Modul Business Plan

MODUL
BUSINESS PLAN
RUMAH SAKIT
Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.

Hospital Management Consultant
DRHAPS-Business Plan-2005 1
Pendahuluan
Assalamu’alaikum W.W.
Perubahan yang mendasar dari industri rumah sakit di Indonesia,

mendorong persaingan semakin tajam dan terlebih lagi dengan dibukanya
kesempatan investor asing untuk berinvestasi dalam industri rumah sakit di
Indonesia, akan meramaikan kancah persaingan pada sektor ini.
Pada sisi lain rumah yang sakit terbanyak di Indonesia adalah rumah
sakit milik pemerintah, yang pada dasarnya masih dikelola secara birokrasi,
akibat kepemilikan pemerintah dan persepsi awal bahwa rumah sakit adalah
mutlak merupakan institusi yang bersifat sosial.
Namun akhir-akhir ini, kesadaran mulai timbul dari berbagai fihak, baik
pemerintah maupun para pakar dan pemerhati rumah sakit di Indonesia.
Bahwa tidak bisa lagi suatu institusi rumah sakit termasuk rumah sakit milik
pemerintah, dikelola secara birokratis. Karena di rumah sakit rumah sakit
terjadi transaksi-transaksi, yang mau tidak mau harus dikelola dengan
menggunakan prinsip-prinsip bisnis.
Seringkali berseberangan pendapat diantara para pakar rumah sakit,

bahwa rumah sakit harus tetap berfungsi sosial. Hal ini benar adanya, namun
pengelolaannya haruslah menggunakan prinsip bisnis dengan tujuan cost
effectiveness.
Dengan berbagai tingkat kesulitan yang dihadapi, akhirnya muncullah

nuansa baru, bahwa rumah sakit termasuk rumah sakit milik pemerintah,
adalah suatu bisnis kepercayaan (Trusty business) yang bergerak dalam
investasi Sumber Daya Manusia. Artinya keberadaan rumah sakit adalah
salah satu mata rantai dengan peran menjaga dan mempertahankan tingkat
kesehatan SDM, dengan SDM yang sehat maka produktifitas SDM bisa
diwujudkan.
Bertitik tolak dari pemahaman bahwa rumah sakit adalah suatu trusty
business, maka perangkat-perangkat bisnis, haruslah dimiliki. Karenanya
saya tergerak untuk menyusun suatu panduan tehnik penyusunan business
plan rumah sakit, dengan harapan, seluruh rumah sakit memiliki perencanaan
bisnis yang memadai. Panduan ini sangatlah sederhana dan banyak
mengandung kelemahan. Namun mudah-mudahan para pengguna panduan
ini akan melengkapi kekurangan-kekurangan yang ada sesuai dengan
kebutuhan masing masing.
Akhirnya saya mengucapkan termakasih dan semoga panduan ini

bermanfaat bagi para manajer dan para pemimpin yang bergerak pada
industri rumah sakit di Indonesia.
Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.
Daftar Isi
Halaman
1. Pemahaman Business Plan 1 - 13
2. Ringkasan Eksekutif 14
3 Misi, Visi dan Value 15 – 16
4. Latar Belakang Perusahaan 17 – 19
5. Produk Jasa Perusahaan 20 - 22
6. Analisa Pasar dan Pemasaran 23 - 31
7. Analisa Lingkungan Bisnis 32 - 38
8. Kondisi manajemen dan Operasional 39 - 40
9. Kondisi Keuangan 41 - 45
10. Issue-Issue Strategis 46 - 47
11. Indikator Kepuasan Karyawan 47 - 48
12. Sasaran Strategi dan Target 49 - 50
13. Strategi Bisnis 51 - 52
14. Indikator Kinerja Rumah Sakit 53 - 54
15. Kepustakaan 55 - 57
Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy Panduan Penyusunan Bisnis

plan ini tanpa izin penyusun.
Terimakasih.
BUSINESS PLAN RUMAH SAKIT
Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.
Pokok Bahasan I
PEMAHAMAN BUSINESS PLAN
Proses Business Tujuan :

Plan
Menyamakan pemahaman diantara peserta
Pemahaman Business
Plan
pelatihan dalam menyusun rencana bisnis rumah
sakit.
Ringkasan Eksekutif
1. Prinsip-prinsip business plan dan mengapa

Visi, Misi dan Value
suatu organisasi atau perusahaan termasuk
Latar Belakang
organisasi rumah sakit memerlukan suatu
Perusahaan perencanaan bisnis.
Produk Jasa Perusahaan
2. Pengertian kegunaan Business plan bagi
rumah sakit
Analisa Pasar dan 3. Pemahaman tentang perlunya perencanaan
Pemasaran bisnis pada era otonomi dan antisipasi
terhadap perubahan pola keuangan rumah
Analisis Lingkungan
Bisnis sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU),
BUMN, BUMD, Perum, dan PT.
Kondisi Manajemen dan
Operasional 4. Pemanfaatan Balanced scorecard sebagai
suatu cara pandang atau perspektif dalam
Kondisi Keuangan menentukan strategi di rumah sakit.
5. Tatacara penyusunan Business plan secara
Issue Strategis tepat dan bersedia melibatkan stakeholder.
Indikator Kepuasan Metode Pendekatan

Karyawan
Sasaran Strategy dan  Pemaparan
Target  Diskusi
Strategi Bisnis  Audiensi
 Bimbingan/Pendampingan
Indikator Kinerja RS
Produk dan Sasaran

 Tersusunnya Dokumen Business plan Rumah
Sakit yang akan dijadikan dasar dalam menyelenggarakan pelayanan
kesehatan individu.
 Terwujudnya koherensia pada seluruh
karyawan rumah sakit
 Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh
karyawan rumah sakit.
 Tergambarnya program-program yang akan
diaplikasikan pada kurun waktu tiga tahun, lima tahun atau sepuluh tahun.
 Tersedianya acuan dalam menyusun Strategic
Action Plan, Aplikasi strategi dan Rencana Tahunan (Annual plan).
Masukan/Referensi
 Studi kelayakan dan master plan rumah sakit

 Data-data hasil kegiatan rumah sakit lima atau
tujuh tahun. Jika rumah sakitnya baru maka penyusunan berdasarkan
studi kelayakan.
 Peraturan dan perundangan yang berkaitan
dengan pengelolaan rumah sakit.
 Kepustakaan dari berbagai buku yang telah
diterbitkan baik dalam maupun luar negeri.
 Bahan Pelatihan Business Plan PMPK Gajah
Mada.
 Bahan Pelatihan Corporate Planing, Perform
Project, Depdagri.
Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini
2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.
Penjelasan Business Plan
Perencanaan adalah jembatan menuju keberhasilan organisasi. Dalam

perencanaan akan tergambar tujuan organisasi secara jelas kemudian akan
melahirkan sasaran dengan target target strategis. Business plan merupakan
suatu perencanaan strategis dan bagian dari sistem manajemen strategis
atau Strategic management systems.
Selanjutnya sasaran akan diterjemahkan menjadi program program

kerja yang kemudian program tersebut akan dijabarkan menjadi kegiatan
kegiatan yang akan dilaksanakan oleh setiap unit kerja yang ada di rumah
sakit.
Rumah sakit pada dasarnya terdiri dari unit kerja penghasil uang atau
dikenal dengan Revenue center dan unit kerja yang tidak menghasilkan uang
yang dikenal dengan Cost center. Revenue center terdiri dari Instalasi
Instalasi yang menghasilkan uang yaitu Instalasi Gawat Darurat, Instalasi
Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Bedah Central, Intensive Care
Unit , ICCU, Instalasi laboratorium Klinik, Instalasi Laboratorium Patologi
Anatomi, Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Rehabilitasi Medik,
Instalasi Gizi dan Instalasi lainnya, dimana masing masing rumah sakit
berbeda satu sama lain. Unit Revenue center ini diwajibkan menyusun
Rencana bisnis atau Business plan masing masing. Dan mengacu kepada
Business plan organisasi atau Corporate Business Plan. Setelah Business
Plan unit kerja Revenue center terbentuk maka selanjutnya masing masing
unit menyusun Aplikasi Strategis, atau dikenal dengan Strategy Application.
Sedangkan cost center di rumah sakit adalah unit kerja yang tidak
menghasilkan uang, diantaranya: staf direksi dari mulai Kepala Bagian atau
Bidang, Kepala Sub-bidang, Kepala Seksi, Staf Medik Fungsional, Instalasi
yang tidak menghasilkan uang, Seluruh kepala ruangan dan lain-lainnya
sesuai dengan kondisi struktur organisasi di rumah sakit. Setiap Unit kerja
Cost center diwajibkan menyusun Strategic Action Plan, yang mirip dengan
rencana strategis namun lebih sederhana. Dan mengacu kepada Business
Plan Corporate, selanjutnya masing masing unit kerja cost center menyusun
Rencana aplikasi atau dikenal dengan Strategic Action Plan.
Berdasar Business plan maupun Strategic Action Plan inilah seluruh

unit kerja dirumah sakit atau setiap pejabat baik struktural maupun fungsional
menyusun rencana kerja tahunan atau Annual Plan. Dari Annual Plan akan
muncul kegiatan-kegiatan yang seluruhnya mengarah kepada tujuan unit
kerja dan akhirnya menuju tujuan organisasi secara keseluruhan.
Dalam prakteknya seluruh kegiatan akan dipantau dengan sistem

akuntabilitas atau dikenal dengan Accountability systems. Dengan
demikian maka kinerja strategis akan terpantau pada seluruh staff dan lini di
rumah sakit.
Business plan atau rencana bisnis adalah suatu perencanaan strategis

perusahaan, yang disusun berdasarkan analisa pasar, dalam rangka upaya
mencapai tujuan.
Seperti lazimnya suatu perencanaan strategis, maka perencanaan ini

bersifat linier. Dimana analisa dilakukan terhadap keadaan masa lalu dan
keadaan sekarang. Berbeda dengan Scenario planing yang menganalisa
masa sekarang dan masa mendatang. Jadi business plan masih
mengandalkan pemahaman terhadap apa yang tampak dipermukaan atau
dikenal dengan sebutan Coral reef, sedangkan scenario planning lebih
menganalisa masa mendatang yang belum tampak, yang dikenal dengan
Deep sea.
Dalam proses penyusunan Business plan beberapa tahapan perlu

ditempuh, agar program yang dimunculkan sesuai dengan hasil analisa
lapangan.
Tahapan tahapan penyusunan business plan adalah sebagai berikut :
1. Ringkasan eksekutif (Executive summary)

2. Visi, Misi dan Nilai (Vision, Mission and Value)
3. Latar Belakang Perusahaan (Background)
4. Kondisi Pasar dan Pemasaran (Market Analysis)
5. Analisa Lingkungan (Enviroment analysis)
6. Kondisi Manajemen dan Operasional (Management and Operating)
7. Kondisi Keuangan (Finance)
8. Isue Strategis (Strategic Isues)
9. Kepuasan Pelanggan Internal (Internal customer Satisfactions)
10. Tujuan Bisnis (Goals)
11. Sasaran, Standar dan Target (Objectives, Standard and Target)
12. Strategi bisnis (Business Strategies)
13. Indikator Balanced Scorecard (Indicators)
Pada era millenium ketiga ini, organisasi bisnis mengalami tantangan

yang cukup besar kaitannya dengan ketidak-pastian (Uncertainty), keaneka-
ragaman (Diversity) cepatnya pembaharuan-pembaharuan (Newelity) dan
kesementaraan (Transtitiency), tindak-lanjutnya banyak perusahaan saat ini
melakukan re-enginering dan melakukan berbagai cara lain untuk
meningkatkan kinerjanya.
Hal yang sama terjadi pada organisasi rumah sakit, oleh karena itu
rumah sakit memerlukan perangkat manajemen yang bisa mengantisipasi
peningkatan kinerja RS sesuai dengan kondisi eksternal.
Manajemen stratejik adalah salahsatu alat pendekatan yang dapat

digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh organisasi yang
harus mampu menjawab tiga hal yaitu :
 Didalam usaha apa kita bergerak ?.
 Bagaimana kita akan bersaing dalam bisnis
itu ?.
 Strategi apa yang akan kita terapkan ?.
Walaupun ada ketiga pertanyaan diatas, seringkali manajemen rumah

sakit masih menganggap suatu hal yang biasa. Karena masih adanya
paradigma bahwa rumah sakit adalah badan sosial, artinya masih banyak
yang mengira bahwa jika membuka usaha perumah-sakitan maka dengan
sendirinya akan lancar karena rumah sakit dibutuhkan oleh masyarakat. Bagi
rumah sakit pemerintah mengelola rumah sakit masih semata-mata
menjalankan tugas kepemerintahan untuk memberikan pelayanan sesuai
dengan kemampuan tanpa berfikir jauh tentang pengembangan. Padahal saat
ini kemampuan untuk bersaing haruslah segera dirintis secara bertahap.
Untuk mampu bersaing memerlukan SDM yang memadai dengan kehandalan
pribadi (Personal mastery), kemampuan dan keterampilan manajerial yang
sangat dibutuhkan dalam pengelolaan organisasi yang memiliki pesaing.
Dalam bisnis rumah sakit ada lima dimensi yang perlu dicermati yaitu :
 Faktor sumber daya manusia sebagai kunci
dalam organisasi, yang intinya berada pada moralitas (Morality).
 Kemampuan dalam cara memberikan
pelayanan (Delivey).
 Menjaga dan mengembangkan mutu
pelayanan ( Quality).
 Menjaga rasa aman terhadap pelanggan
(Safety).
 Mengatur alokasi pembiayaan agar efisien,
terjangkau pelanggan dan tidak merugikan rumah sakit maupun pengguna
jasa (Cost ).
Pelanggan datang berobat ke RS akan sangat bergantung kepada

kelima dimensi ini. Ada sebagian pengguna jasa rumah sakit datang karena
mengakui kualitas pelayanan yang baik (Quality), indikatornya adalah pasien
datang berobat kemudian sembuh dan tidak kambuh lagi, turunnya kasus
pulang paksa dan rendahnya infeksi nosokomial. Ada juga yang datang ke
rumah sakit karena cara pelayanannya ramah, enak dilihat, terampil, cepat
dalam memberikan pelayanan serta tidak berbelit-belit (Delivery),
indikatornya adalah jarang adanya keluhan pasien tentang cara pelayanan
dan turunnya kasus pulang paksa. Sebagian pasien datang berobat ke rumah
sakit karena SDM rumah sakit sabar dalam memberikan pelayanan, penuh
perhatian dan sangat menjunjung tinggi harkat pasien sebagai manusia yang
harus diperlakukan manusiawi, indikatornya adalah tidak adanya keluhan
pasien terhadap SDM rumah sakit dan turunnya kasus pulang paksa.
Sebagian pasien datang karena merasa bahwa keamanannya terlindungi.
Artinya tumbuh keyakinan bahwa berobat dirumah sakit itu akan sembuh dan
tidak ada rasa khawatir akan terjadi sesuatu yang lebih buruk, indikatornya
berkurangnya pulang paksa. Pada sisi lain pasien datang karena
pembiayaannya terjangkau dan transparan (Cost), indikatornya adalah
turunnya pasien kabur (Bad debt).
Dilain kesempatan pasien datang ke rumah sakit karena keamanannya

terjamin, sehingga pasien merasa aman dan tenteram selama berada di
rumah sakit (Safety). Dan yang paling utama adalah pasien datang ke rumah
sakit karena para karyawannya, baik itu dokter, perawat maupun tenaga
lainnya memiliki moral yang tinggi (Morality), sehingga pasien merasa berada
ditengah lingkungan orang-orang yang bertanggung jawab terhadap
kepentingannya.
Jadi sangat mudah melihat apakah rumah sakit atau institusi

pelayanan kesehatan lainnya, bisa dipercaya atau tidak oleh perlanggannya
berdasarkan indikator rendahnya pulang paksa, rendahnya keluhan pasien
termasuk surat kaleng, rendahnya infeksi nosokomial, rendahnya pasien
kabur tidak bayar, dan biasanya rumah sakit yang dipercaya oleh
pelanggannya tingkat pemanfaatan rumah sakit (Utilization) sangat tinggi
misal dilihat dari BOR yang cukup tinggi.
Kita menyadari bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis kepercayaan

(Value Business, Trusty business), karena itu titik pangkal keberhasilan
rumah sakit adalah bagaimana mengelola lima dimensi ini secara benar dan
konsisten agar rumah sakit bisa dipercaya oleh pelanggannya. Untuk itu
diperlukan perangkat yang tepat melalui manajemen strategis sebagai
jembatan menuju tujuan yang ingin kita capai.
MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan rumusan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan.
Banyak pendapat dan definisi tentang strategi diantaranya adalah :
Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan
sejenisnya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebijakan dalam
bisnis, politk dan sebagainya. Oxford Pocket Dictionary
Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah
tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran
dan tujuan. Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure, MIT Pres, Cambridge, Ma
Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang

mempunyai dampak besar terhadap kinerja keuangan. Kebijakan dan
keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan
tidak dapat diganti dengan mudah. Robert D Buzzell and Bradley T Gale (1987) The
PIMS Principles, Free Press, New York.
Strategi bisnis adalah keunggulan bersaing, satu-satunya maksud

perencanaan strategi adalah untuk memungkinkan suatu perusahaan
memperoleh se-efisien mungkin, kedudukan paling akhir yang dapat
dipertahankan, dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Jadi strategi
perusahaan merupakan upaya mengubah kekuatan perusahaan yang
sebanding dengan kekuatan pesaing-pesaingnya dengan cara yang efisien.
Kenichi Ohmae (1983) The Mind Strategist. Penguin Books. Harmondsworth.
Strategi adalah pola sasaran, maksud dan tujuan, kebijakan serta

rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan tersebut, yang dinyatakan
dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianut
oleh perusahaan dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan itu.
Kenneth Andrew (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, III.
Secara singkat yang disebut sebagai manajemen stratejik adalah suatu
proses yang melibatkan seluruh manajer disegala tingkatan untuk melakukan
secara bersama –sama dalam hal :
1. Formulasi stratejik (Strategic Formulation)

2. Alternatif strategi dan pemilihan alternatif (Alternative Strategy and
choice)
3. Aplikasi stratejik (Strategic Aplication)
ISSUE KEPUTUSAN STRATEJIK
Keputusan-keputusan stratejik yang layak mendapatkan perhatian

manajemen adalah menyangkut isue-isue sebagai berikut :
1. Isue stratejik membutuhkan keputusan dari manajemen
puncak
Karena beberapa keputusan menyangkut berbagai bidang operasi

atau tugas suatu perusahaan, maka dibutuhkan keterlibatan
manajememen puncak, dirumah sakit dibutuhkan keterlibatan direktur dan
staf direksi secara aktif, karena hanya manajemen puncak yang memiliki
kewenangan untuk memutuskan sesuatu yang strategis dan mendukung
proses penerapan strategis.
2. Isue stratejik membutuhkan sumber daya yang cukup besar
Hal ini berkaitan dengan diperlukannya dukungan sumber daya

dalam menunjang keputusan-keputusan stratejik yang dananya didapat
dari sumber-sumber yang telah diperkirakan dalam rencana stratejik. Oleh
karena itu bagaimana cara mengatur alokasi pembiayaan dalam aplikasi
strategis sangat dibutuhkan.
3. Isue stratejik seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka

panjang perusahaan.
Keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang

lama biasanya lima tahun, bahkan seringkali berdampak lebih lama dan
citra keunggulannya akan dikenal oleh pasar. Strategi dianggap berhasil
jika mampu mensejahterakan karyawan dan sekaligus memberikan
kepuasan kepada pelanggannya yang ditandai dengan semakin dipercaya
oleh pasar.
4. Isue stratejik berorientasi ke masa depan..
Keputusan stratejik berdasar kepada ramalan para manajer dan

bukan kepada apa yang mereka ketahui. Penekanan lebih terhadap
proyeksi suatu pilihan strategis (Strategic options) yang paling
menjanjikan, oleh karenanya diperlukan sikap proaktif. Kita tidak bisa lagi
menunggu pasien datang ke RS, tapi bagaimana upaya kita agar pasien
mau datang ke RS.
5. Isue stratejik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsi

dan multibisnis.
Keputusan stratejik mempunyai dampak yang kompleks, baik

terhadap keinginan pelanggan, struktur organisasi yang akan sangat
melibatkan unit bisnis strategis (Strategic business unit) misalnya
penghasil uang di rumah sakit (Revenue center) seperti Instalasi-
instalasi. Oleh karenanya perlu ada strategi di masing-masing instalasi
yang bisa menjawab, harus bagaimana agar instalasi bisa berkembang
dan mampu merebut pasar.
6. Isue stratejik mengharuskan organisasi mempertimbangkan

lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Organisasi dengan sistem terbuka seperti rumah sakit akan sangat

dipengaruhi oleh keadaan lingkungan luar, terutama fihak-fihak yang
berkepetingan (Stakeholders) dan kondisi lingkungan internal. Oleh
karenanya analisa lingkungan internal dan lingkungan eksternal sangat
diperlukan, bahkan merupakan syarat mutlak dalam manajemen stratejik.
Analisa yang lazim dipakai adalah analisa SWOT disamping mudah juga
cukup tajam.
MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK
Pendekatan manajemen stratejik para manajer disemua tingkatan di

rumah sakit akan terlibat secara aktif dan saling ber-interaksi dalam
perencanaan dan aplikasi stratejik.
Oleh karenanya kunci utama dalam manajemen stratejik adalah

adanya kemauan keras secara sukarela dari seluruh staf dan karyawan untuk
bersama-sama mengembangkan RS dengan rasa memiliki (Sense of
belonging) yang tinggi, keadaan ini dikenal dengan komitmen
(Commitment).
Komitmen yang tinggi dapat membentuk budaya organisasi dan

merubah perilaku individu dalam organisasi yang mirip dengan cara
pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya keterlibatan itu perlu
dukungan dan fasilitasi sumberdaya yang diputuskan oleh direksi rumah sakit
dan bukan hanya kinerja keuangan saja yang harus diperbaiki namun yang
lebih penting adalah perubahan perilaku SDM dalam organisasi tersebut yang
mampu menciptakan budaya organisasi (Corporate culture) dan kerjasama
tim (Team work) yang didukung oleh perangkat pembentukan tim yang kuat
dan kompak (Team building)
Berdasarkan itu maka sebelum menyusun suatu rencana trategis di

rumah sakit, diperlukan pengetahuan dan keterampilan tertentu diantaranya
adalah bagaimana menggerakkan perubahan perilaku SDM di rumah sakit.
Bagaimana membentuk tim yang kompak di rumah sakit. Manfaat utama yang
sangat menguntungkan dengan diterapkannya manajemen stratejik di rumah
sakit adalah adanya rasa keterikatan, rasa saling membutuhkan satu sama
lain, adanya pemberdayaan bagi seluruh tingkatan manajer, adanya rasa
kebersamaan dalam suatu tim, meningkatnya kinerja dengan pertanggung
jawaban (Responsibility) dan pertanggung gugatan (Accountability) yang
jelas dari semua pelaksana pelayanan di rumah sakit. oleh karenanya penting
membelajarkan organisasi (Learning organization)
PERSIAPAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK
Dalam menyusun rencana strategis, memilih pilihan strategis dan
mengaplikasikan rencana staregis diperlukan perangkat-perangkat lain
sebagai pendukung. Paling utama adalah mempersiapkan SDM yang
memiliki tingkat kesulitan yang paling tinggi. Bagaimana memberikan
pengertian dan pemahaman tentang pentingnya penerapan manajemen
strategis dalam suatu organisasi.
Manajemen strategis sangat membutuhkan kebersamaan dan

keterlibatan semua fihak yang ada di rumah sakit bahkan sebenarnya sangat
diperlukan keterlibatan fihak-fihak yang berkepentingan (Stakeholder)
misalnya pemilik RS, DPRD kalau itu RS di kabupaten atau kota, pelanggan,
pemasok atau rekanan, karyawan dan lain sebagainya.
Perlu perhatian khusus bahwa kompetensi dalam bentuk keterampilan-

keterampilan manajerial (Managerialship) dan kepemimpinan (Leadership),
knowledge dan attitude yang baik harus dimiliki baik oleh manajer puncak,
manajer madya maupun manajer fungsi.
Dengan demikian pemahaman terhadap komitmen dan bagaimana

aplikasinya bisa berada dalam satu jalur benang merah (Streamline). Oleh
karena itu dalam manajemen strategis minimal diperlukan pengetahuan,
pemahaman dan keterampilan manajerial berupa :
1. Kepemimpinan (Leadership)
2. Manajemen perubahan (Management of change)
3. Manajemen konflik (Conflict management)
4. Tehnik pendekatan dan kemampuan lobi (Negotiation and Lobby)
5. Kemampuan berkomunikasi dan rethorika (Communication and
rethorical)
6. Pembentukan komitmen (Commitment building)
7. Cara menyusun rencana stratejik (Strategic planning/business
plan)
Dalam manyusun rencana strategis diperlukan berbagai perangkat

yang bisa dipersiapkan secara sederhana yang didukung oleh kemampuan
manajerial dari pimpinan puncak sampai ke pimpinan fungsi. Yang penting
dalam manajemen strategis adalah bagaimana bisa melibatkan berbagai fihak
yang berkepentingan (Stakeholders) untuk secara sukarela berpartisipasi
aktif menyusun suatu perencanaan yang bertujuan untuk kepentingan
bersama.
Pokok Bahasan II
RINGKASAN EKSEKUTIF (EXECUTIVE SUMMARY)
Proses Business Tujuan

Plan
Pemahaman Business Tergambarnya seluruh pemahaman isi dari
Plan
business plan yang telah tersusun. Sehingga
Ringkasan Eksekutif
stakeholder atau siapapun yang berkepentingan
mampu memahami isi business plan dalam waktu
singkat.
Latar Belakang
Perusahaan
Pengetian
Executive summary merupakan suatu
ringkasan yang menjelaskan isi daripada
Analisa Pasar dan
Pemasaran perencanaan bisnis secara keseluruhan. Biasanya
ringkasan eksekutif tidak terlalu banyak, cukup
Analisis Lingkungan
satu atau dua lembar saja, namun mampu
Bisnis
menjelaskan keseluruhan isi dari rencana bisnis
Operasional
yang telah disusun. Karena itu ringkasan eksekutif
dibuat terakhir setelah seluruh bisnis plan
Kondisi Keuangan terbentuk. Namun perlu fahami bahwa letak
ringkasan eksekutif pada dokumen business plan
Issue Strategis adalah pada halaman paling depan. Dan
ringkasan eksekutif bukanlah pendahuluan.
Indikator Kepuasan
Karyawan Penyusunan kalimat yang singkat dan
Sasaran Strategy dan padat bukanlah pekerjaan mudah. Bahkan
Target sebaliknya merupakan pekerjaan yang sangat
Strategi Bisnis sulit. Karena seringkali semakin dipadatkan
semakin kabur inti pengertian dari business plan
Indikator Kinerja RS yang telah kita susun. Oleh sebab itu diperlukan
kecerdikan dalam menyusun dan meng-editing
kalimat agar ringkasan eksekutif bisa dimengerti
oleh siapapun yang membacanya.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Satu sesi atau satu setengah jam efektif.
Pokok Bahasan III
VISI, MISI, VALUE

Plan
Pemahaman Business Peserta pelatihan mampu menetapkan visi
Plan misi dan value organisasi secara tepat, sebagai
Ringkasan Eksekutif arah dan pendorong kepada semua fihak, yang
menjelaskan kemana arah rumah sakit akan
Visi, Misi dan Value dibawa pada masa mendatang.
Latar Belakang Pengertian

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan 1. Visi (Vision)
Analisa Pasar dan Merupakan pernyataan organisasi yang

Pemasaran memperlihatkan keadaan organisasi pada masa
Analisis Lingkungan mendatang (bisa tiga tahun, lima tahun atau
Bisnis sepuluh tahun) yang seolah-olah, terjadi saat ini.
Operasional Visi berasal dari bahasa latin Videre yang
artinya adalah melihat. Sifatnya intangible akan
Kondisi Keuangan tetapi harus realistik. Kalimat visi sebaiknya
singkat namun mengandung kekuatan untuk
Issue Strategis membangkitkan inspirasi dari seluruh stakeholder
rumah sakit.
Indikator Kepuasan
Karyawan
Penyusunan visi yang terbaik adalah jika
Sasaran Strategy dan melibatkan seluruh stakeholder rumah sakit, sebab
Target
masing masing stakeholder pasti memiliki
Strategi Bisnis kepentingan terhadap rumah sakit. Karenanya
prinsip share vision bahkan visionary leadership
harus diterapkan agar semua kepentingan dapat
dirangkum hanya dengan kalimat visi yang
pendek.
Satu hal yang sering disalah-artikan adalah: bahwa visi bukanlah

tujuan akhir organisasi. Visi hanyalah petunjuk arah yang mendekatkan misi
dengan tujuan organisasi. Jadi tidak mungkin visi tercapai, yang sebenarnya
adalah visi bisa diwujudkan, namun wujudnya seperti apa, tidak bisa
digambarkan secara nyata, hanya berdasarkan indikator-indikator tertentu
dan dapat dirasakan bahwa kita sudah berada pada area visi kita pada sekian
tahun telah berlalu. Oleh karena itu penyusunan visi merupakan Creative
thinking, menciptakan sesuatu yang sebenarnya hanya angan-angan
tentang keberadaan organisasi dimasa yang akan datang. Visi harus tajam
dan menggigit, sehingga bisa memperlekatkan seluruh karyawan dalam
organisasi yang bersangkutan.
2. Misi (Mission)
Misi merupakan pernyataan alasan fundamental dari keberadaan, atau

Raison d’etre. Suatu organisasi.dirumuskan dengan menjawab ”Apa bisnis
kita?”. Pernyataan misi merupakan pernyataan yang bersifat permanen
mengenai sebuah organisasi yang menjelaskan lingkup operasional dari
organisasi tersebut, mengenai produk, pasar dan sekaligus merefleksikan
nilai-nilai dan prioritas organisasi tersebut.
Misi lebih menekankan kepada apa yang akan dilakukan oleh

organisasi, dan tentu saja bagi sebuah organisasi rumah sakit misi harus
disesuaikan dengan fungsi dari rumah sakit itu sendiri. Oleh karenanya misi
unit kerja harus sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari unit yang
bersangkutan.
Kalimat misi sebaiknya dalam bentuk kata kerja. Dan disusun

berdasarkan hasil analisa lingkungan, serta memperhatikan fungsi organisasi.
3. Nilai (Value)
Nilai-nilai merupakan suatu kalimat yang disepakati bersama dan

harus bisa diyakini oleh segenap stakeholder suatu organisasi. Nilai atau
value adalah sesuatu yang harus dipegang teguh, agar arah organisasi tidak
dikacaukan oleh perilaku anggota organisasi yang berbeda nilai. Nilai dapat
membentuk kebersamaan dan komitmen seseorang terhadap organisasi.
Nilai biasanya datang dari berbagai budaya yang tergabung dalam

suatu organisasi. Seringkali nilai setiap orang sangat berbeda dan
berseberangan satu sama lain. Namun bagaimana organisasi bisa
menciptakan suatu nilai yang diyakini bersama. Pada akhirnya akan terbentuk
budaya organisasi yang mendukung pencapaian tujuan bersama. Yang
sangat sulit diwujudkan adalah budaya organisasi yang bisa sesuai dengan
peran dan fungsi organisasi dalam mencapai tujuannya. Orang cenderung
untuk mempertahankan nilai pribadi yang kadang kadang malah menyulitkan
organisasi.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Empat sesi atau setara dengan 6 jam
Pokok Bahasan IV.
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Plan
Pemahaman Business Peserta pelatihan mampu menggambarkan
Plan perusahaan yang sedang dipimpinnya secara
Ringkasan Eksekutif utuh.
Visi, Misi dan Value Pengertian
Latar Belakang Latar Belakang Perusahaan

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Yang dimaksud disini adalah bagaimana
kita mampu memperlihatkan keadaan perusahaan
Analisa Pasar dan yang sedang kita pimpin saat ini.
Pemasaran
Analisis Lingkungan Keadaan perusahaan sebaiknya
Bisnis digambarkan dalam bentuk sebagai berikut :
Operasional 1. sejarah singkat berdirinya perusahaan.
2. Fihak yang terlibat dan bertanggung jawab
Kondisi Keuangan terhadap perusahaan.
3. Kondisi keuangan perusahaan
Issue Strategis 4. Rencana pengembangan perusahaan
5. Resiko yang dihadapi
Indikator Kepuasan 6. Lokasi Bisnis
Karyawan
Sasaran Strategy dan Stakeholder akan sangat berminat
Target
mengetahui keberadaan perusahaan. Atau rumah
Strategi Bisnis sakit yang dijalankan. Karena mereka
berkepentingan untuk mengetahui dan mendukung
apa yang telah digariskan oleh manajemen rumah
sakit. Dengan mengetahui latar belakang secara
gamblang maka akan timbul rasa memiliki dan
bertanggung jawab terhadap kelangsungan
organisasi tersebut.
Memang tidak bisa dihindari bahwa banyak perusahaan, khususnya

perusahaan yang mencari laba, cenderung untuk memperlihatkan sesuatu
yang sangat berbeda dan hanya diperlihatkan hal hal yang baiknya saja.
Sebab manajemen dan para pemilik organisasi tersebut ingin menanamkan
keparcayaan kepada seluruh stakeholder. Dan tentunya berkaitan dengan
masalah pinjaman modal, meningkatnya saham dan lain sebagainya.
Khusus latar belakang rumah sakit pemerintah, latar belakang bisa

dibuat dalam bentuk :
1. Sejarah singkat berdirinya rumah sakit, bisa digambarkan kapan

rumah sakit didirikan dan apa latar belakang pendirian rumah sakit.
2. Siapa yang terlibat dan bertanggung jawab terhadap rumah sakit,
bisa digambarkan sebagai berikut: jika rumah sakit tersebut milik
Kabupaten X, maka yang bertanggung jawab adalah Bupati dan
orang orang yang terlibat adalah DPRD, Perangkat Daerah lainnya,
serta gambarkan seluruh stakeholder yang dimiliki oleh rumah sakit
yang bersangkutan. Sedangkan rumah sakit swasta paparkan
gambaran siapa saja shareholder dan siapa penggagas pendirian
rumah sakit.
3. Keadaan keuangan. Bisa digambarkan berapa rupiah total asset
rumah sakit, siapa pemodalnya dan apakah RS ,erupakan PT atau
not for profit hospital.
4. Rencana pengembangan, adalah hasil dari rencana bisnis yang
telah dilakukan. Oleh karena itu sebaiknya latar belakang ini
khususnya pada poin rencana pengembangan, harus menunggu
sampai rencana bisnis atau business plan ini selesai dikerjakan.
Data pengembangan baru dimasukkan kedalam poin ini.
5. Resiko apa yang telah sedang dan akan dihadapi rumah sakit, baik
dari sisi finansial, polotik, tehnik operasional maupun legitimasi atau
regulasi pemerinah setempat
6. Lokasi bisnis hendaknya digambarkan dengan gamblang, apakah
lokasinya strategis, bagaimana aksesnya, apakah mudah atau sulit
dijangkau oleh masyarakat.
Dengan gambaran ini, diharapkan seluruh stakeholder akan

memahami, seperti apa rumah sakit yang kita pimpin, bagaimana
kekuatannya dan apa yang ingin diciptakan oleh rumah sakit dimasa yang
akan datang.
Pada latar belakang rumah sakit ini, tidak menutup kemungkinan para
manajer ingin menampilkan hal hal yang menonjol yang selama ini dimiliki
rumah sakit. Jadi prinsipnya adalah, bagaimana manajemen rumah sakit
mampu memperlihatkan latar belakang yang bisa membangkitkan
kepercayaan tinggi dari seluruh stakeholdernya.
Jika ternyata rumah sakit yang kita pimpin belum sebaik apa yang
diharapkan, maka berilah penjelasan singkat mengapa hal tersebut terjadi.
Agar para stakeholder tidak salah faham yang justru akan menimbulkan
pertanyaan besar yang nantinya menyulitkan manajemen rumah sakit itu
sendiri.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
satu sesi atau setara dengan 1,5 jam
Alat Bantu Analisa Lokasi
Alamat rumah sakit

Nama, alamat dan No telepon Kontak
person
Biaya tanah permeter persegi
Sejarah lokasi RS
Lokasi sehubungan dengan sasaran
pasar
Pola lalu lintas bagi pelanggan
Tempat parkir RS, sertakan
diagramnya atau peta lokasinya
Angka kejahatan wilayah sekitar RS
Kualitas pelayanan umum ( Polisi,
Pemadam Kebakaran, Kelurahan dll)
Catatan rute perjalaan
Toko toko dan kegiatan bisnis
disekitar rumah sakit
Peraturan penetapan wilayah (RUTR)
Kecukupan utilities misalnya saluran
pembuangan limbah, listrik, air dll
Ketersediaan bahan baku ntuk
kebutuhan RS
Ketersediaan tenaga kerja
Ketersediaan perumahan bagi

karyawan
Pajak RS maupun perorangan
Evaluasi lokasi kaitannya dengan
daya saing dan persaingan
Pokok Bahasan V.
•
PRODUK JASA PERUSAHAAN
Alamat …………………………………………………..
• Proses Business
Nama, alamat. No telepon
Tujuan : kontak
Plan
person………………………………..
Peserta pelatihan mampu memperlihatkan
• Pemahaman Business
Biaya
Plan tanah per meter persegi……………………………….
dan menawarkan produk jasa rumah sakit yang
dipimpinnya.
• Ringkasan Eksekutif
Sejarah lokasi……………………………………
Pengertian
• Visi, MisiLokasi
dan Value
sehubungan dengan pasar
sasaran…………………………..
Latar Belakang
Perusahaan
• Pola
Produk Jasalalu
lintas bagi Yang dimaksud produk jasa perusahaan
Perusahaan adalah setiap produk jasa yang telah ditawarkan
pelanggan……………………………………………..
Analisa Pasar dan sampai saat ini.
Pemasaran
Analisis Lingkungan Ruang lingkup produk jasa dalam dokumen
Bisnis business plan terbagi menjadi dua bagian besar
Kondisi Manajemen dan yaitu:
Operasional
1. Gambaran bisnis perusahaan
Kondisi Keuangan
Yang terdiri dari :
Issue Strategis  Aspek legal, misalnya RS X didirikan
berdasarkan SK siapa dan Izin dari
Indikator Kepuasan siapa.
Karyawan
 Jenis bisnis, jelaskan RS yang kita
Sasaran Strategy dan pimpin termasuk jenis bisnis apa,
Target
misalnya RS X bergerak dalam bisnis
Strategi Bisnis jasa pelayanan kesehatan individu.
 Produk jasa yang ditawarkan, bisa
dijelaskan sesuai dengan pelayanan apa
yang kita berikan kepada pelanggan,
misalnya: pelayanan Penyakit Dalam,
Bedah, Kesehatan Ibu dan Anak dan
sejenisnya.
 Penjelasan bisnis dan bagaimana peluang

serta kaitannya dengan stakeholder. Yang dimaksud disini adalah
bisnis yang kita jalankan sekarang sejauhmana berpeluang untuk
berkembang dan bagaimana kemampuannya dalam bersaing.
Serta apa yang diharapkan dari para stakeholder serta apa
kepentingannya stakeholder terlibat dalam bisnis ini.
2. Kekayaan Intelektual
Apakah RS memiliki hak patent dalam pelayanan tertentu, atau suatu

jenis inovasi yang hanya ada pada RS anda. Atau adakah hak cipta
tertentu misalnya jenis dan bentuk rekam medik atau sistem sistem
tertentu hasil karya RS. Gambarkan seluruhnya secara lengkap dan
jelas.
3. Sasaran Pasar dan Pemasaran
Tuliskan sasaran pasar anda, misalnya membidik aspek yang

berkaitan dengan pasar Ibu dan Anak, atau kasus kecelakaan atau jika
memang ada sebutkan segmen pasar mana yang anda bidik.
Bagaimana hasil riset pasar anda tuliskan kesimpulannya dan apa
yang akan anda lakukan terhadap hasil riset tersebut.
Tuliskan juga bagaimana cara anda memasarkan produk yang anda
buat. Misalnya RS menawarkan unggulan General check up dengan
menyebarkan brosur ke perusahaan perusahaan wasta
Gambarkan pula bagaimana anda mengiklankan produk produk anda
dan apakah anda melakukan fokus group di masyarakat atau
pelanggan anda dan bagaimana anda memanfaatkan event event
tertentu untuk mempromosikan produk anda.
4. Akuntansi
Sistem akuntansi apa ang anda gunakan dan bagaimana IT sistemnya
serta apa manfaatnya bagi RS anda.
5. Back up Hukum
Lembaga mana yang bekerjasama dengan RS anda sebagai back up
hukum. Dan bagaimana cara kerjasamanya serta apa keuntungannya.
6. Keamanan
Bagaimana cara manajemen mengatasi serta mengamankan rumah

sakitnya. Apakah menggunakan sistem elektronik, atau hanya
menggunakan tenaga pengaman seperti satpam atau menggunakan
cara cara lain. Keamanan menyangkut, keamana gedung dari
kebakaran, kerusakan. Keamanan dari pencurian dan pengrusakan.
Tindak kekerasan maupun penipuan dari ihak pihak tertentu.
Gambaran ini sangat penting bagi seluruh stakeholder, karena akan

berpengaruh terhadap strategi yang akan dijalankan oleh manajemen rumah
sakit.
Dengan terlihatnya aspek legal, jenis bisnis, produk yang ditawarkan,

lokasi bisnis dan akses pelanggan terhadap lokasi bisnis, akan menimbulkan
daya tarik tersendiri dan para stakeholder akan tertarik untuk turut serta
memikirkan dan memberi bantuan terhadap bisnis rumah sakit yang sedang
dan akan dikembangkan.
Dengan demikian maka akan banyak masukan atau bahkan bantuan

dari seluruh stakeholder. Khsusnya bagi para dokter, dan seluruh karyawan
maka akan terdorong untuk berupaya semaksimal mungkin dalam
mengembangkan bisnis dimana mereka terlibat.
Khusus bagi rumah sakit pemerintah, banyak yang berlokasi strategis

dan kemudahan akses bagi para pelanggannya. Namun banyak pula yang
hanya memiliki produk pelayanan minimal yang mereka berikan. Konsepnya
adalah berikan gambaran apa yang telah dilakukan dan apa yang akan
dikembangkan dimasa yang akan datang.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Dua sesi atau setara dengan 3 jam
Pokok Bahasan VI.
ANALISA PASAR DAN PEMASARAN

Plan
Pemahaman Business Peserta pelatihan mampu menganalisa
Plan aspek aspek pasar dan yang berpengaruh
Ringkasan Eksekutif terhadap bisnis rumah sakit.
Latar Belakang Analisa Pasar dan Pemasaran

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Yang dimaksud analisa pasar dan
pemasaran disini adalah, bagaimana mengetahui
Analisa Pasar / keadaan pasar dan aspek-aspek yang
Pemasaran berpengaruh antara bisnis dan pasar sebagai titik
Analisis Lingkungan bidik dari bisnis tersebut.
Bisnis
Kondisi Manajemen dan Secara garis besar analisa-analisa tersebut
Operasional dapat digambarkan sebagai berikut :
Kondisi Keuangan 1. Analisis Penjualan
Issue Strategis Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan
Indikator Kepuasan Yang dianalisa adalah sejauhmana

Karyawan
selama ini rumah sakit telah memberikan
Sasaran Strategy dan pelayanan kepada para pelanggannya atau
Target
bagaimana respon pasar terhadap produk
Strategi Bisnis layanan yang diberikan rumah sakit.
Untuk memudahkan mengetahui hal tersebut maka diperlukan suatu
tabel sebagai alat bantu yang didalamnya terdiri dari kolom-kolom. Yaitu
kolom untuk penulisan segmen pasar, kolom pemanfaatan produk layanan
oleh pasar, yang dapat diwakili oleh data kunjungan, data utilisasi rumah sakit
berdasarkan produk layanan yang diberikan. Kolom rata rata volume kegiatan
dan kolom trend atau kecenderungan utilisasi.
Kolom segmen pasar diisi berdasarkan segmen pasar yang selama ini
memanfaatkan produk pelayanan kesehatan rumah sakit. Tentunya setiap
rumah sakit akan berbeda antara satu dengan yang lainnya bergantung
kepada segmen mana yang mereka layani. Analisa ini adalah analisa masa
lalu. Karena memang rencana strategis ataupun rencana bisnis analisisnya
bertitik tolak dari pelayanan masa lalu dan masa sekarang.
Segmen pasar berdasarkan kepesertaan seperti yang dimaksud diatas

sangat beragam misalnya:
 Masyarakat umum
 Pekerja perusahaan
 Peserta ASKES
 Peserta asuransi swasta
 Keluarga Miskin (GAKIN)
 Dan lain sebagainya bergantung kondisi
nyata RS yang bersangkutan.
Sedangkan kolom kedua diisi oleh data kegiatan. Bisa dalam bentuk
jumlah kunjungan jika yang dianalisis adalah poliklinik-poliklinik di Rawat
jalan. Bisa juga jumlah operasi, jika yang dianalisis adalah Instalasi Bedah
Sentral. Atau jumlah hari rawat, jika yang dianalisis adalah Instalasi Rawat
Inap. Data ini sebaiknya selama lima tahun terakhir bisa juga tiga tahun atau
lebih dari lima tahun.
Kolom ketiga diisi oleh rata rata volume, berdasarkan rata-rata dari
seluruh utilisasi berdasarkan data yang dimasukkan selama lima tahun.
Kolom keempat diisi dengan persentase dari seluruh pelayanan.

Persenkan satu jenis segmen pasar kepada jumlah total utilisasi seluruh
segmen.
Kolom terakhir adalah kolom trend atau kecenderungan, dengan

melihat pelayanan terakhir dan dibandingkan dengan rata-rata volume. Jika
lebih besar berarti trend meningkat, dan sebaliknya jika lebih kecil berarti
trend menurun.
Setelah seluruh kolom terisi maka buatlah kesimpulan atau penjelasan

dari apa yang telah tercantum dalam tabel yang sudah terisi tersebut.
Agar lebih jelas tabel dibuat seperti dibawah ini :
Segmen pasar Data Kegiatan Rata-rata % Trend
2002 2003 2004 Volume
Masyarakat umum
ASKES
Pekerja Pabrik
Asuransi
GAKIN
JUMLAH 100
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Segmen Pasar Berdasarkan Jenis Pelayanan
Sama halnya dengan analisa segmen pasar berdasarkan

kepesertaan, segmen pasar berdasarkan jenis pelayanan, hanya
berbeda pada kolom pertama yang diisi oleh jenis pelayanan yang
selama ini diberikan oleh rumah sakit. Misalnya pelayanan medik
dalam bentuk Pelayanan Penyakit Dalam, Bedah, Obstetri Ginekologi,
Kesehatan Ibu dan Anak, Syaraf, THT, Mata, dan sejenisnya.
Sedangkan pelayanan penunjang yaitu: pelayanan Radiologi,
Laboratorium patologi Klinik, Laboratorium Patologi Anatomi, Farmasi,
Gizi dan sejenisnya.
Tabel dan cara pengisiannya serta cara interpretasinya sama

dengan analisa sebelumnya.
Segmen Pasar Berdasarkan Asal Pengunjung
Tabel dan cara interpretasinya sama dengan analisa

sebelumnya hanya kolom pertama diisi berdasarkan data asal
pengunjung berdasarkan wilayah kecamatan, atau kota lain atau
propinsi lain. Bergantung kepada keadaan rumah sakit yang
bersangkutan.
2. Analisa Potensi Pasar
Pada dasarnya analisa potensi pasar dilakukan untuk mengetahui

seberapa besar permintaan pasar pada masa mendatang, terhadap produk
layanan rumah sakit yang akan datang atau pada tahun tahun berikutnya.
Analisa ini menggunakan teori Extrapolasi Linier, dengan rumus sebagai
berikut:
Year = a + b.x
a = Y/n
b = XY /  X2
x adalah hitungan tahun.

Y = Data kinerja
Untuk lebih jelasnya maka digambarkan tabel seperti dibawah ini.
Tahun X Y X2 X.Y
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
n X Y  X2  XY
Pembiayaan dan Pendapatan Per Instalasi (Revenue Center)
Dari hasil analisa berdasarkan extrapolasi Linier maka akan

didapatkan estimasi permintaan (jumlah pelanggan pada tahun tertentu).
Selanjutnya dibuat kolom sebagai berikut:
Tahun COST REVENUE

EP UNIT COST TFR EP PRICE REV
2005
2006
2007
2008
Keterangan
EP
Adalah Estimasi Permintaan (Jumlah Kunjungan, jumlah hari rawat dll) pada
tahun tertentu
UNIT COST
Adalah Harga Satuan berdasarkan Unit Cost Analysis pada tahun tertentu
TFR
Total Financing Requirement
Atau jumlah biaya yang dibutuhkan untuk menyelanggarakan produk layanan
pada unit tertentu dan pada tahun tertentu
PRICE
Adalah tarif pada jenis pelayanan unit yang bersangkutan pada tahun tertentu
REVENUE
Adalah perkiraan pendapatan pada tahun yang bersangkutan
Dengan analisa ini, manajemen Rumah Sakit bisa memperkirakan berapa

pengeluaran dan berapa pendapatan. Dengan demikian dapat diketahui
seberapa besar biaya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan pelayanan
di rumah sakit secara keseluruhan. TFR dapat dijadikan landasan untuk
menyusun anggaran atau RKA pada rumah sakit yang bersangkutan.
Jika akan berinvestasi pada tahun yang bersangkutan maka diperlukan

perhitungan investasi pada tahun yang bersangkutan dan nilainya
digabungkan dengan TFR maka jadilah Total Cost sebagai nilai anggaran
suatu rumah sakit.
3. Segment Pemasaran dan Detail
Analisa ini berguna untuk mengetahui bagaimana kecenderungan

pasar dalam memanfaatkan instalasi rumah sakit. Misalnya Intalasi Rawat
Jalan, Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Bedah Sentral, Instalasi Rawat Inap,
dan Instalasi-Instalasi Penunjang lainnya, bergantung dari kondisi rumah sakit
yang bersangkutan.
Kemudian dikomparasi dan dianalisis, strategi apa yang perlu

dirancang berdasarkan gambaran data utilisasi instalasi-instalasi tersebut.
Misalnya berdasarkan kolom pertama Instalasi Rawat Jalan kunjungannya
sangat tinggi. Maka strategi yang mungkin bisa dirancang adalah memperluas
ruang tunggu dan lain sebagainya, bergantung kepada kemampuan ekspertisi
dari pembuat rencana bisnis ini.
Untuk mempermudah maka perlu dibuat tabel sebagai berikutr:
No Trend Instalasi yang diminati Strategi yang perlu dirancang

pasar dalam mengantisipasi trend pasar
1 Instalasi Rawat Jalan
2 Instalasi laboratorium
3 Instalasi Rawat Inap
4. Analisis Manfaat
Analisa ini berguna untuk mengetahui mengapa satu segmen pasar
tertentu berminat terhadap produk pelayanan yang telah diberikan oleh rumah
sakit tertentu.
Oleh karenanya diperlukan kemampuan justifikasi apa penyebab

segmen pasar menaruh minat yang tinggi terhadap produk pelayanan yang
kita berikan. Misalnya segmen pasar individu atau masyarakat umum datang
ke rumah sakit kita karena pelayanan yang cepat dan tanggap, atau karena
peralatannya lengkap, atau karena keramahan dari para providernya.
Hal ini penting kita ketahui agar kita mampu melakukan market
retention. Pasar akan dikuasai oleh pelayanan rumah sakit kita, artinya
rumah sakit yang kita pimpin akan menjadi market leader dimasa yang akan
datang. Sebab sudah dapat dipastikan bahwa strategi bisnis disusun agar
rumah sakit kita menjadi market leader yang memiliki daya saing tinggi.
Untuk memudahkan analisa danmenentukan perkiraan apa yang
diminati oleh pasar maka diperlukan suatu tabel tertentu seperti dibawah ini:
No Segmen Pasar Kelebihan Yang Ditawarkan Saat Ini

1 Individu
2 ASKES
3 Karyawan Perusahaan
4 Asuransi Swasta
5 GAKIN
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Analisis Detail
Analisa detail dilakukan untuk mengetahui secara rinci apa sebenarnya

yang diinginkan oleh pasar dan apa yang mendorong mereka untuk membeli
produk kita serta siapa orang orang yang mendorong agar pelanggan
membeli produk yang kita tawarkan.
Analisa ini sangat bermanfaat agar penyusun business plan

mengetahui dengan tepat apa yang diinginkan pasar dan siapa yang
mengambil keputusan bahwa pelanggan membeli produk yang kita tawarkan.
Dengan demikian maka kita bisa memberikan ancang ancang dan rencana
yang strategis kemana promosi akan ditujukan. Misalnya yang mengambil
keputusan seseorang membeli produk layanan laboratorium ternyata selain
pasien itu sendiri, keluarga pasien sangat menentukan, demikian pula dengan
dokter yang memeriksanya. Karena itu pasar eksternal ternyata akan sangat
erat kaitannya dengan pasar internal rumah sakit.
Analisis detail akan sangat berguna untuk penyusunan Business plan
Instalasi. Karena para kepala instalasi akan dengan mudah mengetahui siapa
sebagai penentu pembelian produk yang mereka tawarkan. Ternyata Instalasi
Laboratorium memiliki sedikitnya tiga faktor penentu yaitu pasien, keluarga
pasien dan dokter yang memeriksa. Karenanya titik bidik Instalasi
Laboratorium menjadi kearah tiga faktor penentu tadi.
Inilah manfaat yang bisa diambil dengan analisa manfaat pada

penyusunan rencana bisnis suatu rumah sakit. Dan berguna untuk
menentukan langkah strategis dari unit atau rumah sakit itu sendiri.
Hal yang sering dilupakan oleh para manajer rumah sakit adalah
pelanggan internal. Ternyata antara satu unit pelayanan dengan unit
pelayanan lainnya akan sangat erat kaitannya dengan meningkatkan utilisasi
Instalasi di rumah sakit.
Untuk mempermudah analisa perlu dibuat tabel dengan beberapa pertanyaan

mendasar seperti dibawah ini:
No Pertanyaan Kunci Sasaran Pasar

1 Produk layanan apa yang
diinginkan konsumen untuk
dikonsumsi
2 Apa sebetulnya kebutuhan
konsumen secara real
3 Bagaimana agar produk yang kita
berikan dapat memuaskan
konsumen
4 Siapakah yang berpengaruh
terhadap pembelian produk anda
5 Siapa yang mengambil keputusan
dalam pembelian produk yang kita
tawarkan
6 Bagaimana dukungan Pemerintah
terhadap produk layanan anda
7 Bagaimana dukungan direksi
terhadap produk yang anda
berikan kepada konsumen saat ini.
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Analisis Pesaing
Analisa ini sangat penting untuk mengetahui kekuatan pesaing-pesaing

kita disamping untuk mengetahui kekuatan rumah sakit yang kita pimpin.
Pertama kita menentukan siapa pesaing kita. Yang disebut pesaing
adalah perusahaan manapun yang dekat dengan kita, bergerak dalam bisnis
yang sama atau memberikan produk layanan yang sama, sama besarnya
atau lebih besar.
Banyak manajer rumah sakit tidak mengetahui kekuatan pesaingnya,

atau pernah mendengar kehebatan pesaingnya akan tetapi sama sekali tidak
berupaya untuk mengetahui secara pasti untuk kepentingan strategi yang
akan dijalankan oleh rumah sakit tersebut. Akibatnya daya saing menjadi
rendah bahkan ketinggalan jauh oleh para pesaingnya.
Untuk memudahkan analisa maka dibuat tabel yang terdiri dari beberapa
kolom yaitu kolom Kompetitor, porsi pasar, trend kedepan, dan alasan utama
pelanggan membeli produk dari para pesaing kita.
Untuk mengetahui sejauhmana porsi pasar dari para pesaing maka

diperlukan data yang akurat dari rumah sakit persaing. Caranya perlu
dibentuk suatu Human Intelligent atau dikenal dengan istilah Humint. Kita
kirim mereka untuk mengetahui sejauhmana kekuatan pesaing. Dengan pergi
ke rumah sakit pesaing untuk berobat kemudian mencatat berapa jumlah
pasien perhari, dan menanyakan kepada para pelanggannya kenapa mereka
berobat ke rumah sakit tersebut. Setelah diketahui kemudian data tersebut
dimasukkan kedalam kolom yang telah kita sediakan seperti dibawah ini:
Alasan Utama
No Kompetitor Porsi Pasar Trend kedepan pembelian
produk
1
2
3
4
5
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Komparasi Kekuatan Dan kelemahan Berkompetisi
Setelah kita mengetahui siapa saja pesaing kita, kemudian dibuat

komparasi antara pesaing dengan rumah sakit kita dan dibuat komparasi
secara rinci sesuai dengan kebutuhan kita.
Dari analisa ini kita akan mengetahui secara detail apa kekuatan
pesaing dan apa kekuatan rumah sakit kita, apa kelemahan pesaing dan apa
kelemahan kita.
Yang agak unik bagi rumah sakit pemerintah adalah, manakala
komparasi menyangkut tenaga ahli yang memberikan pelayanan, ternyata
rumah sakit pesaing kita menggunakan dokter spesialis rumah sakit kita. Dan
anehnya pelayanan dalam bentuk kompetensi yang bisa kita bagi menjadi
skill, knowledge dan attitude, mereka bekerja di rumah sakit pesaing lebih
baik dibanding jika mereka bekerja di rumah sakit pemerintah.
Berbagai alasan mendasar bisa diprediksi, diantaranya kesejahteraan

mereka di rumah sakit pesaing lebih terjamin jika di rumah sakit pemerintah.
Pendapatan mereka hampir berkisar 10 kali lipat dari pendapatan mereka di
rumah sakit pemerintah. Hal inilah yang menjadi tantangan serius bagi para
manajer rumah sakit pemerintah dimasa yang akan datang. Bisakah rumah
sakit pemerintah merubah strategi yang dapat memberikan kesejahteraan
yang kurang lebih sama dengan apa yang diberikan oleh rumah sakit pesaing
kita dimasa yang akan datang.
Untuk memudahkan analisa maka disusun suatu tabel sebagai berikut:
Keterangan
 Semakin baik maka nilai semakin besar
 Semakin buruk maka nilai semakin kecil
 Nilai dijumlahkan
 Buat persentase (%) berapa persen yang kita peroleh dan berapa
persen yang diperoleh pesaing.
 Makin banyak pesaing maka makin kecil perolehan RS kita.
No Variable RS Kita Pesaing 1 Pesaing 2

1 Lokasi RS 12345 12345 12345
2 Kondisi Bangunan 12345 12345 12345
3 Kelengkapan alat 12345 12345 12345
4 Kelengkapan SDM 12345 12345 12345
5 Keramahan SDM 12345 12345 12345
6 Kepastian 12345 12345 12345
7 Kecepatan Layanan 12345 12345 12345
8 Ukuran ruang 12345 12345 12345
9 Orientasi pelanggan 12345 12345 12345
10 Kemampuan manajemen 12345 12345 12345
11 Fleksibilitas 12345 12345 12345
12 Tarif 12345 12345 12345
13 Kualitas produk 12345 12345 12345
14 Reliabilitas pelayanan 12345 12345 12345
15 Variabilitas produk 12345 12345 12345
16 Promosi 12345 12345 12345
17 Customer service 12345 12345 12345
18 Kebersihan rumah sakit 12345 12345 12345
19 Kemudahan akses 12345 12345 12345
20 Keamanan 12345 12345 12345
JUMLAH
PERSEN (%)
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif
Pokok Bahasan VII.
ANALISA LINGKUNGAN BISNIS

Plan
Pemahaman Business Peserta pelatihan mampu menganalisa
Plan aspek aspek lingkungan internal dan lingkungan
Ringkasan Eksekutif eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan.
Latar Belakang Analisa Lingkungan Bisnis

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Pada umumnya analisa yang digunakan
adalah Analysis SWOT. Tetapi bisa saja
Analisa Pasar dan menggunakan TOWS matrix, GE Matrix, BCG
Pemasaran Matrix, Business Life cycles, Business Positions
Analisis Lingkungan dan lain sebagainya, bergantung kepada
Bisnis kebutuhan dan keinginan para manajer penyusun
Kondisi Manajemen dan rencana bisnis.
Operasional
Yang dimaksud dengan lingkungan bisnis
Kondisi Keuangan rumah sakit terbagi menjadi minimal dua bagian
yaitu:
Issue Strategis
1. Lingkungan Internal
Indikator Kepuasan
Karyawan
Lingkungan internal sebaiknya melihat
Sasaran Strategy dan dengan pola pandang atau persepektif The
Target
Balanced scorecard, yang terdiri dari
Strategi Bisnis Pembelajaran dan pengembangan SDM,
Proses usaha, Aspek kepuasan pelanggan dan
Aspek keuangan.
Dari sini kita akan mengetahui sejauhmana kekuatan yang dimiliki oleh
rumah sakit dan sejauhmana kelemahannya.
2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan dekat dan lingkungan jauh,

bergantung mana yang akan kita pilih. Analisa ini untuk mengetahui seberapa
besar peluang bisnis yang ada dan sejauhmana ancaman yang akan
dihadapi.
Analisa SWOT
Adalah analisa untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman. Analisa ini umum digunakan dan relatif lebih mudah dan praktis,
tetapi ketajamannya sangat bergantung dari kemampuan ekspertisi dan
judgement dari para analisnya.
Analisis SWOT, bisa dilakukan berdasarkan kualitatif atau kuantitatif,

bergantung dari keadaan rumah sakit yang bersangkutan. Akan tetapi pada
umumnya semi kuantitatif.
Yang sering dipertanyakan oleh para manajer dalam menyusun

business plan dengan menggunakan pendekatan Balanced scorecard adalah
kapan kita mulai menggunakannya.
Pada saat analisa inilah kita mulai menggunakan pendekatan balanced

scorecard, dengan memandang seluruh masalah di rumah sakit dari
perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM, Proses usaha atau proses
bisnis internal, aspek kepuasan pelanggan, dan aspek keuangan.
Pendekatan balanced scorecard merupakan perubahan mendasar

cara pandang seorang manajer yang tidak difokuskan kepada aspek
keuangan saja, akan tetapi difahami bahwa aspek keuangan merupakan
akibat dari triger pembelajaran dan pengembangan SDM, proses usaha dan
aspek kepuasan pelanggan. Dengan konsep bahwa jika ketiganya ini berhasil
dikelola secara baik maka secara otomatis akan mendongkrak kinerja
keuangan secara signifikans. Bahkan dalam beberapa teori pendekatan
Balanced scorecard, akan meningkatkan secara berlipat ganda kinerja
keuangan perusahaan. Jadi merupakan pendekatan yang modern dan tidak
kontemporer.
Oleh karenanya bagaimana kita bisa mengetahui perkembangan SDM,

mutu SDM, pembelajaran SDM, kompetensi yang dimiliki dan sebagainya.
Agar kita mendapat gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan SDM yang
dimiliki oleh rumah sakit saat ini.
Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan SDM, kita beranjak

menganalisa proses usaha yang selama ini kita jalankan. Perlu dicari apakah
proses yang dijalankan sudah kuat atau sebaliknya masih lemah. Dengan
analisa proses usaha ini diharapkan dapat mengetahui dengan pasti
kelemahan dan kekuatan pada proses usaha rumah sakit.
Selanjutnya menganalisa aspek kepuasan pelanggan. Dari beberapa

pengalaman empirik, perlu dilakukan survey kepuasan pelanggan secara
berkesinambungan dan periodik. Selain itu dapat diambil data keluhan
pelanggan dalam kotak pengaduan, dan pujian atau pernyataan kepuasan
pelanggan terhadap rumah sakit. Dengan demikian kita bisa mendapatkan
data apakah pelanggan kita sudah puas atau malah sebaliknya tidak puas.
Yang terakhir analisa balanced scorecard adalah menganalisa aspek

keuangan. Tentunya diperlukan data real, berapa asset rumah sakit, atau
bagaimana neraca awal rumah sakit. Bagaimana rugi laba, dan lakukan
analisa keuangan untuk mengetahui Liquidity ratio, Cash ratio, Return on
Investment, Return on assets dan lain sejenisnya. Dengan demikian kita akan
melihat sejauhmana keadaan keuangan rumah sakit yang kita pimpin.
Untuk memudahkan dapat digunakan suatu tabel khusus seperti dibawah ini:
Analisis Internal
No Objek Analisa Strength Weakness

1 2 3 -1 -2 -3
1 Pembelajaran dan pengembangan SDM
a. Kompetensi
b.
c.
2 Proses Usaha
a. Kelengkapan status
b. Prosedur tetap
c.
3 Aspek Kepuasan Pelanggan

a. Tingkat kepuasan
b.
c.
4 Aspek Keuangan
a.
b.
c.
JUMLAH
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Analisis Eksternal
No Objek Analisa Opportunity Threat

1 2 3 -1 -2 -3
JUMLAH
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
GRAFIK SWOT
Strength
Defensive Offensive/Agressive
Threat Opportunity
Liquidation
Reconsiliation
Weakness
Business Life Cycles
Jika memungkinkan bisa dianalisa siklus kehidupan bisnis perusahaan

dengan cara mengetahui data apakah instalasi instalasi yang telah beroperasi
di rumah sakit sudah mencapai cost recovery atau belum. Data tersebut
dimasukkan kedalam suatu grafik tertentu maka kita bisa melihat berapa
persen cost recovery.
Biasanya tidak seluruh instalasi penghasil uang atau Revenue center

bisa mencapai cost recovery pada rumah sakit pemerintah. Namun apapun
yang tampak dari data yang ada, kita bisa mencoba menganalisa siklus
kehidupan bisnis di rumah sakit yang kita pimpin.
Dalam suatu rumah sakit pemerintah pada umumnya Intalasi Farmasi,

Rawat jalan, Laboratorium patologi Klinik, Radiologi adalah instalasi
cashcow atau Star dan menguntungkan, akan tetapi biasanya instalasi
lainnya merupakan Dogs atau Question Mark, yang biasanya selalu merugi.
Dalam bisnis tentunya kita harus menghindari kerugian dengan berbagai
strategi bisnis yang kita jalankan. Atau kita memperbesar cash cow agar yang
merugi bisa dibiayai oleh instlasi lain dan pelayanan rumah sakit berjalan
terus. Biasanya keadaan seperti ini terjadi pada rumah sakit pemerintah di
Indonesia,
Untuk mempermudah dapat dibuat suatu grafik tertentu seperti dibawah ini.
Cost recovery
100%
75%
50%
25%
Menemukan Keputusan Membangun Memanen Pembaharuan Keputusan

formula kembangkan Posisi keuntungan formula tambah
keberhasilan atau tidak keunggulan keberhasilan investasui
kompetitif atau tidak
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Business Positions
Posisi bisnis perlu diketahui agar menyadarkan seluruh stakeholder

tentang keadaan rumah sakit saat ini. Apakah kita dalam posisi yang baik,
atau berada pada posisi peringatan ataukah berada pada posisi yang
berbahaya.
Posisi ini akan mendorong individu yang berpola pikir strategis di

rumah sakit, untuk segera bangkit mendorong posisinya berubah menjadi
baik atau minimal mempertahankan untuk tidak terpuruk . inilah kegunaan
posisi bisnis. Sebab tidak sedikit manajer rumah sakit yang tidak mengetahui
keadaan bahaya dari rumah sakit yang ia pimpin. Jika tidak dilakukan langkah
strategis maka tidak mustahil rumah sakit akan terpuruk.
Khusus rumah sakit pemerintah pada tahun 2005 dikelola berdasarkan

konsep Badan Layanan Umum (BLU). Dimana rumah sakit harus memiliki
beberapa dokumen yang dipersyaratkan yaitu :
 Hospital bylaws
 Business plan
 Financing systems dengan accrual based
 Remuneration systems
 Information systems
 Indicator, Standar dan Target (Standar
Pelayanan Minimal)
 Accountability systems
 Procurement systems
 Recruitment systems
 Standar Operating Procedure
Jika memang persyaratan ini akan dicantumkan didalam Peraturan

Pemerintah tentang Badan Layanan Umum, maka paling tidak Business plan
sudah terpenuhi.
Konsep accountability systems akan erat kaitannya dengan business

plan. Demikian pula system remunerasi. Karenanya banyak keuntungan yang
akan diperoleh jika rumah sakit sudah memiliki busniess plan. Apalagi jika
dikaitkan dengan sistem penganggaran yang akan menjadi Unifed budget
dimana belanja aparatur dan belanja publik sudah tidak digunakan lagi. Dan
yang jelas pengajuan anggaran rumah sakit akan dalam bentuk Rencana
Belanja Anggaran atau RBA.
Posisi bisnis akan menjadi penting, agar manajer mampu mensiasati

secara strategis, langkah apa yang akan diambil agar rumah sakit tidak
terpuruk dimasa yang akan datang. Terlebih lagi pesaing bukan hanya
pesaing lokal akan tetapi akan diramaikan dengan pesaing asing, seiring
dengan dibukanya GATTS pada tahun 2008.
Yang menjadi masalah besar, khususnya bagi rumah sakit daerah atau
rumah sakit milik pemerintah saat ini, tidak sedikit kebijakan yang kurang
menguntungkan, misalnya kebijakan tentang struktur organisasi yang sangat
rigid, kebijakan keuangan yang sebagian besar pemerintah daerah
mengharapkan PAD dari rumah sakit untuk tambahan dana di daerah, dilain
fihak ketenagaan sangat erat kaitannya dengan pola birokrasi dimana hampir
seluruh rumah sakit daerah di Indonesia terpaksa mengangkat pegawai
honorer karena pegawai tetap tidak memadai. Dan secara otomatis keadaan
ini memperberat beban pembiayaan rumah sakit yang bersangkutan.
Hal ini barulah sedikit dari hambatan yang dialami oleh berbagai rumah
sakit di daerah. Masih banyak lagi hal yang menyulitkan. Tentunya diperlukan
kearifan para pengambil kebijakan di daerah tentang bagaimana rumah sakit
daerah bisa dkembangkan secara profesional dan diberikan pemberdayaan
agar mandiri.
Dengan terbitnya Undang Undang Perbendaharaan negara Nomor 1

Tahun 2004 yang ditindak lanjuti dengan PP nomor 23 Tahun 2005
tampaknya akan terjadi perubahan drastis bagi rumah sakit di seluruh
Indonesia. Dimana rumah sakit pemerintah yang akan menggunakan pola
Badan Layanan Umum akan secara drastis melonjak pendapatannya. Bahkan
tidak sedikit rumah sakit yang pendapatannya lebih besar dari PAD
pemerintah daerahnya. Hal ini tentunya memerlukan dukungan dari berbagai
fihak baik pusat maupun daerah.
Untuk memudahkan menganalisa posisi bisnis rumah sakit maka

dibutuhkan suatu tabel sebagai berikut:
Good
Competitiveness
Warning
Danger
Maturity
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif
Pokok Bahasan VIII.
KONDISI MANAJEMEN DAN OPERASIONAL

Plan
Pemahaman Business Tergambarnya keadaan manajemen rumah
Plan sakit yang dapat difahami oleh seluruh stakeholder
Ringkasan Eksekutif
Pengertian
Kondisi Manajemen dan Operasional
Latar Belakang
Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Secara umum akan memperlihatkan
berbagai hal yang bisa memberikan pemahaman
Analisa Pasar dan tentang manajemen rumah sakit saat ini.
Pemasaran
Analisis Lingkungan Kondisi manajemen dapat digambarkan sebagai
Bisnis berikut:
Kondisi Manajemen
dan Operasional  Struktur organisasi rumah sakit.
Kondisi Keuangan Seperti diketahui bahwa struktur organisasi

rumah sakit bermacam macam dan tidak sama
Issue Strategis antara satu rumah sakit dengan rumah sakit
lain.
Indikator Kepuasan
Karyawan
Berbagai type struktur orgnasisasi
Sasaran Strategy dan dipergunakan oleh berbagai rumah sakit di
Target
Strategi Bisnis
Indonesia. Namun yang paling penting adalah
apakah struktur organisasi tersebut sesuai
dengan fungsi bisnis di rumah sakit yang kita
pimpin.
 Siapa saja yang terlibat dalam bisnis

tersebut dan sebutkan kualifikasi atau kompetensinya dalam rumah sakit
tersebut.
Perlu digambarkan siapa orang yang terlibat dalam bisnis rumah sakit
saat ini, dan yang penting adalah memperlihatkan kompetensi para
manajernya dan para dokternya. Tentu saja keunggulan keunggulan
dipaparkan secara ringkas. Apalagi jika rumah sakit memiliki orang yang
berkualitas Nasional atau Intenational.
 Kelemahan manajemen rumah sakit yang

masih ada saat ini.
Kelemahan manajemen rumah sakit juga penting untuk dipaparkan

agar stakeholder memahami hambatan apa yang sesungguhnya terjadi
pada rumah sakit yang anda pimpin.
Seringkali manajer rumah sakit pemerintah kurang berani
memaparkan kelemahan dengan alasan etika dalam kepemerintahan
daerah. Karenanya perlu kearifan dan keberanian yang diperhitungkan
untuk memaparkan kelemahan apa yang dimiliki dan apa penyebab
kelemahan tersebut.
 Penjelasan bentuk insentif karyawan.
Insentif karyawan dapat dijelaskan secara ringkas dan tentunya data

diambil dari sistem remunerasi yang dimiliki oleh rumah sakit sekarang ini.
Keadaan ini untuk memperlihatkan bahwa rumah sakit mampu
memberikan kesejahteraan yang memadai bagi seluruh karyawannya.
Namun bagi kebanyakan rumah sakit pemerintah terutama rumah sakit
daerah, insentif karyawan tidaklah menjadi bahan yang menyenangkan
untuk ditampilkan, sebab tidak sedikit rumah sakit daerah yang tidak
mampu memberikan insentif secara layak kepada seluruh karyawannya.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif
Pokok Bahasan IX
KONDISI KEUANGAN

Plan
Pemahaman Business Tergambarnya keadaan dan kesehatan
Plan keuangan rumah sakit
Ringkasan Eksekutif
Pengertian
Kondisi Keuangan
Latar Belakang
Perusahaan Adalah gambaran mengenai kesehatan
Produk Jasa Perusahaan keuangan secara keseluruhan.
Analisa Pasar dan Secara umum akan memperlihatkan

Pemasaran berbagai hal yang bisa memberikan pemahaman
Analisis Lingkungan tentang keadaan keuangan rumah sakit saat ini.
Bisnis
Kondisi Manajemen dan Kondisi keuangan dapat digambarkan sebagai
Operasional berikut:
Kondisi Keuangan  Aset Perusahaan
Issue Strategis Dalam penggambararan aset perusahaan

perlu dicantumkan seberapa besar aset rumah
Indikator Kepuasan
Karyawan
Sasaran Strategy dan
Target
Strategi Bisnis
sakit yang dimiliki saat ini. Tentunya perlu
diterjemahkan dalam bentuk rupiah.
Namun bagi sebagian besar rumah sakit
daerah perhitungan aset rumah sakit
merupakan kesulitan tersendiri, karena selama
ini aset tersebut tidak pernah dihitung. Karena
selama ini sebagian rumah sakit daerah masih
dikelola berdasarkan sistem keuangan cash
basis.
Jadi perhitungan aset terabaikan. Namun pada masa mendatang

sangat penting aset rumah sakit diketahui sebab akan berpengaruh kepada
neraca dan rugi laba rumah sakit yang bersangkutan manakala rumah sakit
tersebut akan menjadi Badan Layanan Umum, dengan sistem akuntansi
accrual.
 Shareholder rumah sakit
Pemilik saham rumah sakit perlu dicantumkan secara jelas termasuk

kualifikasi dan bonafiditas dari pemegang saham tersebut. Untuk rumah
sakit pemerintah tidak banyak yang memiliki shareholder, kebanyakan
seluruh aset merupakan milik pemerintah baik pusat maupun daerah.
Jika demikian khusus bagi rumah sakit daerah shareholdernya murni
Pemerintah Daerah.
 Besaran Modal Awal (Start up cost)
Besarnya modal perlu dipaparkan dalam poin ini, tentunya setiap

stakeholder akan melihat dengan gamblang bahwa modal awal berapa
besarannya dan bagaimana nantinya setelah dikelola oleh manajemen
rumah sakit.
Lagi-lagi kesulitan bagi sebagian besar rumah sakit daerah, karena

selama ini hampir seluruh rumah sakit tidak diberikan modal awal oleh
pemerintah daerahnya. Walaupun ada terdengar rumah sakit di salah satu
kabupaten di kalimantan Timur dan Sabang diberikan modal awal sebesar
5 milyar rupiah untuk penyediaan obat-obatan. Tetapi selain itu tidak ada
rumah sakit daerah yang diberikan modal awal oleh pemerintah
daerahnya.
Yang terjadi saat ini adalah rumah sakit meminjam bahan habis pakai,
obat-obatan dan bahan kimia kepada pemasok. Dimana dalam jangka
maksimal 35 hari harus dibayar oleh rumah sakit. Sayangnya beberapa
pemerintah daerah kurang memahami keadaan ini, dan pendapatan
rumah sakit berikut modalnya yang harus dibayarkan kepada pemasok
disetorkan ke Kas daerah sesuai dengan Kepmendagri no 29 tahun 2002.
Akibatnya banyak rumah sakit yang kesulitan likuiditas dan

berpengaruh terhadap kualitas dan kecepatan pelayanan karena
lemahnya cash flow.
 Besaran Biaya Operasional (Operating
cost)
Biaya operasional akan mudah untuk digambarkan karena selama ini

anggaran belanja rumah sakit baik belanja aparatur maupun belanja publik
merupakan perkiraan dari biaya operasional yang dibutuhkan oleh rumah
sakit yang bersangkutan.
 Kesehatan Keuangan
Kesehatan keuangan hanya akan tampak dari rumah sakit yang sudah
menggunakan sistem akuntansi accrual. Bagi rumah sakit dengan sistem
cash basis akan kesulitan memperlihatkan kesehatan keuangannnya.
 Profit Margin
Rumah sakit perlu memaparkan berapa besar profit yang akan didapat
jika strategi dalam business plan ini dijalankan. Namun khusus bagi rumah
sakit pemerintah yang jelas jelas bukan merupakan perusahaan yang
mencari laba. Tentunya akan sulit memaparkan berapa profit yang akan
didapat pada akhir tahun.
 Laporan Rugi Laba
Sama halnya dengan poin diatas, khusus bagi sebagian besar rumah
sakit pemerintah yang menggunakan cash basis akan sulit
memperlihatkan rugi laba. Dan tidak mungkin dipaparkan.
Dari berbagai gambaran keadaan keuangan dalam business plan ini,

tampaknya akan terjadi kesulitan besar bagi sebagian besar rumah sakit
pemerintah untuk memaparkan kesehatan keuangannya karena sistem yang
digunakan sangat berbeda yaitu cash basis, sedangkan laporan rugi laba,
profit margin, kesehatan keuangan berdasarkan analisa ratio keuangan hanya
bisa dipaparkan oleh rumah sakit yang menggunakan sistem akuntansi
accrual.
 Analisa Titik Impas (Breakeven Point)
Gambaran titik impas dimaksudkan agar seluruh shareholder ata

pemegang saham atau pemliki rumah sakit pada RS Pemerintah,
mengetahui dengan pasti seberapa jauh manajemen RS, mampu
mencapai titik impas dalam bisnisna.
Perlu dianalisa breakeven point pada tahun yang direncanakan,

dengan menggunakan pendekatan dari Linda Pinson, dengan rumus
S = FC + {(VC : EP)} X S
S = BEP
FC = Fixed cost atau biaya tetap, , biaya tetap ini tidak bergantung kepada
besarnya produksi yang dihasilkan contohnya biaya gedung,
peralatan medik dan non medik, gaji tetap karyawan, biaya
administrasi.
VC = Variable cost atau biaya variable, sangat bergantung kepada jumlah

produksi, semakin besar produkdi semakin besar biaya variable,
contoh biaya pemeliharaan
EP = Estimasi Permintaan, atau estimasi total pendapatan dalam tahun

yang direncanakan. Bisa didapat dengan perhitungan ekstrapolasi
linier.
Latihan
Diketahui :
Biaya tetap (FC) = Rp 150.000.000.-

Biaya Variable (VC) = Rp 500.000.000,-
Estimasi Permintaan (EP) = Rp 1000.000.000,-
Berapakah Titik Impas (BEP) ?.

Breakeven Point
10 EP
7
TC
Profit area
6
4
VC
BEP
3
2
Loss area
FC
1
1 2 3 4 6 10
Agar tepat dibuat grafik dengan skala 1 s/d 10 (Bisa disesuaikan
dengan seberapa besar masing masing skala, keatas atau vertikal adalah
pendapatan dalam besaran rupiah, sedangkan kekanan atau horizontal
adalah nilai BEP.
Untuk contoh BEP diatas skala 1 = Rp 100.000.000,-
Caranya adalah :
Tentukan nilai FC, yaitu pada skala vertikal 1,5 karena biaya tetap sebesar
Rp 150.000.000,- kemudian tarik garis kearah kanan sampai kebatas nilai 10
pada skala horizontal.
Tarik garis VC dimulai pada skala vertikal 1,5 atau pada titik FC. Kemudian
tarik garis kearah kanan pada skala 6,5, karena VC adalah Rp 500.000.000,-
jadi FC + VC = TC (Total Cost) yaitu dengan nilai Rp 650.000.000,-
Tarik garis EP (Perkiraan pendapatan) mulai dari sudut kiri pada skala 0,
kearah atas kanan pada skala 10, karena EP adalah Rp 1000.000.000,-
Pertemuan antara EP dengan VC adalah BEP.

Pemanfaatan rumus
S = FC + {(VC : EP)} S
S = 150.000.000 + {(500.000.000 : 1000.000.000)} S
S = 150.000.000 + ½ S
S – ½ S = 150.000.000
½ S = 150.000.000
S = 300.000.000
Jadi BEP adalah pada nilai Rp 300.000.000,-
Artinya jika pendapatan sudah mencapai Rp 300.000.000,- maka sudah

terjadi titik impas, selebihnya maka RS akan mendapat keuntungan.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Pokok Bahasan X.
ISSUE ISSUE STRATEGIS

Plan
Pemahaman Business Terlihatnya issue issue strategis yang
Plan menggambarkan keadaan keseluruhan dari hasil
Ringkasan Eksekutif berbagai analisa
Latar Belakang Issue Strategis

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Issue bukanlah gosip, issue adalah suatu
kalimat atau pernyataan yang berdasarkan fakta,
Analisa Pasar dan baik fakta yang telah, sedang terjadi ataupun yang
Pemasaran akan terjadi berdasarkan hasil analisa.
Analisis Lingkungan Issue adalah hal paling penting untuk diketahui
Bisnis dalam business plan, karena issue inilah yang
Kondisi Manajemen dan akan memunculkan strategi.
Operasional
Issue yang paling baik adalah harus diambil
Kondisi Keuangan dari hasil seluruh analisa yang telah dilakukan
sebelumnya baik dari analisa pasar, analisa
Issue Strategis
SWOT, Business Life Cycle, Business position dan
Indikator Kepuasan
Karyawan
Target
Indikator
StrategiKinerja
Bisnis RS
analisa analisa lainnya. Jika issue dibuat tidak
berdasarkan hasil analisa maka hancurlah
keseluruhan strategi. Karena akan berbeda dari
apa yang dianalisa dan apa yang menjadi strategi.
Issue strategis inilah yang akan dicermati

oleh seorang ahli strategi dan mereka mulai
dengan creatif thinking untuk menghasilkan
strategi apa yang bisa mengantisipasi issue
tersebut.
Menyusun issue merupakan seni tersendiri, diperlukan keahlian dan

kejelian dan pengalaman sebagai seorang leader. Yang diperlukan adalah
mengumpulkan seluruh penjelasan dari hasil analisa. Kemudian dilakukan
dengan pengkerucutan dan penggabungan seluruh issue yang ditemukan.
Lalu ambil intisarinya dan tuangkan dalam kalimat yang pendek tetapi padat
sebagai issue rumah sakit atau perusahaan yang kita pimpin.
Issue strategis bisa dijadikan satu kalimat yang panjang atau dapat
dipilah-pilah menjadi beberapa issue bergantung selera pembuatnya. Yang
penting editing kalimatnya harus cermat agar issue mudah difahami oleh
setiap orang yang membaca rencana bisnis tersebut.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Pokok Bahasan XI.
INDIKATOR KEPUASAN KARYAWAN

Plan
Pemahaman Business Terpaparnya kepuasan karyawan atau kepuasan
Plan internal customer terhadap organisasinya atau
Ringkasan Eksekutif terhadap perusahaannya.
Latar Belakang Indikator Kepuasan Karyawan

Perusahaan
Analisa Pasar dan
Pemasaran
Kepuasan
Sasaran
Indikator
Analisis
Kondisi
Strategi
Issue Strategy
Lingkungan
Strategis
Keuangan
Kinerja
Karyawan
Bisnisdan
RS
Operasional
Kepuasan karyawan merupakan suatu hal
yang sering dilupakan. Tidak sedikit rumah sakit
akhir akhir ini yang mengalami tekanan kuat dari
para karyawannya sebagai akibat ketidak puasan.
Indikator ini akan memperlihatkan seberapa

besar kepuasan pelanggan internal terhadap
perusahaannya. Dengan melihat indikator ini
manajer harus peduli terhadap pentingnya
kepuasan karyawan. Sebab jika karyawan merasa
puas maka komitmen akan semakin tinggi. Dan
budaya organisasi akan mendukung dalam
pencapaian tujuan organisasi.
Kepuasan karyawan dianalisa berdasarkan

survey terhadap kepuasan karyawan sama halnya
dengan survey kepuasan pelanggan eksternal
atau pasien.
Kepuasan pelanggan internal atau

karyawan tidak semata mata karena uang, akan
tetapi erat kaitannya dengan teori Maslow.
Teori Maslow memperlihatkan bahwa tingkatan paling rendah adalah

keperluan akan sandang pangan, dan tingkatan tertinggi adalah aktualisasi
diri. Pada umumnya kepuasan pelanggan internal dari kalangan dokter
adalah lebih kearah aktualisasi diri bukan masalah keuangan, sedangkan
karyawan lainnya masih berkisar pada masalah keuangan yang menjadi
indikator kepuasannya. Tentunya tidak semua karyawan hanya bisa
dipuaskan dengan insentif yang memadai akan tetapi ketenangan bekerja,
kemanan dan aktualisasi diri juga akan muncul sebagai indikator. Karenanya
indikator kepuasan keryawan disusun bertingkat seperti Maslow Hierarkhi.
Untuk memudahkan analisa maka bisa dibuat suatu tabel seperti dibawah ini:
No Pertanyaan Nilai
1 Berapa turn over karyawan di rumah sakit anda

dalam satu tahun ?.
2 Berapa kali dalam setahun karyawan mengikuti

training, baik inservice maupun off service training ?.
a. Teknis
b. Manajemen
c. Mutu
d. Lain-lain
3 Berapa persen kontribusi pendapatan karyawan yang

berasal dari :
a. Rumah Sakit anda
b. Rumah Sakit lain
c. Praktek Pribadi
d. Lain-lain (side business)
4 Rata rata kepuasan karyawan bekerja di rumah sakit

0 = tidak puas  100 sangat puas
Penjelasan
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif.
Pokok Bahasan XII.
SASARAN STRATEGI DAN TARGET

Plan
Pemahaman Business Tergambarnya sasaran dan target organisasi.
Plan
Ringkasan Eksekutif Pengertian
Visi, Misi dan Value Sasaran dan Target
Latar Belakang Sasaran atau objectives adalah sesuatu

Perusahaan yang ingin dicapai dan bersifat lebih operasional
Produk Jasa Perusahaan dibanding dengan tujuan atau goals
Analisa Pasar dan Sasaran disusun dengan tujuan untuk

Pemasaran memperlihatkan bahwa rumah sakit memiliki
Analisis Lingkungan sesuatu yang dituju dmasa yang akan datang.
Bisnis Setiap sasaran biasanya diikuti oleh standard atau
Kondisi Manajemen dan target tertentu.
Operasional
Sasaran biasanya terpilah-pilah seperti
Kondisi Keuangan sasaran dari pengembangan dan pembelajaran
SDM, sasaran dari proses bisnis internal rumah
Issue Strategis sakit, sasaran dari aspek kepuasan pelanggan dan
sasaran sasaran keuangan.
Indikator Kepuasan
Karyawan
Sasaran StrategyPlan-2005
DRHAPS-Business dan 49
Target
StrategiKinerja
Indikator Bisnis RS
Sasaran dibuat maka harus dibuat pula apa
target yang akan dicapai. Sebab jika hanya
sasaran saja tanpa adanya target, maka kinerja
organisasi akan sulit diukur keberhasilannya.
Dalam prakteknya yang akan dijabarkan

menjadi program didalam aplikasi strategis adalah
sasaran dan bukan strategi.
Strategi akan menjadi kebijakan-kebijakan yang akan mendukung

terlaksananya program kerja dari suatu organisasi. Sedangkan sasaran akan
melahirkan program yang akan didukung oleh kebjakan-kebijakan puncak.
Menyusun sasaran harus memperhatikan issue strategis dan misi

organisasi. Sebagai contoh. Jika didapat issue persaingan pelayanan rumah
sakit yang semakin menajam pada sisi lain kompetensi SDM masih sangat
lemah, maka sasaran yang disusun adalah tersedianya SDM dengan
kompetensi yang memadai. Sedangkan strateginya adalah pengembangan
kompetensi SDM. Sasaran biasanya dibuat dalam bentuk kata benda bukan
kata kerja seperti misi dan strategi.
Dalam menyusun sasaran strategi seringkali perusahaan besar di

tingkat dunia dibuat dalam bentuk Target Strategy map.
Sasaran sebaiknya dibuat dengan pendekatan Balanced scorecard

dengan empat perspektif. Untuk memudahkan pembuatan sasaran maka
diperlukan alat bantu seperti tercantum dibawah ini:
Perspective B.sc Objectives Target
Learning and Growth a. 20%

b.
c.
d.
Internal Business
Process a. Lengkapnya pengisian status 100% Status terisi
pasien
b. Terlaksananya penerapan 90% karyawan
protap yang memadai malksanakan protap
c.
Customer
a. Meningkatnya kepuasan 91% puas
pelanggan
b. Terwujudnya retensi 60% kunjungan lama
pelanggan
c.
Finance a. Meningkatnya ROI
b. Tercapainya Profit Margin
c.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Dua sesi atau setara dengan 3 jam efektif.
Pokok Bahasan XIII.
STRATEGI BISNIS

Plan
Pemahaman Business Tersusunnya strategi organisasi untuk mendorong
Plan dan melgitimasi terselenggaranya program kerja
Ringkasan Eksekutif organisasi
Latar Belakang Strategi Bisnis

Perusahaan
Produk Jasa Perusahaan Seperi yang telah diulas dalam pemahaman
strategi bisnis terdahulu. Bahwa strategi bisnis
Analisa Pasar dan adalah upaya organisasi dalam meningkatkan
Pemasaran daya saing dan menjadi market leader.
Analisis Lingkungan
Bisnis Strategi lebih difokuskan kepada
Kondisi Manajemen dan bagaimana kalimat yang disusun mampu menjadi
Operasional backup legal terhadap program kerja dan akan
dijabarkan dalam bentuk aplikasi strategis
Kondisi Keuangan organisasi atau rumah sakit.
Issue Strategis
Indikator Kepuasan
Karyawan
Target
Indikator
Strategi
Kinerja
BisnisRS
Strategi penting karena akan dijabarkan
dalam bentuk kebijakan-kebijakan diantaranya
kebijakan keuangan, kebijakan hukum, kebijakan
priosedur dan kebijakan alokasi sumberdaya
lainnya termasuk kebijakan investasi suatu
organisasi.
Terkadang terjadi kesalah fahaman tentang

strategi. Banyak yang mengira bahwa strategi
akan menjadi program, sebenarnya tidak
demikian.
Strategi disusun untuk mendukung sasaran yang telah diwujudkan.

Dan nantinya didalam strategy applications akan tergambar sasaran yang
dijabarkan menjadi program program kerja yang harus dilaksanakan oleh
organisasi. Dan strategi akan dijabarkan pula menjadi kebijakan kebijakan
yang akan mendukung program.
Tidak sedikit organisasi yang memiliki rencana strategis bahkan

rencana bisnis, akan tetapi hanya berhenti sampai terbentuknya dokumen
rencana strategis atau rencana bisnis. Dan terkesan hanya sebagai
persyaratan akreditasi rumah sakit, sedangkan operasional sehari-hari tetap
menggunakan cara-cara lama. Itulah sebabnya mengapa rencana strategis
atau business plan menjadi lumpuh.
Jika dokumen rencana bisnis atau business plan ini tidak ditindak
lanjuti dengan strategy applications maka dokumen ini akan menjadi sia-sia.
Seharusnya setelah business plan disusun, maka seluruh instalasi di rumah
sakit menyusun business plan instalasi. Kemudian instalasi menyusun
strategy applications dalam bentuk Strategic Action Plan yang didalamnya
tergambar program kerja selama lima tahun dan strategi serta kebijakan
kebijakan yang mendukung pelaksanaan progam kerja tersebut.
Berdasarkan Straegic Action Plan inilah seluruh Instalasi akan

menyusun Annual plan atau rencana tahunan. Dan rencana tahunan akan
memunculkan program tahun tersebut yang sudah dijabarkan kedalam bentuk
kegiatan-kegiatan tahun tersebut sesuai dengan yang tercantum pada
Strategic Action plan.
Dengan kebijakan strategis maka program tersebut dilegitimasi

kemudian dibiayai. Maka akhirnya program dapat dilaksanakan melalui
kegiatan-kegiatan harian bulanan dan akhirnya tahunan. Untuk
mempermudah penyusunan strategi maka perlu dibantu dengan perangkat
seperti dibawah ini:
No Sasaran Strategi
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif.

Pokok Bahasan XIV.
INDIKATOR KINERJA RUMAH SAKIT

Plan
Pemahaman Business Tergambarnya indikator-indikator keberhasilan
Plan kinerja organisasi.
Ringkasan Eksekutif
Pengertian
Indikator Kinerja Rumah Sakit
Latar Belakang
Perusahaan Indikator kinerja atau Performance
Produk Jasa Perusahaan Indicators merupakan hal penting didalam rencana
bisnis. Karena indikator merupakan suatu tanda
Analisa Pasar dan atau tolok ukur keberhasilan organisasi. Selain itu
Pemasaran indikatorpun menjadi penting kaitannya dengan
Analisis Lingkungan kewaspadaan manajer rumah sakit mengenai
Bisnis pencapaian kinerjanya.
Operasional Indikator kinerja terdiri dari enam jenis yaitu:
 Indikator Input
Kondisi Keuangan  Indikator Proses
 Indikator Output
Issue Strategis
Indikator Kepuasan
DRHAPS-Business
Karyawan Plan-2005 53
Indikator
Strategi
Kinerja
Bisnis RS
Target
 Indikator Outcome
 Indikator Benefit
 Indikator Impact
Dalam prakteknya setiap organisasi atau

lebih kecil lagi yaitu setiap unit pelayanan,
misalnya Instalasi revenue center, dalam
menyusun indikator tidak harus seluruh jenis
indikator itu dibuat, akan tetapi disesuaikan
dengan bobot yang tertinggi untuk bisa dicapai.
Indikator sangat bergantung kepada tingkatan mana yang memiliki

target atau standar tertentu. Pada umumnya indikator untuk tingkat manajer
atau pimpinan puncak lebih mengarah kepada indikator benefit dan impact.
Sedangkan untuk manajer madya lebih mengarah kepada indikator input dan
proses dan untuk tingkatan manajer fungsional biasanya menggunakan
indikator Input, proses, output dan outcome.
Khusus strategi yang menggunakan pendekatan Balanced scorecard

maka indikator disesuaikan dengan 4 (empat) perspektif. Misalnya pada
perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM. Bisa indikator input,
proses, ,output mapun indikator outcome. Demikain pula perspektif lainnya.
Untuk memudahkan penyusunan indikator yang berbasis balanced

scroecard, diperlukan alat bantu seperti berikut:
Perspective Performance Indicators Standard/target

Learning and a. Peningkatan kompetensi SDM 60%
Growth b. customer service orientation 90%
Internal Business a.
process
Customer
Finance
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
Waktu
Tiga sesi atau setara dengan 4,5 jam efektif.
Demikianlah tehnik atau cara menyusun Business plan rumah sakit.
Semoga panduan ini berguna bagi para manajer rumah sakit, baik manajer
puncak, manajer madya maupun manajer fungsional di rumah sakit.
=============DRHAPS=============
Kepustakaan
Anthony.Robert N, Govindarajan.Vijay, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, 9Th Edition,

McGraw-Hills Companies, USA, 1998.
Al Gore, COMMONSENCE GOVERNMENT – Working Better with Less Cost,1992.
Baker.Wayne E, NETWORKING SMART, How to Build Relationship for Personal and

Organizational Success, Mcgraw-Hill, Singapore 1994.
Bradford. David L, Cohen. Allan R, POWER UP, Transforming Organization Through shared
Leadership, Managing for Excellence, John-Willey $ Sons, Inc. U.S.A, 1998.
Bryce. Lee, THE INFLUENTIAL MANAGER, How to develop a powerful management style,
London, 1994.
Brinzius. Jack A. & Campbell. Michael D, GETTING RESULT – a Guide for Government
Accountability, 1990.
Cortada. James W, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, for Information Systems Management, Mc

Grou-Hill. Inc., 1995.
Cook.Janise A, Staniforth. Derek, Stewart. Jack, THE LEARNING ORGANIZATION IN THE

PUBLIC SERVICE, Hampsire England, 1997.
Craig, James. C. Grant.Robert M., STRATEGIC MANAGEMENT, 1993.
Calvert.Gene, HIGHWIRE MANAGEMENT, Risk taking, Tactics for Leader, Innovators and
Trailblazers, Jossey-Bass Publisher-San Franscisco, 1993.
Daft, Richard L. MANAGEMENT, Vanderbilt University, Thomsosn, South-Western, 2003.
Day.George S, Reibstein.David J, DYNAMIC COMPETITIVE STRATEGY, The Wharton School,

with Robert Gunther, John Willey & Sons, Inc, USA, 1997.
Dunn. William N., PUBLIC POLICY ANALYSIS - An Introduction creating the Successful
Enterprise, 1994
Flacks. Niki, Rasberry. Robert W, POWER TALK, Theater technik that have helped thousands of
executive give successful presentation, The Free Press, New York, 1982.
Griffin.Ricky W, MANAGEMENT, 5Th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, Toronto,

Geneva, Illionis, Palo Alto, Princenton, New Jersey, 1999.
Griffith, John R. THE WELL MANAGED COMMUNITY HOSPITAL, Health Administration Press,
Ann Arbor, Michigan, 1987.
Hendry.John, Johnson.Gerry, Newton.Julia, STRATEGIC THINKING, Leadership and Management

of Change, John Willey & Son, Chicester-New York- Toronto – Singapore, West Sussex England,
1993.
Hamel. Garry, Prahalad. CK, COMPETING FOR THE FUTURE, Harvard Business School
Publisher, USA, 1996.
Hrebiniak, Lawrence G, THE WE FORCE IN MANAGEMENT, How to build and Sustain

Cooperation, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, Singapore, Sydney, HD66.H73,
1994.
Heijden.Kees Van Der, SCENARIOS, The Art of Strategic Conversation, John Willey & Sons Ltd,
Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1996
Jones.John W, HIGH SPEED MANAGEMENT, Time Base Strategies for Managers and
Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1993.
Jackson. David, DYNAMIC ORGANIZATION, The Challenge of Change, Macmillian Business,

London, 1997.
Jamieson. David, O’mara. Julie, MANAGING WORKFORCE 2000, Jossey-Bass Publishers San
Francisco, 1991.
Kreitner. Robert,PhD. Kinicki. Angelo, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Irwin McGraw-Hill, 1998.
Kaplan. Robert S, Norton. David P, THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION, How Balanced
Scorecard Companies Thrive the New Business Enviroment, Harvard Business School Press, Boston,
2001.
Kotter. John P, LEADING CHANGE, Original work copyright, Published by arrangement with
Harvard Business School Press, 1996.
Levin. Richard I, Rubin. David S, Stinson. John P, QUANTITATIVE APPROACHS TO

MANAGEMENT, 6th Edition, Exclusive rights by Mc Graw-Hill Book Co, Singapore Manufacture
and Export, 2nd Printing,1996.
Lynch, Dudley & Kordis, Paul L. STRATEGY OF THE DOLPHIN, William Morrow and Company,
INC. New York 1988.
Marquardt.Michael, Reynolds Angus, GLOBAL LEARNING ORGANIZATION, Irwin Professional
Publishing, Burr Ridge, Illionis, New York, 1994.
Mosley.Donald C, Pietri. Paul H, Megginson. Leon C, MANAGEMENT, Leadership In Action, 5Th

Edition, Harper-Collins Inc, New York, 1996.
Morrison.Ian, THE SECOND CURVE, Managing Velocity of Change, Nicholas Brealey Publishing
Limited, London, 1996.
Mahendra. Ihza, Yusril Prof. Dr, Makalah, AKUNTABLITAS SEKTOR PUBLIK, Dampak Politisnya
secara nasional dan Internasional, 1997.
Mintzberg, Henry, Ahlstraud. Bruce and Lampel. Joseph, STRATEGY SAFARY, a Guided Tour
Through The Wilds of Strategic Management, 1998.
Murphy, Emmett.C, LEADERSHIP I.Q, Published by John Wiley & Sons, Inc, 1996.
Osborne. David and Plastrick. Peter, BANISHING BUREAUCRACY the Five Strategis for
Reinventing Government 1992.
Ohmae. Kenichi, THE BORDERLESS WORLD, McKinsey & Company, 1991.
Osborne. David and Ted Gaebler, REINVENTING GOVERNMENT – How The Enterpreneurial
Spirits is Transforming the Public Sector, 1996.
O’hara-Devereaux. Marry, Johansen. Robert, GLOBALWORK, Bridging Distance, Culture & Time,
Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1995.
Pearn.Michael, Rederick. Ceri, Mulrooney. Chris, LEARNING ORGANIZATIONS IN PRACTISE,

Mike Pedler, McGraw-Hill Developing Organization Series, McGraw-Hill Book Company, Europe,
England, 1996.
Picken. Joseph C, Dess. Gregory G, MISSION CRITICAL, The 7 Strategic Traps that derail even the
Smartest Companies, IRWIN, Professional Publishing, U.S.A, 1997.
Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the
21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco.
CA 94109, 1994.
Quinn. Robert. E, DEEP CHANGE, Discovering the Leader Within, Jose-Bass Publisher, San
Francisco, 1996.
Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the
21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco.
CA 94109, 1994.
Ringland.Gill, SCENARIO PLANNING, Managing for the Future, John Willey & Sons Ltd, Baffins
Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1998.
Stace. Dong and Dunphy. Dexter, Beyond The Boundaries,1992.
Sheehy.Barry, Bracey.Hyler, Frazier.Rick, WINNING the RACE for VALUE, Strategies to Create
Competitive Adventage in Emerging “Age of Abundance”, Amacom, American Management
Association, USA, 1996.
Senge, Peter M. THE FIFTH DISCIPLINE – The Art and Practice of The Learning Organization,
1990.
Schulz, Rockwell, Ph.D - Johnson, Alton C, Ph.D, MANAGEMENT OF HOSPITALS AND
HEALTH SERVICES, Strategic Issues and Performance, Third Edtion, The C.V. Mosby Company,
St, Louis, Baltimore Philadelphia, Toronto, 1990.
Sonnenberg. Frank K, MANAGING WITH A CONSCIENCE, How to improve performance through

integrity, trust and commitment, McGraw-Hill, 1994.
Stewart. Jim, MANAGING CHANGE, Trought, Training and Development, 1991.
Ventrella. Scott W, THE POWER of POSITIVE THINKING in BUSINESS, 10 Traits Maximum

Results, The Free Press, New York, 2001.
Werther Jr.William B, Davis. Keith, HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT,

5Th Edition, McGraw-Hill, USA, 1996.
Wellington. Patricia. KAIZEN STRATEGIES FOR CUSTOMER CARE, 1998
Whittaker. James, The Government Performance and Result Act a Mandate for Strategic Planning
and Performance Measurement, 1993.
Wiliams. Stephen, Managing PRESSURE for Peak Performance, Kogan Page Limited 120 Pentoville
Road, London, 1994

Modul Business Plan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Business Plan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL

Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.

Perubahan yang mendasar dari industri rumah sakit di Indonesia,

Seringkali berseberangan pendapat diantara para pakar rumah sakit,

Dengan berbagai tingkat kesulitan yang dihadapi, akhirnya muncullah

Akhirnya saya mengucapkan termakasih dan semoga panduan ini

1. Pemahaman Business Plan 1 - 13

3 Misi, Visi dan Value 15 – 16

4. Latar Belakang Perusahaan 17 – 19

5. Produk Jasa Perusahaan 20 - 22

6. Analisa Pasar dan Pemasaran 23 - 31

7. Analisa Lingkungan Bisnis 32 - 38

8. Kondisi manajemen dan Operasional 39 - 40

10. Issue-Issue Strategis 46 - 47

11. Indikator Kepuasan Karyawan 47 - 48

12. Sasaran Strategi dan Target 49 - 50

13. Strategi Bisnis 51 - 52

14. Indikator Kinerja Rumah Sakit 53 - 54

Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy Panduan Penyusunan Bisnis

PEMAHAMAN BUSINESS PLAN

Proses Business Tujuan :

1. Prinsip-prinsip business plan dan mengapa

Indikator Kepuasan Metode Pendekatan

Produk dan Sasaran

 Studi kelayakan dan master plan rumah sakit

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini

2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.

Penjelasan Business Plan

Perencanaan adalah jembatan menuju keberhasilan organisasi. Dalam

Selanjutnya sasaran akan diterjemahkan menjadi program program

Berdasar Business plan maupun Strategic Action Plan inilah seluruh

Dalam prakteknya seluruh kegiatan akan dipantau dengan sistem

Business plan atau rencana bisnis adalah suatu perencanaan strategis

Seperti lazimnya suatu perencanaan strategis, maka perencanaan ini

Dalam proses penyusunan Business plan beberapa tahapan perlu

Tahapan tahapan penyusunan business plan adalah sebagai berikut :

1. Ringkasan eksekutif (Executive summary)

Pada era millenium ketiga ini, organisasi bisnis mengalami tantangan

Manajemen stratejik adalah salahsatu alat pendekatan yang dapat

Walaupun ada ketiga pertanyaan diatas, seringkali manajemen rumah

Pelanggan datang berobat ke RS akan sangat bergantung kepada

Dilain kesempatan pasien datang ke rumah sakit karena keamanannya

Jadi sangat mudah melihat apakah rumah sakit atau institusi

Kita menyadari bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis kepercayaan

Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang

Strategi bisnis adalah keunggulan bersaing, satu-satunya maksud

Strategi adalah pola sasaran, maksud dan tujuan, kebijakan serta

1. Formulasi stratejik (Strategic Formulation)

ISSUE KEPUTUSAN STRATEJIK

Keputusan-keputusan stratejik yang layak mendapatkan perhatian

Karena beberapa keputusan menyangkut berbagai bidang operasi

2. Isue stratejik membutuhkan sumber daya yang cukup besar

Hal ini berkaitan dengan diperlukannya dukungan sumber daya

3. Isue stratejik seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka

Keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang

4. Isue stratejik berorientasi ke masa depan..

Keputusan stratejik berdasar kepada ramalan para manajer dan

5. Isue stratejik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsi

Keputusan stratejik mempunyai dampak yang kompleks, baik

6. Isue stratejik mengharuskan organisasi mempertimbangkan

Organisasi dengan sistem terbuka seperti rumah sakit akan sangat

MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK

Pendekatan manajemen stratejik para manajer disemua tingkatan di

Oleh karenanya kunci utama dalam manajemen stratejik adalah