
3.5. Kemampuan integrasi pengetahuan (KIC)
Pandangan berbasis pengetahuan dari fi rm memegang itu generasi dan aplikasi pengetahuan adalah
aktivitas utama yang mendasari atasan fi kinerja rm ( Leiponen, 2006 ; Nonaka, 1994 ; Taylor & Greve,
2006 ). Yang pertama memungkinkan fi perusahaan untuk membangun aset pengetahuan dengan
memanfaatkan pengetahuan eksternal dan internal fl ows; yang terakhir memungkinkan fi rms untuk
menanamkan pengetahuan ke dalam layanannya o ff erings. Sejauh mana fi perusahaan yang berhasil
terlibat dalam aktivitas ini bergantung pada peran manajemen dalam mengembangkan dan
menerapkan kapabilitas khusus (cf, Decarolis & Deeds, 1999 ) untuk fi t untuk tujuan aset
pengetahuan. Konsep kemampuan integrasi tingkat tinggi ( Fuchs, Mi ffl dalam, Miller, & Whitney, 2000 ;
Lawson & Samson, 2001 ) mewakili kemampuan untuk mengelola berbagai kemampuan berbeda
yang terkait dengan pembuatan dan aplikasi pengetahuan ( Agarwal & Selen, 2009 ).
Kemampuan integrasi pengetahuan (KIC) mewakili a fi kapasitas rm untuk mensintesis dan
menerapkan pengetahuan saat ini dan yang diperoleh dalam mengejar peluang bisnis. Dalam
penelitian kali ini, KIC adalah de fi ned sebagai berorientasi proyek fi kapasitas rm untuk secara
sengaja menciptakan pengetahuan baru dari kombinasi sumber daya pengetahuan, memperluas
pengetahuan tersebut ke aktivitas penciptaan nilai dan memodifikasi pengetahuan tersebut untuk
mengatasi kondisi pasar yang berubah ( Kogut & Zander, 1992 ). Ini melibatkan pengintegrasian
pengetahuan yang diperoleh melalui pembelajaran episodik (fokus internal) dan berfokus pada klien
(fokus eksternal). Kedua sumber pengetahuan ini merupakan prasyarat untuk inovasi. Kombinasi
baru disematkan di di ffi rutinitas pengetahuan kultus untuk meniru memastikan bahwa keunggulan
kompetitif yang diperoleh tidak dapat dengan mudah ditandingi oleh pesaing ( Bharadwaj dkk., 1993 ; McGrath
layanan sebagai layanan o ff erings itu ' secara langsung atau tidak langsung menghasilkan nilai untuk fi
dkk., 1996 ; Storey & Kahn, 2010 ). Inisiatif kewirausahaan mendasari proses ini ( Grant, 1991 ;
Lado dkk., 1992 ). Jadi:
H 3. Berorientasi pada proyek fi rms, kewirausahaan jasa berhubungan positif dengan KIC.
3.6. Interaksi akuisisi pengetahuan dan kemampuan integrasi
Peran kunci KIC dalam a fi Proses inovasi rm adalah untuk memastikan bahwa kombinasi
pengetahuan baru yang dibutuhkan tersedia untuk
fi manajer wirausaha rm. Agar hal ini terjadi, pengetahuan yang diperoleh melalui sumber-sumber yang
berfokus secara eksternal dan yang berfokus secara internal harus
147
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
hadir di dalam fi rm. Namun, pengetahuan baru didapat oleh fi rmmmungkin belum tentu fi t dengan
pengetahuan yang ada yang perlu diasimilasi dengan pengetahuan yang ada ( Cohen & Levinthal,
1990 ). Demikian pula, pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk aslinya mungkin tidak langsung
berguna dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang mungkin berbeda antar-di ff proyek yang salah ( Grant,
1996 ; Kogut & Zander, 1992 ). Oleh karena itu, perolehan pengetahuan baru dalam konteks
mengembangkan solusi yang berfokus pada pelanggan harus secara logis mengarah pada integrasi
pengetahuan. Berorientasi pada proyek fi rm mengatur fi Kemampuan belajar yang berfokus pada klien
rm dan kemampuan belajar episodik mewakili dua sumber pembelajaran, masing-masing. Oleh
karena itu, kami berpendapat bahwa memiliki pengetahuan episodik yang lebih besar dan berfokus
pada klien merangsang layanan fi rm untuk mengintegrasikan pengetahuan tersebut untuk
memberikan solusi layanan baru dan nilai tambah yang berfokus pada klien. Dengan demikian
dihipotesiskan bahwa:
H 4. Berorientasi pada proyek fi rms, kemampuan belajar episodik berhubungan positif dengan KIC.
H 5. Berorientasi pada proyek fi rms, kemampuan belajar yang berfokus pada klien berhubungan positif dengan
KIC.
3.7. Inovasi layanan
Inovasi mempercepat pertumbuhan dan pro fi tability dalam pelayanan fi rms, berkontribusi pada
penciptaan nilai dengan cara baru baik untuk fi rms dan pelanggan mereka ( Moller, Rajala, &
Westerlund, 2008 ). Dua perspektif teoritis utama dalam penelitian inovasi layanan, yaitu, pendekatan
demarkasi dan sintesis, keduanya mengenali dan menekankan spesifikasi fi kota layanan vis-à-vis
barang dalam penciptaan nilai baru (lih,
Gallouj & Savona, 2009 ; Witell, Snyder, Gustafsson, Fombelle, & Kristensson, 2016 ). Dengan
demikian, fokus penelitian inovasi layanan sebelumnya terutama telah membuat kemajuan teoretis di
fi bidang [misalnya, dimensi inovasi layanan ( Agarwal & Selen, 2011 ;
Den Hertog, Wietze, & De Jong, 2010 ; Edvardsson & Olsson, 1996 ), karakteristik (tipe, derajat,
kebaruan) ( Gallouj & Weinstein, 1997 ;
Hipp & Grupp, 2005 ; Johne & Storey, 1998 )] dengan fokus pada aspek relasional dalam layanan.
Logika layanan-dominan (SD) yang muncul mengkonseptualisasikan inovasi layanan sebagai a “ proses
penerapan kompetensi khusus (pengetahuan dan keterampilan) ”( Vargo & Lusch, 2004 , hal.
2) dicapai melalui aktivasi kumpulan sumber daya, dengan fokus pada pelanggan dan nilai baru yang
tertanam dalam sistem layanan ( Edvardsson & Tronvoll, 2013 ).
Mengingat pergeseran ke arah sentrisitas pelanggan ini, mengherankan bahwa ada sedikit
pemahaman, terutama dalam konteks layanan B2B, tentang cara layanan fi rms menciptakan nilai untuk
diri mereka sendiri dan keuntungan mereka fi ciaries melalui inovasi. Karya empiris yang muncul
menekankan pentingnya aspek ini dan menangkap bagaimana nilai baru menciptakan manfaat fi ts
untuk pengguna akhir, selain penyedia layanan. Misalnya, karya Toivonen dan Tuominen (2009,
hlm.893) dalam jasa konstruksi dan jasa bisnis padat pengetahuan, menyoroti inovasi jasa itu ' manfaat
fi ts organisasi yang telah mengembangkannya ' dan ' berasal dari nilai tambah yang diberikan kepada
pelanggannya '( penekanan ditambahkan). Demikian pula, Salunke dkk. (2011, 2013) de fi ne inovasi
rms dan pelanggan / kliennya '. Studi-studi ini membuat hubungan antara penyediaan nilai dan
konsumsi nilai, sehingga memberikan pemahaman holistik tentang konteks layanan bisnis inovasi.
Konsisten dengan pendekatan ini, kami de fi salah satu inovasi layanan sebagai ' pengenalan dan
pembentukan inisiatif baru dalam penyediaan layanan, baik yang disusun secara internal atau
diadaptasi dari sumber eksternal; yang secara langsung atau tidak langsung menambah nilai baru
tidak hanya untuk fi rm, tetapi juga memberikan solusi baru atau nilai tambah kepada kliennya.
Perubahan dapat berkisar dari inkremental ke radikal dan mungkin dominan baik pada antarmuka
konsumsi layanan (frontstage) atau pada antarmuka penyediaan layanan (backstage), yang terakhir
biasanya mendukung yang pertama. '.
De kami fi nisi menyoroti beberapa aspek penting dalam pelayanan
S. Salunke dkk.
inovasi: menghubungkan ' pengantar ' ide layanan dengan ' pembentukan ' ide-ide tersebut, dengan
demikian menyoroti pentingnya operasionalisasi dan tidak hanya menciptakan konsep layanan baru.
Hal ini penting mengingat literatur inovasi layanan menunjukkan bahwa tidak seperti inovasi
manufaktur, yang intensif sumber daya, inovasi layanan kurang intensif sumber daya dan dengan
demikian dianggap mudah ( Kelly & Storey, 2000 ). De kami fi nition menghubungkan konsep layanan
baru di depan panggung dengan dukungan di belakang panggung melalui proses dan kontra internal fi konfigurasi
sumber daya (yaitu, sistem layanan) - pengenalan konsep layanan baru tanpa basis sumber daya
dukungan yang sesuai tidak mungkin menciptakan nilai baru. Inovasi layanan itu melibatkan
penciptaan nilai baik untuk fi rm dan pelanggan konsisten dengan dualitas penciptaan nilai dalam
paradigma yang berpusat pada pelanggan ( Shah, Rust, Parasuraman, Staelin, & Day, 2006 ). Ini juga
menyatukan konsep penyediaan nilai di satu sisi dan konsumsi nilai di sisi lain - dengan demikian
mengakui pentingnya nilai yang direalisasikan (sebagai lawan dari nilai potensial) dalam inovasi
layanan. Akhirnya, gagasan bahwa inovasi dapat bersumber secara internal atau eksternal konsisten
dengan kerangka kerja berbasis pengetahuan kami.
3.8. Integrasi pengetahuan dan inovasi layanan
Seperti yang diteorikan, KIC memungkinkan layanan tersebut fi rm untuk memberikan solusi yang berfokus pada
klien dengan mengintegrasikan pengetahuan baru dan pelengkap yang diperoleh dengan pengetahuan yang ada.
Dalam studi tentang layanan bisnis Finlandia fi rms,
Leiponen (2006) ditemukan signi fi asosiasi tidak bisa antara pengetahuan dan inovasi layanan yang
menyoroti kebutuhan untuk mengintegrasikan di ff sumber daya pengetahuan yang salah dalam fi rm.
Hasil inovasi dari kemampuan untuk mengintegrasikan di ff berbagai jenis basis pengetahuan yang
ada menjadi produk baru - pasar con fi konfigurasi untuk mencocokkan peluang itu ( Clark & Fujimoto,
1991 ; Kogut & Zander, 1992 ; Storey & Kahn, 2010 ; Van den Bosch, Volberda, & de Boer, 1999 ).
Seperti disebutkan sebelumnya, manfaat sinergis fi Hal dari kombinasi pengetahuan lebih mungkin bila
didasarkan pada komplementaritas sumber daya daripada kesamaan sumber daya ( Harrison et al.,
2001 ; Wiklund & Shepherd, 2009 ). Itu fi Keluaran inovasi rm bersarang dalam mekanisme
pengintegrasian pengetahuan yang memungkinkan
fi rm untuk menangkap, menafsirkan, dan menyebarkan sumber daya dan basis pengetahuannya ( Verona, nilai yang tidak secara bersamaan diterapkan oleh pesaing saat ini atau potensial dan fi rms tidak
1999 ). Integrasi pengetahuan terkait dengan radikalitas inovasi ( Ordanini & Parasuraman, 2011 ) dan
kesuksesan pasarnya bergantung pada spesifikasi fi c con fi konfigurasi atribut layanan baru, dengan
penekanan pada partisipasi pengguna ( Ordanini, Parasuraman, & Rubera, 2013 ). Karena itu kami
berhipotesis:
H 6. Berorientasi pada proyek fi rms, KIC berhubungan positif dengan inovasi layanan.
Sebagian besar studi empiris yang meneliti integrasi pengetahuan telah menghipotesiskan
hubungan linier antara integrasi pengetahuan dan kinerja (misalnya, De Luca & Atuahene-Gima,
2007 ; Ordanini & Parasuraman, 2011 ), kurang memperhatikan kemungkinan non-linier dan atrofi e ff efek menghasilkan solusi kompleks untuk klien mereka yang biasanya melibatkan integrasi banyak
integrasi pada inovasi layanan. Akibatnya, sifat dari hubungan ini sebagian besar masih belum
dieksplorasi. Inovasi layanan ditandai dengan tidak adanya perlindungan paten ( Johne & Storey,
1998 ) dan karena itu rentan terhadap peniruan kompetitif yang dibarengi dengan kebutuhan pasar
yang terus berubah e ff ort menuju pembelajaran organisasi untuk dihindari “ tirani pasar yang dilayani ”(
Hamel & Prahalad, 1994 ). Paradoks kekakuan-kemampuan ( Leonard-Barton, 1992 ) menyarankan fi investasi
lanjutan rm dan ketergantungan pada pengetahuan organisasi yang ada menyebabkan
kekakuan-kemampuan e ff dll ( Leonard-Barton, 1992 ) atau jebakan kompetensi ( Levinthal & Maret
1993 ) yang mengarah ke hasil yang menurun. Lebih lanjut, literatur kapabilitas dinamis menyarankan
di ff erential e ff efek dari suatu kemampuan selama siklus hidupnya ( Helfat & Peteraf, 2003 ). Di satu
sisi, tingkat KIC yang lebih tinggi dapat berarti konsolidasi dan pematangan
148
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
kapabilitas, dan hasil inovasi yang lebih baik. Di sisi lain, tingkat kapabilitas yang lebih besar yang
menghasilkan hasil inovasi yang stabil dapat mengakibatkan atrofi atau melemahnya kapabilitas
dengan hasil inovasi yang di bawah optimal ( Zahra dkk., 2006 ). Untuk fi Jika perusahaan memiliki
kemampuan integrasi yang lebih besar, akan ada hubungan yang lebih lemah antara KIC dan inovasi
layanan. Karena itu kami berhipotesis:
H 7. Berorientasi pada proyek fi rms, positif e ff Pengaruh KIC terhadap inovasi layanan akan berkurang
(namun tetap positif) seiring dengan integrasi pengetahuan
meningkat.
3.9. Mediasi akuisisi pengetahuan dan inovasi layanan
Kehadiran pengetahuan baru mungkin diperlukan tetapi tidak cukup
fi efisien untuk mengejar solusi layanan yang berfokus pada pelanggan. Untuk menghasilkan inovasi
tersebut secara konsisten, fi rms menerapkan mekanisme integratif untuk menggabungkan kembali
stok pengetahuan (misalnya, informasi, pengetahuan yang diperoleh melalui pembelajaran internal
dan eksternal) menjadi aplikasi inovatif yang diarahkan pada peluang pasar baru ( Kogut & Zander,
1992 ). Mengingat perhatian terbatas yang diterima oleh pandangan mediasi tentang integrasi
pengetahuan ( De Luca & Atuahene-Gima, 2007 ), kami berpendapat bahwa pengetahuan baru yang
diperoleh membutuhkan integrasi untuk pengembangan con pengetahuan baru fi konfigurasi untuk
penyampaian solusi layanan yang berfokus pada klien. Jadi:
H 8. Berorientasi pada proyek fi rms, KIC memediasi e ff ect pembelajaran episodik pada inovasi
layanan.
H 9. Berorientasi pada proyek fi rms, KIC memediasi e ff dll dari pembelajaran yang berfokus pada klien pada
inovasi layanan.
3.10. Keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA)
Keunggulan kompetitif berkelanjutan mengacu pada fi kemampuan perusahaan untuk mencapai
posisi pasar yang unggul. Kami mengadopsi Barney's (1991, hal.
102) de fi nama SCA: “ SEBUAH fi rm dikatakan memiliki SCA ketika menerapkan strategi penciptaan
dapat menduplikasi manfaat fi ts dari strategi ini. ” Pengembangan solusi yang berfokus pada
pelanggan melibatkan pembangunan hubungan operasional dan pertukaran informasi yang ekstensif
( Hari, 2000 ; Morgan & Hunt, 1999 ), yang mengarah ke hubungan kolaboratif jangka panjang dengan
klien. Biaya peralihan tinggi yang terlibat dalam hubungan ini menciptakan penghalang yang tidak
dapat ditiru bagi pesaing yang menyediakan ruang lingkup yang lebih besar untuk SCA. Kombinasi
sumber daya pengetahuan sangat relevan dengan layanan berorientasi proyek fi perusahaan karena
mereka berorientasi pada tugas, mudah beradaptasi dan
fl eksibel, dan ditujukan untuk menyediakan spesifikasi fi c layanan kepada klien ( Acha dkk., 2005 ). Ini fi rms
sumber pengetahuan ( Blindenbach-Driessen & van den Ende, 2006 ). Keberlanjutan keunggulan
kompetitif untuk berbasis proyek fi Oleh karena itu, rms berakar dalam pada kompleksitas yang terlibat
dalam proses integrasi pengetahuan ( Gann & Salter, 1998 ; Whitley, 2006 ). Karenanya:
H10. Berorientasi pada proyek fi rms, inovasi layanan berhubungan positif dengan PRP.
4. Metodologi
Kami mengadopsi desain penelitian 2 tahap untuk menguji hipotesis kami. Pertama, kerangka
konseptual diuji menggunakan sampel layanan berorientasi proyek Australia fi rms memungkinkan
kami untuk menguji langkah-langkah baru untuk konstruksi yang diusulkan. Kedua, model dan ukuran
divalidasi dalam format
S. Salunke dkk.
sampel berorientasi proyek AS fi rms. Strategi pengambilan sampel ini memberikan perbandingan yang berarti
karena keduanya adalah negara maju dengan sektor jasa yang berkembang pesat.
4.1. Pelajaran 1 dan Pelajaran 2
Studi 1 menyurvei manajer senior dari layanan bisnis berorientasi proyek Australia fi rms sebagai
responden dan memiliki prosedur kontak surat tiga langkah yang mencakup dua surat keluar tindak
lanjut yang dikirim sebagai pengingat. Dari layanan bisnis berorientasi proyek fi Jika sesuai dengan
kriteria pemilihan yang dihubungi, diperoleh 192 survei yang dapat digunakan, yang mewakili tingkat
respons lebih dari 10%. Jenis yang paling umum dari
fi rms dalam sampel Australia adalah orang-orang yang o ff er jasa bangunan dan konstruksi (48%),
diikuti oleh jasa arsitektur, teknik dan desain (28%). Rata-rata fi Umur perusahaan adalah 31 tahun
dan responden pernah berhubungan dengan mereka fi rm selama kurang lebih 17 tahun. Studi 2
adalah studi validasi di mana sampel yang berorientasi proyeksi AS diperoleh melalui perusahaan
riset pasar profesional. Responden terdiri dari panel online manajer senior. Sebanyak 261 tanggapan
yang dapat digunakan diperoleh dengan tingkat tanggapan yang sesuai lebih dari 20%. Jenis
organisasi yang paling umum dalam sampel AS adalah fi rms itu o ff er: layanan kesehatan (20%);
layanan pendidikan (13%); profesional, scienti fi c dan layanan teknis (10%); dan telekomunikasi, fi jasa
keuangan dan konstruksi (masing-masing 6%). Usia rata-rata fi rms adalah 39 tahun dengan setiap
responden dikaitkan dengan fi rm selama kurang lebih 10 tahun. Dalam sampel Australia, sekitar 70%
dari fi rms mempekerjakan 100 karyawan atau kurang sesuai dengan a fi angka sekitar 48% untuk AS fi rms.oleh Helfat dkk. (2007) . Setiap konstruksi kemampuan dinamis terdiri dari enam item yang
menangkap tiga aktivitas transformasional; itu adalah, buat, perpanjang dan modifikasi ( dua item yang
Eksplorasi (studi Australia; N = 192) dan penipu fi studi rmatory (studi AS; N = 261) sampel adalah su ffi ukuran
yang efisien untuk mencapai kekuatan statistik tingkat tinggi ( McQuitty, 2004 ).
Responden awal dibandingkan dengan responden terlambat untuk menilai potensi bias
non-respons ( Armstrong & Overton, 1977 ). Serangkaian Mann-Whitney U tes dilakukan antara
kelompok menggunakan variabel demografis dan non-demografis, tidak menunjukkan signifikansi fi tidak
bisa ff temuan yang menunjukkan bahwa bias non-respons tidak menjadi masalah dalam penelitian ini.
4.2. Varians metode umum
Hati-hati dalam mempersiapkan instrumen survei untuk mengontrol sumber potensial / e ff efek
dari varian metode umum. Langkah-langkah tersebut dibangun dari di ff sumber yang berbeda,
termasuk literatur akademis dan wawancara kasus kualitatif dengan manajer senior yang melakukan
berbagai peran. Tanggapannya anonim dan item dipisahkan dan dicampur. Mengikuti prosedur yang
telah ditetapkan, kami menggunakan panel ahli untuk menghilangkan ambiguitas item dan
pemahaman yang mudah (lih
Podsako ff, MacKenzie, Lee, & Podsako ff, 2003 ). SEBUAH post-hoc analisis faktor (uji faktor tunggal
Harman) dilakukan untuk memeriksa bias metode yang umum. Menggunakan analisis faktor
eksplorasi (EFA) solusi faktor yang tidak diputar dari semua variabel dalam penelitian diperiksa.
Dengan demikian, jika varians metode umum menjadi masalah: (a) analisis faktor akan
menghasilkan faktor tunggal, atau (b) mayoritas kovariansi di antara ukuran akan dijelaskan oleh
satu faktor umum (cf Podsako ff dkk., 2003 ). EFA mengungkapkan adanya sepuluh faktor berbeda
dengan nilai eigen> 1 di antara tujuh ukuran. Sementara hasil tidak menghalangi kemungkinan
varians metode umum mereka menyarankan bahwa itu bukan penjelasan yang mungkin.
4.3. Pra-tes
Untuk menguji kesetaraan, prosedur dua bagian direkomendasikan oleh
Mullen (1995) dipekerjakan. Setelah praktik yang ditetapkan, sebelum survei, instrumen diperiksa
validitas dan kalibrasi wajah
149
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
kesetaraan (lih Ngo & O'Cass, 2011 ) pada sampel kecil responden. Kesetaraan metrik kemudian veri fi
ed menggunakan analisis multi-kelompok ( Byrne, 2010 ). Pengujian untuk pengukuran dan invariansi
struktural menunjukkan kesetaraan ukuran dan jalur struktural di kedua sampel.
4.4. Pengukuran
Pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini diambil dari skala dan modi yang ada fi ed
menggunakan fi temuan studi kualitatif kami. (Lihat Lampiran 1 yang menyediakan baterai item).
Kewirausahaan jasa (SE) Kami bekerja Salunke dkk. ' s (2013)
mengukur karena mengatasi kekurangan konvensional fi ukuran kewirausahaan perilaku tingkat rm ( Covin
& Slevin, 1991a, 1991b ). SE adalah ukuran agregat dari empat dimensi - the fi tiga makhluk pertama
proaktif, inovatif dan Mengambil resiko ( Covin & Slevin, 1991a, 1991b ), dan makhluk keempat kemampuan
beradaptasi ( Gwinner, Bitner, Brown, & Kumar, 2005 ) - untuk menangkap file fi kecenderungan
perusahaan untuk mengadopsi postur yang berfokus pada klien. SE dinilai menggunakan di semantik ff skala
tipe erential.
4.4.1. Kemampuan dinamis
Konstruksi kemampuan dinamis dioperasionalkan menggunakan konseptualisasi yang diusulkan
mewakili setiap aktivitas). Item bersumber dari wawancara dengan responden kunci dan dari literatur: kemampuan
belajar yang berfokus pada klien ( Day, 1994 ; Sawhney, 2006 ), kemampuan belajar episodik ( misalnya,
Blazevic dkk., 2003 ), dan KIC ( misalnya, Galunic & Rodan, 1998 ; Von Hippel, 1989 ). Setiap
konstruksi kemampuan dinamis dinilai pada a fi skala Likert lima poin (berlabuh oleh “ Tidak semuanya ”
dan “ Kesepakatan yang bagus ” di titik akhir).
4.4.2. Inovasi layanan
Kami mengadaptasi ukuran inovasi layanan dengan Salunke dkk. (2013)
yang mengkonseptualisasikan inovasi layanan dalam hal interaktif dan
mendukung ukuran. Inovasi layanan dinilai sebagai ukuran komposit menggunakan skala tipe Likert
yang terdiri dari 4 item untuk masing-masing dimensi inovasi (berlabuh oleh “ Tetap tidak berubah ” dan
“ Telah Berubah Sepenuhnya ” di titik akhir).
4.4.3. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
SCA dioperasionalkan menggunakan empat item yang berasal dari studi kualitatif kami dan
berdasarkan Bharadwaj dkk. ' s (1993) dan Barney's (1991)
pekerjaan yang didasarkan pada ketidakmampuan pesaing untuk menduplikasi keuntungan fi ts dari
strategi inovasi. SCA dinilai menggunakan skala Likerttype (berlabuh oleh “ Sangat tidak setuju ” dan “ Sangat
setuju ” di titik akhir).
5. Hasil
Sejalan dengan studi sebelumnya tentang inovasi (misalnya, Kortmann, 2014 ;
McNally & Akdeniz, 2011 ), kami menggunakan kuadrat terkecil parsial dalam pemodelan persamaan
struktural (PLS-SEM) (mis Rambut, Ringle, & Sarstedt, 2011 ). Dimensi masing-masing konstruk
dinilai menggunakan EFA dengan rotasi oblimin. Analisis mendukung unidimensi untuk konstruksi
laten. Statistik ringkasan disediakan di Tabel 1 untuk sampel Australia dan AS.
Seperti yang ditunjukkan Tabel 1 , langkah-langkah tersebut menunjukkan keandalan yang memuaskan
dan perkiraan validitas. Faktor loadings untuk semua konstruksi dapat diterima (> 0,6) seperti alpha
Cronbach dan perkiraan reliabilitas komposit (> 0,7), menunjukkan tingkat keandalan konstruksi yang
tinggi. Average Variance Extracted (AVE) untuk semua ukuran melebihi 50%, menunjukkan stabilitas
internal yang memadai dan validitas konvergen (cf
S. Salunke dkk. Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156

Tabel 1
Ringkasan statistik untuk linier e ff dll (sampel Australia & AS).

Membangun Item dalam skala Berarti SD AVE Cronbach'salpha (Sebuah) (b) (c) (d) (e) (f) Estimasi parameter

Kewirausahaan layanan (Sebuah) 4 3.3 0.72 0,55 0.73 0,55 0,68-0,77

(3.6) (0,75) (0,54) (0,70) (0,52) (0,66-0,76)

Kemampuan Episodic L. (b) 6 3.6 0.72 0.73 0.93 0.15 0.73 0.83-0.87

(3.8) (0,72) (0,60) (0,90) (0,19) (0,62) (0,69-0,84)

Kemampuan L yang berfokus pada klien (c) 6 3.6 0.79 0.67 0.91 0.28 0.24 0.69 0,75-0,87

(3.8) (0,78) (0.63) (0.88) (0,21) (0,47) (0,63) (0,69-0,81)

KIC (d) 6 3.2 0.71 0,53 0.86 0.38 0.29 0,36 0,60 0,73-0,83

(3.5) (0,79) (0,58) (0.84) (0,22) (0,45) (0,46) (0,55) (0,65-0,80)

Inovasi layanan (e) 8 3.2 0.70 0,58 0,90 0.24 0,08 0,18 0,24 0,58 0,73-0,81

(3.3) (0,77) (0,54) (0.88) (0,15) (0,24) (0,34) (0,34) (0,54) (0,70-0,78)
SCA (f) 4 3.5 0.86 0.73 0.88 0.28 0,08 0,14 0,22 0,31 0,73 0.83-0.88

(3.6) (0.82) (0.68) (0.84) (0,27) (0,33) (0,31) (0,37) (0,26) (0,68) (0,80-0,85)
N = 192 untuk sampel AU; N = 261 untuk sampel AS. Nilai dalam diagonal berbayang mewakili rata-rata varians yang diekstraksi (AVE) untuk setiap konstruksi. Kuadrat dari estimasi korelasi disajikan dalam segitiga bawah dari matriks. Perkiraan korelasi kuadrat harus lebih rendah dari
AVE untuk validitas diskriminan yang akan ditetapkan antara dua konstruksi; SD - Standar deviasi; CR - Keandalan komposit. Harap diperhatikan: Statistik ringkasan untuk sampel AS dalam tanda kurung di bawah ini dan ditandai dengan huruf tebal

N = 192 untuk sampel AU; N = 261 untuk sampel AS. Nilai dalam diagonal berbayang mewakili rata-rata varians yang diekstraksi (AVE) untuk setiap konstruksi. Kuadrat dari estimasi korelasi disajikan dalam
segitiga bawah dari matriks. Perkiraan korelasi kuadrat harus lebih rendah dari AVE untuk validitas diskriminan yang akan ditetapkan antara dua konstruksi; SD - Simpangan baku; CR - Keandalan komposit. Harap
diperhatikan: Statistik ringkasan untuk sampel AS dalam tanda kurung di bawah ini dan ditandai dengan huruf tebal.

Rambut, Hitam, Babin, & Anderson, 2014 ). Validitas diskriminan dinilai menggunakan Fornell dan { β AS = - 0.21 (p = 0.359)}, menunjukkan bahwa e ff Efek KIC pada inovasi layanan dalam konteks AS
Larcker's (1981) uji menggunakan pasangan konstruk. Dengan demikian, varians yang diekstraksi tetap linier dan terus berlanjut.
diperkirakan untuk dua konstruk dibandingkan dengan kuadrat dari estimasi korelasi antara dua
konstruk ini. Untuk validitas diskriminan yang akan ditetapkan, estimasi korelasi kuadrat harus lebih 5.1. Tes mediasi
rendah dari estimasi varians yang diekstraksi untuk setiap konstruk ( Fornell & Larcker, 1981 ). Hasil
kami mendukung perbedaan konstruksi yang termasuk dalam model ( Tabel 1 ). Kami melakukan tes Sobel ( Baron & Kenny, 1986 ) untuk menguji
menengahi e ff Efek KIC pada hubungan antara kapabilitas pembelajaran dinamis dan inovasi layanan.
Tes Sobel con fi rms mediasi positif e ff dll sebagai koefisien regresi ffi cients signi fi menurun secara
signifikan ketika variabel mediator integrasi pengetahuan dimasukkan (Lampiran 2). Seperti yang
Hasil pengujian hipotesis disajikan pada Meja 2 . Itu ditunjukkan, dengan pengecualian EL → KI → Model SI (sampel Australia), mediasi parsial didukung
jalur standar coe ffi Klien antara konstruksi laten dalam model ditampilkan di Gambar. 2 dan 3 untuk untuk semua
sampel Australia dan AS masing-masing, dengan terkait p- nilai di dalam tanda kurung.
hubungan teruji lainnya [H 8 KAMI; H 9 Aus; H 9 KAMI]. KIC sepenuhnya memediasi hubungan antara
Seperti yang dihipotesiskan ( Meja 2 ), untuk kedua sampel ada yang signifikan fi tidak bisa pembelajaran episodik dan inovasi layanan di
hubungan positif antara layanan kewirausahaan dan dy- Model Australia [H 8 Aus] ( Lampiran 2).
kemampuan belajar namic, yaitu kemampuan belajar episodik [H 1:
β Aus = 0,38 (p <0,001); β AS = 0,44 (p <0,001)] dan berfokus pada klien 5.2. Model fi t
kemampuan belajar [H 2: β Aus = 0,53 (p <0,001); β AS = 0.46
(p <0,001)]. Demikian juga, jalur yang dihipotesiskan antara layanan en- Model fi t dinilai dengan memeriksa model fi t indeks di PLS, menggunakan coe jalur rata-rata ffi cient
kewirausahaan dan KIC (H3) didukung untuk kedua sampel [H 3: (APC), average R-squared (ARS), dan rata-rata varians pada fl faktor asi (AVIF). Itu fi indeks t untuk
β Aus = 0,38 (p <0,001); β AS = 0,14 (p <0,01)]. Ada signi fi tidak bisa hubungan positif antara kemampuan dua sampel, sampel Australia [APC = 0,377 (p <0,001); ARS = 0,371 (p <0,001);
belajar dinamis
dan KIC, yaitu pembelajaran episodik → KIC [H 4: β Aus = 0,26 (p <0,001); AVIF = 1,802] dan KAMI Sampel [APC = 0,377
β AS = 0,35 (p <0,001)] dan pembelajaran yang berfokus pada klien → KIC [H 5: (p <0,001); ARS = 0,371 (p <0,001); AVIF = 1.872], termasuk dalam yang direkomendasikan oleh Kock
β Aus = 0,27 (p <0,001); β AS = 0,37 (p <0,001)]. Hasilnya menunjukkan suatu tanda fi tidak ada hubungan (2013) {yaitu, p- nilai <0,05 untuk APC dan ARS; AVIF ≤ 5, idealnya ≤ 3.3)}, dengan demikian
positif antara KIC dan inovasi layanan, menunjukkan barang fi t dari
yaitu, KIC → inovasi layanan [H 6: β Aus = 0,49 (p <0,001); H 6: model ke data. Nilai VIF untuk dua sampel [VIF Aus = 2.183;
β AS = 0,59 (p <0,001)]. VIF AS = 2,269] (<2,3) juga menunjukkan bahwa multikolinearitas bukanlah masalah ( Rambut dkk.,
Selain linier e ff dll, kami menguji kuadrat e ff dll 2014 ). Selain itu, kami menghitung Goodness of Fit
KIC pada inovasi untuk kedua sampel (menggunakan metode ortogonalisasi) untuk menguji Indeks (GOF) ( Tenenhaus, Vinzi, Chatelin, & Lauro, 2005 ) yang menilai secara bersamaan fi t dari
kinerjanya pada inovasi layanan dari waktu ke waktu. Pengujian tersebut menunjukkan hasil yang pengukuran luar dan model struktural di PLS. Untuk kedua sampel, GOF [sampel Australia = 0,486;
kompleks, tetapi menarik. Untuk sampel Australia, kuadrat e ff Pengaruh KIC pada inovasi sangat Sampel AS = 0,469] menunjukkan besar e ff ukuran dll (lih
penting fi tidak bisa dan negatif
( β Aus = - 0,16 (p <0,1). Artinya positif e ff ect KIC, yang diukur dengan generasi, ekstensi dan modi fi kation Wetzels, Odekerken-Schroder, & van Oppen, 2009 ), menyarankan yang kuat
inovasi- fi t model ke data. Akhirnya, kami menilai relevansi prediktif model menggunakan coe Stone-Geisser
sumber daya pengetahuan terkait, menurun seiring waktu dengan cara bentuk U terbalik, Q2 ffi cient (lih Ruiz, Gremler, Washburn, & Carrion, 2010 ) - ukuran nonparametrik yang mewakili
menunjukkan hal positif e ff Efek KIC pada inovasi berkurang melampaui titik tertentu. Kuadrat e ff Namun, seberapa baik nilai yang diamati direkonstruksi oleh model dan parameter model. Kopi itu ffi klien
efek KIC pada inovasi layanan dalam sampel AS secara statistik tidak signifikan fi tidak bisa untuk semua variabel endogen

150
S. Salunke dkk. Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156

Meja 2 ( Agarwal & Selen, 2009 ), dinamika kewirausahaan yang mendasari desain dan penyampaian solusi
Hipotesis diuji. nilai tambah baru mendapat perhatian terbatas. Kami fi Menemukan bahwa kewirausahaan adalah
pendorong utama penciptaan pengetahuan dan integrasi menanggapi panggilan oleh Zahra (2015,
Australia Amerika Serikat
hal.
H 1: Kewirausahaan layanan → Didukung Didukung 733) yang menyoroti perlunya pengakuan kewirausahaan sebagai a ' penciptaan pengetahuan dan
Kemampuan Episodic L
proses konversi ' yang mendorong pembaruan dalam organisasi. Selain itu, operasionalisasi
H 2: Kewirausahaan layanan → Klien- Didukung Didukung
konstruksi kewirausahaan jasa (dengan dimensi adaptasi tambahan) memberikan kepercayaan Storey,
kemampuan L terfokus
H 3: Kewirausahaan layanan → KIC H. 4: Kemampuan Didukung Didukung Cankurtaran, dkk. (2016) ' Penegasan bahwa untuk layanan yang membutuhkan interaksi
Episodic L. → KIC H. 5: Kapabilitas L yang berfokus Didukung Didukung interpersonal dan pertukaran pengetahuan diam-diam (yaitu, konteks fokus dalam penelitian ini),
pada klien → KIC H. 6: KIC → Inovasi layanan Didukung Didukung
manajer harus membangun strategi inovasi seputar daya tanggap dan kemampuan beradaptasi.
Didukung Didukung
Kami menunjukkan untuk fi pertama kali bahwa manajer wirausaha layanan fi rms siapa, di e mereka ff Upaya
H 7: KIC 2 → Inovasi layanan Didukung Tidak didukung
(kuadrat e ff dll hipotesis) ( -) untuk mengungguli pesaing mengejar inovasi berbasis solusi yang memenuhi kebutuhan klien
H 8: Episodik L → KIC → layanan Mediasi penuh Mediasi parsial mereka, membangun dan memelihara serangkaian kemampuan dinamis dalam pembelajaran
inovasi (hipotesis mediasi) didukung didukung episodik, pembelajaran yang berfokus pada klien, dan integrasi pengetahuan.
H 9: Pembelajaran yang berfokus pada klien → Mediasi parsial Mediasi parsial
KIC → inovasi layanan didukung didukung
(hipotesis mediasi)
H 10: Inovasi layanan → SCA Didukung Didukung
Pekerjaan kami membuat terobosan baru dengan secara empiris menunjukkan bahwa
mekanisme terstruktur untuk integrasi pengetahuan beroperasi sebagai kemampuan dinamis [de fi ned
sebagai ' kumpulan rutinitas yang memungkinkan organisasi untuk melakukan beberapa aktivitas
secara konsisten (berulang) '( Musim dingin, 2003 )], sehingga memperpanjang pekerjaan De Luca dan
di kedua model lebih besar dari nol, menunjukkan validitas prediksi yang dapat diterima. Secara Atuahene-Gima (2007) . Kami menunjukkan bahwa KIC didorong oleh dua kemampuan belajar yang
keseluruhan, model menjelaskan 31% varian dalam konstruksi SCA dalam sampel Australia dan 29% menunjukkan bahwa kehadiran pengetahuan baru yang diperoleh melalui kemampuan belajar yang
varian dalam sampel AS. berfokus pada klien dan episodik ditambah dengan kewirausahaan layanan merupakan prasyarat
agar integrasi pengetahuan terjadi. Sementara kapabilitas pembelajaran episodik, merepresentasikan
pengetahuan eksperimental yang dihasilkan dalam organisasi, kapabilitas pembelajaran yang
berfokus pada klien mewakili fi rm strategis e ff ort untuk memiliki pemahaman yang lebih dalam tentang
6. Diskusi kebutuhan klien. Hubungan antara heterogenitas pengetahuan dan rekombinasi dalam inovasi telah
disarankan dalam penelitian sebelumnya ( Adams & Graham, 2016 ; Sammarra & Biggiero, 2008 ).
Studi kami meneliti interaksi kemampuan akuisisi pengetahuan dan KIC dalam penyampaian Temuan mendukung teori kami bahwa sumber daya pengetahuan baru yang diperoleh perlu
inovasi layanan yang berfokus pada solusi dan pada gilirannya pada SCA. Kami termotivasi oleh diintegrasikan dengan pengetahuan yang ada. Selanjutnya, kami
panggilan untuk studi yang meneliti secara mendalam akuisisi dan integrasi sumber daya
pengetahuan yang mendasari keunggulan kompetitif yang dipimpin inovasi layanan dalam layanan fi rms
(lih Zahra, 2015 ). Menyimpang dari studi sebelumnya yang telah dilakukan terutama di fi pengaturan
layanan keuangan, kami mengadopsi layanan berorientasi proyek fi konteks rm karena kesesuaiannya fi Temuan juga menunjukkan bahwa seperti dalam konteks inovasi lainnya, layanan fi Perusahaan
untuk menangani tujuan penelitian utama kami. Hasil penelitian, sementara secara luas mendukung harus memiliki keseimbangan yang tepat dalam memperoleh pengetahuan dari sumber eksternal dan
hubungan yang dihipotesiskan, menyoroti kompleksitas yang terlibat dengan kegiatan integrasi internal untuk kinerja inovasi yang optimal ( Martini, Neirotti, & Appio, 2017 ).
pengetahuan sebelum keunggulan kompetitif berbasis inovasi layanan.

Kewirausahaan layanan muncul sebagai pendorong utama proses strategi bersaing berbasis
inovasi layanan. Sedangkan peran manajer dalam inovasi layanan semakin diakui
Meskipun pentingnya pengetahuan dari sumber eksternal dan internal untuk inovasi telah diakui
dalam literatur layanan, mereka belum dipandang sebagai kemampuan untuk menangkap potensi
mereka untuk berkontribusi pada layanan. fi rm keunggulan kompetitif. Studi kami adalah fi pertama
untuk menunjukkan ini, mengkonseptualisasikan dan mengoperasionalkan kegiatan ini sebagai

Gambar 2. Model struktural: Australia.

151
S. Salunke dkk.
Gambar 3. Model struktural: AS.
kapabilitas dinamis sehingga menangkap potensi mereka untuk berkontribusi pada keunggulan
kompetitif yang dipimpin inovasi layanan. Karena itu, kami memperluas
Janssen, Castaldi, dan Alexiev (2015) ' s bekerja, dengan mengidentifikasi speci fi c sumber pengetahuan
yang memungkinkan kemampuan ini untuk digunakan. Kami
fi Temuan memberikan dukungan untuk proposisi teoretis bahwa peran kapabilitas dinamis adalah
menyediakan fi rm dengan pengetahuan baru con-
fi konfigurasi yang memungkinkannya untuk mengejar inovasi yang lebih besar dan peningkatan penciptaan
nilai ( Eisenhardt & Martin, 2000 ; Zahra dkk., 2006 ).
Hasil dari tes mediasi mendukung argumen utama kami bahwa sejauh mana pengetahuan yang
diperoleh per se akan tidak mengarah pada desain dan pengiriman solusi yang berfokus pada klien,
melainkan membutuhkan pengembangan con pengetahuan baru fi konfigurasi yang menangkap
pengetahuan yang dikembangkan melalui klien dan sumber internal. Seperti dicatat sebelumnya,
beberapa peneliti layanan berlangganan pandangan ini ( Leiponen, 2006 ; Okhuysen & Eisenhardt,
2002 ) tetapi telah lolos dari pemeriksaan empiris dalam konteks inovasi layanan. Selanjutnya kami fi dan
dukungan untuk Madhavaram dan Hunt (2008) saran bahwa mencapai saling ketergantungan antara
penciptaan pengetahuan dan sumber daya integrasi meningkatkan nilai sumber daya yang mengarah
ke kinerja yang lebih besar.
Sementara hubungan yang dihipotesiskan antara KIC dan inovasi layanan sebagian besar
didukung di kedua sampel, beberapa kompleksitas yang menarik disorot. Pertama, lebih besar e ff orts
oleh layanan bisnis yang berorientasi proyeksi fi perusahaan untuk mengintegrasikan dan
menyebarkan stok pengetahuan harus mengarah pada hasil inovasi yang meningkat. Untuk e ff secara
efektif menggunakan pengetahuan dari sumber eksternal, fi rms membutuhkan e ff mekanisme
integrasi internal yang efektif yang memungkinkan proses penggabungan ulang - ini memungkinkan
yang lebih besar fl aliran pengetahuan terkait inovasi dan keluaran inovasi ( Martini dkk., 2017 ).
Namun, kuadrat negatif e ff Efek KIC pada inovasi dalam sampel Australia memberikan wawasan baru
atas penelitian sebelumnya, menunjukkan penurunan hasil yang terkait dengan peningkatan integrasi
pengetahuan di luar ambang tertentu. Ini menandakan kelembaman atau kekakuan disfungsional e ff dll
( Leonard-Barton, 1992 ) dan menyoroti perlunya peremajaan basis kapabilitas melalui investasi dalam
cara-cara baru untuk melakukan hal-hal yang diarahkan ke masa depan dan peluang pasar yang
tidak pasti. Keempat, seperti yang dihipotesiskan, inovasi layanan yang berfokus pada solusi berada
dalam pertukaran relasional antara layanan fi rm dan pelanggan, yang mengarah ke hubungan jangka
panjang yang memberikan keunggulan kompetitif yang langgeng kepada focal fi rm. Dengan
demikian, kami fi menemukan dukungan Sa fi zadeh, Field, dan Ritzman (2003) pekerjaan yang
menunjukkan inovasi layanan itu fl Karena melalui dan terdiri dari elemen interaktif (frontend) dan
suportif (back end) sangat penting untuk keunggulan kompetitif. Akhirnya, kami fi Temuan-temuan
mendukung pengetahuan yang tak dapat ditiru
152
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
sumber daya sebagai sumber SCA ( Gustafsson & Johnson, 2003 ; Hall, 1993 ;
Salunke dkk., 2011 ).
6.1. Implikasi teoretis
Hasil kami memiliki implikasi penting untuk literatur strategi bersaing berbasis inovasi layanan.
Pertama, agak menyimpang dari literatur orientasi pasar konvensional (mis Day, 1994 ; Kohli &
Jaworski, 1990 ), yang mencakup informasi pelanggan dan pesaing, kami menemukan bahwa
pembelajaran yang berfokus pada klien adalah cara yang lebih baik untuk memahami kebutuhan
pelanggan. Kedua, kemampuan akuisisi pengetahuan merupakan prasyarat untuk fi rm ini e ff ort untuk
menghasilkan pengetahuan baru con-
fi konfigurasi untuk mengembangkan solusi klien / pelanggan yang inovatif. Ketiga, KIC muncul
sebagai mediator antara kapabilitas akuisisi pengetahuan dan keunggulan kompetitif berbasis inovasi
layanan. Keempat, kami
fi Temuan mendukung para pendukung pandangan bahwa kemampuan berbasis pengetahuan yang
tidak dapat ditiru adalah sumber SCA. Yang penting, sementara layanan lainnya fi rms dapat meniru
konsep layanan baru, mekanisme kausal, dan kon kapabilitas fi konfigurasi yang mendasari inovasi
yang berfokus pada solusi mungkin tidak langsung terlihat oleh pesaing.
6.2. Implikasi manajerial
Temuan memberikan pedoman untuk membantu manajer dalam upaya mereka untuk
mengungguli pesaing mereka melalui inovasi layanan. Kami fi Temuan menyarankan bahwa manajer
harus menginvestasikan waktu dan sumber daya mereka untuk membangun dan memelihara rutinitas
organisasi yang membentuk blok bangunan dari kapabilitas pembelajaran episodik dan yang berfokus
pada klien dan KIC. Dalam konteks inovasi yang berfokus pada solusi, sedangkan pengetahuan
episodik masa lalu dapat memungkinkan fi rm untuk mencapai ' ekonomi ' generasi pengetahuan,
memiliki pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan klien utama akan memperkuat basis
pengetahuan fi rm. Yang terpenting, manajer harus mengintegrasikan pengetahuan yang diperoleh
dengan pengetahuan yang ada untuk mengembangkan kontra pengetahuan baru fi konfigurasi untuk
memenuhi kebutuhan klien / pelanggan. Sementara integrasi episodik adalah pusat dari inovasi
berbasis solusi, berorientasi pada proyek fi perusahaan cenderung bubar dan dialokasikan kembali ke
proyek lain setelah menyelesaikan proyek. Selanjutnya, manajer harus mengadopsi postur
kewirausahaan layanan di e mereka ff Berusaha untuk mengungguli pesaing melalui inovasi layanan
berbasis solusi. Sementara inovasi, proaktif dan pengambilan risiko merupakan atribut perilaku
penting dari orientasi ini, adaptasi akan memperkaya postur kewirausahaan dengan mensyaratkan fi rm
untuk menerima masalah dan persyaratan klien.
S. Salunke dkk. Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156

Layanan fi Perusahaan harus terus-menerus berinvestasi kembali untuk memelihara, mengasah, memperluas, memperluas penelitian kami dengan memasukkan kelompok kontrol non-proyek dan juga memeriksa
dan mengawasi fi cari berbagai macam kemampuan mereka untuk tetap fokus pada kebutuhan klien dan tetap di ff hubungan antara konteks berorientasi proyek dan non-proyek dalam kaitannya dengan integrasi
berada di depan pesaing. Kegiatan pembangunan kapabilitas yang dinamis harus menekankan pada pengetahuan menuju inovasi layanan.
pengembangan pengetahuan baru yang berkelanjutan fi gurasi karena pasar adalah target yang bergerak.

6.3. Keterbatasan dan penelitian masa depan 7. Kesimpulan

Seperti semua penelitian, kami mengakui beberapa batasan. Pertama, desain survei
cross-sectional (mis Melton & Hartline, 2010 ) membatasi kesimpulan yang ditarik tentang kausalitas
antara variabel yang menarik. Jika tidak ada data yang dikumpulkan selama di ff titik waktu yang salah,
cara yang digunakan fi rms menciptakan nilai baru dan mengungguli pesaing dari waktu ke waktu
tidak dapat ditangkap. Penelitian selanjutnya bisa menyelidiki temporal e ff Efek yang terkait dengan
fenomena ini. Penelitian kami mengambil langkah awal untuk memperluas wacana inovasi layanan
dengan menyajikan pengaturan proyek yang kaya secara teoritis di luar tradisional fi konteks jasa
keuangan yang menjadi andalan penelitian sebelumnya. Kedua, meskipun kami sengaja mensurvei
manajer senior sebagai informan kunci, penggunaan responden tunggal dibatasi oleh responden
yang tidak harus mengetahui semua informasi yang menarik. Namun, manajer senior bisa dibilang
memiliki sudut pandang terbaik dan cenderung berpengetahuan luas dan terlibat dalam aspek
strategis menjalankan bisnis ( Hambrick, 1981 ). Studi selanjutnya dapat mempertimbangkan
penggunaan beberapa responden sebagai informan kunci dalam satu fi rm. Akhirnya, penelitian masa
depan harus dipertimbangkan
Sebagai fi studi pertama untuk menguji secara empiris interaksi kemampuan untuk integrasi
pengetahuan dalam layanan B2B berorientasi proyek fi konteks rm, pekerjaan kami memperluas literatur
inovasi layanan. Temuan menunjukkan bahwa kehadiran kedua pengetahuan yang berfokus secara
eksternal dan yang berfokus secara internal diperlukan tetapi tidak su ffi efisien untuk pengembangan
solusi yang berfokus pada pelanggan. Pengetahuan harus dilengkapi dengan KIC. Pilihan kami untuk
layanan berorientasi proyek fi Konteks rm tidak hanya memfasilitasi pemeriksaan kompleksitas yang
terlibat dengan proses manajemen pengetahuan dalam proses inovasi layanan tetapi juga memberikan
bukti untuk mendukung pandangan bahwa keunggulan kompetitif berbasis inovasi layanan dapat
dipertahankan. Kami o ff er pedoman bagi manajer untuk membantu mengungguli pesaing. Speci fi Biasanya,
kami menunjukkan kebutuhan untuk membangun dan memelihara serangkaian kemampuan dinamis
dalam pengetahuan untuk memberikan solusi bagi masalah pelanggan, sehingga menciptakan
penghalang yang tidak dapat ditiru untuk pesaing terdekatnya. Para perencana kebijakan akan
mendapat manfaat fi t dari kami

fi temuan, yang menekankan peran inovasi layanan di SCA. Kami mendorong penelitian lebih lanjut ke
dalam bidang yang penting dan bermanfaat ini.

Lampiran A. Lampiran 1: Baterai item

Item layanan kewirausahaan (SE) ( di semantik ff skala erensial 1 - 5). (saya) … jarang fi pertama-tama memperkenalkan layanan baru di pasar / … biasanya fi pertama-tama memperkenalkan layanan baru di
pasar (proaktif); (ii) … penekanan pada pemasaran produk atau layanan yang telah dicoba dan benar / … penekanan pada pemasaran produk atau layanan baru dan inovatif (inovatif); (aku aku aku) … Hai ff ers
pilihan terbatas yang memenuhi kebutuhan klien / … menggunakan berbagai macam strategi untuk o ff er solusi yang tepat untuk klien (adaptif); (iv) … mengambil proyek di bidang yang lebih mudah ditangani / …
mengambil proyek di area yang belum dieksplorasi di masa lalu (pengambilan risiko)

Item kemampuan belajar episodik ( Skala likert 1 - 5). (i) Kami fi rm belajar dari keberhasilan dan kegagalan dalam proyek (ciptakan); (ii) Informasi dikumpulkan jika kejadian tak terduga (baik atau buruk) terjadi dalam
proyek (buat); (iii) Pembelajaran dari tantangan proyek digunakan untuk menginformasikan proses yang lebih baik untuk proyek masa depan (memperpanjang); (iv) Informasi yang diperoleh dari tantangan dalam proyek
digunakan untuk meningkatkan keterampilan dalam diri kita fi rm (memperpanjang); (v) Kami fi rm modi fi es praktik menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari hasil proyek yang tidak terduga (modifikasi); (vi) Kami fi rm
menggabungkan kembali informasi unik yang diperoleh dari proyek dengan pengetahuan terkini untuk menghasilkan modi fi teknik ed (memodifikasi)

Item kemampuan pembelajaran yang berfokus pada klien ( Skala likert 1 - 5). (i) Di kami fi rm, interaksi dengan klien memberikan ide-ide baru untuk menciptakan produk atau layanan masa depan (create); (ii) Kami fi rm
mengumpulkan informasi yang relevan tentang kebutuhan klien untuk memberikan yang terbaik bagi mereka (buat); (iii) Persyaratan klien yang unik (misalnya, kebutuhan khusus) digunakan untuk meningkatkan basis
pengetahuan yang ada (memperluas); (iv) Klien berpengalaman memberikan wawasan berguna yang memungkinkan kami fi rm untuk meningkatkan pemberian layanan (memperpanjang); (v) Kami fi rm mereformasi praktik
saat ini dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari beragam kebutuhan di ff klien yang salah (ubah); (vi) Kami fi rm memanfaatkan informasi yang diperoleh dari di ff klien yang salah untuk membuat signi fi tidak bisa
perbaikan teknik (modifikasi)

Item kemampuan integrasi pengetahuan (KIC) ( Skala likert 1 - 5). (i) Kami fi rm menggunakan pengetahuan yang ada di di ff cara yang salah untuk membuat produk atau layanan baru (create); (ii) Pertemuan tim yang melibatkan

spesialis dengan di ff Keterampilan yang berbeda digunakan untuk menghasilkan ide-ide baru (membuat); (iii) Kami fi rm identi fi penggunaan lebih lanjut untuk sumber daya yang ada dengan memadukan pengetahuan teknologi

dengan pengetahuan pasar (memperluas); (iv) Kami fi rm menggunakan informasi yang diperoleh dari di ff ahli yang tidak kompeten untuk menginformasikan peserta dalam pertemuan tim proyek (memperpanjang); (v) Pengalaman

yang diperoleh dari alokasi yang cermat dari sumber daya yang langka (misalnya, tenaga kerja) digunakan untuk memodifikasi prosedur alokasi sumber daya (memodifikasi); (vi) Kami fi rm mendapatkan layanan baru dari sumber

daya yang ada dengan mengevaluasi ulang cara penggunaannya (modifikasi)

Item inovasi layanan ( Skala likert 1 - 5).

Inovasi mengacu pada INISIATIF BARU yang diadopsi perusahaan Anda dalam penyediaan layanan. Kegiatan ini secara langsung atau tidak langsung MENAMBAHKAN NILAI KEPADA PERUSAHAAN DAN
KLIENNYA. Sudahkah Anda memperkenalkan perubahan dalam bidang atau aktivitas berikut dalam LIMA TAHUN terakhir?
(i) Bidang keahlian yang Anda fi rm o ff ers; (ii) Kecepatan Anda fi rm memberikan layanan (misalnya pengiriman dipercepat); (iii) fl fleksibilitas produk atau layanan Anda (misalnya, penyesuaian); (iv) Cara
layanan yang Anda berikan diproduksi; (v) Cara penyampaian layanan yang Anda berikan; (vi) Proses yang Anda gunakan fi rm mendapatkan sumber daya untuk o ff layanan er (misalnya memperkenalkan
standar perekrutan baru); (vii) Cara-cara yang Anda gunakan fi rm mengevaluasi kualitas layanan o ff ered; (viii) Sifat teknologi yang digunakan untuk menghasilkan atau memberikan layanan.

Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ( SCA) item (skala likert 1 - 5).

(i) Inovasi yang kami perkenalkan memungkinkan kami menikmati posisi pasar yang superior untuk jangka waktu yang wajar; (ii) Perubahan baru yang kami perkenalkan telah dihargai oleh klien / pelanggan
kami yang memberi kami keuntungan berbeda untuk beberapa waktu sekarang; (iii) Pesaing kita tidak dapat dengan mudah menyamai keunggulan produk atau layanan baru yang kita perkenalkan; (iv) Produk
atau layanan baru yang kami perkenalkan merupakan batu loncatan untuk pengembangan lebih lanjut.

153
S. Salunke dkk. Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156

Lampiran B. Lampiran 2: Pengujian mediasi

H 8: EL → KIC → SI.

Model 1 Model 2: Dimediasi

X→Y X→M M→Y X→Y

β = 0.26 ••• β = 0,55 ••• β = 0.43 ••• β = 0,03 ns
(0,50) ••• (0.67) ••• (0,46) ••• (0,19) •••
Statistik uji sobel 5.66
(6.09)

X - Variabel kausal; Y - Variabel hasil; M - Penengah.

Harap diperhatikan: Nilai untuk sampel AS dalam tanda kurung di bawah ini dan ditandai dengan huruf tebal. Sampel Australia menunjukkan mediasi lengkap dan sampel AS menunjukkan mediasi
parsial.
••• p <0,01.

H 9: CL → KIC → SI.

Model 1 Model 2: Dimediasi

X→Y X→M M→Y X→Y

β = 0.36 ••• β = 0,57 ••• β = 0.34 ••• β = 0.17 ••
(0,50) ••• (0,65) ••• (0.43) ••• (0,23) •••
Statistik uji sobel 4.89
(5.79)

X - Variabel kausal; Y - Variabel hasil; M - Penengah.

Harap diperhatikan: Nilai untuk sampel AS dalam tanda kurung di bawah ini dan ditandai dengan huruf tebal. Kedua sampel menunjukkan mediasi parsial.
••• p <0,01.
•• p <0,05.

Konteks ketergantungan faktor keberhasilan. Kebijakan Riset, 35 ( 4), 545 - 561 .

Referensi
Acha, V., Gann, DM, & Salter, AJ (2005). Inovasi episodik: strategi R&D untuk
lingkungan berbasis proyek. Industri & Inovasi, 12 ( 2), 255 - 281 .
Adams, FG, & Graham, KW (2016). Integrasi, penciptaan pengetahuan dan pemerintah B2B
ernance: Peran hierarki sumber daya di fi kinerja keuangan. Manajemen Pemasaran Industri, 63, 179 - 191
. tions dan pemrograman. New York ( 2 nd ed.). Routledge, Taylor & Francis Group .
Agarwal, R., & Selen, W. (2009). Pembangunan kapabilitas dinamis dalam jaringan nilai layanan
untuk mencapai inovasi layanan. Ilmu Keputusan, 40 ( 3), 431 - 475 .
Agarwal, R., & Selen, W. (2011). Sifat inovasi layanan multi-dimensi:
Operasionalisasi layanan yang ditinggikan o ff erings membangun dalam organisasi layanan kolaboratif. Jurnal
Internasional Produksi dan Manajemen Operasi, 31 ( 11), 1164 - 1192 .
Alam, I., & Perry, C. (2002). Proses pengembangan layanan baru yang berorientasi pelanggan. Itu
Jurnal Pemasaran Jasa, 16 ( 6), 515 - 534 .
Almeida, P., Lagu, J., & Grant, RM (2002). Adalah fi rms lebih unggul dari aliansi dan pasar?
Tes empiris untuk membangun pengetahuan lintas batas. Ilmu Organisasi, 13 ( 2), 147 - 161 .
Argote, L. (1999). Pembelajaran organisasi: Menciptakan, mempertahankan dan mentransfer pengetahuan.
Boston: Penerbit Akademik Kluwer .
Armstrong, SJ, & Overton, TS (1977). Memperkirakan bias nonresponse dalam survei email.
Jurnal Riset Pemasaran, 14 ( 3), 396 - 402 .
Artto, K., Valtakoski, A., & Kärki, H. (2015). Pengorganisasian untuk solusi: Bagaimana berbasis proyek
fi rms mengintegrasikan, proyek dan bisnis jasa. Manajemen Pemasaran Industri, 45,
70 - 83 .
Barney, J. (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal dari
Manajemen, 17 ( 1), 99 - 120 .
Neu, W., & Brown, S. (2005). Membentuk layanan bisnis-ke-bisnis yang sukses dalam barang-
dominan fi rms. Jurnal Penelitian Layanan, 8 ( 1), 3 - 17 .
Brown, SL, & Eisenhardt, KM (1997). Seni perubahan berkelanjutan: Menghubungkan komputer
teori kerumitan dan evolusi waktu dalam organisasi yang terus berubah tanpa henti.
Ilmu Administrasi Quarterly, 42, 1 - 34 .
Byrne, BM (2010). Pemodelan persamaan struktural dengan AMOS: Konsep dasar, aplikasi
Candi, M., & Kahn, KB (2016). Fungsi, manfaat emosional dan sosial fi ts dari B2B baru
jasa. Manajemen Pemasaran Industri, 57, 177 - 184 .
Cepeda, G., & Vera, D. (2007). Kapabilitas dinamis dan kapabilitas operasional: A
perspektif manajemen pengetahuan. Jurnal Penelitian Bisnis, 60, 426 - 437 .
Clark, KB, & Fujimoto, T. (1991). Kinerja pengembangan produk. Boston: Harvard
Business School Press .
Cohen, WM, & Levinthal, DA (1990). Kapasitas penyerapan: Perspektif baru tentang
pembelajaran dan inovasi. Ilmu Administrasi Quarterly, 35 ( 1), 128 - 152 .
Coreynen, W., Matthyssens, P., & Van Bockhaven, W. (2017). Meningkatkan servitisasi
melalui digitalisasi: Jalur dan con sumber daya dinamis fi konfigurasi untuk pabrikan. Manajemen
Pemasaran Industri, 60, 42 - 53 .
Cova, B., & Salle, R. (2007). Pengantar edisi khusus IMM pada ' pemasaran proyek
dan pemasaran solusi '. Pendekatan komprehensif untuk pemasaran proyek dan pemasaran solusi. Manajemen
Pemasaran Industri, 36 ( 2), 138 - 146 .
Covin, JG, & Slevin, DP (1991a). Model konseptual kewirausahaan sebagai fi rm
tingkah laku. Kewirausahaan: Teori dan Praktik, 16 ( 1), 7 - 24 .
Covin, JG, & Slevin, DP (1991b). Model konseptual kewirausahaan sebagai fi rm
tingkah laku. Teori dan Praktik Kewirausahaan, 16 ( 1), 7 - 25 .
D'Antone, S., & Santos, JB (2016). Saat membeli layanan profesional, dukungan dalam-
sesuatu yg baru dipergunakan. Manajemen Pemasaran Industri, 58, 172 - 186 .

Baron, RM, & Kenny, DA (1986). Perbedaan variabel moderator-mediator di
penelitian psikologi sosial: Pertimbangan konseptual, strategis dan statistik.
Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 51, 1173 - 1182 .
Berry, LL, Shankar, V., Paroki, JT, Cadwallader, S., & Dotzel, T. (2006). Membuat baru
memasarkan melalui inovasi layanan. Tinjauan Manajemen MIT Sloan, 47 ( 2), 56 - 63 .
Bettencourt, LA, & Gwinner, K. (1996). Kustomisasi pengalaman layanan: The
peran karyawan garis depan. Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, 7 ( 2), 3 - 20 .
Bharadwaj, SG, Varadarajan, PR, & Fahy, J. (1993). Iklan kompetitif yang berkelanjutan
keuntungan dalam industri jasa: Model konseptual dan proposisi penelitian. The Journal of Marketing, 57 ( 4),
83 - 99 .
Bierly, P., & Chakrabarti, A. (1996). Strategi pengetahuan umum di bidang farmasi AS
industri ceutical. Jurnal Manajemen Strategis, 17, 123 - 135 edisi khusus musim dingin .
Blazevic, V., Lievens, A., & Klein, E. (2003). Anteseden pembelajaran proyek dan waktu-untuk-
pasar selama pengembangan layanan seluler baru. Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, 14 ( 1),
120 - 147 .
Blindenbach-Driessen, F., & van den Ende, J. (2006). Inovasi berbasis proyek fi rms:
Davies, A., & Brady, T. (2000). Kemampuan organisasi dan pembelajaran dalam kompleks
sistem produk: Menuju solusi yang dapat diulang. Kebijakan Riset, 29 ( 7 - 8), 931 - 953 .
Davies, A., & Hobday, M. (2005). Bisnis proyek: Mengelola inovasi dalam kompleks
produk dan sistem. Cambridge, Inggris: Cambridge University Press .
Hari, GS (1994). Kemampuan organisasi yang digerakkan oleh pasar. Jurnal
Pemasaran, 58 ( 4), 37 - 52 .
Hari, GS (2000). Mengelola hubungan pemasaran. Jurnal Akademi Pemasaran
Sains, 28 ( 1), 55 - 66 .
De Brentani, U., & Ragot, E. (1996). Mengembangkan profesional bisnis-ke-bisnis baru
layanan: Faktor apa yang mempengaruhi kinerja? Manajemen Pemasaran Industri, 25 ( 6), 517 - 530 .
De Jong, JPJ, & Vermeulen, PAM (2003). Mengorganisir de layanan baru yang sukses
velopment: Sebuah tinjauan pustaka. Keputusan Manajemen, 41 ( 9), 844 - 858 .
De Luca, LM, & Atuahene-Gima, K. (2007). Dimensi pengetahuan pasar dan
kolaborasi fungsional: Memeriksa di ff rute yang salah menuju kinerja inovasi produk. Jurnal Pemasaran, 71 ( 1),
95 - 112 .
Decarolis, DM, & Deeds, DL (1999). Dampak saham dan fl aliran organisasi

154
S. Salunke dkk.
pengetahuan tentang fi kinerja rm: Investigasi empiris dari industri bioteknologi. Jurnal Manajemen Strategis,
20, 953 - 968 .
Den Hertog, P., Wietze, A., & De Jong, MW (2010). Kemampuan untuk mengelola layanan
inovasi: Menuju kerangka konseptual. Jurnal Manajemen Layanan, 21,
490 - 512 .
Edvardsson, B., & Olsson, J. (1996). Konsep kunci untuk pengembangan layanan baru. Layanan
Jurnal Industri, 16 ( 2), 140 - 164 .
Edvardsson, B., & Tronvoll, B. (2013). Konseptualisasi inovasi layanan baru
didasarkan pada logika SD dan sistem layanan. Jurnal Internasional Ilmu Kualitas dan Layanan, 5 ( 1), 19 - 31 .
Eisenhardt, KM, & Martin, JA (2000). Kemampuan dinamis: Apa sajakah itu? Strategis
Jurnal Manajemen, 21 ( 10/11), 1105 - 1121 .
Engwall, M., & Jerbrant, A. (2003). Sindrom alokasi sumber daya: Tantangan utama
balas dendam manajemen multi-proyek? Jurnal Internasional Manajemen Proyek, 21,
403 - 409 .
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan un-
variabel yang dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset Pemasaran, 18 ( 1), 39 - 50 .
Fuchs, PH, Mi ffl dalam, KE, Miller, D., & Whitney, JO (2000). Integrasi strategis:
Bersaing di era kemampuan. Tinjauan Manajemen California, 42 ( 3), 118 - 147 .
Gallouj, F., & Savona, M. (2009). Inovasi dalam layanan: Tinjauan debat dan a
agenda penelitian. Jurnal Ekonomi Evolusioner, 19, 149 - 172 .
Gallouj, F., & Weinstein, O. (1997). Inovasi dalam layanan. Kebijakan Riset, 26 ( 4 - 5), 537 - 556 .
Galunic, CD, & Rodan, S. (1998). Rekombinasi sumber daya di fi rm: Pengetahuan
struktur dan potensi inovasi Schumpeterian. Jurnal Manajemen Strategis, 19 ( 12), 1193 - 1201 .
Gann, DM, & Salter, A. (1998). Manajemen pembelajaran dan inovasi berbasis proyek,
layanan ditingkatkan fi rms. Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, 2 ( 4), 431 - 454 .
Grant, RM (1991). Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya: Implikasi
untuk perumusan strategi. Tinjauan Manajemen California, 33 ( 3), 114 - 135 .
Grant, RM (1996). Menjadi makmur dalam lingkungan yang kompetitif secara dinamis:
Kemampuan organisasi sebagai integrasi pengetahuan. Ilmu Organisasi, 7 ( 4), 375 - 387 .
Gustafsson, A., & Johnson, MD (2003). Bersaing dalam ekonomi jasa. San Fransisco,
CA: Jossey-Bass .
Gwinner, KP, Bitner, MJ, Brown, SW, & Kumar, A. (2005). Kustomisasi layanan
melalui adaptasi karyawan. Jurnal Penelitian Layanan, 8 ( 2), 131 - 148 .
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ, & Anderson, RE (2014). Analisis data multivariat.
Edisi Internasional edisi ke-7. Harlow: Pearson Education Limited .
Rambut, JF, Ringle, CM, & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Benar-benar peluru perak. Jurnal dari
Teori dan Praktik Pemasaran, 19 ( 2), 139 - 151 .
Hall, R. (1993). Analisis strategis sumber daya tak berwujud. Manajemen Strategis
Jurnal, 13 ( 2), 135 - 144 .
Hambrick, DC (1981). Kesadaran strategis dalam tim manajemen puncak. Strategis
Jurnal Manajemen, 2 ( 3), 263 - 279 .
Hamel, G., & Prahalad, CK (1994). Bersaing untuk masa depan. Ulasan Bisnis Harvard,
72 ( 4), 122 - 128 .
Hargadon, AB (2002). Pengetahuan perantara: Menghubungkan pembelajaran dan inovasi. Penelitian
dalam Perilaku Organisasi, 24, 41 - 85 .
Harrison, JS, Hitt, MA, & Hoskisson, RE (2001). Komplementaritas sumber daya dalam
kombinasi bisnis: Memperluas logika ke aliansi organisasi. Jurnal Manajemen, 27 ( 6), 679 - 690 .
Hartman, EA, Tower, CB, & Sebora, TC (1994). Sumber informasi dan re-
hubungannya dengan inovasi organisasi dalam bisnis kecil. Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, 32 ( 1), 36 - 47 .
Helfat, CE, Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, MA, Singh, H., Teece, DJ, & Musim Dingin,
S. (2007). Kemampuan dinamis: Memahami perubahan strategis dalam organisasi. Malden, MA: Penerbitan
Blackwell .
Helfat, CE, & Peteraf, MA (2003). Tampilan berbasis sumber daya dinamis: Kemampuan
siklus hidup. Jurnal Manajemen Strategis, 24 ( 10), 997 - 1010 .
Hipp, C., & Grupp, H. (2005). Inovasi dalam layanan: Permintaan khusus layanan fi c
konsep dan tipologi pengukuran inovasi. Kebijakan Riset, 34 ( 4), 517 - 535 .
Hitt, MA, Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Langsung dan moderat e ff dll
sumber daya manusia pada strategi dan kinerja dalam layanan profesional fi rms: Perspektif berbasis sumber
daya. Jurnal Akademi Manajemen, 44, 13 - 28 .
Höber, B., & Schaarschmidt, M. (2017). Bertransformasi dari penyedia layanan menjadi solusi
penyedia: Implikasi untuk hubungan penyedia-pelanggan dan inovasi solusi yang diinduksi oleh pelanggan. Jurnal
Internasional Manajemen Teknologi, 73 ( 1 - 3), 65 - 90 .
Hunt, SD, & Morgan, RM (1995). Teori keunggulan komparatif kompetisi.
The Journal of Marketing, 59 ( 2), 1 - 15 .
Janssen, MJ, Castaldi, C., & Alexiev, A. (2015). Kemampuan dinamis untuk layanan di-
novation: Konseptualisasi dan pengukuran. Manajemen R&D, 46 ( 4), 797 - 811 .
Johne, A., & Storey, C. (1998). Pengembangan layanan baru: Tinjauan literatur dan
bibliografi beranotasi. Jurnal Pemasaran Eropa, 32 ( 3/4), 184 - 251 .
Kang, KH, & Kang, J. (2014). Apakah mode sumber pengetahuan eksternal penting untuk layanan
inovasi? Bukti empiris dari layanan Korea Selatan fi rms. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 31 ( 1), 176 - 191 .
Kanter, R. (1988). Saat seribu fl bunga mekar: Struktural, kolektif, dan sosial
kondisi untuk inovasi dalam organisasi. Dalam BM Staw, & LL Cummings (Vol. Eds.), Penelitian dalam perilaku
organisasi. 10. Penelitian dalam perilaku organisasi ( hlm.169 - 211). Greenwich: CT JAI Press .
Kelly, D., & Storey, C. (2000). Pengembangan layanan baru: Strategi inisiasi. Internasional
Jurnal Manajemen Industri Jasa, 11 ( 1), 45 - 62 .
Kock, N. (2013). Panduan pengguna WarpPLS 4.0. Laredo, TX: Sistem ScriptWarp. Diakses
dari http://www.scriptwarp.com/warppls/#User_Manual pada 23-03-2015.
Kogut, B., & Zander, U. (1992). Pengetahuan tentang fi rm, kemampuan kombinatif, dan
replikasi teknologi. Ilmu Organisasi, 3 ( 3), 383 - 397 .
Kohli, AK, & Jaworski, BJ (1990). Orientasi pasar: Konstruksi, penelitian
155
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
proposisi dan implikasi manajerial. Jurnal Pemasaran, 54, 1 - 18 .
Kortmann, S. (2014). Peran mediasi dari orientasi strategis pada hubungan antara
keputusan berorientasi ambidexterity dan ambidexterity inovatif. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 32 ( 5),
664 - 684 .
Lado, AA, Boyd, NG, & Wright, P. (1992). Sebuah model berkelanjutan berbasis kompetensi
keunggulan kompetitif: Menuju integrasi konseptual. Jurnal Manajemen, 18,
77 - 91 .
Lawson, B., & Samson, D. (2001). Mengembangkan kapabilitas inovasi dalam organisasi: A
pendekatan kemampuan dinamis. Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, 5 ( 3), 377 - 400 .
Leiponen, A. (2006). Mengelola pengetahuan untuk inovasi: Kasus business-to-busi-
layanan ness. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 23 ( 3), 238 - 258 .
Leonard-Barton, D. (1992). Kapabilitas inti dan kekakuan inti: Sebuah paradoks dalam pengelolaan
pengembangan produk baru. Jurnal Manajemen Strategis, 13, 111 - 125 .
Levinthal, D., & March, J. (1993). Miopia pembelajaran. Jurnal Manajemen Strategis,
14, 95 - 113 .
MacCormack, A., Verganti, R., & Iansiti, M. (2001). Mengembangkan produk di "internet
waktu ": Anatomi dari a fl proses pengembangan yang fleksibel. Ilmu Manajemen, 47,
133 - 150 .
Madhavaram, S., & Hunt, SD (2008). Logika yang dominan layanan dan hierarki
sumber daya operator: Mengembangkan sumber daya operator yang ahli dan implikasinya untuk strategi
pemasaran. Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 36 ( 1), 67 - 82 .
Martini, A., Neirotti, P., & Appio, FP (2017). Pencarian pengetahuan, pengintegrasian dan
performans: Selalu trio yang disetel untuk inovasi. Perencanaan Jarak Jauh, 50 ( 2), 200 - 220 .
Matthyssens, P., & Vandenbempt, K. (2008). Beranjak dari dasar o ff memberi nilai tambah
solusi: Strategi, hambatan dan penyelarasan. Manajemen Pemasaran Industri, 37 ( 3), 316 - 328 .
McGrath, RG, Tsai, M.-H., Venkataraman, S., & MacMillan, IC (1996). Inovasi,
keunggulan kompetitif dan sewa: Sebuah model dan tes. Ilmu Manajemen, 42 ( 3), 389 - 403 .
McNally, RC, Akdeniz, MB, & Calantone, RJ (2011). Pengembangan produk baru
proses dan pro produk baru fi tability. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 28 ( S1), 63 - 77 .
McQuitty, S. (2004). Kekuatan statistik dan model persamaan struktural dalam bisnis re-
Cari. Jurnal Penelitian Bisnis, 57 ( 2), 175 - 183 .
Melton, HL, & Hartline, MD (2010). Pelanggan dan karyawan garis depan di fl mulai
kinerja pengembangan layanan baru. Jurnal Penelitian Layanan, 13 ( 4), 411 - 425 .
Menon, T., & Pfe ff eh, J. (2003). Menilai pengetahuan internal vs. eksternal: Menjelaskan
preferensi untuk orang luar. Ilmu Manajemen, 49 ( 4), 497 - 513 .
Mills, P., & Morris, J. (1986). Klien sebagai karyawan "sebagian" dari organisasi layanan: Peran
pengembangan partisipasi klien. Akademi Tinjauan Manajemen, 11 ( 4), 726 - 735 .
Moller, K., Rajala, R., & Westerlund, M. (2008). Miopia inovasi layanan? Resep baru
untuk pembuatan nilai penyedia klien. Tinjauan Manajemen California, 50 ( 3), 32 - 48 .
Moorman, C., & Miner, AS (1997). Dampak memori organisasi baru
kinerja dan kreativitas produk. Jurnal Riset Pemasaran, 34 ( 1), 91 - 106 .
Morgan, RM, & Hunt, SD (1999). Keunggulan kompetitif berbasis hubungan: Peran
pemasaran hubungan dalam strategi pemasaran. Jurnal Riset Bisnis, 46 ( 3), 281 - 290 .
Mullen, MR (1995). Mendiagnosis kesetaraan pengukuran dalam penelitian lintas nasional.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 26 ( 3), 573 - 596 .
Naman, JL, & Slevin, DP (1993). Kewirausahaan dan konsep fi t: Model dan
tes empiris. Jurnal Manajemen Strategis, 14 ( 2), 137 - 153 .
Narayanan, V., Yang, Y., & Zahra, S. (2009). Usaha perusahaan dan penciptaan nilai: A
review dan kerangka yang diusulkan. Kebijakan Riset, 38 ( 1), 58 - 76 .
Nelson, RR, & Winter, SG (1982). Teori evolusi perubahan ekonomi.
Cambridge: Belknap Press / Harvard University Press .
Ngo, LV, & O'Cass, A. (2011). Hubungan antara orientasi bisnis dan merek
kinerja: Perspektif lintas nasional. Asia Paci fi c Jurnal Logistik Pemasaran, 23 ( 5), 6 - 54 .
Nonaka, I. (1994). Teori dinamis dari pengetahuan organisasi. Ilmu Organisasi,
5 ( 1), 14 - 37 .
Okhuysen, GA, & Eisenhardt, KM (2002). Mengintegrasikan pengetahuan dalam kelompok: Bagaimana
intervensi formal sederhana membantu. Ilmu Organisasi, 13 ( 4), 370 - 386 .
Olson, EM, Walker, OC, & Ruekert, RW (1995). Pengorganisasian untuk e ff produk baru yang efektif
pengembangan: Peran moderasi dari inovasi produk. Jurnal Pemasaran, 59 ( 1), 48 - 62 .
Ordanini, A., & Parasuraman, A. (2011). Inovasi layanan dilihat melalui layanan-
lensa logika dominan: Kerangka konseptual dan analisis empiris. Jurnal Penelitian Layanan, 14 ( 1), 3 - 23 .
Ordanini, A., Parasuraman, A., & Rubera, G. (2013). Kapan resepnya lebih penting
daripada bahan: Analisis komparatif kualitatif (QCA) dari inovasi layanan con fi gurations. Jurnal Penelitian
Layanan, 17 ( 2), 134 - 149 .
Paiola, M., Saccani, N., Perona, M., & Gebauer, H. (2013). Pindah dari produk ke jadi-
Solusi: Pendekatan strategis untuk mengembangkan kemampuan. Jurnal Manajemen Eropa, 31 ( 4), 390 - 409
.
Pennypacker, JS, & Dye, LD (2002). Manajemen dan pengelolaan portofolio proyek
banyak proyek: Dua sisi dari mata uang yang sama? Di JS Pennypacker, & LD Dye (Eds.). Mengelola
banyak proyek ( hlm. 1 - 10). New York: Marcel Dekker Inc. .
Podsako ff, PM, MacKenzie, SB, Lee, J.-Y., & Podsako ff, NP (2003). Bias metode umum dalam penelitian perilaku:
Tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 879 - 903 .
Roth, AV, & Jackson, WE, III (1995). Penentu strategis kualitas layanan dan
kinerja: Bukti dari industri perbankan. Ilmu Manajemen, 41 ( 11), 1720 - 1733 .
Ruiz, DM, Gremler, DD, Washburn, JH, & Carrion, GC (2010). Membingkai ulang pelanggan
nilai dalam paradigma berbasis layanan. Dalam VE Vinzi, WW Chin, J. Henseler, & H. Wang (Eds.). Buku
Pegangan kuadrat terkecil parsial: Konsep, metode dan aplikasi ( hlm.535 -
566). Heidelberg, Dordrecht, New York: Springer .
Sa fi zadeh, MH, Field, JM, & Ritzman, LP (2003). Analisis empiris fi keuangan
proses layanan dengan front-o ffi ce atau back-o ffi orientasi ce. Jurnal Operasi
S. Salunke dkk.
Manajemen, 21 ( 5), 557 - 576 .
Salunke, SS, Weerawardena, J., & McColl-Kennedy, J. (2011). Menuju model
kapabilitas dinamis dalam strategi bersaing berbasis inovasi: Wawasan dari layanan berorientasi proyek fi rms. Manajemen
Toivonen, M., & Tuominen, T. (2009). Munculnya inovasi dalam layanan. Layanan
Pemasaran Industri, 40 ( 8), 1251 - 1263 .
Salunke, SS, Weerawardena, J., & McColl-Kennedy, J. (2013). Bersaing melalui
inovasi layanan: Peran bricolage dan kewirausahaan dalam berorientasi proyek
fi rms. Jurnal Penelitian Bisnis, 66 ( 8), 1085 - 1097 .
Sammarra, A., & Biggiero, L. (2008). Heterogenitas dan spesi fi kota antar fi rm knowl-
tepi fl mengalir dalam jaringan inovasi. Jurnal Studi Manajemen, 45 ( 4), 800 - 829 .
Sarkar, MB, Echambadi, R., & Harrison, JS (2001). Kewirausahaan aliansi dan fi rm
kinerja pasar. Jurnal Manajemen Strategis, 22 ( 6/7), 701 - 712 .
Sawhney, M. (2006). Dalam RF Lusch, & SL Vargo (Eds.). Melampaui produk:
De fi ning, merancang dan memberikan solusi pelanggan ( hlm 365 - 380). NY, AS: ME Sharpe, Inc Logika
pemasaran yang dominan layanan: Dialog, debat, dan arahan .
Schaarschmidt, M., Walsh, G., & Evanschitzky, H. (2017). Interaksi pelanggan dan dalam-
inovasi dalam hibrida o ff erings: Investigasi moderasi dan mediasi e ff efek untuk inovasi barang dan jasa. Jurnal
Penelitian Layanan. https://doi.org/10.1177/ 1094670517711586 .
Shah, D., Rust, RT, Parasuraman, A., Staelin, R., & Day, GS (2006). Jalan menuju
pelanggan sentralitas. Jurnal Penelitian Layanan, 9 ( 2), 113 - 124 .
Shane, S. (2000). Pengetahuan sebelumnya dan penemuan peluang kewirausahaan.
Ilmu Organisasi, 11 ( 4), 448 - 469 .
Slater, SF, & Narver, JC (1995). Orientasi pasar dan organisasi pembelajaran. Itu
Jurnal Pemasaran, 59 ( 3), 63 - 74 .
Song, M., Droge, C., Hanvanich, S., & Calantone, R. (2005). Pemasaran dan teknologi
komplementaritas sumber daya: Analisis interaksi mereka e ff ect dalam dua konteks lingkungan. Jurnal
Manajemen Strategis, 26 ( 3), 259 - 276 .
Storey, C., Cankurtaran, P., Papastathopoulou, P., & Hultink, EJ (2016). Faktor sukses
untuk inovasi layanan: Sebuah meta-analisis. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 33 ( 5), 527 - 548 .
Storey, C., & Kahn, KB (2010). Peran strategi dan tugas manajemen pengetahuan
pengetahuan dalam inovasi layanan. Jurnal Penelitian Layanan, 13 ( 4), 397 - 410 .
Storey, VM, Raddas, C., Burton, J., Zolkiewski, J., & Baines, T. (2016). Kemampuan untuk
layanan lanjutan: Perspektif multi-aktor. Manajemen Pemasaran Industri, 60,
54 - 68 .
Taylor, A., & Greve, HR (2006). Superman atau empat fantastis? Pengetahuan kombinasi
bangsa dan pengalaman dalam tim inovatif. Akademi Jurnal Manajemen, 49 ( 4), 723 - 740 .
Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Kemampuan dinamis dan manajer strategis-
agement. Jurnal Manajemen Strategis, 18 ( 7), 509 - 533 .
156
Manajemen Pemasaran Industri 76 (2019) 144–156
Tenenhaus, M., Vinzi, VE, Chatelin, Y.-M., & Lauro, C. (2005). Pemodelan jalur PLS.
Statistik Komputasi dan Analisis Data, 48 ( 1), 159 - 205 .
Jurnal Industri, 29 ( 7), 887 - 902 .
Turkulainen, V., Kujala, J., Artto, K., & Hewitt, RE (2013). Pengorganisasian dalam konteks
berbasis proyek global fi rm. Manajemen Pemasaran Industri, 42 ( 2), 223 - 233 .
Ulaga, W., & Reinartz, W. (2011). Hibrida o ff erings: Bagaimana manufaktur fi rms menggabungkan
barang dan jasa berhasil. Jurnal Pemasaran, 75 ( November), 5 - 23 .
Van den Bosch, FA, Volberda, HW, & de Boer, M. (1999). Ko-evolusi fi rm ab-
kapasitas sorptive dan lingkungan pengetahuan: Bentuk organisasi dan kapabilitas kombinasi. Ilmu Organisasi,
10 ( 5), 551 - 568 .
Vargo, SL, & Lusch, RF (2004). Berkembang ke logika dominan baru untuk pemasaran.
Jurnal Pemasaran, 68 ( 1), 1 - 17 .
Verona, G. (1999). Pandangan berbasis sumber daya dari pengembangan produk. Akademi
Tinjauan Manajemen, 24 ( 1), 132 - 142 .
Von Hippel, E. (1989). Ide produk baru dari 'Pengguna Utama'. Teknologi Riset
Manajemen, 32 ( 3), 24 - 27 .
Wetzels, M., Odekerken-Schroder, G., & van Oppen, C. (2009). Menggunakan pemodelan jalur PLS
untuk menilai model konstruksi hirarkis: Panduan dan ilustrasi empiris. MIS Quarterly, 33 ( 1), 177 - 196 .
Whitley, R. (2006). Berbasis proyek fi rms: Bentuk atau variasi organisasi baru pada a
tema. Perubahan Industri dan Perusahaan, 15 ( 1), 77 - 99 .
Wiklund, J., & Shepherd, DA (2009). E ff efektivitas aliansi dan akuisisi: The
peran kombinasi sumber daya. Teori dan Praktik Kewirausahaan, 33 ( 1), 193 - 212 .
Windler, K., Jüttner, U., Michel, S., Maklan, S., & MacDonald, EK (2017). Mengidentifikasi
pelanggan solusi yang tepat: Metodologi manajerial. Manajemen Pemasaran Industri, 60 ( Januari), 173 - 186 .
Winter, S. (2003). Memahami kapabilitas dinamis. Jurnal Manajemen Strategis,
24 ( 10), 991 - 995 .
Witell, L., Snyder, H., Gustafsson, A., Fombelle, P., & Kristensson, P. (2016). De fi ning
inovasi layanan: Tinjauan dan sintesis. Jurnal Penelitian Bisnis, 69 ( 8), 2863 - 2872 .
Zahra, SA (2015). Kewirausahaan perusahaan sebagai penciptaan dan konversi pengetahuan:
Peran hub kewirausahaan. Ekonomi Bisnis Kecil, 44 ( 4), 727 - 735 .
Zahra, SA, Sapienza, HJ, & Davidsson, P. (2006). Kewirausahaan dan dinamis
kemampuan: Review, model dan agenda penelitian. Jurnal Studi Manajemen, 43 ( 4), 917 - 955 .
Zhou, KZ, & Li, CB (2012). Bagaimana pengetahuan a ff Efek inovasi radikal: Pengetahuan
dasar, akuisisi pengetahuan pasar, dan berbagi pengetahuan internal. Jurnal Manajemen Strategis, 33 ( 9),
1090 - 1102 .