Judul Artikel:

Informasi akuntansi untuk pengambilan keputusan manajerial dalam manajemen pemegang

saham versus manajemen pemangku kepentingan

abstrak

Dengan tantangan global seperti perubahan iklim dan, tentu saja, krisis pasar modal di masa
lalu manajemen berorientasi pemangku kepentingan menerima perhatian yang ditingkatkan
sedangkan manajemen nilai pemegang saham semakin dikritik karena efek eksternal yang
tidak diinginkan pada pemangku kepentingan selain pemilik. Terlepas dari apakah kritik ini
didirikan dengan baik atau tidak, muncul pertanyaan bagaimana teknik terkait akuntansi
untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial berbeda dalam manajemen nilai
pemegang saham dan pemangku kepentingan. Informasi akuntansi dapat memengaruhi
pengambilan keputusan manajerial dengan dua cara: langsung sebagai masukan terhadap
keputusan atau secara tidak langsung dengan mempengaruhi perilaku manajer. Artikel ini
meninjau kontribusi dan batasan informasi yang menonjol teknik manajemen pemegang
saham dan manajemen pemangku kepentingan menyediakan pengambilan keputusan
manajerial. Dalam perspektif komparatif kami menemukan bahwa pendekatan dalam
manajemen nilai pemegang saham jauh lebih maju. Secara khusus dua peran informasi
dalam manajemen nilai pemegang saham diwujudkan dalam teknik terkait akuntansi yang
berfokus pada peningkatan nilai perusahaan. Model pendorong nilai atau langkah-langkah
kinerja berbasis pendapatan sisa dapat berfungsi sebagai contoh. Sebagai perbandingan,
teknik terkait akuntansi untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial dalam
manajemen pemangku kepentingan tidak juga maju. Sejauh ini kami memiliki pendekatan
yang berkonsentrasi pada kelompok pemangku kepentingan selektif dan hanya sebagian
mengatasi multi-dimensi penciptaan nilai pemangku kepentingan. Dari perspektif konseptual
temuan kami menunjukkan bahwa penciptaan nilai pemangku kepentingan membutuhkan
pendekatan yang lebih terintegrasi untuk menjawab pertanyaan apakah nilai pemangku
kepentingan dibuat atau berkurang. Sebagai konsekuensinya, jika orientasi pemangku
kepentingan dianggap serius, waktunya telah tiba untuk lebih memperhatikan teknik
akuntansi terkait.

Kata Kunci Etika Bisnis Pengambilan Keputusan Nilai Perusahaan Pemangku Kepentingan
Manajemen berbasis nilai Jaringan pembuatan nilai

-1-
JEL classification L21 M14 M41

1 Pendahuluan
Pada pertengahan 1990-an pendekatan manajemen terkait nilai pemegang saham
menemukan yang menonjol, tidak mengatakan dominan, posisi di antara para sarjana
manajemen dan akuntansi dan dalam praktiknya. Elemen inti dari pendekatan manajemen
ini adalah teknik akuntansi manajemen yang dimaksudkan untuk mengarahkan pengambilan
keputusan manajerial untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Setelah mengatakan itu, ide-
ide bahwa satu-satunya tanggung jawab sosial perusahaan adalah untuk menciptakan
keuntungan - seperti yang diusulkan oleh Milton Friedman (1962: 133) - dan bahwa
memaksimalkan nilai perusahaan untuk pemilik adalah satu-satunya tujuan yang relevan dari
perusahaan dan, sebagai konsekuensinya, akuntansi manajemen selalu memiliki lawan
(misalnya, Niemark dan Tinker 1986, untuk ikhtisar Cooper dan Hopper 2007).
Perkembangan yang lebih baru menyebabkan peningkatan dukungan yang cukup besar bagi
para pendukung orientasi pemangku kepentingan. Hal ini disertai dengan panggilan untuk
meninjau instrumen akuntansi (Sundin, Granlund dan Brown 2010). Pertama-tama, krisis
2008/2009 dikaitkan dengan posisi yang lebih kritis terhadap fungsi pasar modal yang
memungkinkan keuntungan yang berlebihan. Akibatnya, pendekatan manajemen terkait
pasar modal menjadi kurang bereputasi. Selain itu, seperti yang ditunjukkan Asel, Posch dan
Speckbacher (2011) dalam artikel mereka dalam masalah ini, perusahaan cenderung semakin
berinvestasi dalam hubungan berkelanjutan terhadap pemangku kepentingan. Semakin
parah perusahaan telah dipengaruhi oleh krisis hubungan pemangku kepentingan
berkelanjutan yang lebih relevan telah menjadi bagi mereka.

Meskipun aspek-aspek ini mungkin ditafsirkan kurang lebih sebagai reaksi langsung terhadap
krisis keuangan global 2008/2009, banyak tantangan global (misalnya, perubahan iklim,
perubahan demografis) mungkin bahkan lebih relevan untuk orientasi pemangku
kepentingan yang berkelanjutan dari dewan manajemen. Hal ini membawa relevansi teknik
akuntansi yang berorientasi pemangku kepentingan yang meningkat.

Salah satu prinsip yang sangat mendasar dalam akuntansi adalah bahwa tujuan akuntansi
menentukan konten akuntansi. Dengan demikian, dengan asumsi bahwa perusahaan
cenderung bergerak menuju orientasi yang lebih pemangku kepentingan karena
perkembangan terbaru, muncul pertanyaan bagaimana akuntansi manajerial dapat
terpengaruh: Misalnya, apakah penyediaan informasi akuntansi manajemen memenuhi
fungsi yang sama dalam akuntansi untuk pemangku kepentingan seperti untuk pemegang
-2-
saham? Teknik akuntansi mana yang mendukung fungsi-fungsi ini dalam manajemen
pemegang saham dan pemangku kepentingan?

Dari perspektif komparatif, makalah mengidentifikasi perbedaan dan kesamaan informasi

terkait akuntansi yang dimaksudkan untuk berkontribusi pada pengambilan keputusan
manajerial dalam nilai pemegang saham versus manajemen nilai pemangku kepentingan.
Dengan ini, kami berusaha untuk berkontribusi pada akuntansi manajerial dari perspektif
yang lebih konseptual. Secara khusus, peran dan persyaratan akuntansi manajerial,
tergantung pada tujuan yang ditempuh, diklarifikasi.

Makalah ini mengikuti perbedaan yang diterima secara luas antara fungsi informasi yang
memfasilitasi keputusan dan mempengaruhi keputusan dalam pengambilan keputusan
seperti yang diperkenalkan oleh Demski dan Feltham (1976). Secara khusus, untuk
pemegang saham serta untuk orientasi pemangku kepentingan, kami mengidentifikasi teknik
akuntansi terkemuka yang diarahkan ke dua fungsi informasi ini dan meninjau peluang dan
batasan terkait. Berdasarkan ulasan ini, kami bertentangan dengan teknik akuntansi yang
diarahkan oleh pemegang saham untuk pengambilan keputusan manajerial dalam perspektif
komparatif.

Analisis kami menunjukkan bahwa dalam manajemen berbasis nilai pemegang saham peran
informasi akuntansi untuk pengambilan keputusan manajerial terbukti. Informasi terkait
akuntansi, yang diberikan melalui teknik yang sesuai, digunakan untuk mengarahkan
keputusan manajer untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Secara khusus, informasi
akuntansi dan teknik terkait dimaksudkan untuk memfasilitasi pengambilan keputusan atau
digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajerial melalui evaluasi kinerja dan insentif
untuk meningkatkan nilai perusahaan.

In contrast, for stakeholder value based management, we find that the information focus is
much wider. Information provision to (external) stakeholders plays a prominent role in the
field of stakeholder theory-related accounting techniques. The currently existing accounting
techniques for supporting managerial decision-making only address selective aspects.
Therefore it is necessary to integrate and augment existing accounting techniques in order to
develop a more integrated approach towards measuring whether stakeholder value is created
or not from the perspective of a firm or the perspective of a stakeholder value creating
network.

Sisa kertas diatur sebagai berikut. Selanjutnya, perbedaan yang disebutkan di atas antara
informasi yang memfasilitasi keputusan dan mempengaruhi keputusan adalah outlinedin
-3-
lebih detail dan ditinjau sehubungan dengan temuan empiris tentang pengambilan
keputusan manajerial. Bagian 3 berkonsentrasi pada teknik akuntansi untuk pengambilan
keputusan manajerial dalam manajemen berbasis nilai (pemegang saham) dan bagian 4
melakukan hal yang sama untuk manajemen nilai pemangku kepentingan. Berdasarkan
ulasan ini, pada bagian 5, kami memperoleh perbedaan, kesamaan, dan konsekuensi untuk
penelitian lebih lanjut tentang teknik akuntansi, terutama untuk manajemen nilai pemangku
kepentingan.

2Peran informasi akuntansi dalam pengambilan keputusan manajerial

Menurut Informasi akuntansi Demski dan Feltham (1976) dapat melakukan dua peran dalam
pengambilan keputusan. Informasi yang memfasilitasi keputusan dimaksudkan untuk
mengurangi ketidakpastian predesisi pembuat keputusan dan, dengan demikian,
meningkatkan probabilitas untuk membuat keputusan yang lebih baik sehubungan dengan
tujuan yang diinginkan. Jadi, informasi yang memfasilitasi keputusan adalah masukan
langsung dalam pengambilan keputusan dan seharusnya meningkatkan pengetahuan dan
prospek untuk membuat keputusan. Terutama, informasi yang memfasilitasi keputusan
berfungsi untuk revisi kepercayaan dalam perjalanan keputusan (Baiman 1982). Misalnya,
dalam perannya yang memfasilitasi keputusan, informasi akuntansi tentang margin
kontribusi (terencana) dapat membantu manajer penjualan untuk membuat keputusan
penetapan harga yang optimal dan, dalam situasi dengan hambatan kapasitas, margin
kontribusi relatif (per unit kapasitas) dapat digunakan untuk menemukan program produksi
yang optimal. Selain itu, informasi akuntansi yang terkait dengan periode sebelumnya dapat
memfasilitasi (masa depan) keputusan: Misalnya, varians biaya yang dinyatakan pada
periode sebelumnya memberikan indikasi kepada manajer di mana harus mengambil
tindakan korektif untuk mencapai tujuan tertentu.

Sementara peran informasi yang memfasilitasi keputusan relevan bahkan untuk keputusan
individu, fungsi yang mempengaruhi keputusan hanya penting dalam konteks multi-orang.
Informasi yang mempengaruhi keputusan dimaksudkan untuk mempengaruhi perilaku
(orang lain) dan dalam konteks manajemen, terutama, untuk memengaruhi pengambilan
keputusan manajerial. Informasi yang mempengaruhi keputusan mencakup efeknya melalui
pemantauan perilaku, pengukuran dan evaluasi kinerja dan kinerja yang bermanfaat atau
menghukum kinerja. Prasyarat, tentu saja, adalah bahwa orang yang perilakunya akan
dipengaruhi tahu tentang penggunaan informasi yang mempengaruhi keputusan. Misalnya,
-4-
untuk memotivasi keputusan sadar biaya manajer terlebih dahulu harus tahu bahwa ex post
deviations of actual from budgeted costs akan ditentukan (setidaknya dalam kondisi
tertentu) dan akan mempengaruhi kompensasi.

Meskipun secara teoritis dapat disesuaikan, dalam praktiknya dua peran informasi akuntansi
tidak selalu berbeda. Data akuntansi tertentu dapat digunakan untuk memfasilitasi
keputusan serta fungsi yang mempengaruhi keputusan. Misalnya, manajer penjualan yang
membuat keputusan penetapan harga di setiap periode menggunakan tingkat harga dan
pendapatan periode sebelumnya untuk merevisi asumsi fungsi permintaannya dan,
karenanya, mendapatkan informasi yang lebih memfasilitasi keputusan. Namun, informasi
harga dan pendapatan dari periode sebelumnya juga dapat digunakan untuk mengevaluasi
kinerja manajer penjualan untuk periode itu dan, dalam kasus bahwa kantor pusat telah
mengumumkan ini sebelumnya, wajar telah mempengaruhi keputusan manajer penjualan.

Meskipun perbedaan antara informasi yang memfasilitasi keputusan dan -mempengaruhi

diterima secara luas dalam disiplin akuntansi, itu tampak agak kasar dari perspektif yang
berfokus pada informasi akuntansi dalam pekerjaan manajerial seperti yang dirangkum
dalam ulasan oleh Hall (2010). Jadi, sehubungan dengan peran yang memfasilitasi keputusan
informasi akuntansi, Hall berpendapat bahwa, tentu saja, informasi akuntansi digunakan
sebagai masukan untuk keputusan tertentu, tetapi itu, menurut temuan empiris, ini
mungkin bukan penggunaan informasi yang paling relevan dalam pengambilan keputusan.
Sebaliknya, dengan informasi akuntansi yang memfasilitasi keputusan, manajer dapat
mengembangkan pengetahuan tentang lingkungan kerja umum mereka dan untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang konteks tindakan di masa depan. Jadi,
pengumpulan informasi agak merupakan investasi dalam inventaris pengetahuan daripada
masukan untuk keputusan tertentu (Hall 2010: 303; Maret 1986). Kualifikasi lain dari
informasi akuntansi adalah bahwa itu hanya mewakili satu bagian dari basis informasi yang
manajer miliki. Jadi, nilai informasi akuntansi adalah relatif, karena pembuat keputusan juga
membuang sumber informasi lain yang mencakup, misalnya, pengamatan langsung proses,
gosip atau intuisi. Namun, bentuk kental dianggap sebagai kekuatan spesifik informasi
akuntansi karena menyederhanakan komunikasi (Rowe, Birnberg dan Shields 2008). Selain
itu, sistem kontrol manajemen, dengan informasi yang mempengaruhi keputusan mereka,
tampaknya berarti tidak hanya mempengaruhi pengambilan keputusan manajer tetapi juga
dipengaruhi oleh minat manajer ini (Ahrens dan Chapman 2007).

-5-
 Selanjutnya, kami mematuhi perbedaan yang lazim antara memfasilitasi keputusan dan
informasi yang mempengaruhi keputusan. Setelah mengatakan ini, kami memperhitungkan
aspek-aspek tersebut yang memperbaiki fungsi informasi akuntansi dalam pengambilan
keputusan manajerial.

3 Informasi akuntansi dalam pengambilan keputusan yang berorientasi

pada nilai pemegang saham

3.1 Fokus dan asumsi

Jelas, asumsi paling penting dalam manajemen berbasis nilai (VBM) adalah bahwa pemilik
(hanya) berusaha memaksimalkan nilai keuangan perusahaan mereka (Rappaport 1986). Lain
dan, mungkin, tujuan non-keuangan seperti, misalnya, tujuan sosial dan etika atau
perawatan lingkungan dianggap hanya sejauh mereka berfungsi sebagai sarana untuk
meningkatkan nilai perusahaan, tetapi tidak seperti yang berakhir pada diri mereka sendiri
(Stadler, Matzler dan Hinterhuber et al. 2006).

Nilai tegas dimodelkan sebagai jumlah nilai saat ini dari arus kas yang diharapkan. Nilai
perusahaan dapat ditentukan mengikuti pendekatan ekuitas atau pendekatan entitas
tergantung pada apakah klaim kreditor dikurangi dari nilai saat ini atau tidak. Nilai
perusahaan pemilik (nilai perusahaan bersih) hasil dari mengurangi nilai pasar utang dari
total nilai perusahaan. Tentu saja, untuk tingkat yang lebih rendah dalam hierarki yang tegas
sulit untuk mencari tahu struktur modal. Oleh karena itu, untuk menentukan nilai subunit,
biasanya metode discounted cash flow (DCF-) untuk total modal yang diinvestasikan di unit
tersebut diterapkan dengan tingkat diskonto sama dengan biaya rata-rata tertimbang modal
(WACC).

Secara khusus, total nilai perusahaan dihitung sebagai nilai saat ini dari arus kas gratis yang
didiskon dengan tingkat tertimbang yang disesuaikan dengan risiko untuk total modal yang
digunakan. Arus kas gratis didefinisikan sebagai arus kas operasi bersih investasi dan pajak
yang disesuaikan. Mereka dipandang tersedia untuk transfer ke pemilik (dividen) dan
kreditor luar (pembayaran bunga dan penukaran). Nilai perusahaan bersih (nilai pemegang
saham) sesuai dengan nilai dividen bersih saat ini yang hasil dari bagian sisa arus kas gratis
setelah pembayaran bunga dan penukaran dan, tentu saja, setelah semua klaim perusahaan
berkomitmen lainnya (misalnya upah kepada karyawan, gaji kepada manajer, pembayaran
kepada pemasok) telah dipenuhi (Sundaram dan Inkpen 2004). Dengan demikian,

-6-
keterkaitan dari nilai pemegang saham ke manajemen berbasis nilai pada dasarnya dimediasi
oleh informasi akuntansi (arus kas gratis).

Melekat pada manajemen nilai pemegang saham adalah pemahaman perusahaan sebagai
perhubungan kontrak. Masalah mendasar yang tergabung dalam perspektif ini adalah
pemisahan kepemilikan dan kontrol. Pemisahan kepemilikan dan pengendalian
menyebabkan konflik kepentingan di antara pemegang saham dan manajer serta berbagai
bentuk asimetri informasi yang diuraikan dalam ekonomi kelembagaan baru. Terutama,
penelitian dalam perspektif teori normatif agensi (Eisenhardt 1989) telah menghasilkan
badan temuan yang luar biasa, misalnya, sehubungan dengan nilai pemantauan, langkah-
langkah kinerja yang tepat atau desain skema insentif yang optimal (untuk survei misalnya
Lambert 2001; Prendergast 1999; Baiman 1990; Levinthal 1988; Baiman 1982). Namun,
menerapkan pemantauan dan insentif dalam rangka mengarahkan perilaku manajer (agen)
yang tertarik sendiri ke tujuan pemegang saham (pokok) biasanya menyebabkan biaya dan,
jadi, dari perspektif pemegang saham, trade-off ada antara kerugian agensi karena perilaku
oportunistik dan biaya agensi yang disebabkan oleh pemantauan dan insentif.

Di antara kepentingan yang bertentangan dalam perbedaan hubungan pemilik-manajer

dalam waktu dan preferensi risiko sangat virulent dengan tujuan maksimalisasi nilai: Karena
nilai yang tegas pada dasarnya memiliki perspektif jangka panjang, preferensi jangka pendek
manajer dapat menyebabkan kerugian agensi. Manajer memiliki cakrawala waktu yang
terbatas di perusahaan, pertama-tama, karena opsi pensiun dan keluar. Yang terakhir
tergantung pada ketentuan kontrak manajer serta ketersediaan peluang kerja alternatif yang
menarik. Dengan demikian, cakrawala waktu yang berbeda adalah salah satu masalah
penting yang perlu dipertimbangkan dalam manajemen berbasis nilai pemegang saham
untuk menghindari keputusan jangka pendek dengan mengorbankan nilai perusahaan
(jangka panjang). Selain itu, dikatakan bahwa manajer sering menanggung risiko yang tinggi
untuk tidak mengatakan: risiko yang tidak seilah: Manajer menginvestasikan modal manusia
mereka dan, biasanya, bagian yang luar biasa dari modal keuangan mereka (misalnya dana
pensiun, kompensasi saham) di perusahaan (Sundaram dan Inkpen 2004). Sementara
pemegang saham dapat mendiversifikasi risiko yang tidak efektif dan menyangkut diri
mereka sendiri secara eksklusif tentang risiko sistematis arus kas perusahaan, manajer
memiliki sedikit peluang untuk melakukan diversifikasi dan, akibatnya, harus menanggung
risiko sistematis dan tidak efektif dari arus kas perusahaan. Jadi, manajer diasumsikan lebih

-7-
 berisiko menolak daripada pemilik dan mungkin menahan diri dari mengambil risiko
kewirausahaan.

VBM dimaksudkan untuk menyelaraskan keputusan manajerial dengan nilai pemegang

saham. Ittner dan Larcker (2001) mendefinisikan VBM sebagai kerangka kerja terintegrasi
untuk mengukur dan mengelola bisnis dengan tujuan untuk menciptakan nilai pemegang
saham unggul jangka panjang. Temuan Rapp, Schellong, Schmidt dan Wolff (2011) yang ada
dalam artikel mereka dalam masalah ini menunjukkan bahwa sistem VBM tampaknya secara
efektif meningkatkan nilai pemegang saham. Di antara berbagai pendekatan VBM Ittner dan
Larcker (2001) menentukan struktur umum yang terdiri dari enam langkah yang membentuk
siklus yang sedang berlangsung:

1. Pilihan tujuanorganisasi: Pertanyaan utama pada tahap ini adalah tujuan internal mana
yang paling menyelaraskan keputusan manajer dengan tujuan keseluruhan, yaitu nilai
tegas. Menemukan tujuan internal yang sesuai telah mendapat perhatian yang erat dalam
penelitian tentang VBM, dan sehubungan dengan informasi akuntansi, langkah-langkah
berbasis pendapatan sisa disukai terhadap langkah-langkah keuangan tradisional.

2. Pengembangan strategi dan desain organisasi: Pada tahap ini strategi bagaimana cara
terbaik meningkatkan nilai pemegang saham (misalnya pertumbuhan dengan akuisisi)
harus ditentukan. Selain itu, desain organisasi yang sesuai dengan tujuan yang dipilih
harus ditetapkan. Ini termasuk, misalnya, penugasan hak keputusan kepada manajer
sesuai dengan tujuan dan strategi (Milgrom dan Roberts 1995).

3. Identifikasi "driver nilai": Bagian integral dari VBM adalah untuk mengidentifikasi faktor-
faktor yang secara positif mempengaruhi nilai perusahaan. Dengan demikian, pengemudi
nilai diasumsikan untuk melayani, secara langsung atau dalam kombinasi dengan driver
nilai lainnya, sebagai sarana untuk meningkatkan nilai pemegang saham. Namun, ini
membutuhkan identifikasi driver nilai dan interaksi di antara mereka.

4. Pengembangan rencana aksi, pemilihan langkah-langkah kinerja dan spesifikasi target:

Berdasarkan driver nilai yang diturunkan pada langkah 3, sekarang tindakan
dikembangkan yang tampaknya sesuai untuk mempengaruhi driver nilai. Selain itu,
langkah-langkah untuk menentukan hasil dari tindakan ini dan tingkat hasil yang
diinginkan didefinisikan.

5. Evaluasi rencana dan kinerja tindakan: Jelas, langkah VBM ini relevan setelah tindakan
diambil dan, setidaknya, sebagian direalisasikan. Aspek utama adalah menentukan
-8-
 apakah kinerja yang direncanakan (diharapkan) telah tercapai, dan, akhirnya, untuk
menganalisis penyebab penyimpangan.

1. (Re-) Penilaian strategi, rencana, dan sistem kontrol: Terutama, jika hasil aktual tidak
memenuhi harapan langkah ini VBM merekomendasikan untuk menilai dan, akhirnya,
memodifikasi strategi, tujuan, dan rencana jika perlu. Jadi, setelah ini, proses dimulai lagi
dengan langkah 1.

Seperti yang jelas dalam struktur enam langkah yang ideal dari Ittner dan Larcker (2001),
masalah penting dalam VBM adalah penggunaan luas pemantauan, evaluasi dan
penghargaan perilaku manajerial. Ini masuk akal dengan latar belakang pandangan yang
mendasari perusahaan sebagai perhubungan kontrak di antara pihak-pihak yang
berkepentingan sendiri seperti yang disebutkan di atas. Sehubungan dengan informasi
akuntansi dan, khususnya, peran yang memfasilitasi keputusan dan mempengaruhi
keputusan langkah-langkah ideal ini jelas memiliki fokus yang berbeda. Pada langkah 1.
pilihan tujuan internal, 4. pemilihan dan spesifikasi ukuran kinerja dan 5. evaluasi kinerja
fungsi yang mempengaruhi keputusan predominates akuntansi: Langkah-langkah ini
seharusnya mempengaruhi perilaku manajerial dalam arah keputusan yang meningkatkan
nilai pemegang saham, yaitu untuk menghasilkan congruence tujuan. Di sisi lain, pada
langkah 3 peran yang mengandaikan mendominasi dan, dengan mengidentifikasi pengemudi
nilai, kontribusi untuk mengurangi ketidakpastian exante keputusan dimaksudkan:
Pengemudi nilai seharusnya berada dalam keterkaitan sarana dengan nilai pemegang saham
dan, dengan demikian, mengambil tindakan untuk secara sengaja mempengaruhi nilai driver
diasumsikan untuk pasti menghasilkan nilai pemegang saham yang lebih tinggi.

Selanjutnya, peran memfasilitasi keputusan dan informasi yang mempengaruhi keputusan

dalam VBM dianalisis secara lebih rinci dan terkait dengan teknik tertentu seperti Balanced
Scorecard (BSC) dan langkah-langkah berbasis pendapatan sisa masing-masing.

3.2Informasi yang memfasilitasi keputusan tentang driver nilai

3.2.1 Konsepsi dan peluang

Ide penting VBM adalah identifikasi driver nilai. Pendorong nilai adalah variabel-variabel yang
seharusnya secara positif mempengaruhi nilai pemegang saham dan, pada prinsipnya,
mereka mungkin bersifat finansial atau operasional. Rappaport (1986) membedakan tujuh
pendorong dengan nilai pemegang saham: tingkat pertumbuhan penjualan, margin laba
operasi, tarif pajak tunai, kebutuhan modal tetap, kebutuhan modal kerja, biaya modal dan
-9-
 durasi pertumbuhan nilai. Secara khusus, driver nilai ini diasumsikan berfungsi sebagai
variabel independen untuk memperkirakan arus kas gratis. Namun, driver nilai juga
merupakan variabel dependen sehubungan dengan keputusan manajerial,

yaitu, manajer seharusnya mempengaruhi driver nilai dengan keputusan mereka. Misalnya,
keputusan operasi mempengaruhi pertumbuhan penjualan, margin laba operasi dan tarif
pajak penghasilan; modal kerja dan modal tetap tunduk pada keputusan investasi
manajerial. Biaya modal dipengaruhi oleh keputusan pembiayaan. Durasi pertumbuhan nilai
adalah estimator berapa lama investasi diharapkan dapat memberikan imbal hasil yang
melebihi biaya modal.

Dengan demikian, sehubungan dengan keputusan manajerial, model driver nilai yang
ditetapkan berfungsi untuk mengurangi ketidakpastian dan kompleksitas dan, dengan itu,
memfasilitasi keputusan: Manajer seharusnya membuat keputusan yang mempengaruhi
driver nilai dan, mengikuti gagasan tentang driver nilai, nilai perusahaan ditingkatkan sesuai.
Selain itu, dengan model driver nilai, masalah keputusan ditentukan sebagai pandangan
manajer diarahkan ke driver nilai khususnya dan bukan untuk nilai tegas secara umum (Ittner
dan Larcker 2001).

Salah satu motif untuk perkembangan lebih lanjut di bidang model driver nilai adalah
gagasan yang mendasari aditivitas linier, yaitu, asumsi bahwa proses penciptaan nilai dapat
dijelaskan (dan dikelola) oleh model aditif linier (Speckbacher, Bischoff dan Pfeiffer 2003:
364). Menurut Speckbacher, Bischof dan Pfeiffer (2003) asumsi aditivitas linier muncul dalam
beberapa aspek:

1. Nilai tegas diberikan sebagai jumlah nilai unit usaha.

2. Dengan valuasi arus kas diskon, arus kas gratis tahunan diasumsikan aditif linear dari
waktu ke waktu.

3. Aset dihargai berdasarkan biaya historis yang disesuaikan untuk depresiasi, bahkan dalam
pendekatan pendapatan sisa yang menonjol (misalnya Nilai Tambah Ekonomi).

4. Driver nilai pada dasarnya dianggap aditif linear dan dipandang independen satu sama
lain, seperti, misalnya, dalam model Rappaport s (1986).

Sebagai salah satu motif untuk pengembangan sistem manajemen kinerja seperti Balanced
Scorecard (BSC) dikatakan bahwa asumsi yang tergabung dalam aditivitas linier, yaitu,
separability dan independence, mungkin valid jika aset berwujud mendorong kinerja tetapi

- 10 -
tidak jika berwujud adalah pendorong kinerja yang dominan (Kaplan dan Norton 2001b;
Speckbacher, Bischof dan Pfeiffer 2003). Kontribusi aset tidak berwujud (misalnya,
pengetahuan, inovasi, fleksibilitas, reputasi) terhadap kinerja sulit ditentukan secara terpisah
karena intangible sering melipat potensi mereka hanya dalam interaksi dengan aset
berwujud atau berwujud lainnya; selain itu, dalam banyak kasus sulit untuk mengaitkan
intangibles dengan unit bisnis tunggal karena intangibles memiliki efek tumpahan ke unit
bisnis lain (misalnya Lev dan Zambon 2003).

Kaplan dan Norton berpendapat bahwa dalam sistem pengukuran kinerja usia informasi
pasca-industri saat ini harus menghadapi persyaratan baru dan dengan demikian, Kaplan dan
Norton menyatakan relevansi intangibles untuk kinerja sebagai titik awal untuk
pengembangan BSC (Kaplan dan Norton 1996, 2001a). BSC melampaui terutama pendorong
nilai finansial dan mengusulkan driver bernilai multi-dimensi: Selain dari pengemudi yang
berfokus secara finansial, perspektif lebih lanjut mempertimbangkan pengemudi bernilai
non-keuangan yang terkait dengan hubungan pelanggan, proses internal serta pembelajaran
dan inovasi (lihat juga artikel oleh Neumann, Roberts dan Cauvin (2011) dalam masalah ini).
Implementasi BSC dalam praktiknya tampaknya terutama berfokus pada perspektif
keuangan, pelanggan, dan proses internal (Speckbacher, Bischof dan Pfeiffer 2003; Malmi
2001). Namun, konsep BSC terbuka untuk perspektif lain. Elemen lebih lanjut dari konsep
BSC adalah integrasi driver nilai ke dalam model bisnis dengan cause-effect-relations di
antara para value driver. Kaplan dan Norton mendefinisikan strategi sebagai serangkaian
hipotesis tentang sebab dan akibat (1996: 149) yang harus dinyatakan dalam BSC. Banyak
sarjana menganggap cause-effect-relationships sebagai fitur penting dari BSC (misalnya
Norreklit 2000; Speckbacher, Bischof dan Pfeiffer 2003 dalam klasifikasi mereka untuk tipe II
dan III BSC; Bukh dan Malmi 2005).

3.2.2 Batasan

Namun, sifat dan persyaratan kausalitas yang dinyatakan dalam BSC tunduk pada debat
kontroversial (misalnya Bukh dan Malmi 2005; Norreklit 2000; Norreklit 2003). Di antara isu-
isu yang bersengketa adalah kepastian hubungan sebab-akibat. Satu posisi mengatakan
bahwa konsep BSC mengasumsikan kausalitas generik yang mapan (Norreklit 2000). Sudut
pandang yang berlawanan menyatakan bahwa ketidakpastian tentang kausalitas melekat
pada strategi dan, oleh karena itu, juga tidak dapat dihindari sehubungan dengan hubungan
sebab-akibat di BSC atau seperti yang dikatakan Bukh dan Malmi: Di mana kita
membutuhkan strategi, jika kita menemukan kebenaran universal tentang penyebab kinerja
- 11 -
yang unggul, dan merancang sistem pengukuran kita sesuai? (Bukh dan Malmi 2005: 94).
Namun, ada bukti empiris bahwa dalam praktik hubungan penyebab BSC sering dianggap
lemah dan agak tidak jelas (Malmi 2001).

Selanjutnya, kami mengeluarkan beberapa potensi kesulitan mengidentifikasi hubungan

sebab-akibat. Pertimbangannya dikelompokkan menjadi isu-isu yang terutama dihasilkan
dari sifat model bisnis dan yang disebabkan oleh aspek organisasi.

Cause-effect-relations sebagai model bisnis

Sifat pendorong nilai adalah hubungan sebab akibat: Mempengaruhi driver nilai
menyebabkan pergeseran (ke positif) nilai perusahaan. Sistem manajemen kinerja seperti
BSC melangkah lebih jauh:

Mempertimbangkan beberapa driver nilai dan menghubungkannya ke dalam hubungan

sebab-akibat multi-tahap membutuhkan interaksi yang menguraikan di antara driver nilai.
Jika tidak, keputusan yang mendukung tindakan yang dimaksudkan untuk meningkatkan nilai
tegas melalui mempengaruhi nilai driver mungkin memang mempengaruhi driver nilai tetapi
tidak dengan efek positif yang diinginkan pada nilai perusahaan. Dengan demikian,
kesimpulan yang menyesatkan mungkin merupakan konsekuensinya (Ittner dan Larcker
2001).

Secara khusus, kesimpulan menyesatkan dapat terjadi jika driver nilai adalah pelengkap
atau pengganti. Dua driver nilai adalah pengganti jika kontribusi marginal terhadap nilai
perusahaan dari setiap driver nilai menurun dengan meningkatnya tingkat driver nilai
lainnya. Misalnya, dalam manajemen operasi sudah diketahui bahwa pemanfaatan kapasitas
dan throughput-time cenderung menjadi pengganti. Interaksi komplementer antara dua
pendorong nilai diberikan jika kontribusi marginal terhadap nilai tegas setiap pengemudi
meningkat dengan peningkatan driver nilai lainnya. Pelengkap adalah inti dari efek jaringan:
Misalnya, penetrasi pasar dengan teknologi komunikasi baru meningkatkan daya tarik
teknologi itu dari pandangan pelanggan. Dengan demikian, driver nilai mungkin menangkal
atau memperkuat satu sama lain. Siggelkow (2002) menemukan bahwa, meskipun salah
menilai pelengkap dan pengganti keduanya mahal, pelengkap yang salah, misalnya, efek
jaringan, dapat menyebabkan penurunan kinerja yang lebih besar daripada pengganti yang
salah.

Selain menangkal atau memperkuat interaksi di antara driver nilai, ada masalah lebih lanjut
yang mungkin mempersulit pengambilan keputusan berdasarkan model kausal driver nilai
- 12 -
(Wall 2001): Misalnya, mungkin ada tingkat kritis dari driver nilai yang, dengan segala cara,
tidak boleh melebihi atau kurang dijalankan. Namun, dalam kasus value-driver yang
dipengaruhi oleh value-driver lain dan tidak hanya secara langsung dikendalikan oleh
keputusan manajerial, mungkin rumit untuk memastikan bahwa tingkat kritis disimpan, yaitu
bahwa keputusan meskipun secara tidak sengaja melanggar batasan yang terkait dengan driver
nilai.

Pada prinsipnya, tampaknya model driver nilai dihadapkan dengan persyaratan yang
menantang untuk dapat melayani tujuan memfasilitasi keputusan (Wall 2001): Dalam model
interaksi driver nilai yang sempurna tidak hanya harus diketahui per se dan dengan arah
(misalnya. Efek positif B) tetapi juga sehubungan dengan hubungan fungsional termasuk
kontribusi marginal untuk semua tingkat yang relevan (misalnya, Pada tingkat sepuluh A
meningkat A oleh satu unit meningkatkan B oleh dua unit ) dengan waktu reaksi dan
kegigihan (misalnya, setelah satu periode selama tiga periode) (Dikolli dan Sedatole 2007).
Kuantifikasi dalam hal hubungan fungsional dengan dimensi waktu tampaknya diperlukan
untuk memutuskan prioritas yang diberikan kepada berbagai driver nilai. Misalnya, strategi
keputusan pragmatis mungkin sebagian besar berkonsentrasi pada driver bernilai tinggi yang
memiliki dampak tertinggi pada nilai perusahaan.

Jelas bahwa identifikasi model driver nilai membutuhkan pemahaman yang sangat dalam
dan tepat tentang model bisnis perusahaan, dan sehubungan dengan kemampuan
pemrosesan informasi manusia yang terbatas tampaknya dipertanyakan bahwa manajer
dapat sepenuhnya memenuhi persyaratan ini ketika merumuskan model driver nilai.

Hubungan sebab-efek dalam konteks organisasi

Sebagai konsekuensinya, mengidentifikasi model kausal dengan driver bernilai ganda adalah
elemen VBM yang menantang. Dalam konteks organisasi mungkin lebih sulit untuk
menguraikan model driver bernilai andal.

Secara khusus, masuk akal bahwa pihak yang berbeda (misalnya manajer dari berbagai
tingkat dan departemen, akuntan) mungkin memiliki pemahaman yang berbeda tentang
driver nilai dan interaksi (misalnya Luft 2004). Salah satu alasan penting terletak pada
diferensiasi dan penimpaan hak keputusan. Dari perspektif yang berpusat pada informasi
pada organisasi, elemen desain organisasi ini memastikan bahwa manajer harus berurusan
dengan pengurangan kompleksitas dalam pengambilan keputusan (misalnya Marschak dan
Radner 1972; Galbraith 1974). Namun, karena manajer (departemen) hanya terlibat di

- 13 -
bagian bisnis tampaknya masuk akal bahwa pemahaman mereka tentang rantai nilai
dipengaruhi oleh perspektif departemen mereka dan bahwa mereka memiliki persepsi
bisnis yang berbeda. Akibatnya, mereka secara wajar memiliki pengetahuan yang berbeda
tentang pengemudi nilai serta peluang dan batasan terkait untuk pengambilan keputusan
(Luft 2004). Jadi, tidak dapat diambil begitu saja bahwa dalam organisasi pemahaman umum
tentang driver nilai dan hubungan sebab-akibat ada.

Selain itu, kausalitas dapat tunduk pada kepentingan yang bertentangan. Misalnya, ketika
membuat model driver nilai, manajer yang tertarik sendiri cenderung berdebat mendukung
driver nilai yang mungkin membiarkan mereka terlihat sukses dalam evaluasi kinerja nanti
atau membiarkan mereka tampil lebih kuat. Jadi, model mungkin hasil kompromi dan
negosiasi daripada bukti empiris (Luft 2004). Dan bahkan jika validasi empiris diinginkan,
keterbatasan metodis dapat mempengaruhi kausalitas yang ditetapkan dalam sistem
manajemen kinerja (misalnya Dikolli dan Sedatole 2007) serta informasi akuntansi yang tidak
tepat (Datar dan Gupta 1994; Labro dan Vanhoucke 2007).

Untuk menyimpulkan, dalam VBM dan khususnya dalam konsep BSC idenya adalah bahwa
perusahaan mengembangkan model pendorong nilai dan bahwa perusahaan
memprioritaskan pengemudi nilai tersebut dengan dampak tertinggi terhadap nilai (misalnya
Copeland, Koller dan Murrin 1996; Kaplan dan Norton 1996). Pengembangan model driver
nilai yang valid tampaknya merupakan upaya yang sangat menantang karena kompleksitas
model bisnis dan kapasitas pemrosesan informasi yang terbatas di satu sisi dan karena
masalah organisasi di sisi lain.

3.3Informasi yang mempengaruhi keputusan dalam manajemen berbasis nilai

3.3.1 Konsepsi dan peluang

Masalah sentral yang tergabung dalam manajemen nilai pemegang saham adalah pemisahan
kepemilikan dan kontrol. Sebagai konsekuensinya, tujuan internal dan langkah-langkah
kinerja terkait perlu ditemukan bahwa menyelaraskan keputusan manajer yang tertarik pada
diri sendiri dengan tujuan pemilik, yaitu, nilai yang tegas. Langkah-langkah kinerja mencakup
pengaruhnya pada keputusan manajerial karena mereka memberikan basis nilai untuk
kompensasi (atau hadiah lainnya). Dengan demikian, masalah utama adalah menemukan
langkah-langkah kinerja yang tepat untuk memastikan congruence tujuan.

Selain menginduksi keputusan yang diinginkan dari perspektif pemegang saham, langkah-
langkah kinerja idealnya harus memenuhi persyaratan lebih lanjut seperti kontrol,yang
- 14 -
berarti bahwa manajer dapat mempengaruhi ukuran dengan keputusan mereka sendiri
(dengan referensi lebih lanjut Choudhury 1986, Hirst 1983). Selain itu, peluang dan biaya
manajer saat memanipulasi (atau mendistorsi) ukuran kinerja adalah atribut tindakan
kinerja yang relevan dalam VBM.

VBM mendukung langkah-langkah kinerja berbasis pendapatan residual untuk tujuan internal
dan evaluasi kinerja. Namun, pendapatan sisa bukanlah penemuan eksklusif konsep VBM
tetapi pertama kali dikembangkan di bidang penelitian lain seperti yang ditunjukkan
Bromwich (2007). Gagasan utama dari pendapatan sisa adalah memasukkan biaya utang dan
ekuitas ketika mengukur pendapatan perusahaan . Biaya modal mewakili biaya peluang untuk
menggunakan modal di unit bisnis atau perusahaan. Secara umum, pendapatan sisa dalam
periode tertentu diberikan sebagai selisih laba operasi pada periode tersebut dikurangi biaya
total modal yang dipekerjakan pada awal periode (diberikan sebagai nilai buku aset) yang
dibebankan dengan tingkat biaya yang memadai.

Fitur utama yang membuat langkah-langkah berbasis pendapatan sisa menarik untuk VBM
adalah bahwa dalam kondisi surplus bersih jumlah pendapatan sisa diskon yang diharapkan
(pada tingkat biaya modal yang memadai) ditambah nilai buku aset sesuai dengan nilai
perusahaan (juga pada biaya modal), yaitu, nilai arus kas saat ini. Dengan demikian, ukuran
kinerja berkala berdasarkan nomor akuntansi, yaitu, pendapatan sisa, dapat ditautkan
langsung ke nilai perusahaan multi-periodik sebagai tujuan yang relevan dari pandangan
pemilik. Jika fungsi kompensasi manajer linier dalam pendapatan sisa dan stabil dari waktu
ke waktu, manajer memaksimalkan nilai kompensasi saat ini dengan memaksimalkan nilai
pendapatan sisa saat ini yang pada gilirannya sesuai dengan memaksimalkan arus kas (untuk
survei dengan referensi lebih lanjut lihat, misalnya, Bromwich dan Walker 1998; Bromwich
2007; Lambert 2007; Weißenberger 2009).

Langkah-langkah berbasis pendapatan residual terkemuka di VBM, yang diusulkan oleh

perusahaan konsultan, misalnya, Nilai Tambah Ekonomi (EVA) dan Nilai Tambah Tunai (CVA).
EVA didasarkan pada jumlah akuntansi keuangan (Stewart 1991; Stern et al. 1998). Namun,
untuk menghitung EVA, nomor akuntansi harus dimodifikasi untuk mengurangi efek
tertentu, misalnya, prinsip kehati-hatian atau kebijakan akuntansi. Terutama, "konversi
pemegang saham" yang disebut-disebut meningkatkan laba operasi bersih setelah pajak
(NOPAT) dalam pengeluaran yang secara wajar menyebabkan arus kas positif di tahun-tahun
berikutnya (misalnya pengeluaran R&D, biaya pemasaran) dipesan sebagai aset dan
depresiasi. Atau, Cash Value Added (CVA) didasarkan pada arus kas daripada laba (Lewis
- 15 -
1994). Karena nilai tegas diberikan sebagai nilai arus kas gratis saat ini tampaknya hampir
"jelas" untuk fokus pada arus kas sebagai dasar untuk langkah-langkah kinerja daripada
keuntungan dan, pada prinsipnya, CVA memberikan congruence tujuan untuk nilai yang kuat
(misalnya, Ewert dan Wagenhofer 2008). Selain itu, argumen yang mendukung nomor arus
kas adalah bahwa ini biasanya kurang rentan terhadap manipulasi dan kebijakan akuntansi
daripada angka laba. Namun, arus kas memiliki kerugian untuk relatif fluktuatif, misalnya
dalam kasus investasi, dan, dengan demikian, mungkin menjadi indikator yang relatif samar
untuk kinerja periode tertentu. Untuk arus kas "memuluskan", konsep CVA menggunakan
fiksi bahwa perusahaan memiliki basis investasi kotor (berasal dari akuisisi bersejarah dan
biaya produksi) menghasilkan keabadian yang diwakili oleh arus kas kotor berkala. Untuk
menghitung CVA secara langsung, arus kas bruto berkurang dengan depresiasi ekonomi dan
biaya modal pokok investasi bruto. Depresiasi ekonomi dimaksudkan untuk mewakili biaya
untuk penggantian di masa depan dan, dengan demikian, berfungsi untuk pelestarian aset.

Namun, perbedaan cakrawala waktu manajer yang tertarik pada diri sendiri dibandingkan
dengan pemegang saham menimbulkan masalah agensi. Dengan cakrawala waktu yang lebih
singkat, manajer tidak memperhitungkan imbalan pendapatan sisa yang dihasilkan dari
periode selanjutnya dan, sebagai akibatnya, lebih suka alternatif dengan pendapatan residu
tinggi pada periode awal - dan, tentu saja, ini mungkin bukan alternatif yang memaksimalkan
nilai perusahaan. Untuk mencapai kekompakan tujuan dalam situasi dengan preferensi
waktu yang berbeda" "jadwal penyusutan manfaat relatif" diperkenalkan (Rogerson 1997;
Reichelstein 1997): Pendapatan sisa dihitung dengan jadwal penyusutan berdasarkan
manfaat relatif dari periode dalam kaitannya dengan manfaat dari seluruh alternatif. Dengan
jadwal ini, pola waktu penyusutan dan biaya modal proyek dimodifikasi secara akurat
dengan cara pendapatan sisa setiap periode sebanding dengan nilai bersih proyek saat ini.
Dengan ini, cakrawala waktu manajer di preferensi perusahaan atau waktu dari kompensasi
yang diterima tidak mengganggu dan alternatif memaksimalkan nilai dipilih (Lambert 2007).

3.3.2 Batasan

VBM merekomendasikan untuk menuntut kompensasi manajerial terhadap langkah-langkah

kinerja berbasis pendapatan sisa. Jadi langkah-langkah berbasis pendapatan sisa
mendapatkan karakter informasi yang mempengaruhi keputusan. Meskipun ini diterima
secara luas dalam VBM kesulitan tertentu terjadi yang sebagian bukan sifat konseptual
karena model organisasi yang mendasarinya dan sebagian mencerminkan aspek masalah

- 16 -
informasi (misalnya Bromwich dan Walker 1998, O'Hanlon dan Peasnell 1998, Ittner dan
Larcker 2001).

Model organisasi yang mendasarinya

Biasanya, langkah-langkah pendapatan sisa dianalisis untuk potensi mereka untuk

menginduksi keputusan investasi divisi yang optimal dari pandangan pemilik. Dengan
demikian, keputusan investasi diasumsikan untuk didelegasikan kepada manajer divisi.
Misalnya, dalam konsep EVA dikatakan bahwa banyak perusahaan terlalu besar untuk
manajemen pusat dan, khususnya, untuk keputusan investasi pusat; manajer diberdayakan
menjadi pemilik kuasi (O'Hanlon dan Peasnell 1998). "Membuat manajer menjadi pemilik"
(Stern et al. 1998: 485) terjadi melalui EVA karena, dengan demikian, manajer seperti pemilik
dikenakan biaya modal.

Namun, pertanyaannya tetap apakah langkah-langkah pendapatan sisa sesuai untuk

menginduksi pilihan optimal untuk keputusan non-investasi dan, oleh karena itu, untuk
diterapkan pada tingkat manajemen yang lebih rendah (O'Hanlon dan Peasnell 1998,
Bromwich dan Walker 1998).

Aspek organisasi lain dari manajemen berbasis pendapatan residual terkait dengan
interdependencies atau sinergi di antara perpecahan. Interdependencies, misalnya, terjadi
dalam kasus penjatahan modal keras. Dalam hal ini langkah-langkah dan target pendapatan
sisa divisi harus disesuaikan oleh kantor pusat yang tentu saja mencakup beberapa
koordinasi pusat (Bromwich dan Walker 1998). Karena Weißenberger (2009) berpendapat
langkah-langkah pendapatan sisa dapat menyebabkan keputusan investasi yang tidak
optimal jika terjadi sinergi di antara investasi divisi: Dalam kasus sinergi, pembayaran
investasi tidak sepenuhnya mampu untuk kepentingan divisi investasi. Sebaliknya, divisi lain
juga mendapat manfaat dari investasi tersebut. Setelah Weißenberger (2009), pembayaran
"bersosialisasi" semacam ini mengurangi kecenderungan untuk berinvestasi dalam sinergi.

Aspek organisasi lebih lanjut yang tergabung dalam manajemen kinerja berbasis pendapatan
sisa berkaitan dengan upaya yang harus diambil manajer untuk keputusan investasi. Karena
Bromwich dan Walker (1998) berpendapat seorang manajer mungkin memiliki kesempatan
untuk mencapai tingkat pendapatan sisa yang lebih tinggi daripada yang ditargetkan karena
manajer mempekerjakan upaya lebih lanjut (misalnya, mencari informasi tentang proyek
investasi alternatif atau mewujudkan proyek yang lebih sulit dikelola). Jika peluang ini hanya
diketahui oleh manajer (dan bukan ke kantor pusat) bahaya moral mungkin terjadi, yaitu,

- 17 -
manajer mungkin tergoda untuk memutuskan mendukung proyek-proyek yang memenuhi
target pendapatan sisa dan menahan diri dari proyek-proyek lain yang lebih menguntungkan
untuk menghindari upaya. Untuk mencegah efek ini, langkah-langkah berbasis pendapatan
residual harus dimodifikasi sehingga berkorelasi positif dengan upaya manajerial (Bromwich
dan Walker 1998).

Masalah informasi

Seperti yang dibuat sketsa di bagian sebelumnya menghitung pendapatan sisa berdasarkan
"jadwal penyusutan manfaat relatif" (Rogerson 1997; Reichelstein 1997) adalah cara untuk
menangani preferensi waktu manajer yang berbeda. Namun, menghitung penyusutan ini
dalam praktiknya membutuhkan tingkat informasi yang cukup besar di situs kantor pusat
atau tingkat unggul masing-masing. Terutama, pola waktu arus kas semua proyek yang
dipertimbangkan untuk realisasi harus diketahui (Lambert 2007).

Bromwich dan Walker (1998) berpendapat bahwa informasi ini mungkin tersedia jika ada
investasi dalam aset berwujud, terutama, jika mereka didedikasikan untuk tujuan tertentu,
tetapi hampir tidak untuk investasi dalam berwujud (misalnya, R&D, pemasaran, pelatihan):
Alasannya adalah bahwa manfaat dari tidak berwujud sulit untuk diukur dan ditetapkan
untuk satu unit bisnis. (Pada akhirnya, aspek-aspek ini sesuai dengan argumen yang
mendukung kinerja non-keuangan dan BSC sebagaimana disebutkan dalam pasal 3.2.1).
Dalam praktiknya, persyaratan informasi dari "jadwal penyusutan manfaat relatif" - yang
diperlukan untuk menangkal pengambilan keputusan manajerial jangka pendek - oleh karena
itu sulit untuk memuaskan dan, sebagai konsekuensinya, kongruensi tujuan dari langkah-
langkah pendapatan sisa dalam praktiknya dikompromikan (Weißenberger 2009).

Komplikasi lain mungkin terjadi jika manajer memiliki pengaruh besar pada nomor akuntansi
yang digunakan untuk evaluasi kinerja - bukan oleh keputusan yang didelegasikan kepada
mereka - tetapi dalam perjalanan melaporkan informasi yang relevan untuk kompensasi ke
tingkat yang unggul. Dalam hal ini, manajer mungkin tergoda untuk mendistorsi informasi
kinerja untuk mencapai kompensasi yang lebih tinggi yang merupakan bentuk manajemen
penghasilan. Manajemen penghasilan dapat dilihat sebagai strategi manajer untuk
menghasilkan penghasilan "melalui kebijaksanaan manajerial atas pilihan akuntansi dan arus
kas operasi" (Phillips, Pincus dan Rego 2003: 493). Ada badan penelitian besar yang berkaitan
dengan manajemen penghasilan (misalnya Demski 1998; Arya, Glover dan Sunder (1998);
untuk survei misalnya Healy and Wahlen (1999); Ronen dan Yaari (2008)). Aspek lebih lanjut

- 18 -
 dari langkah-langkah kinerja berbasis pendapatan sisa berkaitan dengan seberapa jauh
langkah-langkah ini cenderung tunduk pada manajemen penghasilan. O'Hanlon dan Peasnell
(1998) menunjukkan bahwa penyesuaian laba operasi yang tergabung dalam konsep EVA
dimaksudkan untuk mengurangi peluang manajer untuk "memuluskan" keuntungan, di mana
temuan empiris sulit dicapai. Secara umum, dikatakan bahwa jumlah arus kas kurang rentan
terhadap "manipulasi" daripada keuntungan akuntansi yang mungkin merupakan argumen
yang mendukung konsep CVA. Namun, bahkan dalam konsep CVA arus kas bruto juga berasal
dari nomor laba akuntansi.

4 Informasi akuntansi dalam pengambilan keputusan yang berorientasi nilai

pemangku kepentingan

4.1 Fokus dan asumsi

Tidak seperti teori pemegang saham, teori pemangku kepentingan adalah istilah payung
untuk berbagai pendekatan untuk mengelola hubungan pemangku kepentingan. Nilai
pemangku kepentingan dibuat oleh manajemen sensitif pemangku kepentingan dan asumsi
dasar dalam teori pemangku kepentingan berbasis ekonomi adalah bahwa manajemen
tersebut akan mengarah pada keunggulan kompetitif yang memungkinkan tingkat
penciptaan nilai yang lebih tinggi (misalnya Agle dan Mitchell 2008; Harrison, Bosse dan
Phillips 2010). Teori pemangku kepentingan telah dikembangkan dalam kerangka teoritis
yang lebih luas termasuk teori agensi, teori kontinjensi, teori hak properti, teori sistem, teori
feminis dan etika wacana (Phillips, Freeman dan Wicks 2003; Roberts dan Mahoney 2004).
Popularitas teori pemangku kepentingan juga berdampak pada praktik akuntansi. Pada tahun
2004, Roberts dan Mahoney mengidentifikasi 125 studi akuntansi yang menggunakan bahasa
pemangku kepentingan. Namun, dua pertiga studi tidak memberikan referensi apa pun
tentang pemahaman yang mendasari teori pemangku kepentingan (Roberts dan Mahoney
2004: 400).

Di antara berbagai pendekatan dalam teori pemangku kepentingan pendekatan yang paling
sering dirujuk adalah: teori pemangku kepentingan strategis, teori agen pemangku
kepentingan dan apa yang disebut "teori pemangku kepentingan normatif" (Sumbu dan
Jones 1999). Yang terakhir memiliki akar yang kuat dalam etika bisnis. Dalam hal berikut ini
kami berkonsentrasi pada tiga pendekatan ini terhadap teori pemangku kepentingan.

- 19 -
1. Teori Pemangku Kepentingan Strategis

Pendekatan freemanterhadap manajemen strategis bertujuan untuk meningkatkan

kemampuan manajemen strategis organisasi secara substansial. Untuk tujuan ini Freeman (1984:
53) menganggapnya penting untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan dengan jelas
dan saham yang dirasakan (tingkat rasional). Selain itu, relevan untuk mengelola hubungan
organisasi dengan pemangku kepentingan (tingkat proses) dan untuk memahami
serangkaian transaksi atau tawar-menawar di antara suatu organisasi dan pemangku
kepentingannya (tingkat transaksional). Pemangku kepentingan dianggap sebagai bagian
penting untuk kesuksesan berkelanjutan perusahaan (Freeman, Wicks dan Pramar 2004).
Menurut Freeman (1994), manajemen pemangku kepentingan selalu menyertakan dimensi
moral. Dia menganggap nilai-nilai etika sebagai bagian yang diperlukan dan eksplisit dalam
melakukan bisnis. Sebagai perbandingan, maksimalisasi nilai pemegang saham, dipandang
lebih rentan terhadap miopia moral dan menumbuhkan jenis visi terowongan, rasionalisasi
dan transaksi diri yang dapat dilihat orang dalam bencana etika seperti Enron, WorldCom
atau HealthSouth (Freeman, Wicks dan Pramer 2004: 367).

2. Teori Badan Pemangku Kepentingan

Fokus teori agen pemangku kepentingan (misalnya, Hill dan Jones 1992; Jones 1995; Rausch
(2011) dalam masalah ini) adalah yang lebih sempit, karena berfokus khususnya pada
hubungan antara manajemen dan pemangku kepentingan lainnya. Hubungan ini dimodelkan
sebagai hubungan agen utama. Salah satu pertanyaan penting dari teori agen pemangku
kepentingan berkaitan dengan meminimalkan kerugian utilitas. Manajemen memiliki posisi
yang unik karena merupakan satu-satunya kelompok pemangku kepentingan yang menjalin
hubungan kontrak dengan semua pemangku kepentingan lainnya (Hill dan Jones 1992).
Kontrol manajemen atas informasi kritis mempersulit masalah agensi jika manajemen
didorong oleh oportunisme. Teori agen pemangku kepentingan tidak terlalu memperhatikan
mekanisme penegakan untuk mencegah manajer memaksimalkan utilitas mereka dengan
mengorbankan (lainnya) pemangku kepentingan; sebaliknya berfokus pada manfaat perilaku
yang dapat dipercaya (Hill dan Jones 1992; Jones 1995). Asumsi bahwa agen hanya tertarik
diri dan oportunistik dianggap terlalu sederhana karena agen juga dapat bertindak sebagai
pelayan atau dapat didorong oleh altruisme (Vilanova 2007). Secara khusus Jones (1995)
berpendapat bahwa perusahaan yang membangun hubungan kontrak mereka dengan
pemangku kepentingan mereka atas dasar saling percaya dan kerja sama memiliki
keunggulan kompetitif atas perusahaan yang tidak berlangganan kebijakan semacam itu. Dia
- 20 -
berpendapat bahwa jenis perusahaan pertama akan ditawarkan peluang bisnis yang tidak
tersedia untuk perusahaan dari jenis yang terakhir dan menganggap solusi etis lebih efisien
daripada yang dirancang untuk mengekang oportunisme.

3. Teori Pemangku Kepentingan Normatif

Teori pemangku kepentingan sebagai etika normatif (misalnya Goodpaster 1991; Boatright
1994; Clarkson 1995; Quinn dan Jones 1995; Phillips 1997; Ulrich 1999) menekankan nilai
intrinsik orientasi pemangku kepentingan. Teori pemangku kepentingan normatif ditargetkan
untuk memberikan dasar moral yang mempertimbangkan kepentingan publik (Joseph 2007).
Ini mencoba untuk menentukan kewajiban moral manajemen dalam hubungannya dengan
kelompok pemangku kepentingan lainnya (Jones dan Wicks 1999). Dalam teori pemangku
kepentingan normatif fokus bergerak dari maksimalisasi utilitas ke legitimasi klaim pemangku
kepentingan dan aturan untuk proses pertukaran yang adil dan adil dan mengharuskan
bahwa klaim yang sah dari semua pemangku kepentingan sama-sama ditangani (Cregg
2000). Taruhan yang memiliki legitimasi terbesar harus dianggap sebagai yang paling relevan.
Teori pemangku kepentingan normatif menarik secara luas untuk pembenaran normatifnya
seperti etika feminis, teori kontrak sosial integratif, Kantianisme dan etika wacana (Phillips,
Freeman dan Wicks 2003). Sebagai aturan prosedur untuk mengidentifikasi etika wacana
klaim yang paling sah oleh Habermas telah mendapatkan beberapa popularitas dalam
beberapa tahun terakhir dalam teori pemangku kepentingan normatif (misalnya Philipps
1997; Ulrich 1999; Unerman dan Bennett 2004).

Pengenalan yang agak singkat ini ke dalam teori pemangku kepentingan menunjukkan bahwa
tema umum dalam semua pendekatan pemangku kepentingan adalah bahwa perilaku moral
adalah ciri khas. Perilaku kooperatif dan terpercaya dipandang sebagai keunggulan
kompetitif oleh teori stakeholder agency dan teori pemangku kepentingan strategis. Teori
pemangku kepentingan tidak hanya berfokus pada hasil (keadilan distribusi) tetapi juga pada
prosedur (keadilan prosedural) dan cara pemangku kepentingan harus memiliki masukan
dalam proses pengambilan keputusan perusahaan (keadilan interaksi) (Phillips, Freeman dan
Wicks 2003; Harrison, Bosse dan Phillips 2010).

Dalam teori pemangku kepentingan ada jawaban heterogen untuk pertanyaan sederhana
"Siapa pemangku kepentingan?" dan "Siapa yang berkontribusi pada proses penciptaan
nilai?": Ada banyak, kadang-kadang tumpang tindih, upaya untuk mengkategorikan
pemangku kepentingan (misalnya, primer dan sekunder, langsung dan tidak langsung,

- 21 -
generik dan spesifik, sah dan turunan, strategis dan moral, inti, strategis dan pemangku
kepentingan lingkungan (Fassin 2008). Mitchell, Agle dan Wood (1997) menggunakan dalam
pendekatan normatif mereka untuk kekuatan identifikasi pemangku kepentingan, legitimasi
dan urgensi sebagai kriteria. Pendekatan mereka meninggalkan banyak ruang untuk
ambiguitas, terutama dalam hal legitimasi sebagai kriteria di mana mereka membangun
proposal mereka tentang pemahaman luas tentang legitimasi oleh Suchman (1995). Untuk
legitimasi Suchman adalah "persepsi umum atau asumsi bahwa tindakan entitas diinginkan,
tepat, sesuai dalam beberapa sistem norma, nilai, keyakinan, dan definisi yang dibangun
secara sosial" (Suchman 1995: 574). Konsep yang lebih sempit dari pemangku kepentingan
batas identifikasi pemangku kepentingan kepada mereka yang secara strategis relevan untuk
mencapai tujuan utama perusahaan atau mereka yang memasok sumber daya kritis atau
paling terkait erat dengan operasi atau tujuan perusahaan (misalnya Hill dan Jones 1992;
Janisch 1993; Harrison, Bosse dan Phillips 2010). Definisi yang lebih luas dianjurkan oleh
Freeman (1984), yang dianggap sebagai pelopor manajemen pemangku kepentingan (Jones
1995). Menurut Freeman pemangku kepentingan adalah kelompok yang "dapat
mempengaruhi atau terpengaruh oleh pencapaian tujuan organisasi" (Freeman 1984: 46).
Dalam definisi selanjutnya Freeman mengacu secara eksplisit pada proses penciptaan nilai
karena ia menganggap pemangku kepentingan sebagai peserta dalam "proses manusia
penciptaan nilai bersama" (Freeman 1994: 415).

Konsep pembuatan nilai

Sehubungan dengan penciptaan nilai setidaknya tiga pendekatan yang berbeda dapat
diidentifikasi, yang memiliki kesamaan bahwa mereka tidak menggambarkan dalam istilah
akuntansi apa nilai pemangku kepentingan: Penciptaan nilai pemangku kepentingan sebagai
rata-rata untuk memaksimalkan nilai perusahaan (pendekatan instrumental), penciptaan
nilai pemangku kepentingan sebagai rata-rata dan berakhir (pendekatan penciptaan nilai
bersama) dan penciptaan nilai pemangku kepentingan sebagai akhir (pendekatan normatif).
Selanjutnya, kami mencirikan pendekatan ini sebagai berikut:

1. Penciptaan nilai pemangku kepentingan sebagai rata-rata untuk memaksimalkan nilai

perusahaan (pendekatan instrumental)

Dalam pendekatan instrumental ditekankan bahwa perusahaan yang memperhatikan minat

pemangku kepentingan mereka menikmati tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada
perusahaan yang tidak (Donaldson dan Preston 1995; Jones 1995; Harrison, Bosse dan
Phillips 2010). Nilai yang dibuat adalah konsep relatif yang dapat diukur dalam kinerja di atas
- 22 -
rata-rata (finansial). Tergantung pada fungsi tujuan perusahaan, pendekatan instrumental
terhadap manajemen pemangku kepentingan dapat diarahkan untuk kepuasan permintaan
pengembalian pemegang saham (Phillips, Freeman dan Wicks 2003; Roberts dan Mahoney
2004).

2. Penciptaan nilai pemangku kepentingan sebagai rata-rata dan berakhir (pendekatan

penciptaan nilai bersama)

Pendekatan penciptaan nilai bersama sejalan dengan alasan Freeman. Baginya dan rekan-
rekannya, kekhawatiran akan keuntungan adalah hasilnya dan bukan pendorong untuk
penciptaan nilai (Freeman, Wicks dan Pramar 2004). "Gagasan penciptaan nilai dan
perdagangan terhubung erat dengan gagasan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan.
Kesepakatan terbaik untuk semua adalah jika manajer mencoba menciptakan nilai sebanyak
mungkin bagi pemangku kepentingan" (Freeman, Wicks dan Pramar 2004: 365). Manajer
harus menciptakan komunitas dan menginspirasi pemangku kepentingan mereka "di mana
semua orang berusaha untuk memberikan yang terbaik untuk memberikan nilai janji-janji
perusahaan" (Freeman, Wicks dan Pramar 2004: 364). Moralitas yang dibayarkan dianjurkan
oleh Jones, yang membangun argumennya tentang efisiensi solusi etis yang lebih besar
untuk masalah komitmen (Jones 1996: 422). Kepuasan akan kebutuhan dan tuntutan
pemangku kepentingan perusahaan dipandang sebagai situasi win-win yang membuka
potensi tambahan untuk penciptaan nilai (Harrison, Bosse dan Phillips 2010). Ketika datang
ke pengukuran penciptaan nilai pemangku kepentingan, fokus yang lebih luas diperlukan
daripada hanya nilai perusahaan untuk pemegang saham.

3. Penciptaan nilai pemangku kepentingan sebagai akhir (pendekatan normatif)

Pendekatan pemangku kepentingan normatif memperlakukan penciptaan nilai pemangku

kepentingan sebagai akhir untuk melayani kepentingan publik. Pemangku kepentingan tidak
dipandang berperan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham tetapi diperlakukan
sebagai aktor dengan taruhan yang sah. Seiring dengan ini pergi gagasan bahwa taruhan
yang paling sah harus dipilih. Kepentingan perusahaan atau manajemen tidak diprioritaskan
terlebih dahulu jika taruhan lain dianggap lebih sah. Sejalan dengan etika wacana, pemangku
kepentingan harus melibatkan diri dalam dialog yang benar dan tidak didorong oleh
kepentingan sendiri dengan pemangku kepentingan lain untuk meyakinkan yang terakhir dari
validitas argumen (Ulrich 1999; Unerman dan Bennett 2005; Palazzo dan Scheerer 2006). Ini
tidak termasuk manipulasi atau game strategis sebagai tindakan yang sah. Dalam konteks ini
penciptaan nilai pemangku kepentingan memiliki gagasan terluas karena perlu diukur dalam
- 23 -
kontribusi yang diciptakan jaringan pemangku kepentingan untuk masyarakat luas, yaitu,
dalam hal demokrasi partisipatif, keadilan dan nilai sosial. Mengingat fokus yang luas ini,
penciptaan nilai adalah sesuatu yang jauh melampaui aspek yang dapat dijelaskan dalam
istilah akuntansi. Oleh karena itu kami tidak fokus pada pendekatan ini dalam hal berikut
sehubungan dengan teknik akuntansi yang memfasilitasi keputusan dan pengambilan
keputusan.

Teori pemangku kepentingan itu menciptakan nilai ditolak oleh para kritikus teori pemangku
kepentingan. Yang paling menonjol, Jensen (2001) berpendapat bahwa teori pemangku
kepentingan tidak berkontribusi pada penciptaan nilai sama sekali. Teori pemangku
kepentingan yang menganjurkan untuk mempertimbangkan tujuan semua pemangku
kepentingan tidak menciptakan nilai tetapi menghancurkan nilai, baik di tingkat organisasi
maupun di tingkat masyarakat. Jensen mengkritik bahwa teori pemangku kepentingan tidak
memberikan kriteria untuk apa yang lebih baik atau lebih buruk untuk nilai perusahaan.
Kurangnya spesifikasi konseptual tentang cara melakukan trade-off di antara klaim yang
bertentangan dengan pemangku kepentingan "membuat teori merusak perusahaan dan
kesejahteraan sosial" (Jensen 2001: 305). Jensen melangkah lebih jauh dan berpendapat
bahwa teori pemangku kepentingan begitu populer karena bermain di tangan manajer yang
tertarik diri. "Karena teori pemangku kepentingan tidak memberikan definisi yang lebih baik,
itu membuat manajer dan direktur tidak dapat dipertanggungjawabkan atas kepengurusan
mereka terhadap sumber daya perusahaan. Tanpa kriteria kinerja, manajer tidak dapat
dievaluasi dengan cara apa pun yang berprinsip" (Jensen 2001: 305). Jensen menganjurkan
bahwa retorika pemangku kepentingan memungkinkan manajer "untuk mengejar
kepentingan mereka sendiri dengan biaya masyarakat dan penuntut keuangan perusahaan"
(Jensen 2001: 305). Teori pemangku kepentingan itu adalah alasan untuk oportunisme
manajerial dicap oleh Freeman dan rekan penulis (2003) sebagai distorsi kritis. Mereka
berpendapat bahwa banyak oportunisme manajerial telah terjadi atas nama maksimalisasi
nilai pemegang saham. Mereka juga menganggap teori pemangku kepentingan berpotensi
lebih tahan terhadap self-dealing manajerial karena fokus akuntabilitas adalah yang lebih
luas dan teori pemangku kepentingan menganjurkan bahwa kepentingan perusahaan
dengan semua pemangku kepentingannya dimpatkan (Phillips, Freeman dan Wicks
2003:484).

- 24 -
4.2 Decision-facilitating information for stakeholder value creation

4.2.1 Conceptions and opportunities

When it comes to decision-facilitating information in general in the stakeholder context, the

first question that arises is: With respect to whom? The pluralistic view of stakeholder theory
brings along that the management is not the only target group in the information provision
process. A substantive body of accounting-oriented proposals within stakeholder theory deals
with the information provision to (external) stakeholder groups in form of triple bottom line
reporting which is often used as a synonym for stakeholder reporting (Clarkson 1995; Roberts
and Mahoney 2004; see also the article by Gamerschlag, Möller and Verbeeten 2011 in this
issue). Such ex-post reporting is advocated as an instrument for promoting stakeholder
accountability as a basis for a stakeholder-dialogue (e.g. Belal 2002; Unerman and Bennett
2004; Cooper and Owen 2007). The contribution to reducing pre-decision uncertainty of the
recipients of such external reporting is indirect and the management is the group which is held
accountable on behalf of a firm.

The following subsections concentrate on four approaches which aim to reduce managerial
pre-decision uncertainty, i.e., accounting techniques for specific stakeholder groups,
stakeholder analysis, stakeholder value matrix and stakeholder performance measurement.

Accounting techniques for specific stakeholder groups

A substantive body of literature exists with respect to the value creation for selective
stakeholder groups in form of customer value accounting, human resource accounting,
accounting for the value created in supply chains, environmental reporting and CSRreporting.
The term specific stakeholder group is used here in a broad understanding. While we find
specific accounting techniques which focus on the value creation for particular groups of
process stakeholders (i.e. employees, customers, suppliers), environmental accounting and
CSR-accounting are much more global in their perspective. With respect to specific
accounting techniques, the following tools may serve as examples: customer lifetime
valuation, customer perceived value analysis, customer activity-based costing, value-added
approaches in human resource accounting, intellectual capital reporting, environmental cost
accounting or the CSR-reporting in accordance with the Global Reporting Initiative (GRI)
(e.g., Flamholtz, Bullen and Well 2002; Scholz, Stein and Bechtel 2004; Breur 2006; Owen
and O’Dwyer 2008; Gebauer 2009; Schröder and Wall 2009). Some of the approaches have an
ex-post focus (e.g., intellectual capital reporting), other take the future value created into
account (e.g., stochastic rewards evaluation models in value-added human resource
accounting). The time dimension is considered in approaches which work on discounted cash
- 25 -
flows as for example in the discounted human capital cash flow approach or in the customer
lifetime valuation. However, in most cases a static perspective is chosen. The methods
employed are diverse. As an example, in human resource accounting alone, one finds
accounting-based approaches (e.g. intellectual capital reporting), market value-oriented
approaches (e.g. human capital market value, Tobin’s q), value added approaches (e.g. human
economic value added, workonomics, value added intellectual coefficient), rate of return
approaches (e.g. return of investment on human capital) and indicator-based approaches (e.g.
intellectual capital navigator, employee value index, human asset worth model) (Flamholtz
2001; Scholz, Stein and Bechtel 2004; Gebauer 2009).

With respect to managerial decision-facilitating these techniques are targeted to signal where a
firm stands. According to Hall (2010) these techniques provide accounting information which
helps managers to develop knowledge of their work environment. For example, the results of
customer lifetime valuation can be seen as a direct input for managerial action to determining
whether to continue or stop serving this particular group of customers. More specifically, the
techniques which are directly related to the EVA, the market value or the rate of return
provide clear-cut decision-making criteria for determining the further relationships with a
stakeholder group.

As it is beyond the scope of this article to provide an overview of the different techniques used
by the stakeholder-specific approaches, we concentrate on a few remarks on commonalities of
these approaches towards evaluating stakeholder value creation.

Firstly, many of these approaches try to capture additional capital dimensions which go
beyond the financial capital, i.e., the human capital, the natural environment, social capital or
the value created for customers or value created in supply chains. A guiding idea is that by
focusing only on financial capital, other capital dimensions which are also essential for the
value creating process are neglected.

Secondly all the above mentioned approaches have a specific focus on one particular
stakeholder group. The question where to close the system is answered in a narrow way.
Irrespective of their heterogeneity, the approaches try to capture in accounting terms the
specific value created with respect to a certain stakeholder group. Value creation is evaluated
in most cases from a shareholder’s or owner’s perspective and therefore an inside-out
perspective is predominant. There are a few exemptions, e.g., customer perceived value
analysis, which describes the net benefits a customer has from its relationship with a firm.
This single stakeholder group orientation consequentially does not evaluate interrelations
between different stakeholder groups.

- 26 -
Thirdly, for measuring value creation often a mixture of financial and non-financial
performance measures is used. If possible, the evaluation is carried out in monetary terms.
While the cost side can to a large extent be described in terms of cost accounting, the
evaluation of benefits relies to a greater extent on non-financial measures.

Fourthly, the relationship with a specific stakeholder group is often modeled as an investment
decision. The pay-off is evaluated by comparing the amount of resources invested into the
relationship within a particular stakeholder group to the actual or expected financial returns.
Often the crucial question is if and how the engagement with a specific stakeholder group
contributes positively to the financial objectives, such as an increase in a firm’s market value.
In rare cases there is a direct link to shareholder value, e.g., in the discounted human capital
cash flow approach (Gebauer 2009). A positive value signals a continuation, a negative value
signals that a firm puts more into a stakeholder relationship than it receives. The idea to regard
a stakeholder relation as an investment is not limited to those stakeholders which directly
contribute to the value chain (i.e., customers, suppliers, employees) but can also be found in
environmental reporting or in CSR-reporting where it is adopted as a business case.

Fifthly, with respect to shareholder value creation the instrumental approach (see section 4.1)
is predominant. Creating value is therefore not regarded as an end in itself but as instrumental
for a firm’s financial value creation in for profit enterprises. The objective function becomes
more complicated in the case of public and nonprofit enterprises. A substantive amount of the
approaches employed tries to describe the value created in financial terms such as value
added, market value created or return on capital invested. If a performance index is chosen
then the value created is presented in a less aggregated way. A typical example for this is
CSR-reporting which subscribes to a triple bottom line approach.

Sixthly, measurement of the non-monetary components is not an easy endeavor. If weighting

factors or scoring models are used the consensus building on these factors might present a
challenge.

2. Stakeholder analysis

Stakeholder analysis (e.g., Freeman 1984; Goodpaster 1991; Janisch 1993) aims to provide
relevant input information for formulating stakeholder strategy. Freeman’s suggestion for a
stakeholder analysis starts after relevant stakeholders have been identified. His stakeholder
analysis is subdivided into a stakeholder behavior analysis and a search for explanations of the
behavior of the respective stakeholder group (Freeman 1984). Furthermore, Freeman suggests
a coalition analysis in order to identify communalities of behavior and interests among the

- 27 -
stakeholder groups. The aim is to reduce pre-decision uncertainty by developing a better
understanding about the work environment (Hall 2010).

A more elaborate proposal which uses an accounting-influenced language for a stakeholder

analysis is presented by Janisch (1993). She proposes a benefit analysis for each individual
stakeholder group. The benefit analysis is split into two parts: on the one hand Janisch
suggests identifying (from a firm’s perspective) the actual benefits and on the other hand to
estimate the potential benefits of each stakeholder group. Potential benefits are chances within
a firm, the environment or markets which may be used in the future for the advantage of the
firm as well as the relevant stakeholders (Janisch 1993: 251). Additionally Janisch proposes to
identify for each stakeholder group multi-dimensional value drivers and to develop a
stakeholder pluralistic performance measurement system with multiple (financial and
nonfinancial) measures. For evaluating the various options of stakeholder strategies, Janisch
uses the portfolio technique. Strategy options are classified in a 4 x 4 matrix according to the
(expected) earnings (high/low) and the subjective expectation of risks or conflicts this solution
might have for other stakeholder groups. When it comes to the question of dealing with
conflicting stakeholder demands Janisch builds her proposal on the literature of conflict
management. Furthermore, she suggests that the intensity of management’s attention to each
stakeholder group depends on a stakeholder group’s power base and the will to use this power
base.

3. Stakeholder value matrix

Compared to the above presented approaches of stakeholder analysis the stakeholder value
matrix by Hosseni and Brenner (1992) has a more limited focus but goes along with a greater
degree of formalization. By utilizing the analytical hierarchy process (AHP) as a multiattribute
decision-making tool Hosseni and Brenner present an approach how to aggregate stakeholder
value concerns and to identify stakeholder influence weights. In a first step a consensus
among the members of the decision-making unity (i.e., the managing board) is reached for the
estimation of stakeholder influence weights. The influence of various stakeholder groups is
compared pair wise. For this comparison Saaty’s nine point ratio scale is used (Saaty 1988). In
a second step the relative importance weight for the various value concerns for each relevant
stakeholder group are estimated in the same manner. For each stakeholder group influence
weights and value concern ratios are calculated based on the respective pair wise comparisons.
In a third step influence weights and value concerns ratios are multiplied to get composite
value matrix weights. The global importance weight for each stakeholder concern is the sum
of the composite value concerns. Hosseni and Brenner see their proposal primarily as
guidance for making value trade-off decisions (Hosseni and Brenner 1992: 116). Until now
- 28 -
the proposal of Hosseni and Brenner is the only approach which explicitly draws on AHP as a
multi-attribute decision technique. Subsequent attempts such as the conflict-consensus matrix
by Littkemann and Derfuß (2009) or the proposal for social trade-off decisions by Gregory
and Keeney (1994), which was developed as meditation approach for creating policy
alternatives for controversial social decisions, are not at all formalized.

4. Stakeholder performance measurement

Specific designs of performance measurement systems determine whether they can be

classified more as decision-facilitating or as decision-influencing. Speckbacher, Bischof and
Pfeiffer (2003) demonstrate that the implementation stage of a performance measurement
system determines whether a monitoring or a steering focus for the BSC is predominant. In
general, decision-facilitating performance measurement systems have a more diagnostic focus
on a firm’s performance, decision-influencing performance measurement systems aim to
guide organizational behavior in a certain direction with a few critical success factors. The
latter are not only focused on monitoring but also include a strategy promoting business model
and incentives mechanism for directing behavior.

The performance measurement proposals presented below have a more diagnostic nature as
they primarily attempt to monitor the contribution-inducement relations of an organization
with its stakeholders (Atkinson, Waterhouse and Wells 1997; Nickols 2000).

Based on an analysis of twelve high performance companies Atkinson, Waterhouse and Wells
(1997) developed a framework for “a stakeholder approach towards strategic performance
measurement”. The aim of their proposal is to provide senior management with a tool to
monitor the implicit and explicit contracts it has negotiated with its stakeholders (Atkinson,
Waterhouse and Wells 1998: 26). The model subscribes to an instrumental approach of
stakeholder value creation. Meeting stakeholder demands is seen as instrumental for realizing
a firm’s primary objectives which are identical with the objectives of a firm’s owners. To do
this, a performance measurement system needs to monitor whether a firm receives the
expected contributions from its stakeholders and to evaluate if it is giving each stakeholder
group what it needs to continue to contribute to the realizations of a firm’s primary objectives.
Furthermore, the performance measurement system should evaluate the effect of secondary
objectives on its primary objectives. Secondary objectives reflect the implicit and explicit
contracts with a firm’s key stakeholder groups. They are not an end itself but are regarded as
instrumental in helping the company achieving its primary objectives (Atkinson, Waterhouse
and Wells 1997: 289). Additionally, an assessment should be carried out of the process a firm
has implemented for meeting its implicit and explicit contracts with its stakeholders. This

- 29 -
relates to an evaluation of process efficiencies. The proposal concentrates on five stakeholder
groups, i.e., customers, employees, suppliers, owners and the community. The importance of
each stakeholder group is reflected in a score weight as an example of the Bank of Montreal
(e.g., shareholders 40%, customers 30%, employees 20% and community 10%) demonstrates.
Atkinson, Waterhouse and Wells postulate that in its monitoring role their proposal measures
the performance in meeting stakeholder requirements. Performance measurement’s diagnostic
role is reflected in the evaluation of process efficiency, which can serve as an input for an
organizational learning process. The coordination role of their performance measurement
proposal aims at directing and focusing decision maker’s attention on a company’s primary
and secondary objectives. Here the proposal is not only decision-facilitating by
communicating clearly a firm’s primary and secondary objectives and translating them in
primary and secondary measures but is also geared towards decision-influencing as the
organizational behavior should be directed towards the achievement of these measures.

In 2000 Nickols (2000) published his proposal for an accountability scorecard which he sees
as an alternative approach to the BSC by Kaplan and Norton (1992, 1996, 2001a). The latter
cautioned explicitly against a stakeholder approach, as a BSC would become too complicated
(Kaplan and Norton 1996). The accountability scorecard by Nickols attempts to answer the
question of “How are we doing?” from the perspective of all key stakeholders. The senior
management which is regarded as stewards is seen as one of the key stakeholder groups
(Nickols 2000: 5). Clientele, employees, suppliers and sometimes society are other key
stakeholder groups. The first step of such a scorecard is the identification of these key
stakeholder groups followed by the identification of the contributions received from them and
the inducements offered to the key stakeholders in return. Then the most important
inducements and contributions are selected and basic measures for the most important
contributions and inducements are determined. Finally these measures are implemented.
Nickols’ accountability scorecard is build on ideas about contribution-inducement
relationships as voiced by Banard (1938), Cyert and March (1963) and Simon and March
(1958). Incentives or corporate objectives are not elements which are integrated in the
proposal of Nickols.

4.2.2 Limitations

In the following we address six major challenges for stakeholder value accounting which raise
crucial issues to be tackled in order to gain more clarity for operationalising and measuring
stakeholder value creation.

- 30 -
1. Where to close the system

As stakeholder theory has so far failed to develop clear cut and easy to handle stakeholder
identification criteria the challenges start with limiting the number of stakeholders who are
relevant partners for stakeholder value creation. Even if the information provision is focused
exclusively on strategic relevant stakeholders, the information focus is a much wider one than
in the shareholder value. The system approach of stakeholder theory multiplies the amount of
information needed. How complex the information gathering process can be, is demonstrated
by the above presented approaches for stakeholder value analysis and stakeholder
performance measurement.

Furthermore, if a firm does not subscribe to an instrumental approach of stakeholder value

creation but chooses the joint value creation approach, it is too shortsighted to regard the value
creation exclusively from a firm’s perspective. It would be more appropriate to examine the
value creation from a network perspective. While we can build on accounting techniques for
inter-organizational cost management such as network activity based costing, network target
costing, network life cycle costing, the approaches to quantify the value added within
networks, the benefits created within a network, as well as for a multi-dimensional and a
multi-stakeholder measurement of the network success are at the very beginning (Möller and
Isbruch 2009).

2. Specification of stakeholder value

Stakeholder value creation is only clear-cut in the instrumental approach when the concept is
applied to for profit enterprise, which subscribes to shareholder value maximization. The
above mentioned approaches of customer lifetime valuation or the discounted cash flow for
human capital are techniques to reduce managerial pre-decision uncertainty with respect to
shareholder value maximization.

In all other cases stakeholder theory is ambiguous when it comes to specify what stakeholder
value is. Most of the approaches within stakeholder theory work with the premise that a

stakeholder sensitive management opens doors to value creation opportunities which are
closed for firms which behave opportunistically (Agle and Mitchell 2008; Harrison, Bosse and
Phillips 2010). With respect to measuring stakeholder value creation, it is stressed that
historical cost accounting or accounting exclusively for the financial bottom line are regarded
as insufficient, as they do not provide a complete picture of the value created and the costs
incurred (Mitchell 2008; Harrison, Bosse and Phillips 2010). Such a view is in line with
Mitchell’s call for a new accountability (2008). The accounting horizon needs to be widened,
for example in the direction of a blended value accounting (e.g. Emmerson 2003 and Nicholls
- 31 -
2009). A demand of blended value accounting is that - additional to the financial value - other
value dimensions should be accounted for in order to develop “more holistic accounting
practices which reflect the full value creation (and value destruction) activities” (Nicholls
2009: 765). With respect to stakeholder value creation this would mean to develop a concept
towards a blended value position which embraces the value creation for all key stakeholders.
Such a concept is suggested by Janisch but she fails to provide guidance on how to identify
and integrate value drives for such a value creation. When it comes to blended stakeholder
value accounting stakeholder theory, it is only clear that there is a need for a financial value
created plus “x”. How this “x” is translated into additional capital dimensions, such as social
capital or environmental capital, is an unsolved question yet.

In order to obtain a clearer picture of the value positions of individual stakeholder groups
Harrison, Bosse and Philipps (2010) rely on self-revealing mechanisms by the stakeholders.
They argue that in trustworthy relationships stakeholders are inclined to share nuanced
information about their utility functions (Harrison, Bosse and Phillips 2010). Therefore it does
not present a challenge to know what is value-creating. Such reasoning is only valid until one
stakeholder starts to conceal information for gaining an advantage. It would be advisable to
think about some safeguarding mechanisms.

Considering the above presented proposals, Freeman’s cross-cutting question whether

stakeholder value is created or destroyed (2008) can be answered only partially and only for
an instrumental approach towards value creation. In the majority of cases this is done from a
firm’s perspective. For most stakeholder groups mechanisms are missing how to measure the
value created from the perspective of the respective stakeholders. The discussed proposals for
performance measurement lack concepts how to measure stakeholders’ contributions.

If one takes the demand of the joint value creation seriously, the focus on a firm’s objective
function proofs to be a narrow one. The objective function in this value creation network has
to take into account the heterogeneous objectives of the stakeholders involved. Most likely
conflicting objectives occur in such a stakeholder value creating network. Here we encounter
the next challenge, which is addressed in the following subsection.

3. Balancing conflicting stakeholder interests

The interests of different key stakeholder groups are most likely not complementary. The
interest of the shareholders might not be in line with those of the employees or suppliers.
Their interests differ most likely from those of the management. Therefore the postulate to
create a win-win situation for everyone (Freeman 1984; Freeman, Wicks and Pramar 2004)
may be difficult to implement. It is necessary to have mechanisms to balance stakeholder

- 32 -
interests. An organization can try to balance stakeholder interests simultaneously or over a
period of time (Reynolds, Schulz and Hekmann 2006), which would be in line with Cyert’s
and March’s sequential goal-attendance. The lack of a balancing mechanism is one crucial
point of concern for Jensen (2001) who argues that without balancing management will
misuse the discretionary freedom for its own interests.

For solving conflicts of interest stakeholder theory relies to a great extent on ethical
procedures and judgments on how to manage these trade-offs. Rules of transactional and
procedural fairness play a crucial role for guiding managerial decision making. This is not
surprising as stakeholder theory is a theory of organizational management and ethics which
addresses moral and value principles as a central and distinctive feature for managing
organizations (Phillips, Freeman and Wicks 2003).

To date, ideas of multi criteria decision-making theory or multiple attribute utility theory
(Dyer et al. 1992) have only marginally influenced stakeholder theory. Wall (2009) argues
that this would be a benefit for the design of a managerial accounting system in a stakeholder
view of a firm. Only in the above presented proposal of Hosseni and Benner (1992) a specific
application of multi-criteria decision making can be found. Hosseni and Benner try to come to
quantitative global value weights for individual stakeholder concerns. Whether statistically
significant value weights are created depends on the validity of the estimates for the relative
influences weights and the validity of estimates for the weights for the stakeholder value
concerns. Furthermore, the pair wise comparison is criticized for not taking the interdependent
stakeholder relationships into account (Rowley 1997; Wall 2009; Schröder 2009). The linear
additive compilations of global weights may be problematic as it demands that the different
value concerns are independent of each other (see in a more general context Wall 2009) which
cannot be taken for granted.

4. Aggregation rules for contributions of individual stakeholder groups to the value creation

A problem related to the balancing one is aggregation of value contributions. Quantitative and
qualitative information are necessary in order to develop knowledge about a stakeholder
utility function. Such utility functions need to include factors that drive the utility creation for
stakeholders and weighting of these factors (Harrison, Bosse and Phillips 2010). The
challenges start with the aggregation the value position within a stakeholder group as the
preferences within a stakeholder group are far from transitive and homogeneous (Joseph 2008;
Lev 1998). At a further level, an aggregation across the various key stakeholders is needed.

How this is done is an open question. The above presented proposals for stakeholder analysis
and stakeholder performance measurement offer no solution for the aggregation problem. First

- 33 -
steps towards addressing the aggregation problems are included for selected stakeholder value
concerns in the stakeholder value matrix and the performance measurement proposal of
Atkinson, Waterhouse and Wells (1997). In the later case this is done via primary and
secondary objectives. However, it is unclear how these objectives are linked to stakeholder
value concerns.

5. Identification of value drivers

The problems presented in section 3.2.2 of identifying appropriate value drives are much more
severe for stakeholder management. This goes along with a stakeholder-pluralistic perspective
that cause-effect relationships are even more difficult to determine. The situation is
complicated further because stakeholder theory does not provide convincing solutions for
managing trade-offs between conflicting stakeholder interests. Additionally, we should take
into account that the objective function is multidimensional and that in many cases the
understanding of stakeholder value is ambiguous. Therefore, it does not come as a surprise
that evidence is rare for value drivers in stakeholder management with the same level of detail
as one encounters in VBM. It does not come as a surprise that Janisch is not more precise
about value drivers.

As a consequence it is also difficult to determine whether value drivers counteract or enforce

one another and if there are critical levels for value drivers. Thus far, we cannot draw on
empirical results for value drivers in stakeholder networks. Even more than in the case of
shareholder management an empirical validation is confronted with methodical limitations
and value driver models for stakeholder value management will most likely be of hypothetical
nature and the result of negotiations.

6. Data quality and consequences for decision quality

The information provision requirements to evaluate stakeholder value creation are high, as the
stakeholder-pluralistic view brings along that much more information needs to be gathered
than for shareholder value creation. The information gathering process has most likely to
struggle with the challenge that valid and timely information about and from all the relevant
stakeholders is sometimes difficult to get. If we look, for example, at the information
requirements of the stakeholder analysis, the quality of information may present a problem.
The person or unit compiling the information has to make many assumptions or has a lot of
discretionary freedom in the information compiling process. The borderline between
speculation and sound judgments is most likely too small.

Additionally the stakeholder-pluralistic view results in a rather complex information package.

Complexity in combination with “fuzziness” of information will most likely create an
- 34 -
information overload for decision-makers which probably might induce negative
consequences for the decision quality (Eppler and Mengis 2004). A literature review by
Eppler and Mengis (2004) shows that information overload is more likely when the number of
items of information rises and the uncertainty, diversity, ambiguity and intensity of
information and the dimensions of information increase.

In summary, it becomes obvious that the development of accounting techniques for measuring
the stakeholder value creation leave room for improvements. The proposals can be seen at best
as first steps towards reducing pre-decision uncertainty by accounting information for better
informed action-choices of the management (Chong and Eggleton 2003). So far the body of
literature on accounting techniques for specific stakeholder groups is unrelated to proposals
that can be found in stakeholder theory. Integrating these two bodies of literature might be
helpful to come closer to an answer to Freeman’s question whose value is created and whose
value is destroyed. Analogous to the development stages of human resource accounting
(Flamholtz, Bullen and Hua 2002) it is time to enter into the stage of developing and
advancing models of measuring stakeholder value creation.

4.3Informasi yang mempengaruhi keputusan

4.3.1 Konsepsi dan peluang

Seperti yang diuraikan dalam bagian dua, informasi yang mempengaruhi keputusan
mencakup efeknya dengan evaluasi kinerja dan kinerja yang bermanfaat dan penalti. Untuk
menggunakan insentif sebagai motivator sejalan dengan teori agen utama dan teori nilai
pemegang saham. Seperti artikel Rausch (2011) dalam masalah ini menunjukkan, teori
pemangku kepentingan serta teori kepengurusan terutama bergantung pada motivasi
intrinsik dan oleh karena itu insentif ekstrinsik dianggap sebagai disfungsional karena efek
crowding-out. Cara teori nilai pemegang saham menggunakan insentif sejalan dengan asumsi
ketidakpercayaan. Sebaliknya, teori pemangku kepentingan menekankan keuntungan dari
kepercayaan dan koperasi (Jones 1995; Harrison, Bosse dan Phillips 2010). Jones melangkah
lebih jauh mendalilkan bahwa pendekatannya untuk teori agen pemangku kepentingan
berbalik hubungan (diasumsikan kausal) antara gaji dan kinerja. Dia secara eksplisit
berpendapat terhadap tingkat kompensasi terkait kinerja eksekutif yang tidak proporsional.
Mereka dapat dilihat sebagai penyalahgunaan kepercayaan dan simbol kurangnya
kepercayaan di pihak manajemen teratas (Jones 1995). Dari perspektif teori pemangku
kepentingan normatif dapat dikatakan bahwa gagasan yang sangat mempengaruhi
keputusan dengan insentif adalah kontra-produktif untuk pertukaran klaim yang sah secara

- 35 -
adil, karena insentif lebih sesuai dengan perilaku yang bermotivasi strategis. Oleh karena itu
tidak mengherankan bahwa tidak ada proposal rinci untuk sistem insentif berorientasi nilai
pemangku kepentingan yang ada.

Sehubungan dengan teori pemangku kepentingan evaluasi kinerja termasuk sikap yang
bertentangan terhadap manfaat pemantauan kinerja. Bagi Jones pemantauan yang ketat
terhadap karyawan karena pemangku kepentingan internal akan merusak minat intrinsik
mereka, menghasilkan ketidakpercayaan dan menciptakan stres dan keselarasan fisik dan
karenanya akan disfungsional untuk kinerja tinggi (Jones 1995). Di sisi lain pemantauan
kontribusi pemangku kepentingan merupakan elemen integral dari dua sistem pengukuran
kinerja pemangku kepentingan yang disajikan pada pasal 4.2.1. Seperti yang telah disebutkan
teori pemangku kepentingan sering berfungsi sebagai teori referensi dalam proposal
pelaporan sosial dan lingkungan, di mana banyak proposal untuk evaluasi kinerja dapat
ditemukan.

Karena popularitas sistem manajemen kinerja BSC juga merupakan teknik akuntansi yang
menonjol untuk mengoordinasikan dan mengarahkan pengambilan keputusan dalam suatu
organisasi. Atkinson, Waterhouse and Wells (1997) menekankan secara eksplisit peran
koordinasi pendekatan pemangku kepentingan mereka terhadap manajemen kinerja yang
bertujuan untuk mengkomunikasikan tujuan utama dan sekunder perusahaan dan karenanya
membantu memfokuskan kegiatan dan sumber daya menuju tujuan pusat. Hal ini sejalan
dengan ide-ide BSC Kaplan dan Norton yang juga bertujuan untuk mempengaruhi perilaku
perusahaan di berbagai tingkatan organisasi.

Kurangnya orientasi pemangku kepentingan adalah salah satu motivasi untuk proposal
Bischof (2002) untuk kartu skor pemangku kepentingan. Dia menyarankan untuk
menghasilkan kartu skor pemangku kepentingan untuk setiap kelompok pemangku
kepentingan utama secara terpisah. Proposal Bischof membahas tiga masalah yang berbeda.
Pertama, kartu skor pemangku kepentingan harus menentukan investasi spesifik perusahaan
terhadap kelompok pemangku kepentingan utama dan bagaimana ini diterjemahkan ke
dalam tugas-tugas tertentu dalam perusahaan. Kedua, hal yang sama dilakukan dari
perspektif kelompok pemangku kepentingan utama. Ketiga, kartu skor pemangku
kepentingan harus menerjemahkan strategi kerja sama perusahaan menuju kelompok
pemangku kepentingan utama ke dalam tingkat keseimbangan yang dicita-citakan dalam
kerja sama antara perusahaan dan kelompok pemangku kepentingan. Sebanding dengan BSC
oleh Kaplan dan Norton, Bischof menyarankan sistem tujuan strategis, langkah-langkah
- 36 -
kinerja dan tonggak pencapaian untuk setiap elemen kartu skor pemangku kepentingan
tersebut. Di bagian atas kartu skor pemangku kepentingan yang berbeda ini adalah kartu
skor perusahaan yang mengoordinasikan kartu skor pemangku kepentingan dan memastikan
bahwa kartu skor pemangku kepentingan sejalan dengan strategi perusahaan secara
keseluruhan. Selain itu, kartu skor perusahaan semacam itu harus membantu mengevaluasi
strategi kerja sama yang dipilih dan mengidentifikasi kebutuhan modifikasi. Bagaimana ini
dilakukan tidak ditentukan.

Proposal untuk sistem manajemen kinerja yang merangkul orientasi pemangku kepentingan
juga populer di sektor publik dan nirlaba (misalnya Kaplan 2001; Keyt 2001; Chan 2004;
Wisniewski dan Stewart 2004; McAdam, Hazlett dan Casey 2005; Greiling 2010) karena
organisasi-organisasi ini dianggap sebagai beberapa organisasi pemangku kepentingan.
Situasinya rumit karena jenis organisasi ini menderita kesulitan untuk memprioritaskan
berbagai kelompok pemangku kepentingan (Anheier 2003).

Ketika datang ke ex-post evaluasi kinerja pemangku kepentingan eksternal seseorang

menemukan banyak saran untuk pelaporan akuntabilitas pemangku kepentingan. Untuk
mengatasi peningkatan tuntutan akuntabilitas, pelaporan sosial dan lingkungan memiliki
renaisans sejak 1990-an dalam bentuk banyak proposal desain untuk pelaporan CSR. Dalam
masalah ini Gamerschlag, Möller dan Verbeeten (2011) melaporkan temuan empiris tentang
pelaporan CSR dari pasar saham Jerman. Tidak seperti pada tahun 1970-an, upaya yang lebih
baru sering merangkul pandangan pemangku kepentingan perusahaan dan, oleh karena itu,
pelaporan tersebut juga dipandang sebagai pelaporan pemangku kepentingan. Bahwa
pemangku kepentingan harus terlibat pada setiap tahap pelaporan sosial adalah salah satu
fitur khas dari Standar Akuntabilitas 1000 (2008; Belal 2002). Sejak awal, proposal khusus
akuntansi sosial dan etika, audit dan pelaporan (SEAAR) ini menganut gagasan bahwa sebuah
perusahaan harus bertanggung jawab kepada semua pemangku kepentingannya. Informasi
yang diberikan harus disesuaikan dengan kebutuhan informasi pemangku kepentingan. Di
antara prasyarat untuk keterlibatan pemangku kepentingan adalah prosedur transparan
untuk identifikasi pemangku kepentingan dan beberapa metode keterlibatan seperti
kelompok fokus, wawancara atau kuesioner untuk membuat dialog dua arah dan berbagai
teknik umpan balik (Belal 2002). Gagasan dialog pemangku kepentingan juga dianut oleh
Global Reporting Initiative (GRI) yang melihat sebagai tujuan utama pelaporan untuk
berkontribusi pada dialog pemangku kepentingan yang sedang berlangsung (GRI 2002).
"Laporan saja memberikan sedikit nilai jika mereka gagal memberi tahu pemangku
- 37 -
kepentingan atau mendukung dialog yang memengaruhi keputusan dan perilaku organisasi
pelaporan dan pemangku kepentingannya" (GRI 2002: 9).

Sejalan dengan berbagai peran pemangku kepentingan dalam berbagai pendekatan

pemangku kepentingan seseorang menemukan motivasi yang berbeda untuk pelaporan
pemangku kepentingan. Mereka yang berlangganan pendekatan pemangku kepentingan
instrumental merangkul gagasan bahwa pelaporan pemangku kepentingan tersebut
membantu meningkatkan kinerja ekonomi (dengan mengurangi biaya transaksi) dan
dianggap sebagai kasus bisnis (Roberts dan Mahoney 2004; Bassen dan Kovacs 2009).
Sebaliknya, badan sastra lain berpendapat bahwa pelaporan pemangku kepentingan
diperlukan untuk memperlakukan pemangku kepentingan dengan cara yang diterima secara
moral atau melihatnya sebagai kontribusi terhadap perspektif kewarganegaraan poli-vokal
(Gray et al. 1997; Dillard dan Yuthas 2001).

4.3.2 Batasan

Masalah kompleksitas dan seleksi kemungkinan besar untuk membangun sistem manajemen
kinerja dalam jaringan penciptaan nilai pemangku kepentingan. Kecuali pendekatan
instrumental dipilih, sistem manajemen kinerja seperti itu tidak dapat diarahkan hanya
dalam menerapkan strategi kerja sama perusahaan, yang merupakan bagian penting dalam
proposal Bischof. Sistem manajemen kinerja untuk penciptaan nilai pemangku kepentingan
bersama perlu memandu kegiatan semua mitra dalam jaringan penciptaan nilai ini. Karena
penciptaan nilai pemangku kepentingan multi-facetted dan kami memiliki beberapa aktor
dalam jaringan seperti itu, kemungkinan besar jumlah faktor keberhasilan kritis meningkat.
Kritik Jensen terhadap BSC bahkan lebih realistis untuk sistem manajemen kinerja dalam
jaringan penciptaan nilai pemangku kepentingan. "Mengingat selusin atau dua langkah
kinerja dan tidak ada rasa trade-off di antara mereka, manajer khas tidak akan dapat
berperilaku dengan sengaja, dan hasilnya akan kebingungan" (Jensen 2001: 311). Selain itu
basis pengetahuan untuk faktor keberhasilan kritis jauh lebih kecil untuk jaringan. Masalah
hubungan sebab-akibat semakin rumit oleh pandangan pemangku kepentingan-pluralistik.
Tantangan ini berkontribusi bahwa pengambilan keputusan manajerial kemudi mungkin
terlalu rumit untuk dicapai. Bahaya sistem pengukuran kinerja yang lebih diagnostik tinggi.

Sebagai penginkun keputusan melalui evaluasi kinerja adalah landasan kedua dari teknik
akuntansi yang terkait untuk manajemen pemangku kepentingan, subbagian berikut ini
menyajikan beberapa keterbatasan penting yang dapat diamati dalam konteks upaya untuk

- 38 -
mempromosikan - melalui peningkatan akuntabilitas kepada pemangku kepentingan - orientasi
pemangku kepentingan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan:

Kebijakan informasi selektif

Salah satu asumsi panduan dalam teori pemangku kepentingan adalah bahwa akuntabilitas
kepada pemangku kepentingan berkontribusi positif terhadap keadilan interaksional. Ini
dianut oleh ide-ide untuk dialog pemangku kepentingan yang adil dan terbuka. Akuntabilitas
pemangku kepentingan dipandang sebagai prasy prasyedi untuk hubungan pertukaran yang
adil dan dapat dipercaya antara perusahaan dan pemangku kepentingan lainnya. Oleh
karena itu dapat diklasifikasikan sebagai faktor masukan penting untuk penciptaan nilai
pemangku kepentingan.

Argumen kewajaran menuntut kebijakan informasi terbuka yang tidak terdistorsi oleh
manuver strategis. Mempertimbangkan berbagai standar CSR, perlu diketahui bahwa
indikator yang disertakan tidak selalu seimbang. Misalnya, GRI tidak fokus pada langkah-
langkah sosial dan etika sejauh pada langkah-langkah lingkungan (Belal 2002) dan
memberikan pilihan yang tegas yang termasuk indikator (Bassen dan Kovacs 2009). Tinjauan
laporan SEAAR perusahaan Inggris oleh Belal (2002) menunjukkan keterlibatan pemangku
kepentingan yang buruk dan bahwa sejumlah perusahaan gagal mengatasi masalah utama
pelaporan sosial dan etika. Hanya sebagian kecil perusahaan yang dipelajari oleh Belal (2002:
22) yang memberikan informasi yang sebanding, dapat dimengerti, dan dapat diverifikasi.
Hal ini menimbulkan keraguan serius tentang kualitas informasi mayoritas perusahaan yang
telah mengadopsi secara sukarela standar pelaporan SEAAR. Belal menarik kesimpulan
bahwa organisasi "termotivasi untuk terlibat dalam keterlibatan pemangku kepentingan
hanya sejauh itu dapat memiliki dampak positif pada angka laba bottom line" (Belal 2001:
24). Ini sejalan dengan penulis lain yang berpendapat bahwa perusahaan mengadopsi
pelaporan CSR selama bermanfaat untuk maksimalisasi laba (McWillams dan Siegel 2001;
Siegel dan Vitalino 2006; Bassen dan Kovacs 2009).

Kekuatan pemangku kepentingan sebagai variabel intervensi

Topik lain yang sedang berlangsung adalah bahwa tingkat pengungkapan dipengaruhi oleh
kekuatan pemangku kepentingan dan, oleh karena itu, jauh dari pendekatan akuntabilitas
poli-vokal (Gray et al 1997; Roberts 1992, Sutton dan Arnold 1998; Deegan dan Blomquist
2006; Cooper dan Owen 2007; Gregorius 2007; Harrison, Bosse dan Phillips 2010). Keadilan
interaksi sering terbatas pada pemangku kepentingan yang kuat. Kekuatan pemangku

- 39 -
kepentingan juga berperan dalam hal evolusi dan adopsi standar pelaporan perusahaan dan
keterlibatan pemangku kepentingan dalam audit. Dalam tinjauan literatur mereka, Robert
dan Mahoney juga menemukan beberapa bukti untuk "kebijakan akuntansi liberal sebagai
strategi manajemen yang disengaja yang dapat digunakan untuk mengeksploitasi asimetri
informasi dan diferensial dalam kekuatan pemangku kepentingan" (Robert dan Mahoney
2004: 407) sebagai elemen manajemen penghasilan.

Kurangnya akuntabilitas

Mitchell (2008) dan Harrison, Bosse dan Phillips (2010) mengakui bahwa teori pemangku
kepentingan masih kurang memiliki solusi mendalam untuk menjaga manajer tetap
bertanggung jawab, seperti yang dikritik oleh Jensen (2001). Mitchell menyerukan
perubahan mendasar dalam praktik akuntabilitas terhadap akuntabilitas-ke-peluang. Pada
dasarnya ia menyarankan dalam "eksperimen pemikiran" (Mitchell 2008: 184) bahwa
penciptaan nilai pemangku kepentingan membutuhkan bentuk akuntabilitas baru yang
berfokus pada akuntabilitas dalam jaringan yang menciptakan nilai. Akuntabilitas terhadap
peluang adalah ide yang sulit dipahami karena didefinisikan oleh Mitchell sebagai "akuntansi
untuk kejadian yang menguntungkan dari 'apa yang mungkin,' atau 'apa yang mungkin tidak
terjadi,' di mana kesempatan didefinisikan menjadi juncture keadaan yang menguntungkan"
(Mitchell 2008: 177). Dasar untuk "akuntabilitas-toopportunities" adalah jumlah transaksi
dalam jaringan pembuatan nilai. Dalam jaringan pembuatan nilai tersebut, setiap pemangku
kepentingan bertanggung jawab atas proporsinya sendiri dalam alur transaksi. Manajer atau
direktur dari masing-masing kelompok pemangku kepentingan harus bertanggung jawab
atas kepengurusan mereka kepada kelompok pemangku kepentingan tertentu. Ketika datang
ke distribusi penciptaan nilai Mitchell berpendapat bahwa bagian proporsional dari
kelompok pemangku kepentingan dalam jaringan pembuatan nilai harus ditentukan sesuai
dengan persamaan identitas berikut "kontribusi jumlah transaksi untuk input + transaksi
menghitung kontribusi untuk memproses = saham proporsional dalam output" (Mitchell
2008: 180). Persamaan ini menunjukkan alokasi proporsional dari nilai yang dibuat di antara
peserta jaringan pembuatan nilai. Secara implisit, ini mengharuskan nilai pemangku
kepentingan dihancurkan jika pemangku kepentingan berkontribusi lebih pada jaringan
penciptaan nilai daripada proporsi output yang diterimanya. Cara mengukur jumlah transaksi
ini tidak ditentukan dalam panggilan Mitchell untuk reformasi akuntabilitas pemangku
kepentingan. Evaluasi semakin rumit karena Mitchell berasumsi, seperti Harrison, Bosse dan

- 40 -
Phillips (2010), bahwa manajemen sensitif pemangku kepentingan memiliki eksternalitas
positif terhadap modal (Mitchell 2008: 177).
Saran tentang cara mengukur eksternalitas positif ini tidak disediakan.
Kurangnya desain ulang struktur tata kelola

Premis lain untuk akuntabilitas pemangku kepentingan adalah bahwa peningkatan

akuntabilitas mengarah pada inklusi yang lebih besar dari aspek sosial dan lingkungan dalam
pengambilan keputusan manajerial. Setelah lebih dari satu dekade pelaporan CSR, kami jauh
dari gagasan Barsky, Hussein dan Jablonsky (1999) bahwa pelaporan akuntabilitas harus
mendorong manajer untuk lebih mencerminkan efek ini dan karenanya membuat keputusan
yang lebih bertanggung jawab secara sosial. Menurut Shaoul hubungan antara
pengungkapan perusahaan dan peningkatan tanggung jawab sosial tidak jelas (Shaoul 1998).
Dalam surveinya tentang laporan SEAAR oleh perusahaan Inggris Belal (2002) tidak dapat
menemukan struktur pemerintahan yang jelas untuk tujuan menanamkan nilai-nilai sosial
dan etika. Sebuah studi oleh Cooper dan Owen (2007) menghasilkan hasil yang sama.
Mereka memeriksa laporan CSR perusahaan-perusahaan Inggris yang masuk daftar pendek
untuk Penghargaan Pelaporan Keberlanjutan Inggris dan mencapai kesimpulan bahwa secara
keseluruhan, "retorika dalam laporan ini memberikan sangat sedikit untuk membuktikan
klaim akuntabilitas yang ditingkatkan" (Cooper dan Owen 2007: 658). Bagi mereka prasy
prasyedulian untuk akuntabilitas pemangku kepentingan yang efektif adalah untuk
membangun bentuk pemerintahan yang jauh lebih pluralistik. Tanpa bentuk tata kelola yang
dimodifikasi ini, mereka berpendapat bahwa keterbukaan informasi hanya akan memiliki
efek mempengaruhi keputusan yang sangat terbatas di tingkat manajemen. Dalam hal ini,
pelaporan CSR kemungkinan besar adalah latihan hubungan masyarakat untuk
meningkatkan legitimasi perusahaan atau untuk mengurangi biaya politik dan sosial
perusahaan (Adams 2004, Kelley dan Alam 2008, lihat juga artikel oleh Gamerschlag, Möller
dan Verbeeten 2011 dalam masalah ini). Beberapa penulis berpendapat bahwa pendekatan
semacam itu sangat diperlukan untuk perusahaan besar yang bertindak secara global (Belal
2002, Kelly dan Alam 2008).

Efek kinerja yang tidak jelas

Dari sudut pandang ekonomi perlu dan juga penting untuk bertanya apakah akuntabilitas
pemangku kepentingan berkontribusi positif pada penciptaan nilai pemangku kepentingan.
Untuk membenarkan sumber daya yang digunakan, ditekankan bahwa pelaporan CSR
berkontribusi pada pengurangan biaya sosial dan peraturan (lihat artikel oleh Gamerschlag,
- 41 -
Möller dan Verbeeten 2011 dalam masalah ini) dan bahwa itu mungkin juga lebih hemat
biaya dalam situasi di mana kontrak eksplisit mungkin mahal (Martin, Petty dan Wallace
2009). Argumen-argumen ini juga ditransfer ke pelaporan pemangku kepentingan. Tinjauan
literatur oleh Agle dan Mitchell (2008) menunjukkan bahwa seseorang harus berhati-hati
untuk tidak membingungkan efek positif dari pelaporan CSR pada garis bawah keuangan
dengan pelaporan pemangku kepentingan. Sejak awal, teori pemangku kepentingan
instrumental termasuk premis berikut: jika manajemen sensitif pemangku kepentingan lebih
baik, maka pemegang saham harus melakukan yang lebih baik (Agle dan Mitchell 2008: 154).
Sehubungan dengan validasi premis ini Agle dan Mitchell (2008: 154) mengidentifikasi
sebagai temuan utama dan konsisten bahwa dengan atau tanpa orientasi pemangku
kepentingan, kinerja perusahaan (keuangan) jauh sama, atau bahwa manajemen sensitif
pemangku kepentingan tidak membahayakan kepentingan pemegang saham. Hal ini berbeda
dengan mendukung gagasan tingkat penciptaan nilai yang lebih tinggi melalui praktik
manajemen sensitif pemangku kepentingan.

Berkaca pada pendekatan yang mempengaruhi keputusan sehubungan dengan kontribusi

mereka untuk menumbuhkan penciptaan nilai pemangku kepentingan, berikut ini dapat
dinyatakan: Gagasan pengukuran kinerja pemangku kepentingan mungkin hanya berfungsi
jika ada mekanisme seleksi yang ketat untuk tujuan dan langkah-langkah kinerja yang
disertakan. Dukungan empiris untuk gagasan bahwa akuntabilitas berkontribusi pada
keadilan interaksi sebagai faktor masukan untuk penciptaan nilai pemangku kepentingan dan
bahwa akuntabilitas memiliki dampak positif pada pengambilan keputusan manajerial yang
lebih sosial dan berorientasi lingkungan masih jauh dari menggembirakan. Jika ada yang bisa
dikatakan sama sekali, efeknya saat ini tidak langsung.

5 Implikasi dalam perspektif komparatif

Pada bagian sebelumnya kami mencoba untuk membuktikan peran yang dimainkan
informasi terkait akuntansi dalam manajemen yang berorientasi pada pemegang saham dan
pemangku kepentingan untuk pengambilan keputusan manajerial.
Kami berfokus secara patut dicontoh pada teknik terkait akuntansi terkemuka seperti yang
dirangkum dalam tabel
1.

- 42 -
Tabel 1: Teknik terkait akuntansi dalam manajemen pemegang saham dan manajemen
pemangku kepentingan seperti yang dibahas dalam makalah
Orientasi nilai pemegang Orientasi nilai pemangku
saham kepentingan
Informasi yang Nilai model pengandar Teknik akuntansi untuk
memfasilitasi keputusan sebagai, misalnya, dalam kelompok pemangku
Scorecard kepentingan tertentu serta
analisis pemangku
kepentingan, matriks nilai
pemangku kepentingan dan
pengukuran kinerja pemangku
kepentingan
Mempengaruhi Langkah-langkah berbasis Manajemen kinerja pemangku
keputusan pendapatan residual, misalnya, kepentingan dan pelaporan
informasi Nilai Tambah Ekonomi, Uang pemangku kepentingan
tunai
Nilai Tambah
Sekarang, kami berusaha mengidentifikasi kesamaan dan perbedaan pemegang saham - dan
perspektif yang berorientasi pemangku kepentingan untuk mendapatkan implikasi untuk
penelitian lebih lanjut. Meskipun perbedaannya mungkin jelas, kami memulai perbandingan
kami dengan kesamaan untuk memperoleh transfer potensial dari pemegang saham - ke
sistem informasi akuntansi yang berorientasi pemangku kepentingan atau sebaliknya.
Penting untuk dicatat bahwa kelompok pemangku kepentingan yang dianggap dapat
tumpang tindih: Misalnya, manajemen pemegang saham tidak mengabaikan kepentingan
pelanggan dan karyawan, juga tidak mengabaikan klaim pemegang saham (meskipun, tentu
saja, kepentingan berbagai pemangku kepentingan diprioritaskan cukup berbeda). Dari
perspektif instrumental ini dapat dianggap sebagai "kabar baik". Sebagai konsekuensinya,
teknik akuntansi yang ditujukan kepada pemangku kepentingan tertentu mungkin berlaku
untuk pengambilan keputusan dalam manajemen pemegang saham serta manajemen
pemangku kepentingan. Contohnya meliputi:

1. teknik terkait pelanggan seperti biaya target, total biaya kepemilikan dan langkah-langkah
seperti nilai yang dirasakan pelanggan atau kepuasan pelanggan

2. langkah-langkah terkait sumber daya manusia seperti sumber daya manusia atau
kepuasan karyawan

3. teknik yang diarahkan pada masalah lingkungan sebagai laporan CSR, dan akuntansi biaya
lingkungan dan

1. sistem manajemen kinerja untuk menerapkan tujuan pemangku kepentingan yang sesuai.

Teknik-teknik ini dapat digunakan untuk menghasilkan informasi yang memfasilitasi

keputusan dan mempengaruhi keputusan bagi pemegang saham - serta untuk manajemen
- 43 -
 yang berorientasi pemangku kepentingan. Alasan yang mendasarinya adalah bahwa teknik-
teknik ini dapat memberikan informasi tentang penciptaan nilai untuk sekelompok
pemangku kepentingan tertentu (penekanannya terletak pada kata "untuk" seperti yang
dibahas di bawah). Akibatnya, sehubungan dengan penciptaan nilai bagi pemangku
kepentingan tunggal mungkin ada potensi transfer teknik terkait akuntansi dari pemegang saham-
ke manajemen pemangku kepentingan atau sebaliknya.

Selain itu, bahkan langkah-langkah ideal dari siklus (pemegang saham) VBM yang sedang
berlangsung yang diidentifikasi oleh Ittner dan Larcker (2001) (lihat bagian 3.1) pada
dasarnya tampak cocok untuk manajemen nilai pemangku kepentingan: Singkatnya, siklus
dimulai dengan pilihan tujuan dan hasil dengan menentukan strategi dan desain organisasi
yang sesuai, mengidentifikasi driver nilai, pilihan dan evaluasi rencana tindakan yang tepat
dan dalam langkah terakhir strategi strategi , rencana tindakan dan sistem kontrol harus
(dinilai kembali). Urutan langkah ini muncul kurang lebih jelas bagi VBM untuk pemegang
saham serta untuk pemangku kepentingan.

Namun, ada beberapa perbedaan mendasar dalam isi dan persyaratan siklus VBM tersebut
untuk pemegang saham dan pemangku kepentingan masing-masing. Ini membawa kita pada
perbedaan penting yang relevan untuk desain teknik akuntansi yang mempengaruhi
keputusan dan memfasilitasi keputusan. Sehubungan dengan fungsi objektif penciptaan
nilai untuk kelompok pemangku kepentingan tertentu diperlakukan secara berbeda dalam
pemegang saham - dan dalam manajemen pemangku kepentingan, dan di sini pemegang saham
dan pemangku kepentingan-orientasi pergi ke arah yang berbeda:

1. Dalam penciptaan nilai manajemen pemegang saham untuk pemangku kepentingan lain
daripada pemegang saham hanya dikejar sejauh nilai kelompok pemangku kepentingan
untuk nilai pemegang saham ditingkatkan - atau dinyatakan dalam hal VBM: penciptaan nilai
pemangku kepentingan diperlakukan sebagai pendorong untuk nilai pemegang saham.
Nilai pemangku kepentingan tidak maksimal namun dioptimalkan dari perspektif
pemegang saham. Idealnya ini dapat menyebabkan model driver nilai di mana, misalnya,
nilai yang dibuat untuk pelanggan dipandang sebagai penyebab nilai pelanggan untuk
perusahaan (misalnya, nilai seumur hidup pelanggan) yang pada gilirannya terkait dengan
nilai pemegang saham. Jelas, ini hanya sesuai dengan pendekatan instrumental manajemen
pemangku kepentingan seperti yang disebutkan dalam bagian 4.1.

- 44 -
2. Sebaliknya, manajemen pemangku kepentingan dalam hal pendekatan penciptaan nilai
bersama sebagaimana disebutkan dalam pasal 4.1 mengenai penciptaan nilai untuk
kelompok pemangku kepentingan tertentu sebagai akhir dari dirinya sendiri dan, pada saat
yang sama, sebagai sarana untuk meningkatkan nilai bagi pemangku kepentingan lainnya.
Dengan demikian, fungsi multi-objektif untuk perusahaan dengan - secara wajar - hasil
tujuan yang sangat terkait. Dari perspektif informasi terkait akuntansi ini mengarah pada
persyaratan yang menantang: 1. pemangku kepentingan terkait dan konsepsi nilai terkait untuk
pemangku kepentingan ini harus diidentifikasi, 2. berbagai nilai pemangku kepentingan
harus ditimbang dalam beberapa cara untuk menemukan keseimbangan untuk trade-off, 3.
untuk datang ke angka yang dapat dikelola untuk unit organisasi dari perusahaan, aturan untuk
(dis-) agregasi nilai-nilai pemangku kepentingan diperlukan.

Sehubungan dengan langkah"pengembangan strategi dan desain organisasi" dalam siklus

ideal Ittner dan Larcker (2001) perbedaan fungsi objektif pemegang saham - versus
penciptaan nilai pemangku kepentingan mempengaruhi strategi yang dipilih. Selain itu, tidak
seperti dalam kebutuhan penciptaan nilai pemangku kepentingan manajemen nilai
pemegang saham sebagai bagian terpadu strategi kerja sama di antara kelompok pemangku
kepentingan yang terlibat. Selain itu, pendekatan penciptaan nilai bersama menyerukan
pengembangan strategi jaringan dan untuk membangun desain organisasi yang berjaringan.
Dengan demikian, informasi yang memfasilitasi keputusan untuk pemilihan strategi dan
pilihan desain organisasi membutuhkan teknik untuk menggabungkan ekspektasi nilai
heterogen.

Untuk langkah"identifikasi pengemudi nilai" menurut Pemegang Saham Ittner dan Larcker
(2001) VBM memiliki visi yang jauh lebih jelas tentang value-driver daripada dalam
manajemen pemangku kepentingan. Lebih khusus lagi, pendorong nilai dalam pemegang
saham VBM diarahkan untuk mengembangkan pemahaman tentang apa yang menciptakan
nilai pemegang saham dalam hal keuangan. Pendukung terkemuka nilai pemegang saham
memberikan model driver nilai konkret (misalnya, Rappaport 1986). Dibandingkan dengan
pengembangan pendorong nilai dalam manajemen pemegang saham, identifikasi dan
operasionalisasi pendorong nilai untuk penciptaan nilai pemangku kepentingan adalah pada
awalnya. Mungkin ada baiknya untuk lebih memajukan pengembangan teknik akuntansi
khusus pemangku kepentingan yang bergantung pada langkah-langkah keuangan dan non-
keuangan.

- 45 -
Langkah "mengembangkan rencana aksi, pemilihan langkah-langkah kinerja dan spesifikasi
target" jauh lebih kompleks untuk penciptaan nilai pemangku kepentingan. Seperti yang
ditunjukkan pada bagian 4, masalah agregasi, masalah keseimbangan serta tantangan untuk
mengukur nilai pemangku kepentingan dari perspektif non-manajemen, perlu ditangani.

Demikian pula, fase evaluasi kinerja kemungkinan besar merupakan upaya yang lebih
kompleks dalam penciptaan nilai pemangku kepentingan daripada di VBM pemegang saham,
karena menyerukan akuntansi nilai campuran, yang jauh melampaui dimensi keuangan.
Pendekatan yang ada untuk mengevaluasi, misalnya, modal manusia atau sosial, perlu
diselidiki atas kontribusi mereka untuk mengevaluasi penciptaan nilai pemangku
kepentingan. Selain itu, bagaimana manajer sebagai agen atau pengurus harus bertanggung
jawab atas kontribusi mereka terhadap penciptaan nilai pemangku kepentingan belum
menjadi tantangan yang belum terpecahkan untuk teknik akuntansi yang berorientasi nilai
pemangku kepentingan.

Dalam konteks berbagai persyaratan yang harus dipenuhi oleh teknik dan informasi
akuntansi dalam pemegang saham- dan dalam manajemen pemangku kepentingan, tabel 2
merangkum temuan kami sehubungan dengan keadaan seni memfasilitasi keputusan dan
teknik akuntansi yang mempengaruhi keputusan.

Table 2: Perbedaan teknik dan informasi terkait akuntansi dalam manajemen nilai
pemegang saham vs. dalam manajemen nilai pemangku kepentingan

Manajemen nilai pemegang saham Manajemen nilai pemangku kepentingan

Teknik yang terkait Komponen inti manajemen berbasis nilai: Topik yang dibahas selektif dalam
dengan informasi driver nilai dan hubungan sebab akibat di manajemen nilai pemangku kepentingan:
yang memfasilitasi antara mereka adalah dasar untuk sejauh ini hanya teknik untuk kelompok
keputusan pengambilan keputusan pemangku kepentingan tertentu atau
aspek spesifik yang ada. Pendekatan yang
hilang dari pengukuran terpadu
penciptaan nilai pemangku kepentingan
baik dari perspektif perusahaan atau untuk
jaringan penciptaan nilai pemangku
kepentingan
Teknik yang terkait Komponen inti manajemen berbasis nilai: Langkah pertama menuju sistem
dengan informasi evaluasi kinerja dan sistem insentif, pengukuran kinerja dengan masalah
yang mempengaruhi terutama berdasarkan langkah- keseimbangan, agregasi, dan pengukuran
keputusan langkah kinerja berbasis pendapatan yang belum terpecahkan
sisa Fokus sepihak pada akuntabilitas
pemangku kepentingan dengan indikasi
yang tidak jelas tentang bagaimana
peningkatan akuntabilitas berkontribusi
untuk pemangku kepentingan nilai
berorientasi pengambilan keputusan

- 46 -
Kematangan teknik Teknik clear-cut Pada awalnya tanpa konsep nilai
akuntansi terkait mengembangkan latar belakang pemangku kepentingan yang jelas
teoritis (teori kontrak, teori agensi) dengan pengecualian pelaporan CSR
dengan banyak studi terkait difusi luar sejauh ini difusi kecil ke dalam praktik
biasa dari teknik berbasis nilai ke dalam
praktik banyak studi empiris tentang
adopsi teknik

Ringkasnya Teknik akuntansi sebagai bagian integral Teknik akuntansi sebagai topik yang maju
dari pendekatan manajemen berbasis nilai dalam penciptaan nilai pemangku
dengan latar belakang teoritis yang kepentingan dengan ide-ide instrumental
dikembangkan dan temuan empiris yang yang tidak terintegrasi dan kurangnya
cukup besar, di mana pertanyaan model cara mengukur
terutama terkait dengan effectiveness nilai pemangku kepentingan
karena masalah instrumental terbuka dan
adopsi dalam praktik
Termasuk pertimbangan keterbatasan yang disajikan pada pasal 3 dan 4, menjadi jelas
bahwa kedua pendekatan meninggalkan beberapa ruang untuk perbaikan yang dibahas
kemudian lebih ke detail. Mereka dirangkum dalam tabel 3.
Tabel 3: Peluang penelitian lebih lanjut

Perspektif nilai pemegang saham Perspektif nilai pemangku kepentingan

Peluang penelitian Memajukan metode untuk Teknik akuntansi untuk mengevaluasi
lebih lanjut terkait pengembangan dan evaluasi model driver penciptaan nilai dengan cara holistik
dengan informasi nilai Memahami model driver nilai dalam Memajukan pengukuran kontribusi
pengambilan perspektif kontinjensi: misalnya struktur pemangku kepentingan
keputusan (contoh) organisasi, alokasi daya, cabang, ukuran Memajukan teknik akuntansi untuk
perusahaan pengukuran aspek non-keuangan
Adopsi dan efektivitas model driver nilai penciptaan nilai
dalam praktik Identifikasi pengandar nilai
Pengembangan teknik akuntansi untuk
mendukung keputusan tentang
menyeimbangkan masalah nilai pemangku
kepentingan
Memperluas pendekatansengatan ex
iuntuk kekhawatiran nilai pemangku
kepentinganagregasi Memajukan
pendekatan keluar untuk pengukuran
kinerja dalam jaringan
Peluang penelitian Penelitian tentang pertanyaan terbuka Menyelidiki pro dan kontra insentif dalam
lebih lanjut terkait terkait dengan langkah-langkah berbasis situasi motif campuran
dengan informasi pendapatan sisa sebagai, misalnya, model Merancang sistem manajemen kinerja
yang mempengaruhi organisasi yang mendasarinya untuk nilai pemangku kepentingan
keputusan (contoh) Integrasi upaya manajerial dalam kondisi menciptakan jaringan
bahaya moral Memajukan evaluasi kontribusi manajerial
Adopsi dan efektivitas langkah-langkah terhadap penciptaan nilai pemangku
kinerja berbasis nilai dalam praktiknya, kepentingan
terutama sehubungan dengan masalah
informasi

- 47 -
Meskipun penciptaan nilai pemegang saham menunjukkan teknik akuntansi yang lebih maju
ada juga berbagai aspek yang menyarankan upaya penelitian lebih lanjut. Seperti yang
diuraikan dalam bagian 3.2.2, gagasan yang mendasari bahwa driver nilai ditautkan melalui
hubungan sebab-efek menimbulkan beberapa pertanyaan terbuka: Untuk memberikan
informasi yang memfasilitasi keputusan melalui driver nilai, model bisnis perusahaan, pada
akhirnya, harus diekspresikan dalam hal hubungan fungsional. Hubungan fungsional ini
saling terkait dan, khususnya, mengandung berbagai variabel dependen independen dan
saling terkait dan, apalagi, membutuhkan dimensi waktu. Dengan demikian, untuk
memberikan dasar yang benar dan tidak menyesatkan untuk pengambilan keputusan
manajerial kompleksitas yang luar biasa harus ditangani. Selain itu, pengembangan model
pendorong nilai juga merupakan masalah organisasi karena kepentingan yang bertentangan
atau alokasi daya mempengaruhi model pendorong nilai sebuah perusahaan.

Menurut Ittner dan Larcker kita tahu sedikit tentang apakah dan bagaimana "perusahaan
mengembangkan model bisnis eksplisit atau bagaimana model-model ini bervariasi
tergantung pada strategi, tujuan, dan desain organisasi organisasi" (2001: 375). Pemahaman
yang lebih dalam tentang model kausal dan kualitas atau "kekuatan" mereka di perusahaan
(Webb 2004, Luft 2004) serta efek model kausal pada kinerja keseluruhan oleh karena itu
diharapkan untuk memberikan kontribusi yang signifikan pada literatur akuntansi manajerial
(Ittner dan Larcker 2001).

Sehubungan dengan teknik akuntansi yang mempengaruhi keputusan dalam manajemen

nilai pemegang saham, kami membahas dalam langkah-langkah berbasis pendapatan
residual tertentu. Seperti yang diperdebatkan dalam pasal 3.3.2, langkah-langkah ini,
bagaimanapun, (secara implisit) sesuai dengan model organisasi tertentu dengan asumsi-
asumsi berikut: Manajer departemen yang keputusannya akan terpengaruh harus membuat
keputusan investasi, saling kompensasi di antara keputusan investasi ini tidak ada dan opsi
alternatif (investasi) tidak mampu upaya tambahan (yang akan menyebabkan masalah moral
hazard).

Tentu saja, akan menarik untuk menganalisis efek perilaku dari langkah-langkah berbasis
pendapatan sisa untuk model organisasi lain dan, jika sesuai, untuk memajukan teknik
berbasis akuntansi terkait untuk pengaturan organisasi ini. Selanjutnya, VBM dengan
langkah-langkah berbasis pendapatan sisa membutuhkan penyelesaian masalah terkait
ketersediaan dan kualitas informasi terkait, misalnya, bagi kantor pusat untuk menangani
- 48 -
preferensi waktu manajer yang menyimpang atau dalam konteks manajemen penghasilan.
Akan menarik untuk menyelidiki lebih lanjut bagaimana masalah informasi ini ditangani
dalam praktik.

Mengingat keadaan seni teknik akuntansi untuk mendukung penciptaan nilai pemangku
kepentingan, kami mengusulkan untuk pertama-tama berkonsentrasi pada memajukan
teknik yang berlangganan pendekatan instrumental penciptaan nilai pemangku kepentingan.
Di sini teknik akuntansi khusus pemangku kepentingan yang ada perlu diuraikan lebih lanjut
untuk mendapatkan langkah-langkah yang lebih baik untuk kontribusi pemangku
kepentingan terhadap proses penciptaan nilai. Selain itu, setidaknya mekanisme perlu
ditetapkan untuk meningkatkan pemahaman tentang pendorong nilai pemangku
kepentingan.

Sehubungan dengan manajemen pemangku kepentingan informasi akuntansi yang

mempengaruhi keputusan menghadapi pertanyaan yang lebih mendasar: Tergantung pada
latar belakang teoritis berbagai asumsi perilaku dibuat dan, karenanya, peran informasi yang
mempengaruhi keputusan berbeda. Secara khusus, dalam kasus masalah teori pemangku
kepentingan-agensi manajer yang tertarik sendiri harus dimitigasi - mirip dengan (pemegang
saham) VBM, meskipun, tentu saja, sehubungan dengan berbagai pemangku kepentingan.
Dengan demikian, penggunaan sistem insentif dan pemantauan tampaknya merupakan
pendekatan yang tepat. Namun, dalam manajemen pemangku kepentingan asumsi perilaku
lain juga populer sebagai artikel Rausch (2011) dalam masalah ini menunjukkan. Ini terutama
terjadi ketika seorang pria yang mengaktualisasikan diri diasumsikan sementara insentif dan
pemantauan kurang lebih dapat dispensasi. Dari perspektif konseptual peran informasi yang
mempengaruhi keputusan dalam manajemen pemangku kepentingan tampak agak tidak
jelas dan penelitian lebih lanjut harus dilakukan dalam tahap kedua untuk situasi motif
campuran karena ketergantungan tinggi teori pemangku kepentingan pada prosedur etika
akan gagal.

Pada tahap ketiga kami menyarankan untuk memodifikasi teknik akuntansi manajemen yang
dibuat untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial dalam pendekatan penciptaan
nilai pemangku kepentingan bersama. Sampai saat ini, teknik akuntansi manajemen yang
sesuai adalah pada awalnya. Penting untuk memutuskan dimensi tambahan penciptaan nilai
pemangku kepentingan mana yang mencakup, misalnya, dalam hal modal manusia,
lingkungan atau sosial. Selain itu, teknik akuntansi khusus pemangku kepentingan yang ada
perlu ditambah dengan mengukur penciptaan nilai pemangku kepentingan dalam perspektif
- 49 -
jaringan dan dari perspektif pemangku kepentingan non-manajemen. Untuk
mengembangkan fungsi utilitas bersama, tantangan masalah keseimbangan dan agregasi
perlu ditangani dalam konteks kondisi multi-objektif. Dari perspektif yang lebih formal,
masalah keseimbangan dan agregasi ini dapat dianggap sebagai masalah pengambilan
keputusan multiobyektif (Keeney dan Raiffa 1976). Dengan demikian, teknik yang terkait
dengan teori utilitas multiattribusi dibahas dalam konteks manajemen pemangku
kepentingan dan masalah keberlanjutan (misalnya Gregory dan Keeney 1994; Lu, Wu dan
Kuo 2007). Keputusaninfluensi teknik terkait akuntansi harus lebih jelas difokuskan pada
mengarahkan jaringan penciptaan nilai pemangku kepentingan daripada mengoptimalkan
penciptaan nilai dari perspektif satu pemangku kepentingan.

Terakhir ada masalah konseptual yang relevan untuk pemangku kepentingan- dan
penciptaan nilai pemegang saham. Kedua pendekatan gagal memberikan jawaban
bagaimana sinergi dan interdependencies harus dipertanggungjawabkan. Pada tingkat yang
berbeda sebab-dan-efek-hubungan sulit untuk diukur. Dari sudut pandang empiris juga perlu
muncul dalam kedua pendekatan bagaimana faktor kontinjensi termasuk aspek budaya
berkontribusi pada tingkat efektivitas manajemen nilai pemangku kepentingan dan
pemegang saham yang berbeda.

Seperti yang diperdebatkan di atas mengidentifikasi driver nilai yang relevan menghadirkan
tantangan dalam kedua pendekatan. Penelitian lebih lanjut perlu memperdalam
pemahaman kita tentang kriteria suara ilmiah untuk pendorong nilai yang valid dan model
bisnis yang realistis. Hasil untuk mengevaluasi hubungan sebab-efek jauh dari mendorong
(Ittner dan Larcker 2001) dan hasilnya menunjukkan bahwa mungkin membantu untuk
mengembangkan pendekatan yang lebih berorientasi pada proses menuju mengidentifikasi
driver nilai untuk pemegang saham dan penciptaan nilai pemangku kepentingan. Sebagai
langkah pertama, aturan prosedur dapat dirancang untuk datang ke pemahaman internal-
organisasi atau pemangku kepentingan jaringan cara memilih dan mengevaluasi drive nilai.
Pengalaman dengan BSC telah mengajarkan kepada kita bahwa ini mungkin bukan proses
dengan akhir yang ditentukan tetapi upaya yang harus dikaitkan dengan peningkatan
berkelanjutan atau proses pembelajaran organisasi. Karena value drive mungkin tidak
konsisten dari waktu ke waktu dan seperti yang diprediksi dan hubungan sebab-akibat yang
sebenarnya mungkin, tampaknya perlu untuk menetapkan rutinitas yang mudah ditangani
cara mengevaluasi efektivitas driver nilai selektif untuk menghindari keputusan yang tidak
efektif karena model driver nilai yang tidak sesuai. Karena evaluasi ini harus dilakukan di
- 50 -
bawah ketidakpastian dan dalam konteks keputusan yang kabur dan ambigu mungkin
membantu untuk mempertimbangkan kontribusi penelitian psikologis tentang heuristik. Jika
kita mengingat Hall (2010), yang berpendapat bahwa manajer tertarik pada teknik akuntansi
manajemen sederhana dan menggunakan teknik ini untuk pembuatan akal, tubuh khusus
teori psikologis kognitif ini (Birnberg, Luft dan Shields 2007) setidaknya bermanfaat untuk
diperiksa secara lebih rinci sehubungan dengan apa yang dapat ditawarkannya untuk
merancang dan mendefinisikan ulang teknik akuntansi manajemen untuk pemegang saham
dan pengembangan nilai pemangku kepentingan.

kesimpulan

Tinjauan teknik akuntansi manajemen kami untuk penciptaan nilai pemegang saham dan
penciptaan nilai pemangku kepentingan telah menunjukkan bahwa manajemen penciptaan
nilai pemegang saham dapat mengandalkan teknik akuntansi manajemen lanjutan meskipun
teknik ini dihadapkan dengan beberapa keterbatasan. Namun, untuk pengambilan
keputusan manajerial, pendekatan nilai pemegang saham memberikan panduan yang jauh
lebih jelas untuk pertanyaan jika nilai pemegang saham dihancurkan atau dibuat daripada
pendekatan nilai pemangku kepentingan yang diberikan sehubungan dengan penciptaan
nilai pemangku kepentingan. Ini berlaku untuk teknik yang memfasilitasi keputusan dan
mempengaruhi keputusan. Alasannya adalah bahwa fungsi objektif untuk manajemen
pemegang saham adalah yang jauh lebih sederhana yang dapat dimodelkan dengan jelas
dalam istilah akuntansi.

Berdasarkan prinsip yang sangat mendasar bahwa tujuan akuntansi menentukan konten
akuntansi kami mengidentifikasi agenda penelitian lebih lanjut yang cukup besar di bidang
teknik terkait akuntansi untuk manajemen yang berorientasi pemangku kepentingan.
Tantangan ke depan adalah sebagai multi-dimensi seperti berbagai pendekatan terhadap
penciptaan nilai pemangku kepentingan. Tiga pendekatan terhadap penciptaan nilai
pemangku kepentingan yang diidentifikasi dalam pasal 4.1 bervariasi dalam tuntutan mereka
pada teknik akuntansi. Sebagai perbandingan, tugas termudah adalah memajukan teknik
akuntansi untuk mendukung pendekatan instrumental. Kami menemukan bahwa beberapa
teknik yang diarahkan kepada pemangku kepentingan tunggal ada (misalnya, nilai yang
dirasakan pelanggan). Teknik-teknik ini terutama dikembangkan dalam konteks manajemen
yang berorientasi pada pemegang saham untuk menangkap pengemudi bernilai tertentu,

- 51 -
tetapi mereka mungkin memberikan beberapa potensi untuk ditransfer ke manajemen yang
berorientasi pada pemangku kepentingan.

Kompleksitas teknik akuntansi yang terkait dengan pendekatan penciptaan nilai bersama
meningkat secara mendasar. Sejauh ini, teknik pemangku kepentingan tunggal yang mapan
berdiri - kurang lebih - sendirian sebagai semacam "tesserae". Pertanyaannya tetap,
bagaimana mengintegrasikannya ke dalam "mosaik", yaitu, bagaimana mengintegrasikannya
ke dalam sistem akuntansi nilai pemangku kepentingan yang komprehensif yang
menyediakan informasi yang memfasilitasi keputusan dan mempengaruhi keputusan untuk
pengambilan keputusan manajerial. Secara khusus, tampaknya upaya lebih lanjut yang cukup
diperlukan untuk menemukan jawaban untuk pertanyaan yang sangat menantang termasuk:
Dimensi pembuatan nilai tambahan mana yang harus dimasukkan sebagai langkah pertama
menuju akuntansi bernilai campuran? Bagaimana cara menangani trade-off di antara
berbagai nilai pemangku kepentingan? Bagaimana nilai pemangku kepentingan secara
keseluruhan untuk semua pemangku kepentingan yang terlibat diukur? Bagaimana mungkin
keterkaitan antara berbagai nilai pemangku kepentingan diklarifikasi dalam jaringan
penciptaan nilai bersama dan ditransfer ke dalam angka yang terukur dan dapat dikelola?

Pendekatan normatif terhadap penciptaan nilai pemangku kepentingan adalah, menurut

pemahaman kami, saat ini tidak cocok untuk teknik akuntansi manajerial karena penciptaan
nilai mengacu terutama pada manfaat bagi masyarakat luas. Baik legitimasi maupun
kontribusi terhadap demokrasi atau keadilan sosial tidak dapat diungkapkan dalam istilah
akuntansi.

Perkembangan beberapa dekade terakhir dalam akuntansi sumber daya manusia telah
dimulai dengan model yang sangat mendasar dan penelitian ekstensif tentang langkah-
langkah kinerja non-keuangan dalam kombinasi dengan penelitian tentang pengambilan
keputusan multi-kriteria. Ini memberikan beberapa alasan untuk optimisme untuk agenda
penelitian yang berkaitan dengan solusi untuk pertanyaan apakah nilai pemangku
kepentingan dibuat atau berkurang, meskipun tampaknya luas. Jika penelitian akuntansi
gagal bergerak secara substansial ke depan di bidang teknik akuntansi untuk memberikan
panduan apakah nilai pemangku kepentingan dibuat atau dihancurkan maka kita akan
memiliki situasi yang dipisahkan di mana penciptaan nilai pemangku kepentingan
dicanangkan dalam strategi perusahaan tetapi tidak diterjemahkan ke dalam mekanisme
penguatan keputusan internal dan mempengaruhi keputusan.

- 52 -