7-1 WHAT IS AN ORGANIZATION? (APA ITU ORGANISASI?

)
organisasi adalah kelompok yang terdiri dari dua orang atau lebih yang bekerja bersama untuk mencapai
seperangkat tujuan bersama. Sebuah usaha dry cleaner lingkungan perumahan yang dimiliki dan
dijalankan oleh suami-istri adalah sebuah organisasi. Meskipun struktur organisasi setiap perusahaan
lebih kompleks daripada pembentukan usaha dry-cleaning, semua harus diatur untuk mencapai tujuan
mereka.

7-1a Developing Organization Charts (Mengembangkan Bagan Organisasi)

Bagan organisasi adalah diagram yang mewakili posisi dan hubungan dalam suatu organisasi. Setiap
persegi panjang mewakili posisi atau orang tertentu dalam organisasi. Di paling atas adalah presiden,
selanjutnya adalah wakil ketua, dan seterusnya. Garis-garis vertikal yang solid yang menghubungkan
setiap tingkat hierarki menunjukkan siapa yang ada dalam rantai komando. Rantai komando adalah
garis wewenang yang memanjang dari tingkat tertinggi hingga terendah organisasi. Anda dapat melihat
bahwa setiap wakil ketua melapor langsung kepada presiden. Demikian pula, manajer pabrik, manajer
penjualan regional, dan manajer departemen akuntansi melapor kepada wakil presiden.

7-1b Major Considerations for Organizing a Business (Pertimbangan Utama untuk Mengatur Bisnis)
ketika perusahaan dibangun, manajemen harus memutuskan bagaimana mengatur perusahaan.
keputusan ini berfokus pada pekerjaan desain, departemenlisasi, delegasi, rentang manajemen, dan
rantai Komando.

7-2 JOB DESIGN

7-2a Job Specialization (Pekerjaan Spesialisasi)

Pekerjaan spesialisasi adalah pemisahan semua kegiatan organisasi menjadi tugas yang berbeda dan
tugas dari tugas yang berbeda untuk orang yang berbeda.

7-2b The Rationale for Specialization (Alasan untuk spesialisasi)

untuk beberapa alasan, beberapa pekerjaan spesialisasi perlu di setiap organisasi karena "pekerjaan"
sebagian besar organisasi terlalu besar untuk satu orang menaganinya.

7-2c Alternatives to Job Specialization (Alternatif untuk Pekerjaan Spesialisasi)

Sayangnya, spesialisasi dapat memiliki konsekuensi negatif. Kelemahan yang paling signifikan adalah
kebosanan dan ketidakpuasan, karyawan mungkin merasa bosan ketika mengulangi pekerjaan yang
sama. Karyawan yang bosan mungkin sering absen kerja, tidak banyak berupaya dalam pekerjaan
mereka, dan bahkan menyabotase upaya perusahaan untuk menghasilkan produk berkualitas.

Untuk mengatasi masalah ini, manajer sering beralih ke rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan adalah
pergeseran sistematis karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. misalnya, seorang pekerja
dapat diberi pekerjaan yang berbeda setiap minggu selama periode empat minggu dan kemudian
kembali ke pekerjaan pertama pada minggu kelima. rotasi pekerjaan menyediakan berbagai tugas
sehingga pekerja cenderung menjadi bosan dan tidak puas.
7-3 DEPARTMENTALIZATION (DEPARTMENTALISASI)
setelah pekerjaan dirancang, mereka harus dikelompokkan bersama menjadi "unit kerja," atau
departemen. Proses ini disebut departementalisasi, yang merupakan proses pengelompokan pekerjaan
ke dalam unit yang dapat dikelola.

7-3a By Function ( Oleh Fungsi)

Departementalisasi oleh fungsi mengelompokkan pekerjaan yang berhubungan dengan aktifitas
organisasi yang sama. Di bawah skema ini, semua pemasaran personil dikelompokkan bersama-sama di
Departemen pemasaran, produksi semua personil di Departemen produksi, dan sebagainya.

7-3b By Product (Menurut Produk)

Departementalisasi oleh produk mengelompokkan kegiatan yang berkaitan dengan barang atau jasa
tertentu. Pendekatan ini sering digunakan oleh perusahaan yang lebih tua dan lebih besar yang
memproduksi dan menjual berbagai produk.

7-3c By Location (Berdasarkan Lokasi)

Departmentisasi oleh lokasi mengelompokkan kegiatan sesuai dengan wilayah geografis yang ditentukan
di mana kegiatan itu dilakukan. Wilayah Departemen dapat berkisar dari seluruh negara (untuk
perusahaan internasional) ke wilayah dalam negeri (untuk perusahaan nasional) ke daerah-daerah dari
beberapa blok kota (untuk departemen kepolisian diatur ke dalam precinets). Sebagai contoh, Ford
memiliki divisi untuk Amerika, Eropa, Asia Pasifik dan Afrika, dan Cina.

7-3d By customer (Oleh pelanggan)

Departmentisasi oleh pelanggan megelompokkan kegiatan sesuai dengan kebutuhan berbagai macam
pelanggan. Keuntungan dari pendekatan ini adalah memungkinkan perusahaan untuk menangani secara
efisien dengan pelanggan unik atau kelompok pelanggan. Kerugian terbesar adalah bahwa staf
administrasi yang lebih besar dari biasanya diperlukan.

7-3e Combinations of Bases (Kombinasi dari Basis)

Banyak organisasi menggunakan kombinasi basis departemenalisasi. PepsiCo, misalnya dibagi oleh
produk dan lokasi. Ini memiliki divisi produk seperti Minuman Amerika dan Makanan Amerika, serta
divisi berdasarkan lokasi seperti Asia, Eropa, Timur Tengah, dan Afrika.

7-4 DELEGATION, DECENTRALIZATION, AND CENTRALIZATION (DELEGASI, DESENTRALISASI, DAN

SENTRALISASI)
Langkah besar ketiga dalam proses pengorganisasian adalah mendistribusikan kekuatan dalam
organisasi. Delegasi memberikan pekerjaan dan kekuatan kepada pekerja lain. Tingkat sentralisasi atau
desentralisasi otoritas ditentukan oleh keseluruhan pola delegasi di dalam organisasi.
7-4a Delegation of Authority (Delegasi Otoritas)
Karena tidak ada manajer yang bisa melakukan semuanya, delegasi sangat penting untuk menyelesaikan
pekerjaan seorang manajer. Delegasi juga penting dalam mengembangkan keterampilan dan
kemampuan bawahan. Hal ini memungkinkan mereka yang sedang dipersiapkan untuk posisi tingkat
yang lebih tinggi untuk memainkan peran yang semakin penting dalam pengambilan keputusan.

STEPS IN DELEGATION (LANGKAH-LANGKAH DALAM DELEGASI)

Pertama, manajer harus menugaskan tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk
melakukan suatu pekerjaan atau melakukan suatu tugas. di sebagian besar pengaturan pekerjaan,
seorang manajer hanya memberikan pekerjaan kepada pekerja untuk dilakukan.

kedua, manajer harus memberikan kewenangan. Otoritas adalah kekuatan dalam organisasi, untuk
menyelesaikan tugas atau tugas yang ditugaskan. Ini mungkin termasuk kekuatan untuk mendapatkan
informasi spesifik, memesan persediaan, memberi otorisasi pengeluaran yang relevan, atau membuat
keputusan tertentu. Akhirnya, manajer harus menciptakan akuntabilitas. Akuntabilitas adalah kewajiban
seorang pekerja untuk menyelesaikan tugas atau tugas yang ditugaskan.

BARRIERS TO DELEGATION ( HAMBATAN UNTUK DELEGASI)

Untuk beberapa alasan, manajer mungkin tidak mau mendelegasikan pekerjaan. Ini mungkin karena
manajer tidak mempercayai karyawan untuk menyelesaikan tugas, atau karena manajer takut karyawan
akan bekerja dengan sangat baik dan menarik perhatian manajer tingkat yang lebih tinggi. Akhirnya,
beberapa manajer tidak mendelegasikan karena mereka tidak terorganisir dan mereka tidak dapat
merencanakan dan menugaskan pekerjaan secara efektif.

7-4b Decentralization of Authority (Desentralisasi Otoritas)

Pola pendelegasian di seluruh organisasi menentukan sejauh mana organisasi tersebut terdesentralisasi
atau terpusat dalam organisasi yang terdesentralisasi, manajemen sadar akan upaya untuk
menyebarkan otoritas secara luas di berbagai tingkat organisasi. Organisasi yang terpusat, di sisi lain,
secara sistematis bekerja untuk memusatkan otoritas di tingkat atas.
7-5 The Span of Management

langkah besar keempat dalam mengatur bisnis adalah menstabilkan rentang manajemen, yang dimana
sejumlah pekerja melapor langsung kepada satu manajer. ratusan tahun penelitian telah menunjukkan
bahwa tidak ada rasio sempurna dari rentang bawahan ke rentang manajer. baru-baru ini, para ahli teori
telah berfokus pada lebar rentang manajemen. Masalah ini rumit karena rentang manajemen dapat
berubah oleh departemen di dalam organisasi yang sama.

7-5a Wide and Narrow Spans of Management

(Wide span)rentang manajemen yang luas ada ketika seorang manajer memiliki lebih banyak bawahan.
(Narrow Span) rentang manajemen yang sempit ada ketika manajer hanya mempunyai anak buah yang
sedikit. Pada umunya, 1rentang manajemen bisa luas ketika manajer dan anak buah sangat kompeten.
2
organisasi memiliki seperangkat prosedur kerja standar yang baik. 3Beberapa masalah baru diperkirakan
akan muncul.

Rentangnya akan menyempit ketika 1pekerja bertempat kerjakan jauh satu sama lain, 2manajer
mempunyai banyak pekerja untuk dilakkan selain mengawasi pekerja. 3Interaksi yang cukup sering
antara supervisor dan pekerja, 4masalah baru yang muncul dengan sering.

7-5b Organizational Height

rentang manajemen memiliki dampak yang jelas pada hubungan antara manajer dan pekerja. itu lebih
halus, tetapi sama-sama penting, berdampak pada ketinggian organisasi. Oganizational Height adalah
sejumlah lapisan, atau pangkat, dari manajemen di dalam perusahaan. Rentang dari manajemen
bermain secara langsung dalam menentukan tingginya level suatu organisasi. Jika rentang dari
manajemen lebar, pangkat yang sedikit dibutuhkan, dan organisasi menjadi datar. Jika rentang
manajemen lebar, pangkat yang banyak dibutuhkan, dan menghasilkan organisasi yang tinggi.

Di organisasi yang tinggi, biaya administrasi lebih tinggi karena dibutuhkan manajer lebih banyak.
Komunikasi menjadi lebih terarah karena informasi harus melewati jenjang diatas dan kebawah
melewati banyak level.

7-6 Forms of Organizational Structure

Pada poin ini kita harus focus pada karakteristik utama dari struktur organisasi. Ini seperti
mendiskusikan bagian puzzle satupersatu. Ini saatnya menyusun puzzle tersebut. Kita akan
mendiskusikan 4 basik bentuk struktur manajemen : lini , lini dan staff , matriks, dan jaringan.
7-6a The Line Sturcture

Bentuk struktur organisasi yang sederhana dan paling tua ada struktur lini, rantai komando menuju
langsung ke orang nya langsung di dalam organisasi. Dengan demikian, garis lurus dapat ditarik melalui
tingkat manajemen, mulai dari pimpinan eksekutif hingga ke tingkat terendah dalam organisasi. di toko
ritel kecil, misalnya, karyawan yang bekerja digaji per jam harus melapor ke asisten manajer,lalu
melapor ke manajer toko,lalu melapor kepada pemilik.

manajer lini, membuat keputusan dan memberi perintah kepada subordiant untuk mencapai tujuan
organisasi. Struktur sederhanaan dan rantai komando yang jelas memungkinkan manajer lini untuk
membuat keputusan dengan cepat dengan pertanggungjawaban langsung karena pembuat keputusan
hanya memiliki satu supervisor yang dia laporkan.

7-6b The Line and Staff Structure

struktur lini dan staff tidak hanya menggunakan rantai komando dari struktur garis tetapi juga
menyediakan manajer lini dengan hak spesial, yang disebut staf manajer. oleh karena itu, struktur ini
bekerja jauh lebih baik untuk organisasi menengah dan besar daripada manajemen lini saja. Manajer
staff menghasilkan dukungan, nasehat, dan kemampuan kepada manajer lini, untuk menyelesaikan
kelemahan utama dari struktur lini. Manajer staff bukan bagian dari rantai komando leperti manajer lini,
tetapi mereka mempunyai otoritas kepada semua asisten mereka.

baik manajer lini maupun staf diperlukan untuk manajemen yang efektif, tetapi kedua posisi itu berbeda
dalam hal-hal penting. Paling penting manajer lini mempunyai : 1Otoritas yang berarti mereka boleh
membuat keputusan dan solusi langsung terhadap sasaran organisasi. Manajer staff terkadang
mempunyai otoritas yang seperti ini. Mereka biasanya otoritas penasehat atau otoritas fungsional.
2
Otoritas penasehat adalah sebuah harapan bahwa manajer lini akan berkonsultasi dengan manajer staf
yang tepat ketika membuat keputusan. 3Otoritas fungsional adalah bentuk yang paling kuat otoritasnya.
Merupakan otoritas dari staff manajer untuk mengambil keputusan dan solusi langsung dengan keahlian
mereka. Staff manager di dalam struktur lini dan staff cenderung memiliki banyak akses informasi dari
pada manajer staff.

7-6c The Matrix Structure

Struktur matriks menggabungkan garis-garis otoritas vertikal dan horizontal, membentuk bentuk matriks
dalam bagan organisasi. struktur matriks terjadi ketika departemenisasi produk ditumpangkan pada
organisasi yang secara fungsional di departemen. Di dalam organisasi struktur matrix, otoritas terjadi
baik dari bawah maupun seberang dan perorangan melapor kepada lebih dari 1 atasan disaat yang
sama.

Untuk memahami struktur organisasi matriks, pertimbangkan pengaturan fungsional yang biasa, dengan
orang-orang yang bekerja di departemen seperti insinyur, keuangan, pemasaran. sekarang anggaplah
kita menugaskan orang-orang dari departemen ini sebagai kelompok khusus yang mengerjakan proyek
baru sebagai tim tim lintas fungsional.

Tim lintas fungsional terdiri dari individu dengan berbagai spesifikasi, keahlian, dan keterampilan yang
disatukan untuk mencapai tugas bersama. Seringkali, tim lintas fungsi dibebankan dengan tanggung
jawab mengembangkan produk baru. manajer yang bertanggung jawab atas suatu tim biasanya disebut
manajer proyek.
Struktur matriks menawarkan keunggulan dibandingkan bentuk organisasi lainnya, fleksibilitas
tambahan mungkin menjadi yang paling jelas.
struktur matriks juga dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan moral, dan memelihara
kreativitas dan inovasi. selain itu, karyawan mengalami pengembangan pribadi melalui melakukan
berbagai pekerjaan.

Struktur Matriks juga memiliki kerugian. memiliki karyawan melaporkan kepada lebih dari satu
supervisor dapat menyebabkan kebingungan tentang siapa yang bertanggung jawab.
seperti komite, tim dapat membutuhkan waktu lebih lama untuk menyelesaikan masalah dan masalah
daripada individu yang bekerja sendiri. kesulitan lain termasuk pertikaian antar pribadi, komunikasi yang
buruk, peran yang tidak jelas, tanggung jawab yang tidak jelas, dan kesulitan dalam menemukan cara
untuk menghargai kinerja individu dan tim secara bersamaan. Karena begitu banyak manajer dan staff
dukungan yang dibutuhkan, struktur matrix membutuhkan pengembangan dengan biaya yang mahal.

7-6d The Network Structure

dalam struktur jaringan, administrasi adalah fungsi utama yang dilakukan, dan fungsi lain seperti teknik,
produksi, pemasaran, dan keuangan dikontrakkan ke organisasi lain.Seringkali, organisasi berbasis
jaringan tidak memproduksi barang mereka sendiri. organisasi jenis ini memiliki beberapa karyawan
tetap yang terdiri dari pekerja manajemen puncak dan pekerja harian. fasilitas dan peralatan yang
disewa, serta pekerja sementara, meningkat atau menurun karena kebutuhan organisasi berubah.
Dengan demikian, ada struktur formal yang terbatas yang terkait dengan organisasi jaringan.

kekuatan yang jelas dari struktur jaringan adalah fleksibilitas yang memungkinkan organisasi untuk
menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan. struktur jaringan terdiri dari banyak tim yang bekerja
bersama, daripada bergantung pada satu pemimpin yang terpusat. satu manfaat penting adalah bahwa
perusahaan dengan struktur jaringan lebih mungkin untuk bertahan dari kehilangan anggota penting.

beberapa tantangan yang dihadapi oleh para manajer dalam organisasi yang terstruktur jaringan
termasuk mengontrol kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi lain, moral rendah dan
keuntungan yang tinggi di antara pekerja per jam, dan kurangnya hierarki yang jelas.

7-7 Corporate Culture

budaya perusahaan secara umum didefinisikan sebagai ritus batin, ritual, pahlawan, dan nilai-nilai
perusahaan. Budaya organisasi memiliki pengaruh kuat pada bagaimana karyawan berpikir dan fakta. itu
juga dapat menentukan persepsi publik terhadap organisasi.

budaya perusahaan umumnya dianggap memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap kinerja
perusahaan dari waktu ke waktu. oleh karena itu, berguna untuk dapat menilai budaya perusahaan .
indikator umum termasuk pengaturan fisik, apa yang dikatakan perusahaan tentang budaya perusahaan,
bagaimana perusahaan menyapa tamu, dan bagaimana karyawan menghabiskan waktu mereka.
Peneliti Rob Goffee dan Greth Jones mengidentifikasi empat jenis budaya perusahaan yang berbeda .
salah satunya disebut 1budaya jaringan, digarap dengan dasar kepercayaan dan persahabatan di antara
karyawan, komitmen kuat untuk organisasi, dan lingkungan informal .organisasi dengan laba kecil
mungkin berusaha membangun budaya jaringan di mana karyawan saling memperhatikan satu sama
lain dan sangat meyakini misi organisasi. Membangun budaya jaringan di organisasi semacam itu
penting karena karyawan mungkin harus bekerja berjam-jam untuk gaji yang relatif sedikit, dan rasa
berkomunitas yang kuat dan komitmen membantu menjaga produktivitas tinggi dan keuntungan
rendah.

Ungkapan 2budaya mercenary mungkin memiliki hubungan negatif, tetapi juga melibatkan tingkat tinggi
gairah, energi, rasa tujuan, dan kegembiraan untuk pekerjaan seseorang. istilah mercenery tidak
menunjukkan bahwa karyawan termotivasi untuk bekerja hanya demi uang, meskipun keuntungan
finansial memainkan peran. dalam budaya ini, karyawan sangat serius, fokus, dan bertekad untuk
menang.

dalam 3budaya fragmentasi, para pekerja tidak menjadi teman, dan mereka bekerja "di" organisasi,
bukan "untuk" itu.

4
budaya komunal menggabungkan sifat-sifat positif dari budaya jaringan dan budaya tentara bayaran —
persahabatan, komitmen, fokus tinggi pada kinerja, dan energi tinggi. Kehidupan orang terlibat dalam
produksi dalam budaya ini , dan kesuksesan seorang diperuntukan untuk semua dalam organisasi.

organisasi di masa depan akan terlihat sangat berbeda, karena teknologi mungkin lebih banyak
dilakukan dalam kelompok kerja yang kecil dan fleksibel yang dikoordinasikan oleh komputer dan
dipegang bersama oleh budaya perusahaan yang kuat.menjalankan bisnis didunia perindustri yang
berubah cepat akan membutuhkan kepemimpinan yang mendukung kepercayaan dan pengambilan
risiko.

7-8 Commitees and Task Force

Saat ini, perusahaan bisnis menggunakan beberapa jenis komite yang mempengaruhi struktur
organisasi.
sebuah 1komite ad hoc dibuat untuk tujuan jangka pendek tertentu, seperti meninjau rencana
tunjangan karyawan perusahaan. Ketika tugasnya selesai komite ad hoc dibubarkan.

2
Standing Committee adalah komite yang relatif permanen yang dibebankan untuk melakukan tugas
berulang. Sebuah perusahaan mungkin saja mendirikan sebuah badan yang meriview pengeluaran.
Contohnya untuk meriview budget yang keluar membutuhkan basis yang sedang berlangsung.

Task Force adalah sebuah badan yang didirikan untuk menginvestigasi masalah penting/keputusan yang
di tunda. Sebuah perusahaan yang merencanakan untuk bergabung dengan perusahaan lain mungkin
membentuk Task Force untuk menguji yang pro dan kontra terhadap penggabungan perusahaan itu.
Komite menawarkan beberapa keuntungan atas kerja secara individual. Beberapa anggota mereka
mampu membawa informasi dan pengetahuan tugas secara langusng. Lebih jauh lagi komite ini
cenderung bisa membuat keputusan yang lebih akurat dan mengirimkan hasil-hasil melalui
organisasi/bisnis yang lebih efisien. Bagaimanapun komite melakukan musyawarah yang akan memakan
waktu disbanding dengan pekerjaan individu. Ditambah lagi kompromi yang tidak perlu mungkin saja
terjadi dalam komite itu atau penolakkan bisa muncul karena salah satu anggotanya mendominasi
dalam proses tersebut.

7-9 The Informal Organization and The Grapevine

Sejauh ini, kita telah mendiskusikan organisasi sebagai struktur formal/resmi terdiri dari posisi yang
saling berkaitan satu sama lain, ini adalah organisasi yang diperlihatkan dalam bagan organisasi. Ada lagi
jenis lain organisasi, bagaimanapun yang itu tidak muncul di bagan manapun. Kita menaimanya
organisasi tidak resmi karena pola cirinya & interaksinya berasal dari pribadi disbanding dengan
hubungan yang resmi. Yang tertanam didalam organisasi tidak resmi adalah kelompok” tidak formal dan
rumor jelek yang terkenal.

1
Kelompok tidak formal ini dibentuk oleh anggota grup mereka sendiri untuk mencapai tujuan-tujuan
yang mungkin relevan/tidak relevan terhadap organisasi/bisnis. Karyawan bisa menciptakan kelompok
tidak formal untuk pergi bermain bowling, membentuk kelompok, meminta manajer khusus untuk
dipecat/dipindahkan , atau bertemu untuk makan siang.Kelompok ini mungkin bisa berakhir dalam
beberap tahun/beberapa jam.

Kelompok informal bisa saja kekuatan yang dahsyat dalam organisasi. Mereka bisa membatasi hasil/
mereka menolong para manajer melalui bidang yang tepat. Mereka bisa menyebabkan ketidak setujuan
dan konflik atau mereka bisa membantu untuk mendorong kepuasan moral dan kepuasan kerja. Mereka
mempunyai kekuatan untuk meningkatkan/memperburuk performa karyawan dan produktifitas.
Dengan jelas para manajer harus menyadari kelompok tidak resmi ini & menentukan bagaimana
memperdayakan mereka.

2
Rumor adalah sistem komunikasi tidak resmi didalam organisasi. Rumor ini terpisah dari bahkan
kadang” jauh lebih cepat disbanding jalur komunikasi formal organisasi. Komunikasi formal biasanya
mengikuti jalan seimbang dengan jalan organisasi dengan perintah organisasi. Informasi bisa dikirim
melalui rumor dari berbagai arah , dari atas, bawah , diagonal. Atau horizontal keseluruh struktur
organisasi. Para bawahan bisa saja meneruskan informasi kepada bos-bos mereka , seorang eksekutif
mungkin menyampaikan sesuatu hal menjaga hubungan para pekerja, atau mereka mungkin ada
pertukaran informasi diantara orang-orang yang bekerja pada departemen yang berbeda. Informasi
yang diambil dari rumor bisa berjalan menyeluruh dari keputusan manajemen yang terakhir hingga ke
hal yang berbau gossip.

Bagaimana cara para manajer menangani rumor? Tentu itu suatu hal yang salah untuk
menghapuskannya. Orang-orang yang bekerja bersama-sama hari lepas hari terikat untuk
berkomunikasi. Suatu pendekatan yang lebih rasional adalah mengorganisir keberadaan rumor ini.
Contohnya para manajer harus merespon dengan cepat &secara agresif terhadap rumor-rumor yang
tidak benar untuk meminimalisir dampak seperti miss informasi yang mungkin bisa muncul. Lebih
daripada itu rumor bisa saja ada disekeliling kita ketika para manajer sedang menerima komunikasi yang
sangat penting dari dari organisasi tidak formal.
Chapter 7
Creating a flexible Organization