Halaman 1

Jurnal Teknik dan Manajemen Industri

JIEM, 2019 - 12 (1): 1-12 - ISSN Online: 2013-0953 - Cetak ISSN: 2013-8423
https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Evolusi Model Bisnis Layanan Layanan Pelanggan
Jukka Majava , Ville Isoherranen
Universitas Oulu (Finlandia)
jukka.majava@oulu.fi, ville.isoherranen@oulu.fi
Diterima: Agustus 2018
Diterima: November 2018
Abstrak:
Tujuan: Servitisasi adalah tren yang meningkat karena perusahaan mencari aliran pendapatan baru. Makalah ini
menyajikan studi tentang evolusi model bisnis layanan pelanggan di industri smartphone. Makalah ini
mengidentifikasi perubahan utama dalam bisnis model selama beberapa tahun terakhir dan implikasinya bagi
perusahaan yang mencari keunggulan layanan purna jual dan baru sumber pendapatan.
Desain / metodologi / pendekatan: Pendekatan penelitian dibangun di atas literatur penawaran produk-
layanan,
servitisasi, dan model bisnis. Bagian empiris didasarkan pada studi kasus ponsel bekas Nokia
bisnis, iPhone Apple, dan Google Android.
Temuan: Tiga model bisnis layanan pelanggan yang berbeda dan analisis perubahan dalam industri ponsel
cerdas
disajikan. Makalah ini menunjukkan bagaimana layanan purna jual menjadi semakin penting dalam
menghasilkan
pendapatan baru. Selain itu, sifat layanan purna jual telah berubah secara mendasar di industri.
Batasan / implikasi penelitian: Karena pemilihan kasus yang cermat yang mewakili industri yang diteliti
baik, hasilnya memberikan wawasan berharga bagi para praktisi dan peneliti yang terlibat dalam pengembangan
layanan purna jual
penawaran di industri seluler. Namun, pendekatan penelitian studi kasus mungkin tidak menawarkan gambaran
umum tentang hal ini
fenomena di industri lain.
Orisinalitas / nilai: Sebuah analisis baru tentang evolusi layanan pelanggan di industri smartphone
disajikan. Tambahan,
studi menunjukkan bahwa menerapkan konsep model bisnis ke layanan purna jual memberikan wawasan baru
layanan ini dan perannya dalam bisnis.
Kata kunci: layanan pelanggan, purna jual, model bisnis, manajemen layanan, manajemen operasi, servitisasi
Untuk mengutip artikel ini:
Majava, J., & Isoheranen, V. (2019). Evolusi model bisnis layanan layanan pelanggan. Jurnal Industri
Rekayasa dan Manajemen , 12 (1), 1-12.https://doi.org/10.3926/jiem .2725
1. Pendahuluan
Peningkatan servitasi bisnis telah menjadi tren global; perusahaan harus mencari pendapatan baru
mengalir sejak kompetisi global telah menurunkan margin bisnis berbasis produk yang murni fisik (Oliva
&
Kallenberg, 2003; Tien, 2015). Selain itu, kualitas layanan menjadi semakin penting di banyak industri
(Roy, Lassar, Ganguli, Nguyen & Yu, 2015). Di masa lalu, banyak perusahaan menggunakan layanan
pelanggan purnajual semata-mata
untuk biaya garansi dan membalikkan minimalisasi biaya logistik dan layanan ini tidak dilihat sebagai
peluang untuk
menghasilkan pendapatan. Biaya garansi dan optimisasi biaya logistik terbalik telah dipelajari secara
ekstensif dalam
-1-

Halaman 2
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
literatur akademik (misalnya, Balcer & Sahin, 1986; Kim & Rao, 2000; Chattopadhyay & Murthy, 2000;
Pellicer & Valero,
2018). Layanan terkait garansi, dalam banyak kasus, dialihkan ke jaringan layanan eksternal yang
dioptimalkan biaya dan
mereka tidak dilihat sebagai aktivitas inti oleh bisnis (Majava, Harkonen & Haapasalo, 2015; Majava &
Isoherranen,
2016). Namun, model bisnis sentris-produk tradisional kini ditantang oleh penawaran layanan-produk
baru,
dan dalam banyak kasus, penawaran baru, lebih lengkap, ini menang. Dengan demikian, perusahaan
berbasis produk perlu cepat
mempelajari dan mengembangkan cara-cara baru untuk mengembangkan bisnis mereka, yaitu, model
bisnis mereka dalam layanan perawatan pelanggan
harus ditinjau kembali.
Studi ini meneliti industri smartphone, di mana persaingan bisnis global ekstrem dan teknologi cepat
siklus menciptakan lingkungan penelitian yang menarik (Isoherranen & Kess, 2011); banyak fenomena
baru dan mereka
efeknya bisa diperiksa di ruang ini dulu. Produk dan layanan baru perlu dibawa ke pasar dengan cepat, dan
biasanya dalam bisnis digital, yang tercepat mengambil semuanya, meraih pangsa pasar dan laba
tertinggi. Waktunya untuk
Oleh karena itu pasar adalah esensi. Dari berita yang sudah terlihat di dunia bisnis, pasar ini cepat
perkenalan juga memiliki risiko terkait layanan pelanggan. Contoh dari kasus baterai Samsung Galaxy
Note 7 ini di
2016, yang pada akhirnya menyebabkan penghentian produksi, penarikan kembali produk, dan
menciptakan kerusakan abadi pada
pengalaman merek dan pelanggan. Semua ini mengakibatkan kerugian besar bagi perusahaan.
Selama beberapa tahun terakhir, preferensi pelanggan telah berubah di pasar telepon seluler (Haverila,
2011), yang telah berubah
membuat bisnis lebih dinamis. Pelanggan saat ini lebih bersedia menerima bahwa suatu produk dapat
memiliki perangkat lunak
masalah, mentolerir pembaruan yang sering, dan memahami bahwa produk dapat rusak ketika
dijatuhkan. Penggunaan mandiri
forum diskusi atau berinteraksi dengan agen layanan pelanggan atau robot obrolan melalui obrolan adalah
praktik standar
di antara perusahaan. Preferensi baru ini, bersama dengan evolusi teknologi yang cepat, telah menciptakan
gangguan pada
model bisnis sentris-produk tradisional. Dan pada saat yang sama, ini memberi perusahaan gesit dengan
bisnis baru
peluang. Digitalisasi membuka peluang tanpa biaya untuk berinteraksi dengan pelanggan dengan
menggunakan alat baru (yaitu,
WhatsApp, WeChat) (Ibrahim, Ros, Sulaiman, Nordin & Ze, 2014), serta untuk mengumpulkan data,
belajar, dan melayani
pelanggan lebih baik dari sebelumnya. Setiap kontak dengan pelanggan adalah peluang penjualan di dunia
digital. Menjadi
mampu memanfaatkan peluang ini, perusahaan yang berfokus pada produk menghadapi tantangan dalam
mentransformasikan tradisional mereka
jaringan layanan eksternal, model bisnis, dan model operasi menuju tuntutan baru.
Terlepas dari penelitian ekstensif tentang layanan pelanggan (misalnya, Heinonen, Strandvik, Mickelsson,
Edvardsson,
Sundström & Andersson, 2010; Lewis, 1988), perubahan dalam model bisnis layanan purna jual (layanan
pelanggan)
belum ditangani secara memadai dalam penelitian akademik. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk
mempelajari cara purna jual
model bisnis layanan telah berevolusi dari model bisnis layanan pelanggan tradisional untuk produk fisik
(Bisnis ponsel cerdas Nokia) ke kombinasi layanan fisik (Apple iPhone) dan ke perangkat lunak dan
layanan murni
model (Google Android). Penelitian ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan penelitian berikut (RQ):
RQ1: Perubahan kunci apa dalam model bisnis layanan pelanggan yang terjadi di industri ponsel pintar
baru-baru ini
tahun?
RQ2: Apa implikasi yang mungkin dari perubahan ini bagi perusahaan di industri dan bagaimana
pelanggan
keunggulan perawatan dapat dicapai di masa depan?
Artikel ini disusun sebagai berikut. Bagian 2 termasuk latar belakang literatur dan bagian 3 menjelaskan
penelitian
proses. Bagian 4 menyajikan temuan empiris dan analisis hasil. Bagian 5 membahas temuan,
dan Bagian 6 menyajikan kesimpulan.
2. Latar Belakang Sastra
2.1. Produk, Layanan, dan Servitisasi
Produk dan layanan adalah output dari aktivitas produksi. Menurut Kahn (2001), suatu produk adalah
penawaran itu
sebuah perusahaan menyediakan kepada pelanggannya. Ulrich dan Eppinger (2000) mendefinisikan
produk sebagai sesuatu yang dijual perusahaan
pelanggan. Cooper (2011), pada gilirannya, melihat bahwa suatu produk adalah segala sesuatu yang
disediakan untuk dijual, digunakan, atau dikonsumsi dalam suatu
pasar eksternal. Yang disebutkan di atas mencakup produk dan layanan berwujud, dan kombinasinya.
Namun, layanan berbeda dari produk fisik dalam banyak hal. Menurut Kotler dan Keller (2009), layanan
adalah
tindakan atau pertunjukan tidak berwujud yang dapat ditawarkan salah satu pihak kepada pihak
lain. Tindakan atau pertunjukan ini tidak menghasilkan
-2-

Halaman 3
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
kepemilikan apa pun, meskipun mereka juga dapat dikaitkan dengan produk nyata. Layanan diklaim
memiliki empat
karakteristik yang berbeda. Mereka tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan (diproduksi dan dikonsumsi
secara bersamaan), variabel (kualitas
tergantung pada siapa yang menyediakannya, kapan, di mana, dan kepada siapa), dan fana (tidak dapat
disimpan).
Krishnan dan Ulrich (2001) menyoroti empat perspektif berbeda tentang produk dalam penelitian
akademik: 1) di
pemasaran, produk adalah kumpulan atribut; 2) untuk organisasi, produk adalah artefak yang dihasilkan
dari
proses organisasi; 3) dalam desain teknik, produk merupakan komponen kompleks dari komponen yang
saling berinteraksi; dan
4) dalam manajemen operasi, produk adalah urutan pengembangan dan / atau langkah proses produksi.
Manajemen operasi untuk produk fisik biasanya bertujuan untuk proses standar dan efisiensi sumber daya,
sedangkan manajemen operasi untuk layanan lebih didasarkan pada interaksi dengan pelanggan,
kustomisasi, dan
fleksibilitas (Krajewski, Ritzman & Malhotra, 2013). Saat ini, organisasi yang hanya memproduksi produk
fisik
jarang terjadi, karena banyak produk fisik menciptakan kebutuhan akan layanan pendukung, seperti
dukungan teknis, pelanggan
layanan, manual, atau pemeliharaan (Slack, Chambers & Johnston, 2010).
Menawarkan layanan dapat meningkatkan daya saing perusahaan, tetapi mengubah organisasi dari
penyedia
produk berwujud ke penyedia layanan mungkin sulit karena, misalnya, masalah budaya dan organisasi
resistensi (Benyoussef-Zghidi & Zaiem, 2017; Martinez, Bastl, Kingston & Evans, 2010). Servitization
adalah suatu perubahan
proses di mana perusahaan mengubah penawarannya dari produk nyata menjadi penawaran layanan
produk (Martinez et
al., 2010). Servitization memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggannya,
mengembangkan bisnis yang lebih bernilai,
dan menawarkan solusi khusus untuk pelanggan. Fokusnya adalah pada penggunaan penawaran dan bukan
hanya memilikinya; itu
tujuannya adalah untuk meningkatkan nilai dan mengurangi biaya material dan lainnya (Baines, Lightfoot,
Peppard, Johnson, Tiwari, Shehab
et al., 2009). Vargo dan Lusch (2008) menyajikan dua pendekatan berbeda dalam transisi dari barang ke
layanan:
logika barang-dominan yang mempertimbangkan layanan dalam hal jenis barang dan layanan-dominan
logika yang dilihat
layanan sebagai tujuan mendasar dari pertukaran ekonomi. Logika pertama menyarankan produksi dan
distribusi
praktik harus diubah untuk menangani perbedaan antara barang dan jasa berwujud, sedangkan logika yang
terakhir
mengasumsikan bahwa ada kebutuhan untuk kerangka kerja yang direvisi, digerakkan oleh layanan untuk
pemasaran (Vargo & Lusch, 2008). Di
Bagaimanapun, menawarkan layanan baru memerlukan investasi dan mungkin tidak selalu
menguntungkan bagi perusahaan (Neely, 2009).
2.2. Layanan Purna Jual dan Model Bisnis
Layanan pelanggan mencakup berbagai dimensi yang penting tergantung pada industri. Dimensi ini
dapat mencakup layanan pra-penjualan, ketergantungan dan kecepatan pengiriman, dukungan teknis
produk (layanan purna jual), dan
responsif terhadap pertanyaan pelanggan, antara lain. Layanan pelanggan dan kinerja perusahaan telah
ditemukan
memiliki korelasi positif (Vickery, Jayaram, Droge & Calantone, 2003). Dalam tulisan ini, digunakan
istilah tersebut
"Layanan pelanggan" berfokus pada layanan purna jual. Rantai pasokan untuk purna jual berbeda dari
pasokan produksi
rantai dalam hal sifat permintaan, waktu respons, metrik kinerja, jumlah produk, pengiriman
jaringan, logistik terbalik, dan manajemen persediaan (Cohen, Agrawal & Agrawal, 2006; Irak, Barkany &
Biyaali,
2016; Puurunen, Majava & Kess, 2014).
Cara alami bagi perusahaan untuk memperluas penawarannya ke layanan adalah mulai menawarkan
layanan dukungan produk. Lele
dan Karmakar (1983) memberikan definisi luas tentang dukungan produk; itu mencakup semua yang dapat
meningkatkan
kepuasan purna jual pelanggan, termasuk pengiriman suku cadang dan suku cadang, layanan, garansi,
pengguna dan
pelatihan pemeliharaan, keandalan dan rekayasa kemudahan servis, dan bahkan desain produk. Menurut
Cohen et al.
(2006) transisi dari produk ke solusi telah memberikan peluang untuk mendapatkan sumber pendapatan
baru
dari menjual suku cadang dan layanan purna jual, yaitu melakukan perbaikan, memasang peningkatan,
merekondisi
peralatan, melakukan inspeksi dan pemeliharaan sehari-hari, memberikan dukungan teknis, konsultasi, dan
pelatihan, dan mengatur keuangan. Kegiatan purnajual dapat menjadi penting bagi citra perusahaan,
pelanggan
kepuasan, dan retensi pelanggan (Saccani, Songini & Gaiardelli, 2006). Dengan demikian, pengalaman
layanan pelanggan di
fase purna jual harus dipertimbangkan dengan hati-hati ketika perusahaan merancang model
bisnisnya. Cohen et al. (2006)
telah mengategorikan model bisnis layanan pelanggan berdasarkan prioritas layanan, ketentuan, dan
pemilik produk. Para model
mulai dari pembuangan (mis. pisau cukur) hingga daya per jam (mis. mesin pesawat terbang). Namun,
harus juga demikian
mengakui bahwa model-model tersebut seringkali tergantung pada industri.
-3-

Halaman 4
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Istilah "model bisnis" umumnya digunakan di kalangan praktisi industri, meskipun itu dapat berarti hal
yang berbeda
untuk orang yang berbeda. Menurut Hamermesh, Marshall dan Pirmohamed (2002), model bisnis dapat
didefinisikan
sebagai "penjumlahan dari keputusan bisnis inti dan pertukaran yang dipekerjakan oleh perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan".
Selain itu, keputusan bisnis dan pertukaran ini jatuh ke dalam empat kelompok berikut: sumber
pendapatan, kunci
pengeluaran, ukuran investasi, dan faktor penentu keberhasilan. Di sisi lain, Osterwalder dan Pigneur
(2010) menyatakan itu
"Model bisnis menggambarkan alasan bagaimana suatu organisasi menciptakan, memberikan, dan
menangkap nilai."
model bisnis dapat digambarkan dengan kanvas yang terdiri dari sembilan elemen berbeda: proposisi nilai,
pelanggan
segmen, saluran, hubungan pelanggan, aliran pendapatan, sumber daya utama, kegiatan utama, mitra
utama, dan biaya
struktur. Model bisnis perusahaan dapat dijelaskan dengan mendefinisikan kesembilan elemen untuk
mendapatkan pemahaman
tentang elemen-elemen penting untuk kesuksesan perusahaan. Hubungan antara elemen-elemen ini juga
penting (Osterwalder & Pigneur, 2010). Menurut Johnson, Christensen dan Kagermann (2008), elemen
dari model bisnis yang sukses termasuk proposisi nilai pelanggan (target pelanggan, pekerjaan yang harus
dilakukan, dan penawaran),
formula laba (model pendapatan, struktur biaya, model margin, dan kecepatan sumber daya), sumber daya
utama (misalnya, orang,
teknologi, produk, peralatan, informasi, saluran, kemitraan, aliansi, dan merek), dan proses utama
(misalnya,
proses, aturan dan metrik, dan norma).
Osterwalder dan Pigneur (2010) menggambarkan elemen model bisnis sebagai berikut. Proposisi nilai
menentukan apa
bundel produk dan layanan ditawarkan untuk setiap segmen pelanggan. Lebih khusus lagi, “proposisi nilai
adalah
agregasi, atau bundel, dari manfaat yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan ”(Osterwalder &
Pigneur, 2010: halaman 22).
Nilai-nilai ini dapat bersifat kuantitatif (mis. Harga, kecepatan layanan) atau kualitatif, seperti desain atau
pengalaman pelanggan.
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Dalam makalah ini proposisi nilai istilah menjelaskan penawaran layanan
dari
perspektif pelanggan. Segmen pelanggan menentukan kelompok orang atau organisasi yang menjadi
tujuan perusahaan
Menyajikan. Saluran, pada gilirannya, menjelaskan metode mana yang digunakan untuk menjangkau dan
berkomunikasi dengan pelanggan ini,
sedangkan hubungan pelanggan menentukan jenis hubungan yang dibangun perusahaan dengan setiap
segmen pelanggan.
Uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari segmen pelanggan ini diwakili oleh aliran pendapatan. Kunci
sumber daya menentukan aset utama yang diperlukan untuk membuat model bisnis berfungsi, sedangkan
aktivitas utama
menggambarkan hal-hal penting untuk dilakukan. Jaringan pemasok dan mitra yang diperlukan untuk
model bisnis adalah
dijelaskan oleh elemen kemitraan kunci. Akhirnya, struktur biaya mengartikulasikan semua biaya yang
dikeluarkan dalam mengoperasikan
model bisnis. (Osterwalder & Pigneur, 2010).
3. Metode
Studi ini mengeksplorasi evolusi model bisnis layanan pelanggan di industri smartphone. Karena
kehidupan nyata
konteks dan kompleksitas fenomena yang dipelajari, pendekatan penelitian kualitatif dan metode studi
kasus
(Yin, 2009) dianggap sebagai strategi penelitian yang paling tepat. Studi kasus adalah penyelidikan empiris
yang mempelajari a
fenomena dalam konteks kehidupan nyata untuk mendapatkan pemahaman tentang fenomena baik dengan
mempelajari sesuatu
tentang kasus itu sendiri atau untuk mencapai pemahaman yang lebih luas (Yin, 2009). Basis literatur
untuk penelitian ini dibangun
dengan memeriksa konsep-konsep berikut: karakteristik produk dan layanan berwujud, servisisasi dan nya
efek pada operasi perusahaan, layanan purna jual, dan model bisnis. Pengumpulan data empiris adalah
dilaksanakan dengan menggunakan penelitian lapangan observasional. Data empiris untuk tiga kasus
(Nokia, Apple, dan
Google) yang dianalisis dalam penelitian ini diperoleh melalui tiga sumber berbeda. Data empiris terkait
Nokia adalah
sebagian besar dikumpulkan antara 2007 dan 2010. Selama waktu itu para peneliti bekerja dalam peran
manajerial di Nokia
layanan perawatan pelanggan, yaitu penelitian tindakan digunakan dalam pengumpulan data. Apple dan
Google terkait
data empiris, pada gilirannya, dikumpulkan dari sumber publik (yaitu Internet dan situs web
perusahaan). Tambahan,
para peneliti menggunakan produk dari perusahaan kasus untuk menganalisis layanan perawatan
pelanggan mereka.
Kriteria pemilihan kasus adalah kepemimpinan pasar dalam industri smartphone. Pasar smartphone mulai
berubah pada 2007, ketika Apple memperkenalkan produk iPhone pertamanya. Sejak itu, peran antarmuka
pengguna, aplikasi
dan layanan mulai meningkat secara dramatis di industri. Nokia adalah pemimpin pasar antara 2007 dan
2010,
diikuti oleh Google Android mulai tahun 2011, dan Apple iPhone telah memiliki pangsa pasar terbesar
kedua sejak itu
2011 (Statista, 2017). Data empiris dianalisis dengan menggunakan pendekatan kualitatif dan temuan
literatur,
dan hasil serta implikasinya didokumentasikan. Proses penelitian dijelaskan pada Gambar 1.
-4-

Halaman 5
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Gambar 1. Proses penelitian
4. Hasil
4.1. Kasus 1: Bisnis Smartphone Nokia
Kasus 1 menggambarkan model bisnis layanan pelanggan ponsel cerdas Nokia pada tahun 2007-
2010. Dalam analisis ini, Nokia
model bisnis layanan purna jual dijelaskan dengan menggunakan elemen-elemen berikut berdasarkan
kerangka kerja oleh
Osterwalder dan Pigneur (2010): segmen pelanggan, proposisi nilai, saluran, hubungan pelanggan,
pendapatan
aliran, sumber daya utama, kegiatan utama, mitra utama, dan struktur biaya. Tabel 1 menggambarkan
layanan pelanggan Nokia
model bisnis.
Elemen model bisnis
Deskripsi
Proposisi nilai
Perbaikan garansi dan out-of-garansi dan pembaruan SW
Memecahkan masalah terkait penggunaan produk pelanggan
Pemecahan masalah swalayan, FAQ, instruksi
Segmen pelanggan
Pasar massal (terdiri dari berbagai segmen), layanan yang sama disediakan untuk semua segmen
Saluran
Poin layanan pihak ke-3 resmi
Pusat panggilan outsourcing
Situs web Nokia.com/support
Hubungan pelanggan
Berbasis transaksi
Tidak ada informasi tentang pelanggan. Loyalitas dan pembelian kembali ditargetkan melalui "cukup baik"
kualitas dan layanan.
Penghasilan mengalir
Tidak ada pendapatan (pulsa telepon menutupi beberapa biaya di negara tertentu)
Minimalisasi biaya garansi menjadi target utama
Sumber kunci
Tim layanan pelanggan di bidang pengembangan produk dan penjualan
Jaringan logistik untuk alat layanan, suku cadang, SW, informasi (instruksi dan bidang)
umpan balik), pelatihan, dan produk yang gagal
Kegiatan utama
Peduli penciptaan kemampuan dalam pengembangan produk
Perawatan kemampuan penciptaan, penyebaran, dan pemeliharaan di area penjualan
Perbaikan harian dan operasi pendukung
Mitra utama
Titik layanan pihak ketiga dan pusat panggilan
Penyedia alat layanan
Perusahaan yang menyediakan layanan penulisan teknis
Struktur biaya
Biaya litbang dalam pengembangan produk
Penciptaan kemampuan, penyebaran, dan pemeliharaan di area penjualan
Pemeliharaan jaringan
Biaya pusat panggilan berdasarkan transaksi
Biaya garansi berdasarkan perbaikan dan pertukaran
Tabel 1. Analisis model bisnis layanan pelanggan Nokia berdasarkan kerangka kerja oleh Osterwalder dan
Pigneur (2010)
Pasar Nokia adalah pasar massal, yang mencakup beberapa segmen pelanggan mulai dari berpenghasilan
rendah hingga
konsumen berpenghasilan tinggi. Namun, layanan pelanggan tidak dirancang, yang berarti bahwa layanan
yang sama
disediakan untuk semua segmen. Proposisi nilai mencakup elemen-elemen berikut: garansi dan out-of-
garansi
perbaikan dan pembaruan perangkat lunak, memecahkan masalah terkait penggunaan produk pelanggan,
pemecahan masalah swalayan,
-5-

Halaman 6
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
pertanyaan umum (FAQ), dan instruksi. Proposisi nilai ditawarkan melalui pihak ke-3 yang berwenang
titik layanan, pusat panggilan outsourcing, dan situs web Nokia.com/support. Hubungan pelanggan, pada
gilirannya, adalah
kebanyakan berdasarkan transaksi, dan informasi tentang pelanggan hilang, tidak mencukupi, atau tidak
digunakan. Kesetiaan pelanggan
dan pembelian kembali ditargetkan dengan memberikan kualitas layanan yang "cukup baik". Layanan
purnajual tidak dianggap sebagai a
generator pendapatan; idenya semata-mata untuk meminimalkan biaya garansi dan menutupi sebagian
biaya layanan, misalnya,
dengan mengisi pulsa telepon ketika pelanggan menghubungi pusat panggilan untuk dukungan.
Sumber daya utama dalam model bisnis layanan pelanggan Nokia mencakup tim layanan pelanggan dalam
produk
organisasi pengembangan dan penjualan, serta jaringan logistik maju dan mundur yang diperlukan
alat layanan transfer, suku cadang, perangkat lunak, informasi (instruksi dan umpan balik lapangan),
materi pelatihan, dan
produk gagal dan penggantian. Sumber daya utama ini diperlukan untuk melakukan kegiatan utama
berikut: perawatan
penciptaan kemampuan dalam pengembangan produk; penciptaan, penyebaran, dan pemeliharaan
kemampuan perawatan di bidang penjualan;
dan operasi perbaikan dan dukungan harian. Mitra utama mencakup titik layanan pihak ketiga dan pusat
panggilan, alat layanan
penyedia, dan perusahaan yang menyediakan layanan penulisan teknis untuk manual dan panduan
layanan. Biaya utama
elemen-elemen dalam model bisnis layanan pelanggan Nokia termasuk biaya R&D di departemen
pengembangan produk; layanan
penciptaan kemampuan, penyebaran, dan pemeliharaan di area penjualan; pemeliharaan jaringan; call
center berbasis transaksi
biaya (tidak dibebankan kepada pelanggan di setiap negara); dan biaya garansi berdasarkan jumlah
perbaikan dan
produk yang diganti.
4.2. Kasus 2: Apple iPhone
Model bisnis layanan purna jual Apple iPhone berbeda dari Nokia dalam banyak hal. Tabel 2
menggambarkan model.
Elemen model bisnis
Deskripsi
Proposisi nilai
Pengalaman pelanggan yang sangat baik dalam kasus-kasus masalah
Layanan bernilai tambah (mis., Aplikasi, musik, kemampuan iCloud untuk berbagi konten dengan semua
Perangkat Apple)
Kemampuan peningkatan produk melalui pembaruan SW swalayan
Paket Perlindungan AppleCare (perpanjangan garansi, pengembalian produk mudah, dukungan teknis gratis)
Segmen pelanggan
Pasar massal (kategori harga tinggi)
Saluran
Toko apel
Penyedia layanan pihak ke-3 resmi
Obrolan dan dukungan telepon
support.apple.com, iTunes, AppStore, iCloud, pemberitahuan pembaruan OS
Komunitas dukungan online berbasis pengguna
Hubungan pelanggan
Hubungan pelanggan yang dekat dan berkelanjutan
Informasi terperinci tentang pelanggan dan preferensi mereka
Penghasilan mengalir
Penghasilan besar dari layanan bernilai tambah (iTunes, AppStore, iCloud)
Pendapatan tambahan dari AppleCare Protection Plan
Sumber kunci
Pengembang SW
Platform online dan penyimpanan data
Kegiatan utama
Pengembangan SW untuk perbaikan bug / pembaruan OS dan layanan online
Pembuatan, penyebaran, dan pemeliharaan kemampuan layanan online
Operasi layanan pelanggan setiap hari
Mitra utama
Penyedia layanan pihak ke-3 yang bersertifikat
Struktur biaya
Gaji karyawan (pengembang SW, dll.)
Pemeliharaan platform online
Membalikkan logistik
Tabel 2. Analisis model bisnis layanan pelanggan Apple iPhone berdasarkan kerangka kerja oleh Osterwalder
dan Pigneur (2010)
-6-

Halaman 7
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Pertama-tama, sementara iPhone ditargetkan ke pasar massal, segmen pelanggan sebagian besar
berpenghasilan tinggi
konsumen. Proposisi nilai Apple mencakup pengalaman pelanggan yang sangat baik dalam kasus-kasus
masalah, nilai tambah
layanan (mis. aplikasi, musik, dan iCloud, yang menyediakan kemampuan untuk berbagi konten dengan
semua Apple
perangkat), dan kemampuan peningkatan produk melalui pembaruan SW swalayan. Paket Perlindungan
AppleCare opsional
memberikan garansi yang diperpanjang, pengembalian produk mudah, dan dukungan teknis
gratis. Proposisi nilai ditawarkan
melalui toko Apple, penyedia layanan pihak ke-3 resmi, chat dan dukungan telepon, support.apple.com,
iTunes,
AppStore, iCloud, pemberitahuan pembaruan OS pada tampilan telepon, dan komunitas dukungan online
berbasis pengguna.
Hubungan pelanggan dekat dan berkesinambungan, dan informasi terperinci tentang pelanggan dan
preferensi mereka
dikumpulkan. Informasi ini dapat digunakan untuk keuntungan Apple dan pelanggan. Layanan pelanggan
menghasilkan
aliran pendapatan yang signifikan: pendapatan substansial dibuat dari layanan bernilai tambah (mis.,
iTunes, AppStore),
sedangkan Rencana Perlindungan AppleCare menghasilkan pendapatan tambahan.
Sumber daya utama dalam model bisnis layanan pelanggan Apple termasuk pengembang perangkat lunak,
platform online, dan data
penyimpanan. Kegiatan utama termasuk pengembangan perangkat lunak untuk perbaikan bug, pembaruan
sistem operasi (OS), dan online
layanan, serta pembuatan, penyebaran, dan pemeliharaan kemampuan layanan online. Layanan pelanggan
setiap hari
operasi juga penting, tetapi sebagian besar kegiatan utama dilakukan secara online. Pengalaman layanan
pelanggan adalah
sebagian besar didasarkan pada pengiriman online yang dikendalikan oleh Apple, sehingga jumlah mitra
kunci lebih rendah daripada di
Kasing Nokia. Namun, penyedia layanan pihak ketiga yang tersertifikasi dapat dianggap sebagai mitra
penting dalam model Apple.
Elemen biaya utama termasuk gaji personil (terutama untuk pengembang perangkat lunak), platform online
pemeliharaan, dan membalikkan logistik untuk produk yang gagal.
4.3. Kasus 3: Google Android
Mirip dengan Nokia, Google Android ditargetkan ke pasar massal, yang mencakup beberapa segmen
pelanggan
mulai dari konsumen berpenghasilan rendah hingga berpenghasilan tinggi. Namun, untuk Google,
produknya adalah sistem operasi
dan proposisi nilai layanan pelanggan berbeda dari proposisi Nokia dan Apple. Model bisnisnya adalah
dijelaskan pada Tabel 3.
Elemen model bisnis
Deskripsi
Proposisi nilai
Rilis produk (misalnya, Lollipop) terus memperbarui sehingga pelanggan hanya menggunakan yang terbaru
rilis dengan dukungan terbaik
Basis pengguna aktif terbesar yang mungkin sebagai sarana untuk mendapatkan penghasilan dari layanan
(Pencarian, Google Play)
Bantuan mandiri online, tutorial, dan komunitas 24 x 7
Dukungan perangkat keras yang disediakan oleh OEM
Segmen pelanggan
Pasar massal (setiap kategori harga)
Saluran
support.google.com/android
Pembaruan kecil otomatis, misalnya, untuk rilis Lollipop
Hubungan pelanggan
Informasi intim tentang pelanggan berdasarkan pencarian, lokasi, dll.
Biaya switching yang tinggi; pelanggan mengunci melalui Gmail, Google Drive, Google Documents, dll.
Penghasilan mengalir
Pengiklanan (misalnya, Pencarian) dan pendapatan layanan (misalnya, Putar). Tidak ada pendapatan dari
dukungan pelanggan;
Logikanya berbeda. Penghasilan didasarkan pada basis pengguna aktif besar yang memiliki SW up dan
berlari.
Sumber kunci
Pengembang SW
Platform online dan penyimpanan data
Kegiatan utama
Pengembangan SW untuk perbaikan bug / pembaruan aplikasi / pembaruan OS dan layanan online
Pembuatan, penyebaran, dan pemeliharaan kemampuan layanan online
Mitra utama
Pengembang dan komunitas aplikasi pihak ketiga
Produsen OEM
Struktur biaya
Gaji pegawai (pengembang SW)
Pemeliharaan platform online
Tabel 3. Analisis model bisnis layanan pelanggan Google Android berdasarkan kerangka kerja oleh Osterwalder
dan Pigneur (2010)
-7-

Halaman 8
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Google menargetkan pasar massal dengan menawarkan rilis OS yang terus-menerus diperbarui (misalnya,
Lollipop), sehingga menjadi pelanggan
hanya akan menggunakan rilis terbaru dengan dukungan sebaik mungkin. Google bertujuan untuk
memiliki pengguna aktif seluas mungkin
mendasarkan untuk mendapatkan pendapatan dari layanan (mis., Pencarian, Google Play). Proposisi nilai
termasuk online
swadaya, tutorial, dan komunitas dengan dukungan 24 jam, 7 hari seminggu. Dukungan perangkat keras
didelegasikan ke
produsen peralatan asli (OEM, seperti Huawei). Saluran dukungan termasuk
support.google.com/android dan pembaruan inkremental otomatis melalui perangkat. Hubungan pelanggan
adalah
intim; Google mengetahui pelanggan dan preferensi mereka berdasarkan penggunaan pencarian, lokasi,
dan lainnya
jasa. Selain itu, biaya pergantian tinggi; penguncian pelanggan dipastikan melalui Gmail, Google Drive,
Google Documents, dan layanan lainnya. Sumber pendapatan Google mencakup iklan (mis., Pencarian)
dan layanan (mis. Play).
Dukungan pelanggan bukanlah penghasil pendapatan, karena model bisnis keseluruhan didasarkan pada
yang terbesar
kemungkinan basis pengguna aktif yang akan selalu memiliki perangkat lunak terbaru.
Sumber daya utama dalam model bisnis layanan purna jual Google termasuk pengembang perangkat
lunak, platform online, dan
penyimpanan data. Kegiatan utama, pada gilirannya, termasuk pengembangan perangkat lunak untuk
perbaikan bug, pembaruan aplikasi, OS
pembaruan, dan layanan online. Pembuatan, penyebaran, dan pemeliharaan kemampuan layanan online
juga dapat dilihat sebagai a
aktivitas utama. Mitra utama dalam model layanan pelanggan Google termasuk pengembang aplikasi pihak
ketiga dan
komunitas, serta produsen OEM yang sangat penting untuk dukungan terkait perangkat keras. Akhirnya,
biaya utama
elemen termasuk gaji pengembang perangkat lunak dan biaya pemeliharaan platform online.
4.4. Perubahan Kunci dalam Model Bisnis Layanan Pelanggan
Seperti tiga kasus yang dianalisis dalam penelitian ini menggambarkan, model bisnis layanan pelanggan
telah berkembang secara mendasar di
industri smartphone. Tabel 4 memberikan ringkasan perubahan utama dalam model bisnis layanan purna
jual.
Seperti yang diilustrasikan Tabel 4, semua elemen model bisnis telah berubah secara dramatis. Dukungan
purna jual telah
terintegrasi dengan penawaran total layanan dan pelanggan telah diidentifikasi. Sifat distribusi memiliki
berubah dari pengiriman fisik ke pengiriman online dan hubungan menjadi berkelanjutan dan intim. Itu
elemen-elemen yang disebutkan di atas telah memungkinkan terciptanya aliran pendapatan baru dari
layanan-layanan dalam purna jual
tahap. Perubahan besar juga terjadi pada sumber daya utama, kegiatan utama, mitra utama, dan biaya.
Elemen model bisnis
Deskripsi
Proposisi nilai
Dari optimalisasi biaya garansi hingga dukungan purna jual terintegrasi dan penawaran layanan (mis.,
perpanjangan garansi dan layanan bernilai tambah)
Segmen pelanggan
Dari pasar massal anonim hingga pelanggan unik dan teridentifikasi
Saluran
Dari pengiriman layanan fisik hingga dukungan online 24 x 7
Hubungan pelanggan
Dari transaksi berdasarkan hubungan pelanggan yang berkelanjutan dan intim
Penghasilan mengalir
Dari nol pendapatan hingga bisnis jasa substansial
Sumber kunci
Dari jaringan rantai pasokan fisik ke kumpulan sumber daya perangkat lunak
Kegiatan utama
Dari operasi perbaikan harian dan dukungan untuk operasi online
Mitra utama
Dari titik layanan pihak ke-3 hingga komunitas pengembang perangkat lunak
Struktur biaya
Dari jaringan rantai pasokan fisik hingga pengembangan dan pemeliharaan platform online
Tabel 4. Ringkasan perubahan kunci dalam model bisnis layanan pelanggan berdasarkan kerangka kerja oleh
Osterwalder dan Pigneur (2010)
5. Diskusi
Studi ini menganalisis perubahan utama dalam model bisnis layanan pelanggan di industri
smartphone. Yang empiris
studi kasus termasuk mantan bisnis ponsel cerdas Nokia, Apple iPhone, dan Google Android. Berdasarkan
Temuan studi, pendekatan Nokia terhadap layanan purna jual dapat dianggap sangat tradisional dan telah
difokuskan
pada optimasi biaya garansi (misalnya, Balcer & Sahin, 1986) dan pengurangan biaya perawatan yang
dijual
produk. Jaringan layanan purna jual dialihkan ke penyedia layanan pihak ketiga sebanyak mungkin, dan
-8-

Halaman 9
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
model bisnis ditetapkan untuk meminimalkan biaya interaksi pelanggan. Contoh yang baik dari ini adalah
pusat panggilan dukungan pelanggan outsourcing, yang bebas pulsa atau berbasis biaya yang didorong
oleh pelanggan pasar lokal
undang-undang.
Untuk iPhone, Apple telah mengambil pendekatan berbeda untuk interaksi layanan pelanggan di ruang
purna jual. apel
telah memproduksikan penawaran garansi dengan menjual garansi tambahan, paket AppleCare, yang
memperpanjang waktu
periode ketika pelanggan dapat memanfaatkan layanan perbaikan dan dukungan penuh dari Apple atau
lisensi ke-3
penyedia layanan pesta. Apple menciptakan aliran pendapatan tambahan dari layanan purna jual, dan tidak
didorong oleh
hanya optimasi biaya. Yang disebutkan di atas mengikuti logika untuk menciptakan persembahan yang
termasuk berwujud dan
komponen tidak berwujud (misalnya, Baines et al., 2009).
Layanan pelanggan Google Android disediakan secara online. Penawaran Android Google adalah
pengalaman SW murni; itu
produk berwujud dikirim ke pelanggan oleh OEM, seperti LG atau Sony. Proposisi nilai termasuk online
swadaya, tutorial, dan komunitas dengan dukungan 24 jam, 7 hari seminggu. Dukungan perangkat keras
didelegasikan ke
OEM. Pendekatan Google memberikan contoh ekstrem tentang kasus di mana penawaran nyata dan tidak
berwujud berada
diproduksi bersama dengan banyak pihak (Tien, 2015).
Dari contoh yang disajikan dalam penelitian ini, jelas bahwa kunci perubahan dalam model bisnis purna
jual adalah
mendasar. Studi ini menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk mempelajari model bisnis layanan
pelanggan dengan a
kerangka kerja tertentu, seperti kanvas model bisnis (Osterwalder & Pigneur, 2010), karena model yang
disajikan oleh
Cohen et al. (2006) terlalu umum untuk digunakan dalam analisis spesifik industri. Kendati banyak
tantangan terkait
untuk servitization (Benyoussef-Zghidi & Zaiem, 2017; Martinez et al., 2010), garansi sederhana yang
sebelumnya umum
optimalisasi biaya (yaitu, mengurangi total biaya pemeliharaan produk) tanpa fokus pada pengalaman
pelanggan
tidak lagi menjadi pilihan yang layak dalam bisnis smartphone. Para pemenang dalam bisnis ini
menggunakan setiap layanan dan
interaksi dukungan pelanggan dengan pelanggan sebagai peristiwa penjualan baru; itu adalah kemungkinan
untuk belajar tentang kebutuhan pelanggan,
dan kemudian penuhi kebutuhan ini dengan persembahan. Semakin banyak, penawaran ini menjadi
layanan atau bundel
dengan produk dan layanan gabungan.
Menarik juga untuk dicatat bahwa cara lama mempertahankan produk dan perangkat lunak lama (yaitu,
rilis lama) adalah
tidak lagi dianggap menguntungkan. Ekor panjang produk dan perangkat lunak lama menjadi tanggung
jawab banyak orang
perusahaan. Memperkenalkan fitur dan layanan baru harus terjadi dengan cepat, dan ini memaksa
perusahaan untuk menempatkannya
pengembangan sumber daya menjadi layanan dan pengembangan produk baru. Ini kemudian dilihat dalam
layanan purna jual sebagai
menghapus rilis lama dengan tidak memiliki lagi dukungan pelanggan untuk versi yang lebih lama ini atau
rilis. Pelanggan diarahkan untuk memperbarui atau membeli kembali produk atau perangkat lunak dalam
waktu singkat. Jika mereka tidak membeli
versi baru, layanan atau aplikasi yang mereka gunakan mungkin tidak didukung, mungkin terbatas
fungsionalitas, atau mungkin terpapar risiko keamanan informasi karena kurangnya pembaruan.
Ada juga permintaan yang meningkat dari pelanggan untuk sekali lagi memiliki produk yang tahan lama,
andal, dan tahan lama.
Salah satu contoh dari pengalaman yang hampir nostalgia ini adalah permintaan besar untuk Nokia 3310
legendaris "diluncurkan kembali"
pada tahun 2017, yang masih dianggap sebagai produk yang sangat tahan lama oleh pelanggan. Akan
menarik untuk melihat apakah ini
terus menjadi keinginan pelanggan.
Implikasi dari perubahan ini bagi perusahaan dan bagaimana perusahaan dapat mencapai purna jual
(layanan pelanggan)
keunggulan di masa depan ada dua. Pertama-tama, jelas bahwa siklus teknologi lebih cepat di industri
seluler
daripada sepuluh tahun yang lalu, dan ini memaksa perusahaan dalam bisnis ini untuk memfokuskan
sumber daya mereka pada fitur dan layanan baru
pengembangan. Tetapi di sisi lain, layanan purna jual telah menjadi aliran pendapatan yang
besar; perubahan dari
minimalisasi biaya garansi untuk bisnis baru. Perubahan ini didukung oleh teknologi baru
kemampuan, yang memungkinkan penyedia layanan untuk mengumpulkan data pelanggan yang dapat
diidentifikasi. Data dapat digunakan untuk membuat yang baru
bisnis, meningkatkan pengalaman pelanggan, dan meningkatkan loyalitas untuk pembelian
kembali. Hubungan pelanggan telah menjadi
lebih intim, dengan demikian, bagi perusahaan untuk berhasil dalam industri ini, mereka harus
menggabungkan pengenalan cepat ke pasar
layanan baru, dan layanan yang menang kemungkinan besar berasal dari layanan purna jual yang
dilaksanakan dengan baik di Indonesia
preferensi dan wawasan pelanggan mana yang dipelajari, dianalisis, dan digunakan sebagai input untuk
pengembangan yang baru
jasa. Keunggulan layanan pelanggan adalah prasyarat untuk keunggulan bisnis di industri ponsel cerdas.
-9-

Halaman 10
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Gangguan dalam industri seluler selalu cepat, sehingga kemungkinan ini juga akan terjadi di masa depan.
Bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan layanan purna jual di masa depan, faktor pengenalan
teknologi baru,
terutama di bidang pencetakan 3D (manufaktur digital, pabrik dalam konsep cloud), perlu dipertimbangkan
Akun. Kemampuan baru ini dapat mengubah cara layanan purna jual diberikan kepada pelanggan. Instan
ketersediaan suku cadang, tanpa perlu menyimpan inventaris (dan tanpa biaya operasi terkait dengan
holding
persediaan tambahan), dapat mengubah pengiriman layanan purna jual. Tren seperti keberlanjutan, daur
ulang,
hak konsumen untuk memperbaiki klaim dan kit perbaikan pihak ketiga yang dilakukan sendiri (DIY),
serta berpotensi meningkat
proteksionisme terhadap perdagangan global di negara-negara, seperti Amerika Serikat dan Cina, dapat
menyerukan pelokalan layanan
aset karena bea cukai dan biaya transportasi mungkin meningkat. Pengiriman digital juga mendapatkan
dukungan ekstra dalam skenario ini. Itu
masalah keamanan informasi karena memiliki produk yang tidak mutakhir dapat menyebabkan perubahan
signifikan pada
preferensi pelanggan. Fokus pelanggan yang intim masih merupakan pendorong yang paling signifikan
untuk keunggulan layanan di
masa depan dan juga merupakan prasyarat untuk penciptaan bisnis layanan baru; setiap interaksi pelanggan
dalam purna jual
layanan dapat memberikan nilai penting bagi perusahaan.
6. Kesimpulan
Servitisasi, yaitu, perubahan dari produk nyata menjadi penawaran layanan-produk, telah menjadi
peningkatan global
tren karena perusahaan mencari sumber pendapatan baru. Makalah ini menyajikan studi kasus evolusi
model bisnis layanan pelanggan di industri smartphone. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis
perubahan-perubahan utama dalam purna jual
model bisnis layanan selama beberapa tahun terakhir. Selanjutnya, implikasi dari perubahan tersebut untuk
perusahaan yang mencari keunggulan layanan pelanggan dan sumber pendapatan baru dibahas. Kasus
empiris dianalisis
dalam penelitian ini adalah mantan bisnis ponsel cerdas Nokia, iPhone Apple, dan Google Android.
Hasil utama dari penelitian ini mencakup analisis tiga model bisnis layanan pelanggan yang berbeda dan
ringkasan
perubahan dalam industri. Model bisnis layanan pelanggan dianalisis pada bagian 4.1-4.3 dan kuncinya
perubahan disajikan pada bagian 4.4. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa layanan purna jual telah
menjadi
semakin penting sebagai sumber aliran pendapatan baru. Selain itu, peran layanan dukungan pelanggan
telah
menjadi berbeda secara fundamental dalam industri smartphone selama sepuluh tahun terakhir.
Studi ini menunjukkan bahwa menerapkan konsep model bisnis untuk analisis layanan purna jual
memberikan wawasan baru, baik dalam hal evolusi mereka dan peran mereka dalam penawaran
perusahaan. Kasus dianalisis
dalam penelitian ini dipilih dengan cermat berdasarkan kriteria kepemimpinan pasar. Dengan demikian,
kasus dapat dipertimbangkan
untuk mewakili industri yang diteliti dengan baik dan hasil penelitian ini dapat memberikan wawasan
berharga untuk purna jual
praktisi layanan dan peneliti dalam industri seluler. Namun, karena keterbatasan alami dari studi kasus
metode, temuan penelitian ini mungkin tidak dapat diterapkan di industri lain. Karena itu, penulis
merekomendasikan
melakukan penelitian lebih lanjut di industri dan organisasi lain untuk memvalidasi hasil dan memperluas
pengetahuan tentang model bisnis layanan pelanggan.
Deklarasi Kepentingan yang Bertentangan
Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan sehubungan dengan penelitian, kepengarangan,
dan / atau publikasi
artikel ini.
Pendanaan
Para penulis tidak menerima dukungan keuangan untuk penelitian, kepengarangan, dan / atau publikasi
artikel ini.
Referensi
Baines, T., Lightfoot, H., Peppard, J., Johnson, M., Tiwari, A., Shehab, E. et al. (2009). Menuju suatu
operasi
strategi untuk servitisasi produk-sentris. Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi , 29 (5),
494-519.
https://doi.org/10.1108/01443570910953603
Balcer, Y., & Sahin, I. (1986). Biaya penggantian dalam garansi: Variabilitas momen dan waktu. Operasi
Penelitian , 34 (4), 554-559.https://doi.org/10.1287/opre.34.4.554
-10-

Halaman 11
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Benyoussef-Zghidi, A., & Zaiem, I. (2017). Orientasi layanan sebagai alat pemasaran strategis: Efek
moderasi
sektor bisnis. Ulasan Daya Saing: Jurnal Bisnis Internasional , 27 (1), 40-61.https://doi.org/10.1108/CR-
02-2015-0012
Chattopadhyay, GN, & Murthy, DNP (2000). Analisis biaya garansi untuk produk barang
bekas. Matematika dan
Pemodelan Komputer , 31 (10-12), 81-88.https://doi.org/10.1016/S0895-7177(00)00074-1
Cohen, MA, Agrawal, N., & Agrawal, V. (2006). Menang di aftermarket. Harvard Business Review , 84
(5),
129-138.
Cooper, RG (2011). Menang di produk baru: Menciptakan nilai melalui inovasi (edisi ke-4). New York,
AS: Buku Dasar.
Hamermesh, RG, Marshall, PW, & Pirmohamed, T. (2002). Catatan tentang analisis model bisnis untuk
pengusaha. Harvard
Sekolah bisnis.
Haverila, M. (2011). Preferensi fitur ponsel, kepuasan pelanggan, dan niat pembelian kembali di antara
pria
pengguna. Australasian Marketing Journal (AMJ) , 19 (4), 238-
246.https://doi.org/10.1016/j.ausmj.2011.05.009
Heinonen, K., Strandvik, T., Mickelsson, KJ, Edvardsson, B., Sundström, E., & Andersson, P.
(2010). Pelanggan-
logika layanan yang dominan. Jurnal Manajemen Layanan , 21 (4), 531-
548.https://doi.org/10.1108/09564231011066088
Ibrahim, J., Ros, RC, Sulaiman, NF, Nordin, RC, & Ze, L. (2014). Dampak positif dari aplikasi
smartphone:
WhatsApp & Facebook untuk bisnis online. Jurnal Internasional Publikasi Ilmiah dan Penelitian , 4 (12),
1-4.
Irak, Z., Barkany, AE, & Biyaali, AE (2016). Model pengoptimalan inventaris suku cadang: tinjauan
literatur.
Jurnal Internasional Layanan, Ekonomi dan Manajemen , 7 (2-4), 95-
110.https://doi.org/10.1504/IJSEM.2016.081845
Isoherranen, V., & Kess, P. (2011). Analisis fokus strategi vs pangsa pasar dalam bisnis case ponsel.
Teknologi dan Investasi , 2 (2), 134-141.https://doi.org/10.4236/ti.2011.22014
Johnson, MW, Christensen, CM, & Kagermann, H. (2008). Menemukan kembali model bisnis
Anda. Bisnis Harvard
Ulasan , 86 (12), 57-68.
Kahn, KB (2001). Perencanaan produk penting . USA: Sage Publications.
Kim, HG, & Rao, BM (2000). Biaya jaminan yang diharapkan dari jaminan penggantian gratis dua atribut
berdasarkan a
distribusi eksponensial bivariat. Komputer & Teknik Industri , 38 (4), 425-
434.https://doi.org/10.1016/S0360-
8352 (00) 00055-3
Kotler P., & Keller, KL (2009). Manajemen pemasaran (edisi ke-13). AS: Pearson Prentice Hall.
Krajewski, LJ, Ritzman, LP, & Malhotra, MK (2013). Manajemen operasi: Proses dan rantai
pasokan . New York,
AS: Pearson.
Krishnan, V., & Ulrich, KT (2001). Keputusan pengembangan produk: Tinjauan literatur. Ilmu
Manajemen ,
47 (1), 1-21. https://doi.org/10.1287/mnsc.47.1.1.10668
Lele, MM, & Karmarkar, AS (1983). Dukungan produk yang baik adalah pemasaran yang cerdas. Ulasan
Bisnis Harvard , 61 (6),
124-132.
Lewis, BR (1988). Layanan pelanggan di organisasi layanan. Jurnal Internasional Operasi & Manajemen
Produksi ,
8 (3), 67-75. https://doi.org/10.1108/eb054826
Majava, J., & Isoherranen, V. (2016, Desember). Keunggulan dalam mengintegrasikan perawatan ke
dalam pengembangan produk
proses: Studi kasus Nokia. Prosiding Teknik Industri dan Manajemen Teknik (IEEM), IEEE
Konferensi Internasional di Bali, Indonesia, 1131-1135. https://doi.org/10.1109/IEEM.2016.7798054
Majava, J., Harkonen, J., & Haapasalo, H. (2015). Hubungan antara pemangku kepentingan dan
pengembangan produk
driver: Perspektif praktisi. Jurnal Internasional Inovasi dan Pembelajaran , 17 (1), 59-78.
https://doi.org/10.1504/IJIL.2015.066064
-11-

Halaman 12
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri - https://doi.org/10.3926/jiem.2725
Martinez, V., Bastl, M., Kingston, J., & Evans, S. (2010). Tantangan dalam mentransformasikan organisasi
manufaktur
menjadi penyedia layanan produk. Jurnal Manajemen Teknologi Pabrikan , 21 (4), 449-469.
https://doi.org/10.1108/17410381011046571
Neely, A. (2008). Menjelajahi konsekuensi keuangan dari servitisasi manufaktur. Manajemen operasi
Penelitian , 1 (2), 103-118.https://doi.org/10.1007/s12063-009-0015-5
Oliva, R., & Kallenberg, R. (2003). Mengelola transisi dari produk ke layanan. Jurnal Layanan
Internasional
Manajemen Industri , 14 (2), 160-172.https://doi.org/10.1108/09564230310474138
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Pembuatan model bisnis: Buku pegangan untuk visioner, pengubah
permainan, dan penantang .
Hoboken, New Jersey, AS: John Wiley & Sons.
Pellicer, PC, & Valero, FA (2018). Identifikasi jenis keputusan logistik terbalik dari model matematika.
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri , 11 (2), 239-249.https://doi.org/10.3926/jiem.2530
Puurunen, A., Majava, J., & Kess, P. (2014). Menjelajahi informasi yang tidak lengkap dalam inventaris
bahan perawatan
optimasi. Manajemen Industri & Sistem Data , 114 (1), 144-158.https://doi.org/10.1108/IMDS-01-2013-
0025
Roy, SK, Lassar, WM, Ganguli, S., Nguyen, B., & Yu, X. (2015). Mengukur kualitas layanan: tinjauan
sistematis
literatur. Jurnal Internasional Layanan, Ekonomi dan Manajemen , 7 (1), 24-52.
https://doi.org/10.1504/IJSEM.2015.076322
Saccani, N., Songini, L., & Gaiardelli, P. (2006). Peran dan pengukuran kinerja purna jual di
industri barang konsumen tahan lama: studi empiris. Jurnal Internasional Produktivitas dan Kinerja
Manajemen , 55 (3-4), 259-283.https://doi.org/10.1108/17410400610653228
Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2010). Manajemen operasi . Harlow: Pendidikan Pearson.
Statista (2017). Pangsa pasar global dipegang oleh sistem operasi smartphone. Tersedia di:
https://www.statista.com/statistics/263453/global-market-share-held-by-smartphone-operating-
systems/ (Diakses:
Agustus 2018)
Tien, JM (2015). Internet dari ServGoods yang terhubung: Pertimbangan, konsekuensi dan
kekhawatiran Jurnal Sistem
Rekayasa Sains dan Sistem , 24 (2), 130-167.https://doi.org/10.1007/s11518-015-5273-1
Ulrich, K., & Eppinger, SD (2000). Desain dan pengembangan produk . Singapura: Bukit McGraw.
Vargo, SL, & Lusch, RF (2008). Dari barang ke layanan: Divergensi dan konvergensi logika. Industri
manajemen pemasaran , 37 (3), 254-259.https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.07.004
Vickery, SK, Jayaram, J., Droge, C., & Calantone, R. (2003). Efek dari strategi rantai pasokan integratif
pada
layanan pelanggan dan kinerja keuangan: Analisis hubungan langsung versus tidak langsung. Jurnal dari
Manajemen Operasi , 21 (5), 523-539.https://doi.org/10.1016/j.jom.2003.02.002
Yin, RK (2009). Penelitian studi kasus: Desain dan metode . Los Angeles, CA, AS: Sage Publications.
Jurnal Teknik dan Manajemen Industri, 2019 (www.jiem .org )
Isi artikel disediakan pada Lisensi Internasional Creative Commons Atribusi-Non Komersial 4.0. Pembaca
adalah
diperbolehkan untuk menyalin, mendistribusikan dan mengkomunikasikan konten artikel, asalkan penulis dan
Jurnal Teknik Industri dan
Nama manajemen disertakan. Ini tidak boleh digunakan untuk tujuan komersial. Untuk melihat isi lisensi yang
lengkap, silakan
kunjungi https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/.
-12-

Resume Tentang "Business Model Evolution of Customer Care Services"

secara garis besar resume ini menyajikan evolusi dari model layanan bisnis dari industri
smartphone. Dalam dunia bisnis pelayan atau service yang baik sangat di perlukan untuk
bersaing di dalam industri ini. Banyak dari merek smartphone terkenal terus berlomba-
lomba untuk cepat masuk ke pasar. Karena pasar adalah sebuah tempat dimana yang
cepat masuk akan menguasi industri dan akan mendapatkan laba yang tinggi. Jika
produk yang ditawarkan itu baik ataupun buruk maka merek tersebut akan langsung
terkenal. seperti contoh kasus Baterai Samsung galaxy note 7 yang pada tahun itu
menyebabkan penghentian produksi, penarikan produk, dan menciptakan citra yang
buruk untuk merek samsung tersebut. Di sisi lain dengan banyaknya kasus seperti
samsung banyak dari pelanggan yang sudah mulai selektif dalam memilih smartphone,
sehingga membuat perusahaan industri smartphone terus berlomba-lomba untuk
mengembangkan produknya untuk menguasai pasar. Jika tidak dapat berkembang maka
produk itu akan sangat sedikit peminatnya. Dalam resume ini kita dapat melihat
perkembangan dan persaingan dari merek smartphone ternama dalam menaklukan
pasar industri.
1. Nokia
Nokia adalah sebuah merk smartphone yang sangat terkenal pada zamannya, bahkan
rata rata semua orang memiliki merek smartphone ini, pasar nokia adalah pasar massal
yang artinya dari pelanggan berpenghasilan rendah dan berpenghasilan tinggi. namun
sekarang nokia kalah di pasaran karena tidak ada inovasi dari Nokia.

2. Apple
Kebalikan dari nokia, apple saat ini justru yang paling terkenal dengan pelanggan rata
rata berpenghasilan tinggi, yang membuat apple menjadi seperti ini adalah terus
melakukan inovasi dan tampilan yang digunakan berbeda dari pesaing pesaingnya

3. Google Android
Sama seperti nokia android untuk pasar massa, akan tetapi android sendiri sampai
sekarang bisa dibilang banyak peminat karena disaat nokia terkenal android membuat
sebuah pe rubahan untuk smartphone, sehingga banyak yang beralih ke android.

jadi jika kita belajar dari industri bisnis dari persaingan smartphone adalah jangan cepat
merasa puas, selalu buatlah sebuah inovasi yang berbeda dan terus perbaiki sistem
manajemen dan kuliatas agar dapat bersaing bahkan unggul di pasar.