STRATEGI PERUSAHAAN:

DIFERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS

RPS 8

Oleh :
Kelompok
Ida Bagus Pramayoga (2007612005)
Giovaninho Ferreira da Costa (2007612012)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2021
 Perusahaan yang melakukan difersifikasi adalah sebuah kumpulan bisnis yang masing-
masing mandiri, proses pembuatan strategi untuk perusahaan yang memiliki berbagai lini usaha
menjadi lebih kompleks. untuk mempersiapkan keseluruhan strategi dari perusahaan yang
melakukan difersifikasi jatuh pada manajemen puncak yang juga melibatkan empat
pertimbangan, yakni:

 Memilih industri yang baru untuk dimasuki serta memutuskan dengan cara apa
erusahaan akan masuk ke industri tersebut.
 Mencari segala peluang untuk mengoptimalkan hubungan matarantai nilai lintas-
usaha serta kesesuaian strategi ke dalam keunggulan kompetitif.
 Memilih prioritas investasi dan mengendalikan sumberdaya perusahaan ke dalam
unit bisnis yang paling atraktif.
 Memulai aktifitas-aktifitas untuk meningkatkan kinerja bisnis-bisnis perusahaan.

1. Kapan Perlu Melakukan Difersifikasi

Selama perusahaan terus berusaha untuk memaksimalkan peluang-peluang pertumbuhan
yang menghasilkan keuntungan pada industri yang ada saat ini, maka sebenarnya tidak ada
urgensi untuk melakukan difersifikasi. Namun begitu semua peluang untuk pertumbuhan yang
menguntungkan tak jarang mentok di industri yang sudah mapan serta di pasar yang mulai redup.
Ada empat persyaratan dimana sebuah perusahaan dapat dipertimbangkan layak untuk
melakukan difersifikasi, yakni:

 Bila perusahaan melihat peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke

industri-industri yang baik produk maupun teknologinya dapat melengkapi
bisnisnya yang ada saat ini.
 Bila perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumberdaya yang ada serta
kemampuannya, hingga keduanya dapat menjadi aset daya saing yang andal.
 Bila dengan melakukan difersifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk
mengurangi biaya, misalnya dengan melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan
mengoptimalkan pemanfaatan semua sumberdaya dan kemampuan perusahaan.
 Bila perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini
usahanya yang lain.

2. Membangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Utama Untuk Difersifikasi

Difersifikasi seharusnya dapat berbuat lebih banyak lagi bagi perusahaan ketimbang
hanya mendistribusikan resiko bisnis ke beberapa jenis industri. Pada akhirnya memutuskan
tindakan difersifikasi bisnis, sebuah perusahaan harus melewati tiga tahapan test, yakni:
  Test daya tarik industri: apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik
yang kuat untuk secara konsisten menghasilkan pengembalian investasi yang
sangat baik.
 Test biaya masuk ke bisnis yang baru: apakah biaya yang bakal dikeluarkan tidak
terlalu membebani potensi keuntungan di masa depan.
 Test ‘harus menjadi lebih baik’. Difersifikasi yang akan dilakukan apakah
memberikan potensi yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih
baik, lebih menguntungkan.

3. Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru

Terdapat beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan dalam mengembangkan bisnis
melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru, yaitu:
a) Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan. cara ini juga menghindarkan kesulitan
dan kompleksitas hambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan
teknologi, menjalin hubungan dengan supplier, biaya-biaya awal yang mungkin
akan sangat besar terutama untuk iklan dan promosi.
b) Pengembangan Internal. Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari
waktu ke waktu menjadi salah satu hal penting bagi perusahaan yang akan
melakukan difersifikasi. Upaya ini melibatkan pembuatan dan pengembangan
bisnis baru mulai dari nol.
c) Joint Venture. Joint Venture atau lebih populer dalam bahasa pasar sebagai
‘kongsian’ atau kemitraan bisnis adalah upaya sebuah perusahaan untuk memiliki
secara bersama (co-ownership) serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru
bersama perusahaan lain.
d) Pemilihan Cara Memasuki Bisnis Baru. Pilihan mengenai cara terbaik mana yang
akan dipakai untuk memasuki bisnis baru tersebut tergantung dari beberapa hal
yang akan dibahas detil demi detil di bagian ini.

4. Memilih Alur Difersifikasi: Bisnis Yang Berkaitan Vs Bisnis Yang Tak Berkaitan
Difersifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang sedang
dijalankan akan secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis
yang sangat berharga dan sumberdaya-sumberdayanya. Sementara itu, difersifikasi melalui
bisnis baru yang tak ada kaitannya sama sekali dengan bisnis yang sedang berjalan akan
memiliki potensi resiko sebaliknya.
5. Difersifikasi Strategik dan Ketersesuaian Di Dalam Bisnis Yang Berkaitan
Strategi difersifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan membangun
perusahaan di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian strategik yang berkaitan dengan aktifitas-
aktifitas matarantai nilai utama serta aset-aset kompetitifnya.
Ketersesuaian strategik akan muncul bila satu atau lebih aktifitas yang membentuk
matarantai nilai lini-lini usaha yang berbeda dalam keadaan serupa atau sepadan dengan peluang-
peluang yang ada pada saat ini bagi perusahaan untuk mendistribusikan sumberdaya-sumberdaya
serta kemampuannya.
Dikemukakan bahwa ketersesuaian strategik lintas lini usaha dapat muncul dimanapun
juga sejalan dengan matarantai nilai, misalnya dalam aktifitas-aktifitas penelitian dan
pengembangan (R&D) teknologi, dalam aktifitas matarantai suplai serta hubungannya dengan
para supplier, dalam aktifitas manufaktur, penjualan dan pemasaran, aktifitas distribusi dan
bahkan di aktifitas-aktifitas layanan pelanggan (customer services).

6. Difersifikasi Ke Dalam Bisnis Yang Tak Berkaitan

Resiko dari strategi difersifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang sedang
dijalankan, yakni berkurangnya manfaat ketersesuaian strategik lintas lini usaha. Difersifikasi
jenis ini berfokus hanya pada hasil akhir, artinya hanya berpikir bagaimana memasuki bisnis
baru, mengoperasikannya dengan maksimal, sehingga pada akhirnya penghasilan dan labanya
akan naik. Pertimbangannya relatif dangkal dan pragmatis, sejauh hasil positif bisa didapat,
maka kompleksitasnya tidak terlalu dipermasalahkan.
Dengan tidak adanya ketersesuaian strategik lintas lini usaha yang seyogyanya mampu
menciptakan keunggulan kompetitif, maka membangun nilai ekonomis pemegang saham melalui
cara ini jelas memerlukan kemampuan perusahaan induk untuk memperbaiki bisnis-bisnisnya
melalui cara-cara lain. Peran perusahaan induk menjadi lebih besar lagi karena ia harus
memainkan peran yang lebih berdampak, misalnya kemampuannya untuk memupuk bisnis-bisnis
barunya, memberi panduan, memperbaiki sana sini, dan memimpin tata kelola yang sedemikian
baik sehingga mampu bersaing dengan para rivalnya.
Ada tiga cara prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis barunya
dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka panjang, yakni:

 Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan.

 Alokasi sumberdaya finansial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan.
 Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan-perusahaan di bawah nilai pasar.
7. Mengkombinasikan Strategi Bisnis Yang Berkaitan dan Yang Tak Berkaitan
Pada dasarnya tak ada yang akan menghalangi perusahaan untuk mendifersifikasikan
bisnisnya melalui bisnis lain baik yang berkaitan maupun tidak. Bahkan pada praktiknya yang
umum, banyak perusahaan yang memoles bisnisnya dengan difersifikasi berbeda-beda.Beberapa
diantaranya melakukan difersifikasi dan menjadi pemain global yang sangat kuat.
Selalu ada celah bagi perusahaan-perusahaan untuk menyesuaikan strategi-strategi
difersifikasi mereka dengan cara memasukkan elemen-elemen difersifikasi baik yang berkaitan
maupun tidak berkaitan dengan bisnis mereka yang sudah ada.

8. Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Difersifikasi

Analisis strategik atas perusahaan-perusahaan yang melakukan difersifikasi dibangun atas
dasar konsep-konsep serta metoda-metoda yang digunakan bagi perusahaan-perusahaan yang
memiliki hanya satu lini usaha. Namun demikian ada aspek-aspek lain yang layak
dipertimbangkan di samping beberapa alat analisis yang perlu dipelajari. Intinya, prosedur untuk
mengevaluasi plus-minus dari strategi perusahaan yang melakukan difersifikasi, serta
memutuskan tindakan-tindakan apa saja yang akan diambil untuk memperbaiki kinerja
perusahaan melibatkan enam langkah, yakni:

 Langkah Pertama: Mengevaluasi Daya Tarik Industri

 Langkah Kedua: Mengevaluasi Kekuatan daya Saing Unit Usaha
 Langkah Ketiga: Mengecek Potensi Keunggulan Kompetitif Kesesuaian
Strategik Lintas Bisnis
 Langkah Keempat: Mengecek Kesesuaian Sumberdaya
 Langkah Kelima: Memeringkat Prospek Kinerja Unit Usaha dan Memilih
Prioritas Alokasi Sumberdaya
 Langkah Keenam: Menciptakan Tindakan-Tindakan Strategik Yang Baru Untuk
memperbaiki Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan
 Referensi
Ikatan Akuntan Indonesia (IAI). 2015. Modul Chartered Accountant: Manajemen Stratejik dan
Kepemimpinan. Jakarta: Penulis.