Tesis: Logistics & Supply Chain Suku Cadang

TESIS
ANALISIS STRATEGI BISNIS

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN SUKU CADANG
TOYOTA PADA PT. HADJI KALLA (KALLA TOYOTA)
AN ANALYSIS OF BUSINESS STRATEGY

LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN TOYOTA
SPARE PARTS AT PT. HADJI KALLA (KALLA TOYOTA)
sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister
disusun dan diajukan oleh
A. MUH. FIRDAUS
P2100216005
kepada
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
TESIS


sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister
A. MUH. FIRDAUS
P2100216005
kepada
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
iii
TESIS


A. MUH. FIRDAUS
P2100216005
telah diperiksa dan disetujui untuk diuji
Makassar, Juli 2018
Komisi Penasehat,
Ketua Anggota
Dr. H. Muh. Yunus Amar, S.E., M.T. Dr. Mursalim Nohong, S.E., M.Si.
NIP 196204301988101001 NIP 19710619 2000031001
Ketua Program Studi Magister manajemen

Sekolah Pascasarjana
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Hasanuddin
Prof. Dr. H. Syamsu Alam, S.E., M.Si., CIPM

NIP 196007031992031001
iv
TESIS

A. MUH. FIRDAUS
P2100216005
telah dipertahankan dalam sidang ujian tesis

pada tanggal 07 Agustus 2018 dan
dinyatakan telah memenuhi syarat kelulusan
Komisi Penasehat,
Ketua Anggota
Dr. H. Muh. Yunus Amar, S.E., M.T. Dr. Mursalim Nohong, S.E., M.Si.
Ketua Program Studi Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Magister Manajemen Universitas Hasanuddin
Prof.Dr.H. Syamsu Alam,SE,M.Si,CIPM Prof.Dr.H. Abd.Rahman Kadir,SE,M.Si,CIPM

v
PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini,
Nama : A. MUH. FIRDAUS

NIM : P2100216005
Jurusan/Program Studi : Magister Manajemen
Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa Tesis yang berjudul:

adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang sepengetahuan saya di dalam
naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan/ditulis/diterbitkan
sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan
dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.
Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah Tesis ini dapat dibuktikan
terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan
tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).
Makassar, Agustus 2018

Yang membuat pernyataan,
Materai
Rp 6.000
A. MUH. FIRDAUS
vi
PRAKATA
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh,
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat ALLAH SWT atas berkah, rahmat
dan hidayah-Nya sehingga Tugas Sarjana ini dapat terselesaikan dengan baik.
Dan salam dan salawat kepada Nabiullah Muhammad SAW sebagai tauladan
yang telah mengantarkan kita untuk selalu menuntut ilmu untuk bekal akhirat dan
duniawi.
Adapun Tesis dengan judul: “Analisis Strategi Bisnis Logistics & Supply
Chain Suku Cadang Toyota pada di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota).” Tesis ini
disusun untuk memenuhi persyaratan Ujian Sarjana Strata Dua pada Program
Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana,
Universitas Hasanuddin.
Alhamdulillah, penulisan dan penyusunan Tesis ini dapat diselesaikan
dengan baik dan semoga dapat bermanfaat. Semuanya berkat bantuan dan
masukan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis ingin menyampaikan rasa
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Kedua orang tua yang tercinta yakni Ibunda A. Hamsiah Mattawaf dan
Ayahanda A. Amir Syarifuddin, yang tidak pernah lupa mendoakan,
menyemangati dan mendukung penulis baik secara moril maupun materil
sehingga penulis dapat segera menyelesaikan Tesis ini dan memperoleh
gelar Magister.
2. Istriku yang tercinta yakni Dewi Anggraini dan kedua Putra Kembarku yang
tersayang yakni A. Muhammad Usaid Firdaus & A. Muhammad Uwais
Firdaus, yang selalu menyemangatiku, selalu mendoakanku, selalu

vii
menungguku, selalu bersamaku dalam menjalani hari-hari ini sehingga
penulis dapat segera menyelesaikan Tesis ini dan memperoleh gelar
Magister.
3. Saudaraku yang tercinta A. Heriani, A. Patawari, dan A. Tenriampa atas
dukungannya.
4. Bapak Dr. H. Muh. Yunus Amar, S.E., M.T. selaku dosen pembimbing
pertama sekaligus penguji dan Bapak Dr. Mursalim Nohing, S.E., M.Si.
selaku dosen pembimbing kedua sekaligus penguji atas segala
bimbingannya baik berupa koreksi, kritikan maupun saran dalam menuntun
penyelesaian Tesis ini.
5. Bapak Prof. Dr. H. Abd. Rakhman Laba, S.E., M.B.A., Bapak Dr. Sumardi,
S.E., M.Si., dan Ibu Dr. Hj. Andi Ratna Sari Dewi, S.E., M.Si. selaku dosen
penguji atas segala masukan dan kritikan dalam penyelesaian Tesis ini.
6. Bapak Prof. Dr. Hj. Dwia Aries Tina Pulubuhu, M.A. Selaku Rektor dan para
Wakil Rektor serta staf Rektorat Universitas Hasanuddin Makassar.
7. Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Ali, S.E., M.S. selaku Dekan serta para
Wakil Dekan Sekolah Pascasarjana Universitas Hasanuddin.
8. Bapak Prof. Dr. H. Abd. Rakhman Kadir, S.E., M.Si. selaku Dekan serta
para Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Hasanuddin.
9. Bapak Prof. Dr. H. Syamsul Alam, S.E., M.Si., CIPM. selaku Ketua Program
Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah
Pascasarjana, Universitas Hasanuddin.
10. Seluruh Dosen yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan selama
penulis menuntut ilmu pada Program Studi Magister Manajemen, Fakultas
Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana, Universitas Hasanuddin.

viii
11. Seluruh Staf atas segala bantuannya pada Program Studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana,
Universitas Hasanuddin.
12. Bapak Hariyadi Kaimuddin selaku CEO Kalla OTO (Otomotif, Transportasi
& Logistik) PT. Hadji Kalla.
13. Bapak Tarsimin selaku CDO Kalla OTO (Otomotif, Transportasi & Logistik)
PT. Hadji Kalla.
14. Bapak Robby Wijaya selaku COO Kalla Toyota PT. Hadji Kalla.
15. Bapak A. Muh. Gunawan M. selaku COO Kalla Transport & Logistics PT.
Hadji Kalla.
16. Ibu Tetty R. Tambunan selaku Human Capital Division Head Kalla OTO
(Otomotif, Transportasi & Logistik) PT. Hadji Kalla.
17. Bapak Abdul Wahab selaku Marketing & Customer First Division Head
Kalla Toyota PT. Hadji Kalla.
18. Bapak Muh. Pahreva Haryansyah selaku Logistics Division Head Kalla
Transport & Logistics PT. Hadji Kalla.
19. Bapak Muhammad Syauki selaku Human Capital Services Department
Head Kalla Toyota PT. Hadji Kalla.
20. Seluruh Manajemen dan karyawan Kalla OTO (Otomotif, Transportasi &
Logistik) PT. Hadji Kalla. Terkhusus karyawan di Parts Logistic (DEPO
Parts) Makassar dan General Logistic Department.
21. Sahabatku di Program Magister Manajemen angkatan XLI Sekolah
Pascasarjana Universitas Hasanuddin atas kebersamaan serta
dukungannya selama ini.
22. Serta pihak-pihak yang telah membantu yang tidak tersebutkan.
Semoga bantuan dan dukungan yang diberikan mendapatkan ridha dan
balasan dari ALLAH SWT.

ix
Penulis menyadari bahwa Tesis ini masih jauh dari kesempurnaan, yang
tentunya tidak lepas dari sifat penulis sebagai manusia biasa yang tidak luput dari
kesalahan dan kekhilafan. Mohon dimaafkan. Oleh karena itu, masukan dan kritikan
rekan-rekan sekalian kiranya dapat membantu pengembangan penelitian Tesis ini
selanjutnya.
Akhir kata, semoga Tesis ini dapat bermanfaat bagi kita semua khususnya
bagi mahasiswa/i Program Magister Manajemen Kekhususan Manajemen
Strategik. Aamiin….
Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh,
A. Muh. Firdaus
x
ABSTRAK

A. Muh. Firdaus
Muhammad Yunus Amar
Mursalim Nohong
Strategi bisnis sangat penting dalam mengembangkan dan mengoptimalkan

potensi bisnis kedepan. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan kondisi kinerja
bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota pada PT. Hadji Kalla serta
mengukur dan menentukan strategi bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota pada PT. Hadji Kalla. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif
kualitatif dan kuantitatif yang dilakukan pada PT. Hadji Kalla dengan waktu ± 2
Bulan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis SWOT & TOWS
Balanced Scorecard. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data
kualitatif dan kuantitatif. Sumber data yang digunakan berasal dari data primer dan
sekunder. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pertama, kinerja bisnis Logistics &
Supply Chain Suku Cadang Toyota pada PT. Hadji Kalla memiliki sebaran yang
berbeda dari setiap jenis dan tipe kendaraan. Kedua, analisis SWOT dari keempat
perspektif BSC menunjukkan posisi perusahaan dominan pada kuadran I sehingga
harus dilakukan tindakan progresif melalui pemanfaatan kekuatan internal untuk
meraih peluang pasar yang cukup besar. Ketiga, penentuan strategi bisnis dari
empat perspektif BSC: keuangan, yaitu manajemen dalam pemilihan bisnis baru
dapat segera disiapkan dan disosialisasikan ke seluruh bagian organisasi;
pelanggan yaitu meningkatkan customer touch point kepada para pelanggan;
proses bisnis internal yaitu inovasi teknologi dalam menghadapi era digital; serta
pembelajaran & pertumbuhan yaitu memperkuat posisi karyawan perusahaan
dalam kesejahteraan serta kompetensi. Kondisi kinerja bisnis dengan penerapan
analisis SWOT & TOWS BSC dapat terpetakan posisi perusahaan dan
memberikan output berupa strategi dari keempat perspektif bisnis perusahaan.
Kata kunci: Strategi Bisnis, Analisis SWOT, Balanced Scorecard.

xi
ABSTRACT

A. Muh. Firdaus
Muhammad Yunus Amar
Mursalim Nohong
Business strategy is very important in developing and optimizing future business

potential. The aim of this study is to understand the condition of business
performance Logistics and Supply Chain Toyota Spare Parts at PT. Hadji Kalla
and to measure also to determine the business strategy of Logistics and Supply
Chain Toyota Spare Parts at PT. Hadji Kalla. The study applied qualitative and
quantitative descriptive, which conducted at PT. Hadji Kalla for ± 2 Months.
Analysis method used SWOT analysis & TOWS Balanced Scorecard. Data were
applied in research consist of qualitative and quantitative. Primary and secondary
were source data. The results of study shows that 1) The performance of business
Logistics and Supply Chain Toyota Spare Parts at PT. Hadji Kalla has different
distribution of each kind and type of cars. 2) SWOT analysis of fourth BSC
perspective indicates dominant position of company at quadrant I than progressive
action should be taken through utilization of internal strengths for reaching a big
enough marketing opportunity. 3) The business strategy determination of 4th
perspective BSC: finance that is management in new business selection can be
immediately prepared and socialized to the whole organization; customer that is to
rais customer touch point to the customer; internal business process that is
technological innovation to in facing digital era; and learning and growing that is to
strengthen the position company’s employee in prosperity and completion. From
this is condition of business performance with SWOT & TOWS BSC analysis
application can be mapping the position of company and giving the output strategy
of the fourth company business perspectives.
Key words: Business Strategy, SWOT Analysis, Balanced Scorecard.

xii
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN SAMPUL .................................................................................... i
HALAMAN JUDUL ....................................................................................... ii
HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ iii
HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN ............................... v
PRAKATA ..................................................................................................... vi
ABSTRAK ..................................................................................................... x
ABSTRACT ................................................................................................... xi
DAFTAR ISI .................................................................................................. xii
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xv
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xvii
DAFTAR SINGKATAN/SIMBOL .................................................................. xviii
BAB I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................ 8
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................. 8
1.4 Manfaat Penelitian ................................................................ 9
1.5 Sistematika Penulisan ........................................................... 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Strategik ............................................................. 11
2.1.1 Definisi Manajemen Strategik ................................... 11
2.1.2 Tahap-Tahap Manajemen Strategik ......................... 12
2.1.3 Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis ....................... 14
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategik .................................. 15
2.1.5 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi ........................ 16
2.2 Bisnis Logistics & Supply Chain ............................................ 32
2.2.1 Definisi Bisnis Logistics & Supply Chain ................... 32
2.2.2 Ruang Lingkup Logistics & Supply Chain ................. 35
2.2.3 Strategi Logistics & Supply Chain ............................. 36
xiii
2.3 Analisis SWOT ...................................................................... 39

2.3.1 Pengertian Analisis SWOT......................................... 39
2.3.2 Faktor-Faktor Analisis SWOT .................................... 40
2.3.3 Kegunaan Analisis SWOT.......................................... 43
2.3.4 Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities,
dan Treaths dalam Analisis SWOT ............................ 44
2.3.5 Manfaat Analisis SWOT ............................................ 46
2.4 Balance Scorecard (BSC) ..................................................... 47
2.4.1 Pengertian Balance Scorecard ................................. 47
2.4.2 Kriteria Balance Scorecard ....................................... 49
2.4.3 Balanced Scorecard Mempunyai 4 Perspektif yang
Berbeda ..................................................................... 49
2.5 Penelitian Terdahulu ............................................................. 53
BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran .............................................................. 56
3.1.1 Analisis SWOT atau TOWS ...................................... 56
3.1.2 Balanced Scorecard (BSC) ........................................ 62
BAB IV. METODE PENELITIAN

4.1 Sifat Dan Tipe Penelitian ...................................................... 63
4.2 Waktu dan Lokasi Penelitian ................................................ 63
4.3 Jenis Dan Sumber Data ........................................................ 63
4.3.1 Jenis Data .................................................................. 63
4.3.2 Sumber Data .............................................................. 64
4.4 Teknik Pengumpulan Data .................................................... 64
4.5 Teknik Analisis Data ............................................................. 65
4.5.1 Langkah Pengukuran Analisis SWOT atau TOWS .. 65
4.5.2 Langkah Pengelolaan Data Blanced Scorecard ........ 70
BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ................................................... 73
5.1.1 Visi & Misi .................................................................. 73
5.1.2 Nilai-Nilai ................................................................... 73
xiv
5.2 Strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang (Parts)
Toyota..................................................................................... 75
5.2.1 Kondisi Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku
Cadang Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) ...... 75
5.2.2 Mengukur Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku
Cadang Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan
Metode SWOT-BSC ................................................... 77
5.2.3 Menentukan Strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku
Cadang Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan
Metode TOWS-BSC ................................................... 85
BAB VI. PENUTUP

6.1 Kesimpulan ............................................................................ 90
6.2 Saran ..................................................................................... 91
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 92
LAMPIRAN ..................................................................................................... 95
xv
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
2.1 Perbedaan Manajemen Logistik dengan Supply Chain ........................ 33

4.1 Matriks SWOT Kearns ........................................................................... 65
4.2 SWOT Strategic Issues .......................................................................... 69
5.1 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Jenisnya ..................... 75
5.2 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Tipe Kendaraan ......... 76
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1 Profil Parts Logistics (Depo Parts) PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) ........ 6
1.2 Gambaran Alur Bisnis Parts Logistics (Depo Parts) PT. Hadji Kalla (Kalla
Toyota)..................................................................................................... 6
1.3 Tren Bisnis Penjualan Unit (Vehicle) vs Penjualan Suku Cadang (Parts) PT.
Hadji Kalla (Kalla Toyota) ....................................................................... 7
2.1 Keuntungan bagi Perusahaan yang Melakukan Rencana Strategik...... 16
2.2 Model Manajemen Strategik Komprehensip .......................................... 17
2.3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi ................................................... 20
2.4 Matriks Analisis SWOT............................................................................ 22
2.5 Matriks SPACE ....................................................................................... 23
2.6 Matriks BCG ........................................................................................... 24
2.7 Rantai Pasokan ...................................................................................... 34
3.1 Kerangka Pemikiran ............................................................................... 56
3.2 Kerangka Konseptual SWOT ................................................................. 60
3.3 Kerangka Operasional SWOT ............................................................... 61
3.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja ....................................... 62
4.1 Posisi Kuadran Analisis SWOT .............................................................. 68
5.1 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Jenisnya ...................... 75
5.2 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Tipe Kendaraan ......... 76
5.3 Posisi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT (Perspektif Finance) 79
5.4 Posisi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT (Perspektif Customer)
81
5.5 Posisi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT (Perspektif Internal
Business Process) .................................................................................. 82
5.6 Posisi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT (Perspektif Learning &
Growth) ................................................................................................... 84
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1 Biodata ............................................................................................ 95
2 Matriks TOWS-BSC Full Analysis .................................................... 96
3 Matriks TOWS-BSC Strategy........................................................... 97
xviii
DAFTAR SINGKATAN/SIMBOL
Singkatan/Simbol Keterangan
BSC Balanced Scorecard

EFE External Factor Evaluation
IFE Internal Factor Evaluation
Rp. Satuan mata uang Rupiah
SCC Special Inventory Control Classes

SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats
TOWS Threats, Opportunities, Weaknesses,
Strength
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Adanya perkembangan perekonomian dewasa ini, menyebabkan
terjadinya persaingan yang semakin ketat antar perusahaan baik yang bergerak di
bidang industri, dagang maupun jasa, setiap perusahaan berusaha untuk dapat
mempertahankan kelangsungan usahanya. Setiap perusahaan yang didirikan
bermaksud untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik itu jangka panjang
maupun jangka pendek. Untuk mencapai tujuan tersebut, masing-masing
perusahaan harus dapat mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dalam
perusahaan. Artinya antara bagian yang satu dengan yang lain tidak berjalan
sendiri-sendiri melainkan saling terkait sehingga efektifitas dan efisiensi
perusahaan dapat tercapai. (Nasution, 2005).
Salah satu bagian yang sangat memerlukan efektifitas dan efisiensi adalah
bagian perawatan mesin (maintenance) khususnya pada kendaraan dengan
merek Toyota. Kelancaran proses perawatan mesin tersebut salah satunya
ditentukan oleh ketersediaann suku cadang (parts) yang merupakan elemen
penting dalam kesiapan pengoperasian kendaraan perusahaan yang
membutuhkan perawatan. (Johnny Darmawan, 2014).
Suku cadang ini sendiri merupakan salah satu faktor yang sangat penting
dalam menunjang kegiatan perawatan mesin. Kekurangan ataupun ketidaksiapan
suku cadang dapat berakibat terhentinya proses perawatan mesin yang
memerlukan suku cadang tersebut. Akan tetapi terlalu besarnya persediaan suku
cadang dapat menyebabkan terjadinya pemborosan biaya terutama pada biaya

2
penyimpanan dan pemeliharaan suku cadang tersebut, yang akan memperbesar
biaya perawatan.
Nasution (2005) menyatakan bahwa persediaan adalah suatu sumber daya
menganggur yang menunggu proses lebih lanjut dan persediaan mempunyai
pengaruh yang sangat besar terhadap kelancaran jalannya perusahaan dan
keberhasilan perusahaan.
Menurut Johnny Darmawan (2014) Pelanggan Toyota di tanah air tersebar
di seluruh provinsi bahkan hingga ke pelosok daerah. Tentu mereka harus
didukung dengan layanan purna jual (after-sales) yang lengkap. Kawasan
Indonesia Timur menjadi perhatian dari PT. Toyota-Astra Motor (TAM) yang mana
selalu mendorong ekspansi outlet Toyota. Ekspansi ini didasari pencapaian pasar
otomotif Sulawesi yang semakin meningkat. Salah satu keunggulan Toyota di hati
pelanggan adalah layanan purna jual (after-sales) mencakup pemeliharaan
(service) dan ketersediaan suku cadang (parts) yang lengkap dan tersebar di
seluruh tanah air. Hal ini memudahkan pelanggan Toyota dalam melakukan
perawatan mobil maupun saat hendak menjual kembali kendaraannya.
Spare Parts atau suku cadang adalah bagian krusial dari layanan purna
jual (after-sales). Sebab jika suku cadang sulit diperoleh dan hanya diganti dengan
bukan suku cadang asli (Toyota Genuine Parts), kendaraan yang diservis justru
makin buruk kinerjanya. Selain ketersediaan suku cadang, waktu dan proses
pengerjaan penggantian suku cadang juga sangat diperhatikan oleh pelanggan.
Konsep Logistics & Supply Chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan
yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan mengantarkan suatu
produk ke tangan pemakai akhir. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya
termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan-perusahaan
pendukung seperti perusahaan jasa logistik. (I Nyoman Pujawan, 2017).

3
Pada suatu Supply Chain biasanya ada 3 macam aliran yang harus
dikelola. Pertama, adalah aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir
(downstream). contohnya adalah bahan baku yang dikirim dari supplier ke pabrik.
Setelah produk selesai diproduksi, mereka dikirim ke distributor, lalu ke pengecer
atau ritel, kemudian ke pemakai akhir. Yang kedua, adalah aliran uang dan
sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Yang ketiga, adalah aliran informasi
yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya.
Ke depan akan semakin banyak perusahaan yang menerapkan Logistics
& Supply Chain ini. Terutama manufaktur yang distribusi produknya meliputi
wilayah yang sangat luas, penerapan Logistics & Supply Chain sudah tidak bisa
ditawar lagi demi memenangkan persaingan atau bahkan untuk sekadar
mempertahankan eksistensi. Alasan pertama adalah sotuasi geografis Indonesia
sebagai negara kepulauan. Bisa dibayangkan betapa rumitnya perusahaan yang
pabriknya di Aceh, bila mengirim barang dalam jumlah besar ke Papua. Mereka
harus melewati beberapa pelabuahn, beberapa moda transportasi, dan jenis
birokrasi. Dengan begitu, untuk menjamin kecepatan dan ketepatan pengiriman
perlu biaya tinggi dan ketepatan informasi dengan akurasi yang tinggi. Untuk itu
diperlukan metode kerja yang mampu mengintegrasikan seluruh elemen yang
berada dalam jaringan yang menghubungkan mulai dari pemasok paling awal
sampai ke konsumen paling akhir. Alasan kedua adalah perubahan paradigma
persaingan. Dari yang tadinya bersaing antarperusahaan, berubah menjadi
bersaing antarjaringan. Alasan ketiga adalah semakin canggihnya dukungan
teknologi informasi. Konsep integrasi arus barang dan informasi dari pemasok ke
konsumen sebenarnya sudah lama dikemukakan. Masalahnya memang masih
sebatas wacana karena sulit diterapkan. Sekarang lebih memungkinkan dengan
tersediaanya dukungan teknologi seperti tersediaanya berbagai macam perangkat
lunak ERP (Enterprise Resource Planning). Demikian pula dengan kemajuan

4
sistem komunikasi seperti internet dan intranet yang bisa menghubungkan tempat
terpencil dan jauh sekalipun dengan sangat cepat. (Andi Ilham Said, 2006)
Pada Supply Chain & Logistics Review, edisi Desember 2015, terjadi
kondisi otomotif yang lesu. Hal ini dirasakan salah satu perusahaan pemegang
merk Suzuki, Indomobil Group yang beralih menggarap Bisnis Logistik. PT.
Indomobil Sukses Internasional, Tbk. masuk ke bisnis logistik melalui dua cucu
usahanya, PT. Seino Indomobil Logistics dan PT. Seino Indomobil Logistics
Service. Dua perusahaan iniadalah hasil kerja sama dengan perusahaanJepang,
Seino Holdings Co. Ltd. Seino Indomobil Logistics akanfokus pada distribusi
barang di Jawa, sementara konsultan logistik ditanganiSeino Indomobil Logistics
Service.
Selanjutnya Supply Chain & Logistics Review, edisi Februari 2018.
Efisiensiadalah kunci kesuksesan bisnis di masa depan. Ini berlaku di semua
segmen bisnis termasuk bidang logistik dan rantai pasokan. Faktor efisiensi inilah
yang ditawarkan oleh teknologi, berupa otomatisasi di hampir seluruh aspek
aktifitas bisnis melalui penerapan sistem otomatis baik hardware maupun software
dan semua jenis software otomatis (termasuk Internet of Things).
Dalam bisnis logistik dan supply chain kategorinya merangsek hingga
penerapan Computer Numerical Control (CNC), penggunaan robot, sistem
materials-handling, software manajemen rantai pasok, hingga building
automationsystems (termasuk fire and security, processing equipment, dan
electrical equipment). Selain bisa memangkas biaya gaji karyawan hingga 80%,
penerapan otomatisasi di gudang misalnya, bisa menekan tingkat kehilangan
produk dan produktivitas.
Riset Peerless Research Group (PRG) menyimpulkan 91% responden
sepakat bahwa otomatisasi bakal berdampak pada daya tahan bisnis, kehandalan
dan waktu operasional. Sebanyak 87% juga meyakini otomatisasi akan berujung
5
pada tingginya tingkat pengembalian investasi atau return oninvestment (ROI) dan
menurunkan biaya perawatan, sedangkan 71% percaya otomatisasi berefek pada
menurunnya beban penjualan perusahaan.
Tren otomatisasi juga menjangkiti Indonesia. Mulai banyak perusahaan-
perusahaan rintisan atau start-up yang menawarkan layanan otomatisasi, dan
sebaliknya perusahaan-perusahaan besar mulai menyisihkan dana untuk belanja
teknologi, khususnya untuk pergudangan dan pengiriman. Banyak pelaku bisnis
yang meyakini dalam 5-10 tahun ke depan, investasi teknologi sebagai bagian dari
otomatisasi di bisnis pergudangan tak lagi terelakkan.
Hal penting yang perlu menjadi catatan pada tren baru ini adalah, apakah
layanan otomatisasi ini hanya akan dikuasai oleh pemain-pemain asing, ataukah
bisa menjadi kesempatan pemain lokal untuk mengembangkan diri. Di sisi lain,
otomatisasi juga dapat berakibat pada turunya serapan tenaga kerja. Kedua hal ini
tentu perlu disikapi oleh pemangku kepentingan, agar kemajuan teknologi bisa
menciptakan peluang dan bukannya menjadi ancaman.
Perusahaan PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) – Parts Center, merupakan
pusat suku cadang Toyota dan menjadi pusat operasional serta logistik suku
cadang Toyota yang melayani seluruh cabang yang tersebar di seluruh jaringan
PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) selaku salah satu founder dealer resmi dari PT.
Toyota-Astra Motor (TAM) di Indonesia yang area operasional dan pemasarannya
mencakup Provinsi Sulawesi Selatan, Provinsi Sulawesi Barat, Provinsi Sulawesi
Tengah, dan Provinsi Sulawesi Tenggara.
Adapun kondisi perusahaan PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) – Parts Center,
dapat diperlihatkan seperti pada gambar di bawah ini.

6
Sumber: PT. Hadji Kalla (2018)
Gambar 1.1 Profil Parts Logistics (Depo Parts) PT. Hadji Kalla (Kalla
Toyota)
Gambaran alur proses kerja bisnis suku cadang Toyota / Parts Logistics
(DEPO) Operations PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) mulai dari supplier, distributor,
hingga customer dapat digambarkan secara umum pada ilustrasi dibawah ini:

Gambar 1.2 Gambaran Alur Bisnis Parts Logistics (Depo Parts) PT.
Hadji Kalla (Kalla Toyota)
7
Adapun tren penjualan unit kendaraan Toyota PT. Hadji Kalla (Kalla
Toyota) dalam sepuluh tahun terakhir (2008-20017) memperlihatkan terjadinya
tren penurunan penjualan. Sedangkan indikator yang diperlihatkan pada data
kinerja penjualan suku cadang Toyota (Parts Sales Growth) di PT. Hadji Kalla
(Kalla Toyota) – Parts Center yang selalu menunjukkan adanya peningkatan
produktivitas dalam sepuluh tahun terakhir (2008-2017).
Hal yang menarik pula adalah bahwa selain penurunan penjualan unit
tersebut juga disertai dengan kondisi pertumbuhan ekonomi nasional yang juga
cenderung mengalami penurunan dalam lima tahun terakhir ini. Akan tetapi
penjualan suku cadang tetap memperlihatkan tren yang positif sehingga hal ini
perlu dipertahankan bahkan ditingkatkan secara terus menerus untuk
kelangsungan bisnis perusahaan PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota).
PART SALES GROWTH vs VEHICLE SALES GROWTH (2008-2017)

400.000
350.000 80.000
300.000
60.000
250.000
200.000
40.000
150.000
100.000
5,61% 20.000
50.000 5,14% 5,10% 5,05%

4,80%
- -
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
PART SALES GROWTH (x Rp.1,000,000) 84.686 101.978 121.062 146.833 173.360 256.180 264.764 288.289 310.425 345.705
VEHICLE SALES GROWTH (Unit) 9.441 9.666 14.720 15.709 20.779 24.187 19.501 18.444 19.016 16.916
Gambar 1.3 Tren Bisnis Penjualan Unit (Vehicle) vs Penjualan Suku

Cadang (Parts) PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota)
8
Sehubungan dengan penjabaran di atas sebagai hal yang melatar belakangi
penulis dan menarik untuk diteliti lebih lanjut maka penulis mengangkat tema
dalam menganalisa serta memformulasikan strategi apa yang sesuai untuk
mengembangkan dan mengoptimalkan potensi Bisnis Logistik Suku Cadang
Toyota di area Pemasaran PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) yang mencakup
Kawasan Timur Indonesia di tengah terjadinya tren penurunan penjualan unit
kendaraan Toyota itu sendiri. Oleh sebab itu penulis tertarik untuk mengambil
Penelitian Tesis dengan judul: “Analisis Strategi Bisnis Logistics & Supply
Chain Suku Cadang Toyota pada di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota).”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka dapat disimpulkan
bahwa permasalahan penelitian sebagai berikut:
1. Bagaimana kondisi kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) pada saat ini.
2. Mengukur kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota di PT.
Hadji Kalla (Kalla Toyota) dalam menerapkan Metode Analisis SWOT &
TOWS BSC.
3. Menentukan strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota di
PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan menggunakan hasil Metode Analisis
SWOT & TOWS BSC.
1.3 Tujuan penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk:
1. Mengetahui kondisi kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) pada saat ini.

9
2. Dapat mengukur kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dalam menerapkan Metode
Analisis SWOT & TOWS BSC.
3. Dapat menentukan strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan menggunakan hasil
Metode Analisis SWOT & TOWS BSC.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi perusahaan
baik shareholder maupun stakeholder, khususnya pihak-pihak yang terlibat dalam
proses Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota di PT. Hadji Kalla
(Kalla Toyota) yaitu:
1. Sebagai masukan terhadap perangkat perusahaan dalam mengelola dan
menjalankan Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota.
2. Sebagai masukan bagi perusahaan dalam rangka pengembangan Bisnis
lainnya.
3. Sebagai acuan bagi peneliti lain yang tertarik dengan masalah yang
berkaitan dengan Bisnis Logistics & Supply Chain.
1.5 Sistematika Penulisan
Pada tulisan ini, penulis membagi menjadi 6 bab, yaitu:
BABI. PENDAHULUAN
Pada bab ini akan diuraikan tentang Latar Belakang, Rumusan Masalah,
Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, serta Sistematika Penulisan.

10
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini berisi tentang tinjauan teori dan konsep yang digunakan
dalam penelitian yaitu Manajemen Strategik, Bisnis Logistics & Supply
Chain, Analisis SWOT / TOWS, Balance Scorecard (BSC), dan Penelitian
Terdahulu.
BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN
Pada bab ini mencakup tentang Kerangka Pemikiran.
BAB IV. METODE PENELITIAN
Pada bab ini mencakup tentang Sifat dan Tipe Penelitian, Waktu dan
Lokasi Penelitian, Jenis dan Sumber Data, Teknik Pengumpulan Data dan
Teknik Analisis Data.
BAB V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini memuat tentang data temuan yang diperoleh dengan
menggunakan metode dan prosedur yang diuraikan dalam BAB III. Bab ini
juga memuat gagasan peneliti, serta penafsiran dan penjelasan dan
temuan atau teori yang diungkap dari lapangan.
BAB VI. PENUTUP
Pada bab ini berisi temuan pokok atau kesimpulan, implikasi dan tindak
anjut, serta keterbatasan penelitian, dan juga saran atau rekomendasi yang
diajukan.
11
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategik
2.1.1 Definisi Manajemen Strategik
Fred R. David, Forest R. David (2016). Manajemen Strategik (strategic
management) dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat
organisasi dapat memperoleh tujuannya. Seperti yang diungkapkan dalam definisi
ini, manajemen strategik berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. Istilah
manajemen strategik dalam hal ini digunakan secara sinonim dengan istilah
perencanaan strategik (strategic planning). Istilah perencanaan strategik lebih
sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan manajemen strategik sering
digunakan dalam dunia akademis. Terkadang istilah manajemen strategik
digunakan dengan mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi,
sedangkan perencanaan strategik mengacu hanya pada formulasi strategi.
Vincent Gaspersz (2004) mengatakan perencanaan strategik adalah
common sense. Bersifat visioner (visionary), namun realistik; mengantisipasi
keadaan masa depan yang diinginkan (desirable) dan dapat dicapai (achievable).
Perencanaan strategik memberikan suatu struktur untuk pembuatan keputusan
praktek dan langkah-langkah yang harus diikuti.
Fred R. David, Forest R. David (2016). Tujuan manajemen strategik adalah
untuk menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru serta berbeda untuk
12
esok; perencanaan jangka panjang (long-range planning), sebaliknya, mencoba
untuk mengoptimalisasi tren esok berdasarkan tren saat ini.
Rencana strategik, esensinya, adalah rencana permainan perusahaan.
Seperti tim sepakbola yang membutuhkan rencana permainan yang baik agar
memiliki peluang untuk sukses, perusahaan harus memiliki rencana strategik yang
baik agar berhasil dalam kompetisi. Margin laba perusahaan-perusahaan di
sebagian besar industri sangat tipis, sehingga hanya ada sedikit ruang untuk
kesalahan! Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di
antara beberapa alternatif yang baik, serta menandakan komitmen terhadap pasar,
kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain
yang “lebih tidak diinginkan”.
Istilah manajemen strategik digunakan pada banyak kampus dan
universitas sebagai judul bahasan mata kuliah administrasi bisnis. Mata kuliah ini
mengintegrasikan materi dari semua mata kuliah buisnis, dan selai itu,
memperkenalkan konsep serta teknik manajemen strategik yang baru yang secara
luas digunakan oleh perusahaan dalam perencanaan strategik.
Mulyadi (2005) Sistem perencanaan strategic berfungsi sebagai alat untuk
menerjemahkan hal-hal yang bersifat kualitatif, fundamental, dan abstrak ke dalam
sasaran dan inisiatif strategic. Inisiatif strategik ini kemudian dijabarkan ke dalam
program melalui system penyusunan program. Sistem perencanaan strategic dan
system penyusunan program ini menghasilkan rencana long-range value creating
activities yaitu rencana yang berisi aktivitas untuk menciptakan nilai (shareholder
value) dalam jangka panjang.
2.1.2 Tahap-Tahap Manajemen Strategik
Proses manajemen strategik (strategic management) terdiri atas tiga tahap
yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

13
a. Formulasi Strategi (strategy formulation),
Mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternatif,
dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Isu-isu formulasi strategi
mencakup penentuan bisnis baru yang akan dimasuki dan bisnis baru yang
akan dihindari, apakah akan memperluas operasi atau mendiversifikasi,
apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan
menggabungkan usaha atau membentuk joint venture, dan cara
menghindari pengambilalihan paksa.
b. Implementasi Strategi (strategy implementation)
Memerlukan perumusan tujuan tahunan, kebijakan yang memotivasi
karyawan, dan pengalokasian sumber daya oleh persahaan, sehingga
strategi yang diformulasikan dapat dilakukan. Implementasi strategi
mencakuppengembangan budaya suportif-strategi, penciptaan struktur
organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha pemasaran, persiapan
anggaran, pengembangan dan penggunaan sistem informasi, serta
pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi Strategi (strategy evaluation)
Merupakan tahapan final dalam manajemen strategik. Manajer harus
mengetahui ketika strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; evaluasi
strategi adalah cara yang tepat untuk mengetahui informasi ini. Semua
strategi merupakan subjek untuk modifikasi di masa yang akan datang
karena faktor internal dan eksternal senantiasa berubah. Tiga aktifitas
fundamental evaluasi strategi adalah :
1) Meninjau faktor internal dan eksternal yang merupakan basis untuk
strategi saat ini.

14
2) Mengukur kinerja.
3) Mengambil tindakan korektif.
Evaluasi strategi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini bukan jaminan
kesuksesan besok! Sukses selalu menciptakan permasalahan baru; rasa
puas pada organisasi sering kali berujung pada kematian organisasi.
Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah aktivitas-aktivitas
yang terjadi dalam tiga level hirearki di organisasi besar : peruahaan, unit
divisi atau strategis, dan fungsional. Dengan membantu komunikasi dan
interaksi antar-manajer dan karyawan lintas level hirearki, manajemen
strategik membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif.
Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi
atau unit strategi bisnis; mereka hanya memiliki level perusahaan dan
fungsional. Manajer dan karyawan pada dua level ini sebaiknya secara aktif
terlibat dalam akvifitas manajemen startegik. (Fred R. David, Forest R.
David.2016)
2.1.3 Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Edward Deming pernah berkata, “ Pada Tuhan kami percaya. Pada hal
lainnya, berikan data.” Manajemen strategik dapat dideskripsikan sebagai tujuan,
logika, pendekatan sistematik untuk membuat keputusan dalam organisasi.
Manajemen strategik berusaha untuk mengorganisasiinformasi kuantitatif dan
kualitatif di mana keputusan efektif dapat dibuat meski dalam kondisi yang tidak
pasti. Namun, manajemen strategik bukanlah sains murni yang baik, rapi, dan
pendekatan satu-dua-tiga.
Berdasarkan pengalaman yang lalu, penilaian dan perasaan, sebagian
orang mengakui bahwa intuisi (intuition) sangat penting dalam membuat
keputusan strategik yang baik. Intuisi secara khusus berguna dalam membuat
15
keputusan pada situasi dengan ketidakpastian yang besar atau preseden yang
kecil. Intuisi juga membantu ketika variabel-variabel yang saling terkait ada atau
ketika harus memilih di antara berbagai alternatif yang membingungkan. Beberapa
manajer dan pemilik bisnis memiliki kemampuan luar biasa dalam menciptakan
strategi yang hebat hanya dengan intuisi.
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategik
Manajemen strategik membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif
dalam membentuk masa depannya sendiri; hal tersebut memungkinkan organisasi
untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon) aktivitas dan oleh
karena itu dapat mengendalikan nasibnya sendiri.Pemilik usaha kecil, CEO,
direktur, dan manajer dari banyak organisasi yang mencari keuntungan dan nirlaba
telah mengetahui dan menyadari manfaat dari manajemen strategik.
Secara historis, keuntungan utama dari manajemen strategik telah
membantu organisasi untuk memformulasi strategi melalui penggunaan
pendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional terhadap pilihan strategik. Ini
tentu saja berlanjut menjadi manfaat utama dari manajemen strategik, namun studi
penelitian saat ini mengindikasikan bahwa proses, bukan keputusan atau
dokumen, merupakan kontribusi yang lebih penting dari manajemen strategik.
Komunikasi adalah kunci dalam penerapan manajemen strategik yang berhasil.
Melalui keterlibatan dalam prosesnya, dengan kata lain, melalui dialog dan
partisipasi, manajer dan karyawan berkomitmen untuk mendukung organisasi.
a. Manfaat Keuangan
Penelitian mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategik lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi
yang tidak menggunakan konsep manajemen strategik. Perusahaan yang
menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan peningkatan signifikan

16
dalam penjualan, tingkat keuntungan, dan produktivitas dibandingkan dengan
perusahaan tanpa aktivitas perencanaan sistematis.
b. Manfaat Non-Keuangan
Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan keuangan,
manajemen strategik menawarkan keuntungan berwujud lainnya, seperti
meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang meningkat
akan strategi pesaing, produktivitas karyawan meningkat, berkurangnya resistensi
terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas dari hubungan kinerja-
imbalan.
Figur dibawah ini mengilustrasikan manfaat intrinsik dari perusahaan yang
melaksanakan perencanaan strategik.
Memperdalam / Komitmen
Menigkatkan yang Lebih
Pemahaman Besar HASIL
Meningkatkan
Komunikasi a. Atas tinjauan Semua manajer
a. Untuk
orang lain mencapai tujuan dan karyawan
a. Dialog b. Atas dalam misi
b. Untuk
perencanaan untuk
b. Partisipasi mengimplement
apa yang menyukseskan
asukan strategis
dilakukan perusahaan
perusahaan dan c. Untuk bekerja
mengapa keras
Sumber: Fred R. David & Forest R. David (2016)
Gambar 2.1 Keuntungan bagi Perusahaan yang Melakukan Rencana

Strategik
2.1.5 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi
Strategi merupakan tindakan yang bersifat in-cremental (senantiasa
meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi.

17
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan
mengevaluasi strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak
dijalankan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif
yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya.
Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan infor masi audit eksternal
dan internal, memberikan landas an untuk menciptakan serta mengevaluasi
strategi alternatif yang masuk akal.
Gambar 2.2 Model Manajemen Strategik Komprehensip
a. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh
alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tak terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan
tersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa
dikelola harus dikembangkan.Keuntungan, kerugian, trade off, biaya, dan manfaat
strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptakan dan memilih strategi
dalam kerangka manajemen strategik yang komprehensif dapat dilihat pada
gambar diatas.
18
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan internal.
Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan
dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi
yang dibahas sebelumnya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah
dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan
mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini
paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnya didorong dalam proses
pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan
telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya
diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan dengan 1=
jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan dan 4=harus
diterapkan.Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang
mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.
b. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke
dalam kerangka pengambilankeputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam
gambar di bawah ini:
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (External Faktor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal

19
(Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile
Matrix).Tahap 1, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, tahap pencocokan (matching
stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.Teknik-teknik tahap dua
meliputi: Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength,
Weaknesses, Opportunities and Threats - SWOT), Matriks Posisi Strategi dan
Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion - SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal -
IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM).
QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM
menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian
memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternative.
Mulyadi (2007) Strategi dipilih untuk menggalang berbagai sumber daya
organisasi dan mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Dengan strategi
yang tepat, seluruh sumber daya organisasi dikerahkan menjadi kekuatan yang
luar biasa besarnya untuk diarahkan ke pencapaian visi organisasi, sehingga akan
menjanjikan pencapaian visi organisasi. Dalam lingkungan bisnis kompetitif,
strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam mempertahankan
kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi.
Oleh karena manajemen strategik merupakan proses yang berkelanjutan,
sekali strategi yang dipilih diimplementasikan, sering kali diperlukan modifikasi
atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan/atau kondisi
organisasi. Lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif menuntut organisasi untuk

20
melakukan pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketepatan strategi pilihan
untuk mewujudkan visi organisasi.
Gambar 2.3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi
Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap di atas secara
sistematis:
1. Tahap Input
Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil
kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas
selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-
keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor
eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih
efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang
baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
2. Tahap Pencocokan
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu
organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan
resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal.Tahap pencocokan dari

21
kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan
urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan
Matriks Strategi Besar.
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input
untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa,
pemerintahan, atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan
strategi yang tepat agar berhasil.Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang
baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan.Mengembangkan
gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat
dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk
memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan
sebagai pertahanan.Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan
strategi alternatif yang masuk akal.
a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi.

22
Gambar 2.4 Matriks Analisis SWOT
1. Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang
eksternal.
3. Strategi ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal.
4. Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal.
b) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi (SPACE)
Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan
kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi

23
tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal
(kekuatan finansial/financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas
lingkungan (environment stability-ES) dan kekuatan industri (industry
strength- IS). Keempat faktor ini kiranya merupakanpenentu terpenting dari
strategi keseluruhan suatu organsisasi.
Gambar 2.5 Matriks SPACE
c) Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam
hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks
BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain dalam organisasi.

24
Sumber: Diadaptasi dari Boston Consulting Group (1974)
Gambar 2.6 Matriks BCG
Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif
rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara
pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena
organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat bisnis dengan
strategi yang intensif atau menjualnya.
Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan
peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik
organisasi.Divisi dengan pangsa pasar relative tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang
substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi mereka.
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar serta pengembangan produk

25
merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai
divisi.
Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan
yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi ini menghasilkan
kas melebihi kebutuhannya dan sering ”diperah”. Pengembangan produk /
diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas.
Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki
posisi pangsa pasar relative yang rendah dan bersaing dalam industri yang
tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal
dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali di likuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.
d) Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)
Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks
BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-
divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat
perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama,
sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak
informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap
matriks berbeda.Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai
perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG
maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang
diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di
tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–
26
1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap
sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada
sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99
dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategis yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-
divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa
menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang
masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan
dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk
dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang
berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di
seputar sel I dalam Matriks IE.Hal ini dapat terlihat pada Gambar 3.
Contoh Matriks IE yang lengkap ditampilkan pada Gambar 4 berikut ini, di
mana organisasi terdiri atas empat divisi.Sebagaimana diindikasikan oleh
posisi lingkarannya, strategi tumbuh dan dan membangun sesuai untuk
Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4 adalah kandidat untuk strategi panen atau
divestasi.Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari penjualan
perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar.Divisi 1
menghasilkan proporsi terbesar dalam total laba, sehingga memperoleh
potongan kue terbesar.

27
e) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif.Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis.Untuk divisi-divisi
suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa.Hal ini terlihat pada
Gambar. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative,
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5%
dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.Strategi yang tepat
untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di
setiap kuadran matrik tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi
Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-
perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat
ini merupakan strategi yang sesuai.
Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.Walaupun industry
mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan
mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki
daya saingnya.Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai
kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk
dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan
kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebaga
pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.

28
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.Berbagai
perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan
likuidasi.Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan
pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan
sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program
diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat
arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas
dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak
terkait dengan berhasil.
3. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi.Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas
memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi
ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi
tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan
dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.

29
a) Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (QSPM)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari
analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak
dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi
yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal.Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor
keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi
alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi
didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM,
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut,
3) Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi,
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric
yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap
strategi di rangkaian alternative tertentu,
5) Hitunglah skor daya tarik total, dan
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

30
b) Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian
strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi
untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke
dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot
secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting
yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam
mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan
subjektif,membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang proses
meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang dicapai
adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk
digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar
maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hamper setiap jenis organisasi.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan
dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu
harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain
adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
c. Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) ini mencakup
serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan perusahaan. Merupakan hal yang
menguntungkan melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena

31
keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang
diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Budaya perusahaan juga
bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan
kekacauan dan kebingungan.
Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, maneuver politik
menghabiskan banyak waktu, menyubversikan tujuan organisasional,
mengalihkan energy manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan
yang berharga.Kadang, bias politis dan preferensi personal melekat pada
keputusan pemilihan strategi.
Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu
pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan
memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang
penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan strategi dapat
didasarkan pada keadaan politik saat itu.Dan itu semua sekarang sudah dapat
diminimalisir dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi.
Oleh karena para penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup
memenangkan komitmen internal, taktik berikut yang sudah digunakan oleh
politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka :
a. Ekuifinalitas (lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada
memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan).
b. Memuaskan (Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa
diterima lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan
strategi yang tidak bisa diterima).
c. Generalisasi (Mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum).
d. Fokus pada Isu-Isu yang lebih tinggi (lebih fokus pada kepentingan
jangka panjang).
e. Menyediakan akses politis pada Isu-isu yang penting.

32
2.2 Bisnis Logistics & Supply Chain
2.2.1 Definisi Bisnis Logistics & Supply Chain
Yolanda (2005) Bisnis Logistik merupakan kegiatan yang unik, karena
kegiatan ini merupakan kegiatan yang tertua sekaligus kegiatan yang termuda.
Bisnis Logistik disebut tertua, jika dilihat dari kegiatan individu, kegiatan
logistik sudah ada sejak manusia ada. Hal ini sebagai upaya manusia memenuhi
kebutuhannya untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Pada
perusahaan, logistik dilakukan pada pengelolaan, penyimpanan bahan baku, suku
cadang, dan barang jadi.
Bisnis Logistik disebut muda, karena kelahiran manajemen logistik baru
muncul dan diperhitungkan sejak 1950, setelah terjadi perubahan dalam kegiatan
logistik, yang awalnya terpisah-pisah menjadi kegiatan yang terpadu dengan
diterapkannya sistem manajemen logistik terpadu.
Richardus (2005) Supply Chain (rantai pasokan) adalah suatu sistem
tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para
pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai
organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama, yaitu
sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut.
Kata “penyaluran” mungkin kurang tepat karena istilah supply meliputi juga proses
perubahan barang tersebut, misalnya dari bahan mentah menjadi barang jadi.
Konsep Supply Chain merupakan konsep baru dalam melihat persoalan logistik.
Konsep lama melihat logistik sebagai persoalan intern masing-masing
perusahaan, dan pemecahannya dititikberatkan pada pemecahan secara intern di
perusahaan masing-masing. Dalam konsep baru ini, masalah logistik dilihat
sebagai masalah yang lebih luas yang terbentang sangat panjang sejak dari bahan
dasar sampai barang jadi yang dipakai konsumen akhir, yang merupakan mata
rantai pasokan barang.

33
Konsep Supply Chain Management yang relatif baru tersebut sebetulnya
tidak sepenuhnya baru karena konsep itu merupakan perpanjangan dari konsep
manajemen logistik (logistic management). Hanya manajemen logistik lebih
terfokus pada pengaturan aliran barang di dalam suatu perusahaan, sedangkan
supply chain management menganggap bahwa internal integration tidaklah cukup.
Integrasi harus dicapai untuk seluruh mata rantai pengadaan barang, mulai dari
yang paling hulu sampai dengan yang paling hilir. Secara sepintas lalu telah
dijelaskan perbedaan antara manajemen logistik dan supply chain management.
Berikut ini akan dijelaskan secara lebih terperinci baik persamaan maupun
perbedaannya. Persamaan dapat disebutkan antara lain :
a. Keduanya menyangkut pengelolaan arus barang atau jasa.
b. Keduanya menyangkut pengelolaan mengenai pembelian, pergerakan,
penyimpanan, pengangkutan, administrasi, dan penyaluran barang.
c. Keduanya menyangkut usaha untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
pengelolaan barang.
Disamping persamaan-persamaan tersebut, ada beberapa perbedaan
mendasar diantara keduanya yang antara lain dapat disebutkansebagai berikut:
Tabel 2.1 Perbedaan Manajemen Logistik dengan Supply Chain
Manajemen Logistik Manajemen Supply Chain

Mengutamakan pengelolaan, Mengutamakan arus barang antar
termasuk arus barang dalam perusahaan, sejak paling hulu sampai
perusahaan. paling hilir.
Berorientasi pada perencanaan dan Atas dasar kerangka kerja ini,
kerangka kerja yang menghasilkan mengusahakan hubungan dan koordinasi
rencana tunggal arus barang dan antar proses dari perusahaan-
informasi di seluruh perusahaan. perusahaan lain dalam business
pipelines, mulai dari suppliers sampai
kepada pelanggan.
Sumber: Yolanda (2005)
34
Supply Chain Management (SCM), menurut (Heizer & Rander: 2004),
merupakan kegiatan pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh
bahan mentah tersebut menjadi barang dalam proses atau barang setengah jadi
kemudian mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi.
Kegiatan-kegiatan ini mencakup fungsi pembelian tradisional ditambah kegiatan
penting lainnya yang berhubungan antara pemasok dengan distributor. SCM bisa
meliputi penetapan:
(1) Pengangkutan;
(2) Pentransferan kredit dan tunai;
(3) Pemasok;
(4) Distributor dan bank;
(5) Utang dan piutang;
(6) Penggudangan;
(7) Pemenuhan pesanan;
(8) Membagi informasi mengenai ramalan permintaan, produksi, dan kegiatan
pengendalian persediaan.
Pemikiran yang mendasari hal ini adalah berusaha mengurangi kesia-siaan
dan maksimisasi nilai pada rantai pasokannya. Kegiatan pada SCM mencakup
disiplin akuntansi, keuangan, pemasaran, dan manajemen operasi.
 Informasi penjadwalan
 Arus kas
 Arus pesanan
Pemasok Persediaan Perusahaan Distribusi Konsumen
 Arus kredit
 Arus bahan baku
Sumber: Heizer & Rander (2004)

Gambar 2.7 Rantai Pasokan
35
SCM berkaitan langsung dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok
ke produksi, gudang, dan distribusi kemudian sampai ke konsumen. Sementara
perusahaan meningkatkan kemampuan bersaing mereka melalui penyesuaian
produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan mencapai pasar
diberikan penekanan tambahan terhadap rantai pasokan.
Rantai pasokan mencakup keseluruhan interaksi antara pemasok,
perusahaan manufaktur, distributor, dan konsumen. Interaksi ini juga berkaitan
dengan transportasi, informasi penjadwalan, transfer kredit dan tunai, serta
transfer bahan baku antara pihak-pihak yang terlibat.
2.2.2 Ruang Lingkup Logistics & Supply Chain
Richardus (2005) Supply Chain Management (SCM) sebenarnya sudah
dikenal dari beberapa tahun yang lalu dan terintegrasi dengan logistik. SCM
menegaskan interaksi antar fungsi pemasaran, produksi pada suatu perusahaan.
Memanfaatkan kesempatan untuk meningkatkan pelayanan dan penurunan biaya
dapat dilakukan melalui koordinasi dan kerjasama antara pengadaan bahan baku
dan pendistribusiannya. Hal ini terkait dengan kegiatan rantai pasokan yang
secara tidak langsung terkontrol dari kegiatan logistik. Saat ini tidak dapat
dipungkiri bahwa perusahaan besar maupun yang kecil pasti melakukan kegiatan
logistik, baik logistik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Saluran
persediaan bahan baku sampai penyaluran barang jadi, sangat membutuhkan
logistik. Perusahaan yang menjalankan just in time sangat besar
ketergantungannya pada kelancaran bahan baku dan berusaha meminimalkan
persediaan dengan jalan membangun hubungan yang baik dengan para supplier-
nya. Ruang lingkup supply chain management meliputi :
a. Rantai pasokan (SC) mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi
barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ke tangan konsumen

36
termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi adalah
rangkaian dari rantai pasokan (SC).
b. Rantai pasokan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan
barang produksi dan jasa kepada para pelanggannya.
Rantai pasokan harus saling mendukung diantara organisasi yang saling
berhubungan agar kegiatan pengadaan dan penyaluran bahan baku dan
produk akhir terintegrasi secara baik dan benar, sehingga misi mereka
menjadi sama, yaitu ”to get the right goods or services to the right place, at
the right time, and in the desired condition, while making the greatest
contribution to the firm”.
2.2.3 Strategi Logistics & Supply Chain
Strategi logistik/SCM diperlukan untuk membantu pencapaian tujuan
perusahaan yang diinginkan dalam strategi perusahaan. Inovasi terhadap
pendekatan-pendekatan strategi SCM akan membuat perusahaan dapat unggul
dalam bersaing.
Dalam perencanaan strategi SCM diperlukan beberapa sumber-sumber
pengambilan keputusan. Suatu perspektif strategi untuk sumber dari dalam dan
luar perusahaan bertujuan agar mampu bersaing berdasarkan diferensiasi produk
dan atau fokus. Unsur-unsur pembuatan strategi SCM menurut Sislian dan Satir
(2000), terdiri dari Faktor Primer (keunggulan bersaing dan fleksibilitas
permintaan) dan Faktor Sekunder (kapabilitas proses, kematangan proses, dan
resiko strategi).
a. Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Secara umum keunggulan bersaing menurut Porter (1980) dapat diperoleh
dari:
37
1) Diferensiasi, yaitu berusaha menciptakan/membuat produk yang unik
berbeda atau minimal lebih baik dari produk yang sudah ada;
2) Kepeloporan biaya, yaitu berusaha meminimalkan biaya tetapi tanpa
mengurangi nilai atau kualitas produk. Hal ini dapat dilakukan dengan
inovasi proses, mendesain produk dengan benar, mengurangi biaya
manufaktur;
3) Respon yang cepat, ditandai dengan sifat fleksibel, reliable, cepat
tanggap terhadap perubahan-perubahan.
b. Fleksibilitas Permintaan (Demand Flexibility)
Kebutuhan fleksibilitas sangat tergantung pada jumlah dan cakupan
perubahan yang diinginkan terhadap permintaan barang dan jasa.
Fleksibilitas permintaan menurut Slack (1990) dipengaruhi oleh beberapa
faktor yaitu produk itu sendiri, campuran produk, volume, dan tipe
pengantaran. Pengukuran terhadap fleksibilitas permintaan bermacam-
macam, dapat dilihat dari ketepatan pengantaran, peramalan permintaan
yang tepat dan lain sebagainya.
c. Kapabilitas Proses (Process Capability)
Faktor ini sangat berkaitan dengan sejauh mana perusahaan dapat
menjalankan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan. Hal ini sangat tergantung
pada tipe kegiatan, dengan kata lain terdapat banyak cara untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Jika kapabilitas proses sesuai dengan standar industri
maka benchmarking dapat efektif digunakan.
d. Kematangan Proses (Process Maturity)
Sangat berkaitan dengan tingkat kinerja proses, bagaimana proses ini
dapat tanggap dan memenuhi penawaran pasar. Faktor ini sangat
dibutuhkan untuk pertimbangan terhadap proses manufaktur yang akan
digunakan.
38
e. Resiko Strategi
Resiko yang dimaksud di sini bukanlah resiko terhadap kuantitas atau
kualitas yang diberikan pemasok melainkan adanya penyebaran resiko.
Penyebaran resiko adalah resiko yang diterima perusahaan akibat adanya
kebocoran informasi tentang produk dan layanannya, baik itu yang diterima
atau yang diberikan pemasok, sehingga pesaing dapat mengetahui
strategi-strategi perusahaan. Resiko dapat menjadi tinggi ketika pemasok
memiliki konsumen lain sehingga pesaing memperoleh layanan pemasok
dan mengetahui strategi-strategi perusahaan. Berdasarkan hal tersebut
maka manajer sudah selayaknya mengevaluasi seluruh strategi yang
dijalankan.
Dalam prosesnya strategi SCM memiliki 3 tujuan, yaitu meliputi cost
reduction, capital reduction, dan service improvement.
1) Cost reduction; strategi SCM yang dijalankan harus dapat
meminimalkan biaya logistic yang terjadi, misalnya dengan memilih
alat/model transportasi, penggudangan, standard dan layanan yang
meminimalkan biaya.
2) Capital reduction; strategi yang ditujukan untuk meminimalisasikan
tingkat investasi di dalam strategi logistik. Strategi ini dapay
menghasilkan biaya variabel yang lebih tinggi dari pada strategi yang
membutuhkan level yang lebih tinggi untuk investasi, tetapi pada saat
pengembalian investasi diharapkan sangat meningkat.
3) Service improvement; pelayanan harus selalu diperbaiki. Strategi
supply chain harus secara proaktif dijalankan. Pendapatan yang
diperoleh perusahaan tergantung level pelayanan/jasa logistic yang
diberikan. Walaupun terjadi kenaikan pada biaya, tetapi ditutupi oleh
naiknya level dari logistic pelayanan konsumen dan meningkatnya

39
pendapatan dapat menutupi biaya. Untuk lebih efektif maka strategi
pelayanan/jasa ini dikembangkan berbeda dari para pesaing.
2.3 Analisis SWOT
2.3.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi
bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan
yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal
dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya
dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan
(strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)
yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru.
Menurut Daniel Start dan Ingie Hovland analisis SWOT adalah instrumen
perencanaaan strategis yang klasik dengan menggunakan kerangka kerja
kekuatan dan kelemahan serta kesempatan ekternal dan ancaman. Instrumen ini
memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk

40
melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang
bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang
melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan
analisa perusahaan yang bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian, jika
ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian
dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School.
Namun, pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama
di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum bahkan tidak
menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari
analisis kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan.
Hasil analisis biasanya adalah arahan / rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada,
sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan
dengan benar, analisis SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang
terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Analisis ini bersifat deskriptif dan
terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi dua orang yang menganalisis
sebuah organisasi akan memandang berbeda keempat bagian tersebut. Hal ini
wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan
memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam
sebuah permasalahan.
2.3.2 Faktor-Faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
a. Strengths (Kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah kompetensi
khusus atau keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai plus

41
atau keunggulan komparatif lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa
dilihat jika sebuah lembaga pendidikan harus memiliki skill atau
keterampilan yang bisa disalurkan bagi perserta didik, lulusan terbaik atau
hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan lain yang dapat membuat
sekolah tersebut unggul dari pesaing-pesaingnya serta dapat
memuaskan steakholders maupun pelanggan (peserta didik, orang tua,
masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber
keuangan, citra yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas
pengguna dan kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan.
Sedangkan keunggulan lembaga pendidikan di era otonomi pendidikan
atara lain yaitu sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar, hanya
saja perlu pembenahan dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan
pendidikan yang sangat tinggi, didukung dengan sarana prasarana
pendidikan yang cukup memadai. Hal lain dari faktor keunggulan lembaga
pendidikan adalah kebutuhan masyarakat terhadap yang
bersifat transendental sangat tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan
dari proses pendidikan lembaga pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk mengenali kekuatan dasar
lembaga tersebut sebagai langkah awal atau tonggak menuju pendidikan
yang berbasis kualitas tinggi merupakan hal yang sangat penting.
Mengenali kekuatan dan terus melakukan refleksi adalah sebuah langkah
besar untuk menuju kemajuan bagi lembaga pendidikan.
b. Weakness (Kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi yang
terpenting adalah bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga
pendidikan bisa meminimalisasi kelemahan-kelemahan tersebut atau

42
bahkan kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan yang tidak dimiliki
oleh lembaga pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan
dalam sarana dan prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik,
lemahnya kepercayaan masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan
dengan kebutuhan masyarakat atau dunia usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus segera
dibenahi oleh para pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
1) Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan
2) Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
3) Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa
menangkap peluang, sehingga mereka hanya puas dengan keadaan
yang dihadapi sekarang ini.
4) Output pada lembaga pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing
dengan output lembaga pendidikan yang lain dan sebagainya.
c. Opportunities (Peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang menguntungkan
bahkan menjadi formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi lingkungan
tersebut misalnya:
1) Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
2) Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian
3) Perubahan dalam keadaan persaingan.
4) Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan
antara lain yaitu:
1) Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini
diperlukan peran serta pendidikan agama yang lebih dominan.

43
2) Pada kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung
konsumtif dan hedonis, membutuhkan petunjuk jiwa, sehingga kajian-
kajian agama berdimensi sufistik kian menjamur. Ini menjadi salah satu
peluang bagi pengembangan lembaga pendidikan ke depan.
3) Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah
muslim, bahkan merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh
dunia. Ini adalah peluang yang sangat strategi bagi pentingnya
manajemen pengembangan lembaga pendidikan.
d. Threats (Ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman meliputi
faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga
pendidikan. Jika sebuah ancaman tidak ditanggulangi maka akan menjadi
sebuah penghalang atau penghambat bagi maju dan peranannya sebuah
lembaga pendidikan itu sendiri.
Contoh ancaman tersebut adalah minat peserta didik baru yang menurun,
motivasi belajar peserta didik yang rendah, kurangnya kepercayaan
masyarakat terhadap lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.
2.3.3 Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
a. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi.
b. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal
lembaga.
c. Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal
Perusahaan.
d. Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita.
e. Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain.

44
f. Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya dihadapkan dengan para pesaingnya.
2.3.4 Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, dan Treaths

dalam Analisis SWOT
Menurut Said, 2013 menggambarkan hubungan antara Strength,
Weaknesses, Opportunities, dan Treaths dalam analisis SWOT adalah sebagai
berikut:
a. Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa
digunakan untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan
(strenghth) atau distinctive competence hanya akan menjadi competitive
advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan
lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa
mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika pada institusi lain
juga terdapat kekuatan yang memiliki core competence yang sama, maka
kekuatan harus diukur dari bagaimana kekuatan relatif suatu institusi
tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang dimiliki institusi harus
dipaksa untuk dikembangkan karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu
penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih luas.
Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga
sama dengan kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi harus
dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh
pada lingkungan sekitar.

45
b. Peluang dan Ancaman.
Peluang adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan analisis
internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness) dengan
analisis internal dari kompetitor lain. Sebagaimana kekuatan, peluang juga
harus diranking berdasarkan success probbility, sehingga tidak semua
peluang harus dicapai dalam target dan strategi institusi.
Peluang dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
1) Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang
pencapaiannya juga kecil.
2) Moderate, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun
peluang pencapaian kecil atau sebaliknya.
3) Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang
tercapaianya besar.
Sedangkan, ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat trend
perkembangan (persaingan) dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa
dilihat dari tingkat keparahan pengaruhnya (seriousness) dan
kemungkinan terjadinya (probability of occurance).
Sehingga ancaman tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:
1) Ancaman utama (Major Threats) adalah ancaman yang kemungkinan
terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini,
diperlukan beberapa planning yang harus dilakukan institusi untuk
mengantisipasi.
2) Ancaman tidak utama (Minor Threats) adalah ancaman yang
dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil
3) Ancaman moderate (Moderate Threats) berupa kombinasi tingkat
keparahan yang tinggi namun kemungkinan terjadinya rendah dan
sebaliknya.
46
Dari hal tersebut dapat disimpulkan beberapa kategori situasi institusi
dilihat dari keterkaitan antara peluang dan ancamannya, yaitu sebagai
berikut:
1) Suatu institusi dikatakan unggul jika memiliki major opportunity yang
besar dan major threats yang kecil.
2) Suatu institusi dikatakan spekulatif jika memiliki high opportunity dan
threats pada saat yang sama.
3) Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan low
threat.
4) Suatu institusi dikatakan in trouble jika memiliki low opportinity dan
high threats.
Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis SWOT. Yang paling
utama adalah membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-
sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan
tersebut.
2.3.5 Manfaat Analisis SWOT
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg
paling dasar, yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu
permasalahan dari 4 empat sisi yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa
arahan ataupun rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk
menambah keuntungan dari segi peluang yang ada, sambil mengurangi
kekurangan dan juga menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar,
analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak
terlihat selama ini. Dari pembahasan diatas tadi, analisis SWOT merupakan
instrumen yang bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. Analisis ini
berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam

47
suatu perusahaan atau organisasi serta menekan dampak ancaman yang timbul
dan harus dihadapi.
2.4 Balance Scorecard (BSC)
2.4.1 Pengertian Balance Scorecard
Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem
manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri,
pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk kegiatan usaha untuk
menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan
eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan. Itu berasal
dari Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton sebagai kerangka
pengukuran kinerja yang strategis menambahkan non-ukuran kinerja keuangan
tradisional metrik keuangan untuk memberikan para manajer dan eksekutif yang
lebih 'seimbang' pandangan kinerja organisasi. Sementara frase balanced
scorecard diciptakan pada awal tahun 1990-an, akar dari jenis ini pendekatan yang
mendalam, dan termasuk karya perintis General Electric pada pengukuran kinerja
pelaporan di tahun 1950-an dan pekerjaan proses Perancis insinyur (yang
menciptakan Tableau de Bord - secara harfiah, sebuah "dashboard" ukuran
kinerja) di bagian awal abad ke-20.
Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai
kerangka pengukuran kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan strategis
dan sistem manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang mentransformasikan
organisasi rencana strategis dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam "berbaris
perintah" untuk organisasi sehari-hari. Menyediakan kerangka kerja yang tidak
hanya menyediakan pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana

48
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Ini memungkinkan para
eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka.
Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci dalam
serangkaian artikel dan buku oleh Kaplan dan Norton. Mengenali beberapa
kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen sebelumnya,
pendekatan scorecard yang seimbang memberikan resep yang jelas mengenai
apa yang harus perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan' perspektif keuangan.
Seimbang Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya suatu
sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk menjelaskan visi dan
strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Menyediakan umpan
balik di sekitar kedua proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk
terus meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan,
Balanced Scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan
akademis ke pusat saraf suatu perusahaan.
Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang scorecard
sebagai berikut:
"The Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan
tradisional. Tapi ukuran finansial menceritakan peristiwa masa lalu, cerita yang
memadai untuk usia industri perusahaan yang investasi dalam jangka panjang
kemampuan dan hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk kesuksesan.
Ukuran finansial ini tidak memadai, namun , untuk menuntun dan mengevaluasi
perjalanan perusahaan abad informasi yang harus membuat untuk menciptakan
nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses,
teknologi, dan inovasi."
(Vincent Gaspersz, 2017). Balanced Scorecard memberi manajemen
organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan system yang memungkinkan
karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif

49
pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas
strategis yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu
menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan
mengarah pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif finansial).
2.4.2 Kriteria Balance Scorecard
Balance scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu:
a. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver)
b. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan
sebab akibat (cause and effect relationship)
c. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan
kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan
harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
2.4.3 Balanced Scorecard Mempunyai 4 Perspektif yang Berbeda
A. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti
laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara
umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur
keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-
orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam
memutuskan hal yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang
didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk
keberhasilan suatu organisasi.

50
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan
juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line).
Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang
multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.
B. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan
mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada
manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot
mengatakan "Take care of your employee and they take care of your
customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan
pelanggan anda. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja barikut,
pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
1) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan
memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan
pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
2) Retensi pelanggan (customer retention)
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana
baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara
umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh
seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan
lama.
51
3) Pangsa Pasar (market share)
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar
tertentu.
4) Pelanggan yang profitable
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris
bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan
yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan
yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi
pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam
memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang
lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process

Perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan
yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses
usaha yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam
usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok
mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah
dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila
terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada
waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang
jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-
barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan
52
penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan
persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang
mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time
adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan
pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna
apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learn and Growth /

Infrastructure Perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus
pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
Retensi karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan
modal intelektual khusus organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang
bernilai bagi perusahaan. Lagi pula adalah sangat mahal menemukan dan
menerima orang yang berbakat untuk menggantikan orang yang meninggalkan
perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang yang keluar
setiap tahun, hal ini merupakan tolok ukur umum untuk retensi.
Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap karyawan,
pengeluaran dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang
diproduksi, atau dalam tolok ukur keuangan seperti pendapatan setiap karyawan,
laba setiap karyawan. Suatu sistem insentif yang baik akan mendorong manajer
53
meningkatkan kepuasaan karyawan yang tinggi, perputaran karyawan yang
rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
2.5 Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu yang terkait dengan penelitian ini, seperti
yang sudah pernah dilakukan oleh peneliti lain.
Penelitian yang berhubungan diantaranya oleh Saeed Ahmad Pour
Kasgari, Mostafa Tahmasebi &Bahram Torabi (2015) dengan judul Model integrasi
menggunakan SWOT-BSC untuk strategi menggambar di industri Teknologi
Informasi yang mana penelitiannya menemukan bahwa menggunakan pola yang
disarankan diperiksa di Shima Film Company yaitu di antara lima perusahaan
teratas di bidang keamanan jaringan dengan staf ahli. Shima Film Company
adalah salah satu perusahaan terbesar di bidang keamanan jaringan di Iran.
Perusahaan ini telah mengembangkan beberapa rencana komprehensif untuk
proyek publik besar untuk organisasi pemerintah dan sekarang telah menjadi salah
satu pusat paling bergengsi dan setia di bidang keamanan jaringan. Membuat
strategi dan membangun hubungan sebab akibat dan kembangkan peta strategi,
hasil ini diperoleh berdasarkan hasil analisis SWOT. Pertama, kekuatan dan
kelemahan pusat ditentukan untuk analisis dan mengidentifikasi peluang dan
ancaman terhadap lingkungan. Kemudian, langkah selanjutnya berdasarkan hal
tersebut, pendekatan strategis disajikan.Setelah analisis SWOT, inti awal untuk
mengembangkan strategi, merumuskan strategi dipindahkan ke peta strategi.
Dengan mempelajari hubungan kausal yang dibutuhkan dan pengaruh masing-
masing strategi, peta strategi selesai dan setiap strategi ditempatkan dalam
perspektif diri yang benar.

54
Penelitian yang berhubungan juga oleh Alborz Hajikhani &Hamid Reza
Jafari (2013) tentang Mengembangkan Metode Campuran SWOT, BSC & QFD
menuju Perencanaan Strategis, yang mana studi empiris mendukung peran
konten strategi dalam kinerja organisasi sehingga membangun hubungan antara
konten strategis dan kinerja di organisasi sektor publik. Dari perspektif manajemen
strategis, masalah internal ini menciptakan lingkungan yang kompleks. Di
lingkungan eksternal, persyaratan pemberi dana eksternal memiliki dampak yang
lebih besar pada manajemen strategis sebuah organisasi dalam hal non-profit
daripada elemen dalam lingkungan internal atau dinamika permintaan klien.
Organisasi nirlaba merespons perubahan lingkungan eksternal dengan berbagai
cara; diferensiasi (Barman, 2002), bisnis berbasis efisiensi (Chetkovich dan
Frumkin, 2003) dan tipologi Miles and Snow (Brown dan Iverson, 2004). Fungsi
sumber daya manusia ditemukan sebagai penghubung penting apakah dipandang
sebagai fungsi pendukung atau alat strategis (Weilemaker and Flint, 2005).
Akhirnya, implementasi manajemen strategis dalam organisasi nirlaba meliputi
struktur organisasi dan budaya, rencana operasional, pemantauan, dan
manajemen sumber daya manusia (Rhodes dan Keogan, 2005) dan jika tidak
dipantau secara hati-hati bisa menjadi sumber kegagalan. Apalagi, manajemen
strategis merupakan aspek manajemen nirlaba yang semakin penting; dimensi
yang digariskan oleh Rhodes dan Keogan memberikan landasan menyeluruh
untuk mengevaluasi manajemen strategis di organisasi nirlaba.
Penelitian lainnya adalah oleh Elaheh Enteshari Najaf Abadi, Ali Karbasi
Najaf Abadi, &Iraj Soltani (2012) mengenai Perumusan Model Perencanaan
Strategis Berdasarkan Balanced Score Card: Studi Kasus. Bahwa Di masa lalu,
manajer organisasi hanya berpikir untuk memenuhi perspektif keuangan
perusahaan tapi hari ini mereka telah menemukan bahwa kinerja keuangan
bergantung pada kepuasan pelanggan atau kurangnya kepuasan. Kepuasan

55
pelanggan atau kurangnya kepuasan juga merupakan hasil efisiensi,
pengembalian dan kualitas proses organisasi dan kualitas pencapaian proses ini
juga bergantung pada kualitas, insentif, otoritas, dan sistem informasi manusia.
Oleh karena itu, berdasarkan perspektif empat kali lipat dan metode perencanaan
strategis konvensional (SWOT) ini.
Ada juga penelitian oleh Suharno (2016) mengenai Integrasi SWOT-
Balance Scorecard Untuk Membentuk Perencanaan Strategis Dalam Teknologi
Dan Pendidikan Vokasi Di Indonesia yang menunjukkan TVE memiliki peran
strategis di setiap negara untuk membantu kemajuan ekonomi dan pertumbuhan
akhir yang mantap untuk menciptakan profesional kompetitif nasional. Dengan
pemikiran ini, TVE harus disesuaikan dengan tujuan nasional. Penting untuk
mengukur dan memantau relevansi dan kualitas pendidikan secara memadai.
Evaluasi tersebut akan menjadi masukan bagi perencanaan strategis di masa
depan. The SWOT. Balance Scorecard yang digunakan dalam penelitian ini
bermanfaat untuk menetapkan strategi. Namun, masih ada pekerjaan lebih lanjut
yang harus dilakukan dalam menetapkan prioritas. Prioritas penting karena Anda
tidak bisa menyerang semuanya sekaligus dengan sumber daya terbatas. Pada
studi lebih lanjut, kami akan memasukkan skala prioritas.
Selanjutnya juga penelitian dari Dhea Novanda (2012) perihal
Implementasi Integrasi SWOT-Balanced Scorecard Dalam Perancangan Sistem
Pengukuran Kinerja PT. Grafika Jaya Sumbar. Setelah dilakukan perancangan
sistem pengukuran kinerja dan analisis terhadap hasil perancangan tersebut,
kemudian dapat diambil kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan untuk
menjawab tujuan penelitian dan diberikan saran-saran berupa implikasi dari hasil
penelitian ataupun saran untuk lanjutan penelitian yang dapat dilakukan.

56
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran
Model kerangka pemikiran ini diawali dengan adanya Visi dan Strategi
bisnis perusahaan yang mana akan dilakukan analisis SWOT/TOWS terhadap
empat perspektif bisnis dalam perusahaan.
Perspektif
Financial
SWOT
VISI Perspektif
Perspektif Proses
Pelanggan
SWOT & STRATEGI SWOT Bisnis
BISNIS Internal
SWOT
Perspektif
Pembelajaran
&
Pertumbuhan
Gambar 3.1 Kerangka Pemikiran
3.1.1 Analisis SWOT atau TOWS
SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Jadi, SWOT adalah
sebuah strategi yang mengevaluasi Strengths (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) di dalam bisnis.

57
TOWS adalah singkatan dari Threats (ancaman),Opportunities (peluang),
Weaknesses (kelemahan) dan Strengths (kekuatan) kedua mengacu pada hal
yang sama. (Arthur A. Thompson, JR. And A. J. Strickland III, 1993).
a. Analisis Faktor Internal SWOT atau TOWS
Faktor Internal SWOT atau TOWS adalah faktor yang berasal dari dalam
suatu perusahaan yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan
tersebut. Faktor internal merupakan lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan
(Strenght) dan kelemahan (Weaknesses). Faktor Internal pada analisis SWOT
atau TOWS ditentukan dari kondisi atau situasi lingkungan dalam perusahaan itu
sendiri. Faktor internal ini penting dalam menentukan SWOT atau TOWS karena
dalam suatu perencanaan, perusahaan perlu melihat kondisi dan kemampuan
yang dimiliki. Dengan begitu, perusahaan dapat memprediksi sejauh mana
tindakan yang dapat diambil demi memajukan perusahaan.
Pearce and Robinson (1998) variabel yang berasal dari faktor internal,
antara lain:
1) Sumber Daya Manusia (SDM), yang dimaksudkan disini adalah para
pegawai, manajer, marketing, direktur perusahaan atau semua orang yang
berkecimpung didalam perusahaan itu sendiri. SDM ini dimasukkan dalam
faktor internal perusahaan karena berperan penting di dalam pelaksanaan
operasional intern perusahaan.
2) Proses, yang dimaksudkan disini adalah seluruh tahapan yang dijalankan
oleh semua SDM (Sumber Daya Manusia) yang ada didalam perusahaan.
Contohnya saja mulai dari proses awal memproduksi produk sampai pada
proses memasarkan produk. Proses ini sangat penting pada faktor internal
karena jika tidak ada proses yang dilakukan maka, perusahaan tersebut
tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya.

58
3) Produk (barang), yang dimaksudkan adalah suatu bentuk hasil yang
didapat dari proses yang dijalankan oleh perusahaan.
4) Harga, merupakan nilai suatu barang, baik barang yang digunakan selama
proses maupun barang atau produk yang dihasilkan dari proses tersebut.
Harga dinilai dengan mata uang. Karena uang bisa menjadi modal dan
keuntungan bagi perusahaan maka, perusahaan perlu memperhatikan
harga agar tidak terjadi kerugian bagi perusahaan.
5) Tempat dan Saluran Distribusi, yang dimaksud disini adalah tempat dimana
perusahaan itu berdiri dan menjalankan semua aktifitas perusahaan. Baik
aktifitas produksi sampai aktifitas distribusi.
6) Promosi, merupakan bentuk memperkenalkan produk perusahaan kepada
masyarakat luas yang akan menjadi konsumen untukn produk yang dijual.
Promosi ini sangat penting dilakukan perusahaan agar produk dapat terjual
dan dapat mencapai target penjualan untuk memperoleh keuntungan.
7) Layanan Konsumen, merupakan bentuk kepeduliaan perusahaan kepada
masyarakat yang merupakan konsumen produk untuk mendengarkan
semua keluhan, kritik, dan saran dari konsumen. Keluhan, kritik, dan saran
itu nantinya akan ditindaklanjuti oleh perusahaan sebagai sarana untuk
memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan perusahaan.
b. Analisis Faktor Eksternal SWOT atau TOWS
Pearce and Robinson (1998) variabel yang berasal dari faktor eksternal,
antara lain, antara lain:
1) Ekonomi, menjadi faktor eksternal karena segala kondisi ekonomi yang
terjadi di suatu negara pasti akan berpengaruh pada kondisi keuangan
suatu perusahaan. maka dari itu, ekonomi dijadikan sebagai faktor
eksternal yang dapat mempengaruhi kondisi banyak perusahaan.

59
2) Sosial, dapat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan. sebab, jika
lingkungan sosial disekitar perusahaan itu baik maka, kondisi perusahaan
juga akan ikut terdukung dengan kondusifnya lingkungan sosial
masyarakat.
3) Budaya atau kebiasaan, dapat mempengaruhi kondisi perusahaan karena
budaya akan mempengaruhi pola hidup masyarakat.
4) Politik, pasti akan berpengaruh kepada kondisi perusahaan manapun.
Karena politik disini berhubungan dengan kebijakan pemerintah. Segala
bentuk usaha yang didirikan pasti harus mematuhi beberapa peraturan
atau kebijakan yang dibuat pemerintah yang berlaku di negara tersebut.
Jadi, sudah pasti kondisi politik di luar akan mempengaruhi kondisi
perusahaan.
5) Pasar, yang dimaksud disini adalah kondisi jual beli yang terjadi di
masyarakat. Jadi, pasar disini meninjau pula kondisi persaingan produk
beberapa perusahaan untuk memperebutkan konsumen.
c. Kerangka Konseptual SWOT atau TOWS
Konsep adalah abstraksi atau gambaran yang dibangun dengan
menggeneralisasi suatu pengertian. Kerangka Teori atau Kerangka Pikir atau
Landasan Teori adalah kesimpulan dari Tinjauan Puskata yang berisi tentang
beberapa konsep teori yang dipergunakan atau berhubungan dengan penelitian
yang akan dilaksanakan.
Berdasarkan Kerangka Teori diatas disusunlah Kerangka Konsep yaitu
suatu bagan yang menggambarkan hubungan antar konsep yang akan diteliti.
(Pearce and Robinson, 1998).

60
INPUT PROCESS OUTPUT
Sumber: Pearce and Robinson (1998)
Gambar 3.2 Kerangka Konseptual SWOT
Dari Gambar di atas dapat diketahui bahwa gambaran konseptual SWOT
meliputi input, process, an output dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Input merupakan strategi perusahaan saat ini, beserta faktor internal
(strength, weakness) faktor eksternal (opportunity, threat) yang
mempengaruhinya.
2) Process merupakan beberapa langkah analisis SWOT.
3) Output merupakan strategi baru dan solusi dari hasil analisis SWOT yang
dilakukan untuk mengembangkan potensial perusahaan lebih maju.
d. Kerangka Operasional SWOT atau TOWS
Operasional adalah seperangkat instruksi yang lengkap untuk menetapkan
apa yang akan diukur dan bagaimana cara mengukur variabel. Jadi, kerangka
operasional atau Kerangka Kerja adalah kerangka yang menyatakan tentang
urutan langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam analisis SWOT kerangka
operasional merupakan urutan langkah menemukan sebuah strategi yang sesuai
antara capabilities dan environment suatu organisasi atau perusahaan. (Pearce
and Robinson, 1998).

61
Identify
To Cultivate Data
Draw Conclusions
Translate in To Action
Gambar 3.3 Kerangka Operasional SWOT
Dari Gambar diatas dapat diketahui bahwa gambaran kerangka
operasional SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi faktor
internal yaitu, Strength dan Weakness; serta faktor eksternal yaitu,
Opportunity dan Threats suatu organisasi atau perusahaan
2) Melakukan pembobotan dan ranking dari beberapa variabel yang
mempengaruhi, kemudian merubahnya kedalam bentuk matrik sehingga
bisa menentukan posisi suatu organisasi atau perusahaan tersebut berada
di kuadran mana.
3) Membuat kesimpulan dan pemilihan strategi yang tepat yang sesuai
dengan capabilities dan environment. Agar suatu organisasi atau
perusahaan tersebut mampu bersaing dengan kompetitior yang lainnya.
4) Merealisasikan strategi tersebut dalam suatu tindakan.

62
3.1.2 Balanced Scorecard (BSC)
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Gambar 3.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja

Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan
sebagai berikut:
a. Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
b. Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
c. Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
d. Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal
Computer).
e. Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.

63
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Sifat dan Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah bersifat studi kasus (case study) dengan jenis
penelitian deskriptif kualitatif dan kuantitatif yaitu untuk memberikan gambaran
secara menyeluruh (comprehensive) tentang metode analisis SWOT & TOWS
BSC terhadap perencanaan strategi bisnis yang baik bagi Bisnis Logistics &
Supply Chain Suku Cadang Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota).
4.2 Waktu dan Lokasi Penelitian
Waktu penelitian akan dilakasanakan pada Bulan Maret - Mei 2018 (± 2
bulan). Penelitian mengambil lokasi di Toyota Parts Center, PT. Hadji Kalla
(Kalla Toyota), dengan alamat Kawasan Industri Makassar (KIMA), Jl. KIMA Raya
1 B/4A, Daya, Biringkanaya, Makassar 90241 Sulawesi Selatan. Penentuan lokasi
ini didasarkan atas pertimbangan bahwa PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) merupakan
Main Dealer di Kawasan Timur Indonesia dengan Market Share terbesar.
4.3 Jenis dan Sumber Data
4.3.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu:
a. Data Kualitatif.
Data yang diperoleh dari manajemen perusahaan dan karyawan.

64
b. Data Kuantitatif
Data yang diperoleh dalam bentuk angka yang dapat dihitung.
4.3.2 Sumber Data
Sumber data yang dgunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam
yaitu:
a. Data Primer
Data yang diperoleh dengan mengumpulkan langsung dari tempat objek
penelitian di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota).
b. Data Sekunder.
Data yang berupa informasi yang dapat diperoleh dari laporan kinerja bisnis
penjualan suku cadang Toyota PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota), internet,
majalah, dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian ini.
4.4 Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data sangatlah penting karena berkaitan dengan tersedianya
data yang dibutuhkan untuk menjawab permasalahan dalam penelitian sehingga
kesimpulan yang diambil adalah benar. Oleh karena itu, metode pengumpulan
data harus dilakukan dengan cara yang tepat. Dalam penelitian ini pengumpulan
data yang digunakan oleh peneliti adalah:
a. Observasi, yaitu pengamatan langsung di perusahaan/wilayah
sebagai objek penelitian.
b. Wawancara, yaitu melakukan wawancara langsung dengan
pengelolah dan aparat terkait yang ada di lapangan.
c. Focus Discussion Group (FGD), yaitu melaksanakan forum diskusi
dengan beberapa pihak terkait objek penelitian.

65
4.5 Teknik Analisis Data
4.5.1. Langkah Pengukuran Analisis SWOT atau TOWS
Pearce and Robinson (1998) Ada dua macam pendekatan dalam analisis
SWOT, yaitu:
a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh
Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak
faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah
kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya
merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua
antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Tabel 4.1 Matriks SWOT Kearns
Keterangan:
1) Sel A: Comparative Advantages merupakan pertemuan dua elemen
kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu
organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
2) Sel B: Mobilization merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan.
Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan
kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut,
bahkan kemudian merubah ancaman itumenjadi sebuah peluang.
3) Sel C: Divestment/Investment merupakan interaksi antara kelemahan
organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu
66
pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat
meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang
ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil
adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain)
atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).
4) Sel D: Damage Control merupakan kondisi yang paling lemah dari
semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi
dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan
membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus
diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga
tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
b. Pendekatan Kuantitatif Matriks SWOT
Cara perhitungan Bobot dan rating dalam TOWS Matrix (Freddy Rangkuti,
2017). Setelah indikator-indikator SWOT ditentukan, langkah pertama
adalah menentukan bobot, rating, dan score. Bobot ditentukan
berdasarkan tingkat kepentingan atau urgensi penanganan dengan skala
1 sampai 5 (1 = tidak penting, 5 = sangat penting).
Langkah kedua adalah menjumlahkan bobot kekuatan dan bobot
kelemahan. Kemudian dihitung bobot relatif untuk masing-masing indikator
yang terdapat pada kekuatan dan kelemahan, sehingga total nilai bobot
tersebut menjadi 1 atau 100%. Dengan cara yang sama dihitung bobot dan
bobot relatif untuk peluang dan ancaman.
Langkah ketiga adalah menentukan rating. Rating adalah analisis kita
terhadap kemungkinan yang akan terjadi dalam jangka pendek (misalnya
satu tahun ke depan). Nilai rating untuk Variabel Kekuatan diberi nilai 1
sampai 4. Diberi nilai 1 kalau kemungkinan indikator tersebut kinerjanya
semakin menurun dibandingkan pesaing utama. Diberi nilai 2 kalau

67
indikator itu kinerjanya sama dengan pesaing utama. Sedangkan diberi
nilai 3 atau 4, kalau indikator tesebut lebih baik dibandingkan pesaing
utama. Semakin tinggi nilainya artinya kinerja indikator tersebut tahun
depan akan semakin baik dibandingkan pesaing utama.
Nilai Rating Variabel Kelemahan diberi nilai 1 sampai 4. Diberi nilai 1 kalau
indikator tersebut semakin banyak kelemahannya dibandingkan pesaing
utama. Sebaliknya diberi nilai 4 kalau kelemahan indikator tersebut
semakin menurun dibandingkan pesaing utama pada tahun depan. Artinya
pemberian nilai rating untuk variabel kelemahan atau variabel Ancaman
berkebalikan dengan pemberian nilai rating untuk variabel kekuatan dan
variabel peluang.
Nilai Score diperoleh berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating. Total
nilai score untuk internal factor menunjukkan bahwa semakin nilainya
mendekati 1, semakin banyak kelemahan internal dibandingkan
kekuatannya. Sedangkan semakin nilainya mendekati 4, semakin banyak
kekuatannya dibandingkan kelemahannya.
Begitu juga dengan total nilai score untuk faktor eksternal. Semakin total
nilai score mendekati 1, semakin banyak ancamannya dibandingkan
dengan peluang. Sedangkan apabila total nilai score mendekati 4, artinya
semakin banyak peluang dibandingkan ancaman. Gabungan kedua kondisi
internal dan eksternal ini selanjutnya kita masukkan dalam Internal External
Matrix, sehingga kita mengetahui posisi persaingan yang akan terjadi pada
korporat, unit bisnis, maupun produk yang kita analisis. Berdasarkan posisi
ini kita dapat menentukan strategi yang tepat untuk memenangkan
persaingan tahun depan.

68
Gambar 4.1 Posisi Kuadran Analisis SWOT
1) Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya
organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat
dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar
pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
2) Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun
menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi
mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga
diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus
berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh
karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam
strategi taktisnya.
69
3) Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat
berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah
strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi
sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja
organisasi.
4) Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan
menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan
adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada
pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk
menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar
tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus
berupaya membenahi diri.
Analisis seluruh faktor internal dan eksternal yang ada akan didapatkan
empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya masing-masing, yakni
sebagai berikut:
Tabel 4.2 SWOT Strategic Issues
Analisis seluruh faktor internal dan eksternal yang ada. Dari matriks tiga
dapat dihasilkan empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya
masing-masing, yakni sebagai berikut:

70
1) Strategi SO adalah strategi yang harus dapat menggunakan kekuatan
sekaligus memanfaatkan peluang yang ada.
2) Strategi WO adalah strategi yang harus ditunjukkan untuk mengurangi
kelemahan yang dihadapi dan pada saat yang bersamaan memanfaatkan
peluang yang ada.
3) Strategi ST adalah strategi yang harus mampu menonjolkan kekuatan
guna mengatasi ancaman yang mungkin timbul.
Strategi WT adalah strategi yang bertujuan mengatasi hambatan serta
meminimalkan dampak dari ancaman yang ada.
4.5.2. Langkah Pengelolaan Data Balanced Scorecard (BSC)
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah
dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa
dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang
harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi
pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi
Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard
Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan
data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah
data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian
mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta
data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan
langsungnya.
2) Tahap Pelaporan
71
Manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced
Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk
mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini
data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form
laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi
hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan
Balanced Scorecard, bagian manajer tersebut mengirimkan laporan
Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
3) Tahap Monitoring
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal
Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak
lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang
bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced
Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan
dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang
terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen
dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan
diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard
untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-
masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai
rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk
meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang.

72
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang
akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya
terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan
dengan rencana kerja yang telah ditentukan.

73
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Deskripsi Lokasi Penelitian
PT. Hadji Kalla didirikan pada tahun 1952 dan merupakan salah satu
founder dealer Toyota di Indonesia yang mencakup area Sulawesi Selatan,
Sulawesi Tengah, Sulawesi Barat & Sulawesi Tenggara dengan 27 cabang.
5.1.1 Visi & Misi
Visi : Menjadi Perusahaan Otomotif yang “Best in Town”.
Misi : Menyediakan kendaraan TOYOTA kepada masyarakat dengan
memberikan kualitas pelayanan terbaik, profit perusahaan dan kesejahteraan
karyawan yang bertumbuh dengan baik.
5.1.2 Nilai-Nilai
Nilai-Nilai Kalla (Kalla Vaues):
Kerja adalah Ibadah
a. Tauhid adalah senantiasa menyadari dan merasakan apapun yang
dikerjakannya pasti diketahui oleh Allah Subhanahu Wa Ta’ala.
b. Ikhlas adalah meluruskan niat dalam bekerja dan berbisnis semata-mata
untuk mendapatkan ridha Allah Subhanahu Wa Ta’ala.
c. Amanah adalah sesuatu yang dipercayakan atau kepercayaan, adalah
lawan dari khianat.
d. Jujur adalah perkataan dan perbuatan yang sejalan, selalu dapat
dipercaya, tidak berbohong.

74
e. Istiqamah dapat diartikan tetap di jalan yang lurus, mengikuti jalan yang
lurus, tetap memegang prinsip, tidak goyah oleh berbagai kesulitan,
tantangan & godaan.
Apresiasi Pelanggan
a. Maju Bersama yaitu mengutamakan kemajuan bersama dengan
pelanggan baik internal maupun eksternal.
b. Sipakatau-Sipakalebbi yaitu memuliakan pelanggan baik internal maupun
eksternal, memanusiakan pelanggan, dan saling mengingatkan.
Lebih Cepat, Lebih baik
a. Efektif & Efisien yaitu melakukan sesuatu yang benar dengan cara yang
benar sehingga tujuan perusahaan dapat terwujud tanpa melakukan
pemborosan.
b. Inovatif & Solutif yaitu menghasilkan produk, metode, dan cara-cara baru
serta mencari solusi atas berbagai persoalan dan kendala yang dihadapi.
Aktif Bersama
a. Kekeluargaan yaitu memperlakukan pihak lain selayaknya anggota
keluarga harmonis yang dibangun atas 4 nilai utama, yaitu : murah hati,
rendah hati, komunikasi dan melayani.
b. Sipatuo-Sipatokkong adalah saling membantu dan menguatkan untuk
mengoptimalkan seluruh potensi masing-masing individu dan mencegah
terjadinya perselisihan yang dapat menurunkan produktivitas kerja.
Sumber: Media Kalla (2017)

75
5.2 Strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota
5.2.1 Kondisi Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota
di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota)
Kondisi Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota di
PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dapat dilihat sebagai berikut:
Tabel 5.1 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Jenisnya

Amount (Rupiah)
SCC
2014 2015 2016 2017
Accessories 2.127.380.722 4.847.077.613 1.967.696.450 659.426.014
Busi 3.068.937.215 2.518.390.700 3.466.574.459 3.797.775.649
Chemical 1.046.317.960 1.226.966.334 1.099.562.961 2.468.202.948
TGP Dyna 58.920.611.257 54.233.233.127 63.792.503.378 54.327.074.637
TGB 798.595.904 1.065.827.579 844.250.697 1.097.832.256
TGGO 2.644.478.940 2.560.073.843 3.242.497.689 3.102.042.569
TGP 136.109.984.925 134.868.143.575 157.371.449.443 177.196.171.023
TMO Full Synthetic 132.146.847 228.619.548 248.999.922 202.644.168
TMO Mineral 8.358.562.232 6.056.051.614 4.006.288.739 2.532.676.619
TMO Synthetic 51.502.794.443 80.642.550.428 74.325.149.983 100.288.792.428
Tools 54.189.555 42.065.640 60.026.280 32.361.689
Total 264.764.000.000 288.289.000.000 310.425.000.000 345.705.000.000
Sumber: PT. Hadji Kalla & Data Diolah (2018)
Penjualan Suku Cadang by Jenisnya (2014-2017)

400.000.000.000
350.000.000.000
300.000.000.000
250.000.000.000
200.000.000.000
150.000.000.000
100.000.000.000
50.000.000.000
-
2014 2015 2016 2017
Gambar 5.1 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Jenisnya
Tabel dan Gambar di atas menunjukkan tren Sales Revenue (Rp.) Kinerja
Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota dari tahun 2014 – 2017
memiliki sebaran yang berbeda setiap jenisnya yakni di dominasi oleh penjualan
76
jenis TGP (Toyota Genuaine Parts), kemudian TGP Dyna serta TMO (Toyota
Motor Oil) Synthetic, dan lainnya. Hal ini memperlihatkan bahwa penjualan jenis
TGP memberikan kintribusi terbesar dari total penjualan suku cadang Toyota pada
periode waktu tersebut.
Tabel 5.2 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Tipe Kendaraan
Amount (Rupiah)
Model
2014 2015 2016 2017
Agya/Calya 908.694.097 3.437.649.131 3.665.228.363 3.353.379.134
Corolla Altis 349.358.544 415.229.116 415.097.802 504.253.590
Avanza 61.603.579.993 57.588.333.461 73.294.258.404 72.808.264.311
Built Up 102.027.746 194.732.852 1.785.916.738 1.756.207.741
Camry 135.803.974 171.638.421 567.457.508 1.075.135.139
All Type *) 63.690.598.541 90.814.375.192 81.448.902.682 100.285.451.293
Dyna 58.928.847.720 55.042.579.661 62.521.895.359 73.834.705.344
Etios 267.578.109 589.460.559 734.738.121 868.080.525
Fortuner 4.700.854.082 4.553.808.980 4.551.833.619 4.680.938.132
Hilux 8.617.489.353 8.653.143.503 11.443.481.013 13.563.834.246
Innova 20.399.725.481 23.811.294.376 27.093.758.762 30.089.643.617
Kijang 29.235.733.051 25.271.302.693 26.478.521.212 26.883.848.798
Land Cruiser 1.852.472.206 1.592.368.927 1.004.165.807 1.158.919.156
Old Sedan 1.184.068.653 617.044.002 2.589.314.787 2.187.223.492
Rush 7.073.821.542 9.686.357.317 6.751.770.566 6.759.910.599
Sienta - - - 57.972.694
Vios 1.595.939.662 1.318.568.106 1.559.971.691 1.485.106.062
Yaris 4.117.407.244 4.531.113.704 4.518.687.566 4.352.126.127
Total 264.764.000.000 288.289.000.000 310.425.000.000 345.705.000.000
Penjualan Suku Cadang by Tipe Kendaraan (2014-2017)

400.000.000.000
350.000.000.000
300.000.000.000
250.000.000.000
200.000.000.000
150.000.000.000
100.000.000.000
50.000.000.000
-
2014 2015 2016 2017
Gambar 5.2 Tren Bisnis Penjualan Suku Cadang (Parts) by Tipe Kendaraan
77
Tabel dan Gambar di atas menunjukkan tren Sales Revenue (Rp.) Kinerja
Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota dari tahun 2014 – 2017
memiliki sebaran yang berbeda setiap tipe kendaraan yakni di dominasi oleh
penjualan item suku cadang untuk tipe kendaraan Toyota Avanza, kemudian
Dyna, Kijang Innova, dan lainnya. Hal ini memperlihatkan bahwa penjualan tipe
kendaraan Avanza memberikan kintribusi terbesar dari total penjualan suku
cadang Toyota pada periode waktu tersebut.
5.2.2 Mengukur Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan Metode SWOT-BSC
Berdasarkan pada hasil pengumpulan informasi analisis faktor internal
maupun eksternal, maka disusun External Factor Evaluation (EFE) Matrix dan
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix.
Pada pengukuran kinerja bisnis ini melihat dari empat perspektif
(Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta Pembelajaran &
Pertumbuhan) yang mana masing-masing dianalisis faktor yang memepengaruhi
baik itu secara Internal maupun eksternal. Adapun penjabaran analisis faktor
internal dan eksternal darei keempat perspektif tersebut adalah sebagai berikut:
A. Perpektif Keuangan (Finance)
1. Analisis Faktor Internal
IFE Matrix
No. Uraian Bobot Peringkat Skor
A. Kekuatan
1 Kekuatan Finansial (Financial strength) 0,15 4 0,6
2 Management kas (Cash Management) 0,1 4 0,4
Kemampuan Pembiayaan (Funding
3 0,15 3 0,45
Capability)
4 Hubungan Investor (Investors Relation) 0,1 2 0,2
5 Bank Tanah (Land Bank) 0,15 3 0,45
Infrastruktur pendukung (supportive
6 0,1 2 0,2
infrastructure)
78
7 Fasilitas gedung kantor (office building) 0,05 2 0,1

Jumlah 2,4
B. Kelemahan
0
Jumlah 0
Total 0,8 2,4
Selisih 2,4
2. Analisis Faktor Eksternal
EFE Matrix
A. Peluang
Stabilitas Pemerintahan (Government
1 0,08 4 0,32
Stability)
2 Kebijakan Pemerintah mengenai industri 0,09 4 0,36
Kebijakan Kesejahteraan Sosial (Social
3 0,05 2 0,1
welfare policies)
Regulasi Perdagangan Asing (Foreign trade
4 0,08 3 0,24
regulations)
5 Hubungan Pemerintah dengan Organisasi 0,05 2 0,1
Otonomi Pemerintah Daerah (Local
6 0,07 2 0,14
Government Authonomy')
Tren total GDP dan tingkat pertumbuhan
7 0,05 2 0,1
GDP per kapita
8 Inflasi 0,04 1 0,04
Pengeluaran konsumen dan pendapatan
9 0,1 2 0,2
konsumen yang dapat dibelanjakan
10 Nilai bunga bank (Interest rates) 0,05 2 0,1
Jumlah 1,7
B. Ancaman
1 Kebijakan Perpajakan (Taxation policy) 0,09 4 0,36
Kepemilikan Pemerintah terhadap industri
2 dan sikap terhadap kebijakan monopoli serta 0,07 4 0,28
kompetisi
3 Fluktuasi nilai mata uang dan nilai tukar 0,06 3 0,18
4 Pasar Saham (Stock markets) 0,05 1 0,05
Biaya energi, transport, komunikasi, dan
5 0,07 2 0,14
bahan baku
Jumlah 1,01
Total 1 2,71
Selisih 0,69
79
Kekuatan
2 Progresif
Ancaman 2 -1 0 1 2 Peluang
-1
-2
Kelemahan
Gambar 5.3 Posisi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT

(Perspektif Finance)
Dari matriks SWOT dapat dilihat bahwa posisi perusahaan pada perspektif
keuangan adalah berada pada Kuadran I, sehingga harus dilakukan tindakan-
tindakan yang progresif melalui pemanfaatan kekuatan internal untuk dapat meraih
peluang pasar yang cukup besar.
B. Perpektif Pelanggan (Customer)
IFE Matrix
A. Kekuatan
1 Penguasaan Pasar (Market Share) 0,1 4 0,4
2 Produk Utama (Key Product) 0,1 4 0,4
3 Kualitas produk (product quality) 0,11 3 0,33
Penerimaan atas Produk (Product
4 0,1 3 0,3
Acceptability)
5 Persaingan harga (Price Competitiveness) 0,07 3 0,21
6 Reputasi/Citra (Reputation/image) 0,07 2 0,14
7 Hubungan Publik (Public Relations) 0,05 2 0,1
8 Jaringan pelanggan 0,1 4 0,4
9 Jaringan supplier 0,07 2 0,14
10 Database pelanggan 0,07 3 0,21
11 Trademarks 0,05 2 0,1
Jumlah 2,73
B. Kelemahan
1 Customer Database 0,11 4 0,44
80
2 0
3 0
4 0
5 0
Jumlah 0,44
Total 1 3,17
Selisih 2,29
EFE Matrix
A. Peluang
Angka pertumbuhan populasi (Population
1 0,08 4 0,32
growth rate)
2 Sikap terhadap pekerjaan dan waktu luang 0,09 2 0,18
3 Disitribusi Pendapatan (Income Distribution) 0,05 2 0,1
Demografi kependudukan dan populasi usia
4 0,08 3 0,24
lanjut
5 Perubahan Gaya Hidup (Lifestyle Changes) 0,05 2 0,1
6 Kondisi Pekerjaan (Working condition) 0,07 2 0,14
Pengaruh Gen - Y pada bisnis (Gen-Y
7 0,1 3 0,3
impact on Business)
8 Mobilitas Sosial (Social mobility) 0,07 1 0,07
Pendidikan dan Kejuruan (Education and
9 0,1 1 0,1
vocational)
10 Perawatan Kesehatan (Healthcare) 0,05 1 0,05
11 Media Sosial 0,08 1 0,08
Jumlah 1,68
B. Ancaman
Hukum Kompetisi dan Monopoli (Competition
1 0,1 3 0,3
and Monopoly Law)
2 Hukum Konsumen (Consumer Law) 0,05 2 0,1
Perubahan Iklim, Pemanasan Global
3 0,03 1 0,03
(Climate Change, Global Warming)
Jumlah 0,43
Total 1 2,11
Selisih 1,25
81
Kekuatan
Progresif
Ancaman -2 -1 0 1 2 Peluang
-1
Kelemahan

(Perspektif Customer)
pelanggan adalah berada pada Kuadran I, sehingga harus dilakukan tindakan-
tindakan yang progresif melalui pemanfaatan kekuatan internal untuk dapat meraih
peluang pasar yang cukup besar.
C. Perpektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)
IFE Matrix
A. Kekuatan
Jaringan Penjualan / Dealer (Sales
1 0,1 4 0,4
Channel/Dealer network)
2 Hubungan Pemasok (Supplier relationship) 0,07 4 0,28
Perbaikan berkelanjutan (continuous
3 0,1 4 0,4
improvement)
4 Proses kerja (work process) 0,08 3 0,24
Jumlah 1,32
B. Kelemahan
1 Pemasaran/Iklan (Marketing/advertising) 0,07 3 0,21
Pengelolaan Distribusi/Dealer (Channel
2 0,09 3 0,27
Management)
3 Intelijen pasar (Market Intelligence) 0,02 1 0,02
Edukasi/Hubungan Pelanggan (Customer
4 0,03 3 0,09
Education-Relationship)
5 Layanan Pelanggan (Customer service) 0,1 4 0,4
6 Inovasi Layanan (Service Innovation) 0,1 4 0,4
7 Dokumentasi SOP (SOP Documentation) 0,05 2 0,1
82
Kelengkapan hardware dan software

8 0,05 2 0,1
(hardware & software)
Ketersediaan database (database
9 0,05 2 0,1
availability)
10 Otomatisasi proses (Process automation) 0,09 4 0,36
Jumlah 2,05
Total 1 3,37
Selisih -0,7
EFE Matrix
A. Peluang
1 Kebijakan pemerintah terhadap penelitian 0,1 3 0,3
Fokus pemerintah dan industri dalam hal
2 0,1 3 0,3
upaya teknologi
Jumlah 0,6
B. Ancaman
1 Paten dan produk baru 0,2 3 0,6
Kecepatan perubahan dan adopsi teknologi
2 baru (Speed of change and adoption of new 0,1 2 0,2
technology)
3 Tingkat Keusangan (Rates of obsolescence) 0,13 1 0,13
4 Pengaruh Magang (The impact of the Intern) 0,07 2 0,14
5 Kebutuhan IT System 0,3 3 0,9
Jumlah 1,97
Total 1 2,57
Selisih -1,4
Kekuatan
Defensif -1
-2
Kelemahan

(Perspektif Internal Business Process)
83
proses bisnis internal adalah berada pada Kuadran IV, sehingga harus dilakukan
strategi Defensif melalui pemanfaatan kekuatan internal untuk dapat meraih
peluang pasar yang cukup besar, mengendalikan kinerja internal agar tidak
semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi
diri.
D. Perpektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth)
IFE Matrix
A. Kekuatan
1 Kualitas karyawan (individual talent quality) 0,2 4 0,8
Menarik calon karyawan (Attract Good
2 0,07 4 0,28
People)
Pengembangan karyawan (People
3 0,13 4 0,52
development)
4 Hubungan karyawan (employee relations) 0,1 3 0,3
Jumlah 1,9
B. Kelemahan
Kaderisasi Pemimpin Masa depan (Talent /
1 0,15 4 0,6
Future Leader)
Imbal jasa prestasi (Rewarding
2 0,15 4 0,6
Achievement)
3 Hubungan industrial (industrial relations) 0,13 3 0,39
Manajemen pengetahuan (sharing
4 0,07 2 0,14
knowledge management)
Jumlah 1,73
Total 1 3,63
Selisih 0,17
EFE Matrix
A. Peluang
1 Hukum ketenagakerjaan (Employment Law) 0,15 3 0,45
Masalah Pembuangan dan Limbah
2 0,17 2 0,34
(Displosal or Waste Issues)
84
Masalah Lingkungan, Kesehatan dan

3 Keamanan (Environmental, Heath & Safety 0,1 3 0,3
Issues)
Jumlah 0,79
B. Ancaman
1 Kendali Polusi (Pollution Control ) 0,17 2 0,34
2 Tingkat Kebisingan (Noise Level) 0,1 1 0,1
3 Persyaratan tambahan terkait lingkungan 0,11 1 0,11
4 Masyarakat sekitar Cabang (Outlet) 0,2 1 0,2
Jumlah 0,75
Total 1 1,54
Selisih 0,04
Kekuatan
Progresif
-1
-2
Kelemahan

(Perspektif Learning & Growth)
pembelajaran dan pertumbuhan adalah berada pada Kuadran I, sehingga harus
dilakukan tindakan-tindakan yang progresif melalui pemanfaatan kekuatan internal
untuk dapat meraih peluang pasar yang cukup besar.
Sehingga setelah melakukan keseluruhan Analisis SWOT dari keempat
perspektif dalam Balanced Scorecard, maka menunjukkan posisi perusahaan
pada:
a. Perspektif Finance, berada pada Kuadran I
b. Perspektif Customer, berada pada Kuadran I
c. Perspektif Internal Business Process, berada pada Kuadran IV

85
d. Perspektif Learning & Growth, berada pada Kuadran I
Dari keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut di atas, yang paling
dominan adalah posisi perusahaan pada Kuadran I dengan tiga perspektif , artinya
posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam
kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan
ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
Namun ada perspektif dimana perusahaan berada pada Kuadran IV
dengan satu perspektif, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan
dilematis. Oleh karena itu, organisasi disarankan untuk menggunakan strategi
bertahan, dengan mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok.
Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
5.2.3 Menentukan Strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang
Toyota di PT. Hadji Kalla (Kalla Toyota) dengan Metode TOWS-BSC
Dalam penentuan kinerja bisnis ini dilakukan full analysis melihat dari
empat perspektif (Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta
Pembelajaran & Pertumbuhan) yang mana masing-masing dianalisis faktor
strategi dari segi Strengths-Opportunities, Strengths-Threats, Weaknesses-
Opportunities, Weaknesses-Threats. Adapun Full Analysis faktor dari keempat
perspektif tersebut yang akan menentukan TOWS-BSC Strategy adalah sebagai
berikut:
A. Full Analysis
SO Strategies
STRENGTHS-OPPORTUNITIES STRATEGIES (SO Strategies)

1. Mengembangkan Fasilitas Outlet Hadji Kalla untuk
Menciptakan Fasilitas yang Best In Town
86
2. Mengembangkan Metode Employee Happines untuk

mempertahankan Culture Perusahaan yang lebih baik
3. Mengembangkan Bisnis baru untuk memperkuat Profit after
Tango Project
4. Memperkuat Brand Image Perusahaan
5. Memperkuat Proses Kerja yang lebih mengutamakan
Teknologi dan Perbaikan Berkelanjutan
6. Menguatkan Penguasaan Pasar
7. Mengembangkan program Loyalitas Pelanggan
8. Meningkatkan kepercayaan Partner Bisnis Prerusahaan
ST Strategies
STRENGTHS-THREATS STRATEGIES (ST Strategies)

1. Memperkuat Proses IT diseluruh bagian Proses Kerja
2. Meningkatkan kualitas karyawan menjadi lebih semakin baik
untuk persiapan menghadapi pembukaan bisnis baru
3. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan dalam menghadapi
Kompetisi Industri
WO Strategies
WEAKNESSES- OPPORTUNITIES STRATEGIES (WO Strategies)

1. Memperkuat kualitas database pelanggan
2. Memperkuat sistem dan metode Intelejen Pasar
3. Mengembangkan metode dan sistem Pemasaran yang lebih
baik
4. Memperkuat Otomtisasi Proses Kerja
5. Memperkuat kulitas Kaderisasi guna mengefektifkan tujuan
Organisasi
6. Memperkuat Pengembangan SDM dengan lebih kompeten
sesuai dengan level kompetensi yang lebih tinggi
7. Memperkuat Inovasi Layanan sesuai dengan kebutuahan
Generasi saat ini
87
8. Mengembangkan sistem dan metode imbal jasa untuk lebih

memenuhi dan memenangkan hati karyawan
WT Strategies
WEAKNESSES-THREATS STRATEGIES (WT Strategies)

1. Diperlukan untuk mengembangkan jenis layanan ke pelanggan
untuk tetap meyusuaikan dengan kecepatan perubahan dan
adaptasi teknologi baru
2. Sangat diperlukan memperbaiki database pelanggan serta
meningkatkan kualitas database tersebut untuk mengikat
loyalitas pelanggan dalam rangka menghadapi banyaknya
perubahan dari sisi peraturan pemerintah akan hukum
konsumen
3. Peningkatan kaderisasi pemimpin akan memudahkan dalam
membuka bisnis baru dan juga untuk menghadapi kebijakan
pemerintah akan industri serta kompetisi
B. TOWS-BSC Strategy
FINANCE
1. Mengembangkan Bisnis baru untuk memperkuat Profit
after Tango Project
CUSTOMER
1. Mengembangkan Fasilitas Outlet Hadji Kalla untuk
2. Memperkuat Brand Image Perusahaan Menguatkan
Penguasaan Pasar
4. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan dalam menghadapi
Kompetisi Industri
INTERNAL BUSINESS PROCESS
88

Teknologi dan Perbaikan Berkelanjutan
2. Memperkuat sistem dan metode Intelejen Pasar
3. Memperkuat Otomatisasi Proses Kerja
4. Memperkuat Inovasi Layanan sesuai dengan kebutuahan
Generasi saat ini
5. Memperkuat Proses IT diseluruh bagian Proses Kerja
LEARNING & GROWTH
1. Mengembangkan Metode Employee Happines untuk
2. Memperkuat kulitas Kaderisasi guna mengefektifkan
tujuan Organisasi
3. Memperkuat Pengembangan SDM dengan lebih kompeten
sesuai dengan level kompetensi yang lebih tinggi
4. Mengembangkan sistem dan metode imbal jasa untuk
lebih memenuhi dan memenangkan hati karyawan
5. Meningkatkan kualitas karyawan menjadi lebih semakin
baik untuk persiapan menghadapi pembukaan bisnis baru
Dengan adanya strategi dari berbagai perspektif maka berikut
pembahasan dari beberapa perspektif strategi tersebut dari sudut pandang
perspektifnya:
1) Strategi dari Perspektif Finance yaitu dengan adanya Project TANGO
Integration yang mana unit bisnis akan diambil alih oleh ATPM dalam hal
ini PT. Toyota-Astra Motor, maka manajemen dalam pemilihan bisnis baru
tersebut dapat segera disiapkan dan disosialisasikan ke seluruh bagian
organisasi.
2) Strategi dari Perspektif Customer yaitu meningkatkan customer touch point
kepada para pelanggan baik yang bersifat fasilitas maupun pelayanan
yang terbaik kepada pelanggan.

89
3) Strategi dari Perspektif Internal Business Process yaitu mengarah kepada
inovasi teknologi yang mana dalam menghadapi era digital saat ini
menuntut perusahaan dapat meningkatkan daya saing dalam inovasi
teknologi.
4) Strategi dari Perspektif Learning & Growth yaitu memperkuat posisi
karyawan perusahaan dalam kesejahteraan serta kompetensi untuk dapat
mengisi adanya startegi serta perubahan dalam perusaahaan.
Adapun perencanaan aktifitas (Action Plan) dari perusahaan adalah
dengan mengambil pilihan Strategi Progresif yang paling dominan diantara
keempat perspektif Balanced Scorecard yang telah diukur sebelumnya oleh
perusahaan adalah dengan memastikan organisasi dalam hal ini PT. Hadji Kalla
(Kalla Toyota) melakukan ekspansi bisnis suku cadang Toyota dengan membuka
bisnis suku cadang Toyota yang baru dalam hal ini menambah outlet ataupun
meningkatkan volume penjualan di setiap outlet yang ada mengingat pangsa pasar
suku cadang Toyota ini masih tetap dalam potensi pertumbuhan penjualan yang
sangat baik.
90
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian dan pembahasan pada Bab sebelumnya maka dapat
ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kondisi Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota
ditinjau dari jenis dan tipe kendaraan menunjukkan tren yang positif dari
tahun ke tahun. Dari jenis suku cadang yang paling berkontribusi terhadap
penjualan adalah item Toyota Genuine Parts (TGP) sedangkan dari tipe
kendaraan yang paling berkontribusi terhadap penjualan suku cadang
adalah kendaraan tipe Avanza.
2. Kinerja Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota setelah
dilakukan metode analisis SWOT-BSC dapat terpetakan dari segi faktor
internal maupun eksternal dari keempat perspektif Balanced Scorecard
bisnis perusahaan. Untuk Perspektif Finance berada pada Kuadran I atau
Strategi Progresif, Perspektif Customer berada pada Kuadran I atau
Strategi Progresif, Perspektif Internal Business Process berada pada
Kuadran IV atau Strategi Defensif, Perspektif Learning & Growth berada
pada Kuadran I atau Strategi Progresif. Tetapi pengukuran kinerja bisnis
dominan pada Kuadran I atau Strategi Progresif dengan pemanfaatan
kekuatan internal untuk meraih peluang pasar yang cukup besar.
3. Strategi Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota setelah
dilakukan Full Analysis serta penentuan TOWS-BSC Strategy dapat
memberikan output berupa strategi dari keempat perspektif Balanced
Scorecard bisnis perusahaan. Untuk Perspektif Finance yaitu dalam

91
pemilihan bisnis baru dapat segera disiapkan dan disosialisasikan ke
seluruh bagian organisasi. Perspektif Customer yaitu meningkatkan
customer touch point kepada para pelanggan. Perspektif Internal Business
Process yaitu mengarah kepada inovasi teknologi. Perspektif Learning &
Growth yaitu memperkuat posisi karyawan perusahaan dalam
kesejahteraan serta kompetensi.
6.2 Saran
Untuk lebih mengoptimalkan perencanaan strategi bisnis yang baik bagi
Bisnis Logistics & Supply Chain Suku Cadang Toyota pada PT. Hadji Kalla (Kalla
Toyota), maka saran-saran yang disampaikan:
1. Kondisi Kinerja Bisnis agar selalu memperhatikan daya saing perusahaan
dalam menjalankan kegiatan bisnis logistik yang mana harus selalu
diupayakan untuk terus tumbuh serta menjaga tren positif penjualan suku
cadang Toyota.
2. Pengukuran kinerja bisnis logistik perusahaan yang telah dilaksanakan
agar tetap dilakukan monitoring dan evaluasi agar tetap sesuai dengan
kondisi yang semestinya dan memastikan posisi perusahaan dalam
memilih strategi dapat dijalankan dengan sebaik-baiknya.
3. Penentuan strategi yang dari keempat perspektif Balanced Scorecard
perusahaan agar dijalankan dan tetap dimaksimalkan implementasinya di
lapangan. Namun bukan hanya implementasi saja tetapi perlu adanya
penetapan tujuan, ukuran serta target yang ingin dicapai selanjutnya. Oleh
karena itu penulis berharap agar penelitian selanjutnya dapat
menyempurnakan penelitian yang telah dilaksanakan ini.

92
DAFTAR PUSTAKA
Alao, Esther. (2013). Strategic Decision Making, Balanced Scorecard Profitability:

issues and challenges. International Journal of Accounting Research 2013
Vol. 1, No.1.
Alborz Hajikhani, Hamid Reza Jafari. (2013). Developing a Mix Method of SWOT,
BSC & QFD toward Strategic Planning. Interdisciplinary Journal Of
Contemporary Research In Business. May 2013 Vol 5, No. 1.
Amin, Widjaja Tunggal. (2004). Manajemen Strategik. Jakarta: Havarindo.
Andi Ilham Said, dkk. (2006). Produktivitas dan Efisiensi dengan Supply Chain
Management. Jakarta: Penerbit PPM
Arash Shahin Dr., Professor Mohamed Zairi. Strategic Management and

Benchmarking The Balanced Score Card (BSC): An Integrated
Methodology. International Management Journals. ISSN: 1742-8204,
Volume 2 Issue 2 Special Edition.
Arthur A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III. 1993. Strategic management:
concept and cases. 7th ed. New York: Richard d. Irwin, inc.
Darmawan, Johnny. (2014). Kiprah Toyota Melayani Indonesia.Jakarta: PT.

Gramedia Pustaka Utama.
Elaheh Enteshari Najaf Abadi, Ali Karbasi Najaf Abadi,Iraj Soltani (2012). Strategic
Planning Model Formulation Based on Balanced Score Card: A Case
Study. International Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences July 2012, Vol. 2, No. 7 ISSN: 2222-6990
Emad A. Awadallah, AmirAllam. (2017). A Critique of the Balanced Scorecard as

a Performance Measurement Tool. International Journal of Business and
Social Science, July2015, Vol. 6, No. 7.
Erhard K. Valentin. (2005). Away With SWOT Analysis:Use Defensive/Offensive

Evaluation Instead. The Journalof Applied Business Research–Spring
2005, Volume 21, Number 2.
Fred R. David, Forest R. David. 2016. Konsep Manajemen Strategik: Suatu

Pendekatan Keunggulan Bersaing, Edisi 15.Jakarta: Salemba Empat.
F.Robert Jacobs, Richard B. Chase. 2015. Operations and Supply Chain

Management, 14th Global Edition. Jakarta: Salemba Empat.
Gazpersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategik untuk Peningkatan Kinerja

Sektor Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
93
Gazpersz, Vincent. 2017. Sistem Manajemen Kinerja terintegrasi, Balanced

Scorecard dengan Six Sigma untuk organisasi bisnis dan pemerintah.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
John A, Pearce II and Richard B. Robinson Jr. 1998. Strategic Management, 3rd
ed. USA : Richard D. Irwin, Illions.
Indrajit, Richardus E. and Djokopranoto, Richardus. 2005. Konsep Manajemen

Supply Chain. Jakarta: Grasindo.
Indrianty, Sudirman. 2012. Topik-Topik Riset Manajemen Strategi. Kerjasama: IPB

Press & Unhas Press.
James, C. Craig, & Grant, Robert M. (2003). Manajemen Strategik. Jakarta:

Mediator.
Kaplan, Robert. S & David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan

Strategi menjadi aksi-Balanced Scorecard. Jakarta: diterjemahkan oleh
Peter R. Yosi Pasla Erlangga.
Mariza, Ita. (2003). Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Jurnal the
Winners Volume 04 / Nomor 2 / September 2003.
Meena,Chavan. (2009). The Balanced Scorecard: A New Challenge. Journal of

Management Development, Vol.28 No.5, 2009 pp. 393-406.
Mulyadi. (2005). Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard.

Cetakan Ke-1. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: system

pelipatganda kinerja perusahaan. Edisi Ke-3. Jakarta: Salemba Empat.
Nasution, Arman Hakim. (2005). Manajemen Industri. Yogyakarta: ANDI.
Niven, Paul, R. (2002). Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley and Sons,
INC.
Novanda, Dhea. (2012). Implementasi Integrasi SWOT Balanced Scorecard

Dalam Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja PT. Grafika Jaya Sumbar.
Unand: Jurnal Teknik Industri. 2012.
Nura Abubakar, Garba Bala Bello. (2013). Strengths, Weaknesses,Opportunities

And Threats(Swot) Analysis On Globacom Ltd. International Journal of
Information Technology and Business Management. 29 August 2013.
Vol.16 No.1.
Pujawan, I Nyoman, Mahendrawathi. 2017. Supply Chain Management, Edisi 3.

Yogyakarta: ANDI
94
Rangkuti, Freddy. (2014). SWOT - Balanced Scorecard : Teknik Menyusun

Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko.
Rangkuti, Freddy. (2005). Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis.

Riduwan. (2002). Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian. Bandung: CV

Alfabeta.
Saeed Ahmad Pour Kasgari*, Mostafa Tahmasebi** ,Bahram Torabi. (2015).

Integration model using SWOT-BSC for drawing strategy in Information
Technology industry. Bulletin of the georgian national academy of sciences,
vols. 9, no. 1, 2015.
Sarjono, Haryadi. (2006). Analisis Evaluasi Kinerja Direktorat Jendral Bina

Produksi Holtikultura dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal The
Winners, Volume 7/ Nomor 1/ Maret 2006.
Siagian, Yolanda M. 2005. Aplikasi Supply Chain Management Dalam Dunia

Bisnis. Jakarta: Grasindo.
Sugyiono. (2003). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan pertama. Bandung: Alfabeta.
Suharno, (2016). Integration Of SWOT-Balance Scorecard To Formulate Strategic

Planning In The Technology And Vocational Education In Indonesia.
Journal of Technical Education and Training (JTET) |61. Vol. 8, No.2 .
December 2016
Supply Chain & Logistics Review, edisi Desember 2015. Apakah Logistik Masih
Berjaya? hlm. 7.
Supply Chain & Logistics Review, edisi Februari 2018. Menyongsong Otomatisasi
Logistik. hlm. 2.
Tunggal, Widjaja, Amin. (2002). Memahami Konsep Balanced Scorecard.

Jakarta:Harvarindo.
Umar, Husein. (2001). Strategic Management. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Wirawan, Handy. (2002). Paradigma Baru Kepuasan Pelanggan. SWA Sembada

Edisi 18/XVIII.
Yuwono, Sony., Sukarno, Edy., & Ichsan, Muhammad. (2003). Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang berfokus pada
Strategi. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.
Zizlavsky, Ondrej. (2014). The Balanced Scorecard: Innovative Performance

Measurement and Management Control System. J. Technol. Manag. Innov.
ISSN: 0718-2724.(http://www.jotmi.org)2014, Volume 9, Issue 3.
95
Lampiran 1 : Biodata
BIODATA
Identitas Diri
Nama : A. Muh. Firdaus
Tempat, Tanggal lahir : Kalosi, 28 September 1984
Jenis Kelamin : Laki-Laki
Alamat Rumah : Perumahan Griya Harapan Bontoduri 1 No. 19A
Jl. Bontoduri Raya I, RT.001 / RW.007
Kel. Pa’Baeng Baeng Kec. Tamalate,
Makassar 90223, Sulawesi Selatan, Indonesia
Telpon Rumah dan HP : 081342453377
Alamat E-mail : a.muh.firdaus@gmail.com
Status Sipil :
Nama Istri/Suami : Dewi Anggraini
Nama Anak : 1). A. Muhammad Usaid Firdaus
2). A. Muhammad Uwais Firdaus
Riwayat Pendidikan
Pendidikan Formal
Tamat SD tahun 1996 di Kalosi, Kec. Alla, Kab. Enrekang
Tamat SLTP tahun 1999 di Baraka, Kec. Baraka, Kab. Enrekang
Tamat SLTA tahun 2002 di Cakke, Kec. Anggeraja, Kab. Enrekang
Sarjana (S1) tahun 2007 di Makassar
Magister (S2) tahun 2018 di Makassar
Pendidikan Non Formal
Program Pembinaan Profesi Insinyur & Sertifikasi Insinyur Profesional,
Persatuan Insinyur Indonesia (PII), Badan Kejuruan : Teknik Industri (BKTI)
tahun 2015 di Makassar
Pekerjaan dan Riwayat Pekerjaan

Pekerjaan : Karyawan Swasta
NIP/NIK : 0148509/200900316
Pangkat/Jabatan : General Logistic Department Head
Kalla Transport & Logistics, PT. Hadji Kalla
Karya Ilmiah/Artikel yang telah dipublikasikan
Makalah pada Seminar/Konferensi Ilmiah Nasional dan Internasional
Demikian biodata ini dibuat dengan sebenarnya.

A. Muh. Firdaus
96
Lampiran 2 : Matriks TOWS-BSC Full Analysis
F F
Strengths Weaknesses
C C
FULL
ANALYSIS
IP
S IP
W
LG LG
SO Strategies WO Strategies
F 1. Mengembangkan Fasilitas Outlet Hadji Kalla untuk 1. Memperkuat kualitas database pelanggan
Menciptakan Fasilitas yang Best In Town 2. Memperkuat sistem dan metode Intelejen Pasar
Opportunities 2. Mengembangkan Metode Employee Happines untuk 3. Mengembangkan metode dan sistem Pemasaran yang lebih baik
C 3. Mengembangkan Bisnis baru untuk memperkuat Profit after
4. Memperkuat Otomtisasi Prose Kerja
5. Memperkuat kulitas Kaderisasi guna mengefektifkan tujuan
I O 4.
Tango Project
Memperkuat Brand Image Perusahaan
6.
Organisasi
Memperkuat Pengembangan SDM dengan lebih kompeten sesuai
P Teknologi dan Perbaikan Berkelanjutan dengan level kompetensi yang lebih tinggi
6. Menguatkan Penguasaan Pasar 7. Memperkuat Inovasi Layanan sesuai dengan kebutuahan
L 7. Mengembangkan program Loyalitas Pelanggan Generasi saat ini
G 8. Meningkatkan kepercayaan Partner Bisnis Prerusahaan 8. Mengembangkan sistem dan metode imbal jasa untuk lebih
memenuhi memenangkan hati karyawan
ST Strategies WT Strategies
F 1. Memperkuat Proses IT diseluruh bagian Proses 1. Diperlukan untuk mengembangkan jenis layanan ke pelanggan
Threats Kerja untuk tetap meyusuaikan dengan kecepatan perubahan dan
2. Meningkatkan kualitas karyawan menjadi lebih adaptasi teknologi baru
C semakin baik untuk persiapan menghadapi 2. Sangat diperlukan memperbaiki database pelanggan serta
pembukaan bisnis baru meningkatkan kualitas database tersebut untuk mengikat loyalitas
I
P
T 3. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan dalam
menghadapi Kompetisi Industri
3.
pelanggan dalam rangka menghadapi banyaknya perubahan dari
sisi peraturan pemerintah akan hukum konsumen
Peningkatan kaderisasi pemimpin akan memudahkan dalam
membuka bisnis baru dan juga untuk menghadapi kebijakan
L pemerintah akan industri serta kompetisi
G
97
Lampiran 3 : Matriks TOWS-BSC Strategy
FINANCE CUSTOMER
1. Mengembangkan Bisnis baru untuk 1. Mengembangkan Fasilitas Outlet Hadji Kalla untuk
memperkuat Profit after Tango Project
2. Memperkuat Brand Image Perusahaan/Menguatkan
Penguasaan Pasar
4. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan dalam
menghadapi Kompetisi Industri
TOWS
INTERNAL PROCESS BSC LEARNING & GROWTH
STRATEGY
1. Memperkuat Proses Kerja yang lebih 1. Mengembangkan Metode Employee Happines untuk
mengutamakan Teknologi dan Perbaikan mempertahankan Culture Perusahaan yang lebih baik
Berkelanjutan 2. Memperkuat kulitas Kaderisasi guna mengefektifkan tujuan
2. Memperkuat sistem dan metode Intelejen Pasar Organisasi
3. Memperkuat Otomtisasi Prose Kerja 3. Memperkuat Pengembangan SDM dengan lebih kompeten
4. Memperkuat Inovasi Layanan sesuai dengan sesuai dengan level kompetensi yang lebih tinggi
kebutuahan Generasi saat ini 4. Mengembangkan sistem dan metode imbal jasa untuk
5. Memperkuat Proses IT diseluruh bagian Proses lebih memenuhi memenangkan hati karyawan
Kerja 5. Meningkatkan kualitas karyawan menjadi lebih semakin
baik untuk persiapan menghadapi pembukaan bisnis baru

Tesis: Logistics & Supply Chain Suku Cadang

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tesis: Logistics & Supply Chain Suku Cadang

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

TESIS

ANALISIS STRATEGI BISNIS

AN ANALYSIS OF BUSINESS STRATEGY

sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister

disusun dan diajukan oleh

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI BISNIS

AN ANALYSIS OF BUSINESS STRATEGY

sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister

disusun dan diajukan oleh

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI BISNIS

AN ANALYSIS OF BUSINESS STRATEGY

disusun dan diajukan oleh

telah diperiksa dan disetujui untuk diuji

Makassar, Juli 2018

Ketua Program Studi Magister manajemen

Prof. Dr. H. Syamsu Alam, S.E., M.Si., CIPM

ANALISIS STRATEGI BISNIS

disusun dan diajukan oleh

telah dipertahankan dalam sidang ujian tesis

Ketua Program Studi Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Prof.Dr.H. Syamsu Alam,SE,M.Si,CIPM Prof.Dr.H. Abd.Rahman Kadir,SE,M.Si,CIPM

PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN

Yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : A. MUH. FIRDAUS

Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa Tesis yang berjudul:

ANALISIS STRATEGI BISNIS

Makassar, Agustus 2018

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh,

Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana,

Alhamdulillah, penulisan dan penyusunan Tesis ini dapat diselesaikan

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

Ayahanda A. Amir Syarifuddin, yang tidak pernah lupa mendoakan,

menyemangati dan mendukung penulis baik secara moril maupun materil

sehingga penulis dapat segera menyelesaikan Tesis ini dan memperoleh

tersayang yakni A. Muhammad Usaid Firdaus & A. Muhammad Uwais

Firdaus, yang selalu menyemangatiku, selalu mendoakanku, selalu

menungguku, selalu bersamaku dalam menjalani hari-hari ini sehingga

penulis dapat segera menyelesaikan Tesis ini dan memperoleh gelar

3. Saudaraku yang tercinta A. Heriani, A. Patawari, dan A. Tenriampa atas

selaku dosen pembimbing kedua sekaligus penguji atas segala

bimbingannya baik berupa koreksi, kritikan maupun saran dalam menuntun

penyelesaian Tesis ini.

Wakil Rektor serta staf Rektorat Universitas Hasanuddin Makassar.

Wakil Dekan Sekolah Pascasarjana Universitas Hasanuddin.

para Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Hasanuddin.

Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah

Pascasarjana, Universitas Hasanuddin.

penulis menuntut ilmu pada Program Studi Magister Manajemen, Fakultas

Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana, Universitas Hasanuddin.

Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana,

& Logistik) PT. Hadji Kalla.

PT. Hadji Kalla.

(Otomotif, Transportasi & Logistik) PT. Hadji Kalla.

Kalla Toyota PT. Hadji Kalla.

Transport & Logistics PT. Hadji Kalla.

19. Bapak Muhammad Syauki selaku Human Capital Services Department

Head Kalla Toyota PT. Hadji Kalla.

Logistik) PT. Hadji Kalla. Terkhusus karyawan di Parts Logistic (DEPO

Parts) Makassar dan General Logistic Department.

21. Sahabatku di Program Magister Manajemen angkatan XLI Sekolah

Pascasarjana Universitas Hasanuddin atas kebersamaan serta