MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
“ BAB V ( IMPLEMENTASI STRATEGI DI INDONESIA DAN DI
SEKTOR PUBLIC ) & BAB XI ( BALANCED SCORECARD/BSC ) ( KARTU
SKOR BERIMBANG ) ”

DOSEN PENGAMPU ;
MANSUR ZAHRI M.M

DI SUSUN OLEH :

ANANG MA’RUF 11825040

MUHAMMAD FEBRIYAN 11825100
DWI ANA RATNAWATI 11825025
MIA AGUSTINA 11825021
NURHINDUN 11825064

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) PONTIANAK

FAKULTAS EKONOMI BISNIS ISLAM
MANAJEMEN BISNIS SYARI’AH
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas limpahan
rahmat dan hidayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah kami yang berjudul
Implementasi Manajemen Strategi Di Indonesia dan di sektor public & Balanced Scorecard.

Dalam makalah ini kami mengambil dari berbagai sumber dan referensi. Oleh karena
itu , kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses
penyusunan makalah ini

Terima kasih saya ucapkan kepada Dosen Manajemen Strategi, terkhusus oleh Pak
Mansur Zahri M.M . Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini sangat jauh dari
sempurna dan benar. Akhir kata saya mengucapkan terima kasih.

Pontianak,28 maret 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................... i

DAFTAR ISI................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................... 1

1.1  Latar Belakang...................................................................................... 1
1.2  Rumusan Masalah................................................................................. 1

BAB II PEMBAHASAN................................................................................. 2

2.1 Implementasi Manajemen Strategi Di Indonesia ............................... 2

2.2 Manajemen Strategi di sektor public .................................................. 2
2.3 Arti dan Pentingnya Balanced Scorecard ........................................... 3
2.4 Proses implementasi Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategi 3
2.5 Tahapan Implementasi Balanced Scorecard....................................... 4

BAB III PENUTUP......................................................................................... 5

3.1 Kesimpulan ................................................................................... 5

Ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi dalam mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan oleh
organisasi atau perusahaan. Apabila perencanaan strategi telah dirumuskan sesuai dengan visi
dan misi yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah melaksanakan perencanaan strategi
tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan strategi, sangat perlu adanya rancangan
pelaksanaan, agar semua unsur strategicdapat bersinergi dan saling memotivasi satu sama
lain. Sebenarnya tahap implementasi atau pelaksanaan merupakan kegiatan administrative
khususnya koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah pada pencapaian tujuan.
Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat
dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategi mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak yang
bersangkutan sebagimana mestinya. Dari hal itulah, kami tertariik untuk membahas mengenai
implementasi strategic beserta pihak-pihak yang mengimplementasikan serta proses
implementasi dan penilaian kinerja organisasi baik devisi maupun organisasi fungsional.
Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi
strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak
dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi
perusahaan.  Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna
sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan
untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat
rencana skor yang hendak diwujudkan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat
berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah
dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk
pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Implementasi Manajemen Strategi Di Indonesia ?
2. Manajemen Strategi di sektor public ?
3. Arti dan Pentingnya Balanced Scorecard ?
4. Proses implementasi Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategi ?
5. Tahapan Implementasi Balanced Scorecard ?
 BAB II
PEMBAHASAN

BAB V ( IMPLEMENTASI STRATEGI DI INDONESIA DI SEKTOR PUBLIC )

2.1 Implementasi Manajemen Strategi Di Indonesia

A. Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui
pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru
dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci
suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus
dilihat seperti dua sisi mata uang.
B. Pihak Yang Mengimplementasikan Strategi
Tujuan dan strategis perusahaan atau organisasi akan mudah untuk
diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam
rangkaian kedalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi
sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk aggaran yang akan
membentuk setiap programnya. Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya
didukung oleh prosedur yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu strategi harus
dilakukan. Melalui prosedur tersebut, akan menjelaskan berbagai aktivitas yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Kemudian, perusahaan harus
mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan impplementasi strategi yang
telah dipilih perusahaan atau organisasi.
Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi sangatlah banyak,
dibandingkan dengan mereka pihak yang merumuskan. Disebagian besar perusahhaan multi-
industri, pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada didalam organisasi. Bebrerapa pihak
yang mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya:
 Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi)
 Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU)
 Manajer proyek
 Manajer pabrik
  Kepala kepala unit
 Manajer operasional

Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategi

sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi strategi, meskipun
mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi,
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu
dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan
demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan
manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi
untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.
C. Cara Mengimplementasikan Manajemen Strategi
Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para
manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya
dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut.
Mereka harus mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan
wilayah funngsional agar mampu unntuk mempertahankan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif perusahaan atau organisasi. Beberapa langkah dalam implementasi strategic
diantaranya:
1. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian dilanjutkan dengan membuat
anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan terakhir pihak
manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih. Dengan memperkirakan biaya yang
harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah progam, hal tersebut menjadi sebuah
petunjuk dalam strategi yang ideal.
2. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff
menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan
implementasi strategi:
A. Sinergi Pemasaran
 Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi,
wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui periklanan dan
promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat ganda yang diperolah dengan
biaya yang relative lebih kecil.
B. Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan tenaga kerja dan
fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah yang besar.
C. Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam
pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin
pengolahan.
D. Sinergi Manajemen
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang kompeten untuk
menambah unit bisnis baru atau produk baru, sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja.
D. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi
diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak
perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Sinergi
dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada masing-
masing divisi lebih besar daripada pengembalian yaang diperoleh oleh divisi-divisi tersebut
ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau
pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk
mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan.

2.2 Manajemen Strategi di sektor public 

Siagian [2004] mengemukakan manajemen strategi sebagai suatu rangkaian
keputusan serta tindakan yang disusun oleh manajemen puncak dan kemudian
diimplementasi oleh semua jajaran entitas atau organisasi dalam kerangka pencapaian tujuan
yang ditetapkan organisasi tersebut.
Manajemen strategi adalah sebuah pendekatan yang sistematis dalam membuat
formulasi, mewujudkan serta mengawasi strategi yang dipilih.
Manajemen strategi tidak hanya dipakai pada sektor swasta namun juga telah diterapkan pada
sektor publik.
 Penerapan manajemen strategi pada ke-2 jenis entitas tersebut sebenarnya tidak
berbeda jauh. Hanya saja pada institusi sektor publik tidak menekankan pada tujuan
organisasi dalam mencari laba namun lebih kepada pelayanan untuk masyarakat.
Anthony dan Young [2003] menyatakan penekanan organisasi sektor publik lebih
ditekankan kedalam 7 hal berikut :
 Tidak memiliki tujuan mencari laba atau keuntungan.
 Ada pertimbangan khusus menyangkut pembebanan pajak
 Orientasi kegiatan hanya berfokus pada pelayanan semata
 Banyak menghadapi permasalahan yang lumayan besar pada tujuan dan juga
strategi
 Dalam hal keuangan. Sektor publik tidak bisa menggantunkan dan mengharapkan
pada klien.
 Dominasi profesional.
 Besarnya pengaruh politik yang dihadapi.

Proses manajemen strategi dijalankan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan
organisasi pendidikan yaitu warganegara yang kompetitif dan berkualitas.

Nutt dan Backoff [1992] pada Salusu [2006: 496 - 498] menyatakan ada beberapa alasan
perlunya perubahan strategi yang juga sekaligus memberi petunjuk mengenai bagaimana
manfaat manajemen strategi untuk organisasi sektor publik ataupun organisasi nirlaba sebagai
berikut :

A. Organisasi sektor publik yang baru ataupun yang berkembang harus memikirkan
sasaran dan tujuan yang diprioritaskan.
B. Kebutuhan dalam mempertahankan stabilitas pembiayaan yang membutuhkan
strategi baru dalam mencari sumber dana baru
C. Keinginan dalam mengembangkan pelayanan, dengan seiring semakin tersedianya
sumber daya, mendorong manajemen untuk melakukan perubahan atas kebijakan,
prosedur, bahkan hingga prioritas kepada klien yang dilayani.
D. Perluasan peranan karena desakan oleh publik, guna memenuhi kebutuhan mereka.
Perubahan kepemimpinan umumnya diikuti dengan visi yang baru yang menuntut
para pemangku memahami kebijakan yang baru.
Mengapa organisasi sektor publik memerlukan manajemen strategis dalam melakukan
aktivitasnya?
Karena instansi atau organisasi sektor publik membutuhkan rencana yang strategis
untuk menggapai tujuan yang dirinci program dan aktivitas yang bisa bersinergi.
Terlebih lagi dengan struktur organisasi yang besar serta sangat kompleks, dengan
menerapkan manajemen strategi, para pemangku kepentingan bisa memotivasi serta
mengarahkan para pegawai yang kemudian bisa meningkatkan kinerja organisasi.
Sektor publik pun bisa merumuskan strategi ke masa depan dan melihat ancaman dan
peluang yang ada serta menetapkan tujuan yang jelas pada masa mendatang.
Dengan penerapan manajemen strategi, diharapkan instansi sektor publik dapat :
o Menjadi instansi yang reaktif didalam menghadapi suatu perubahan situasi.
o Mengelola sumber daya untuk hasil yang optimal.
o Mengubah orientasinya menjadi instansi yang berorientasi pada masa mendatang.
o Menjadikan instansi adaftif serta fleksibel, mengurangi alur birokrasi yang rumit dan
lebih terbuka atau transparan.
o Menjadikan instansi sektor publik mampu memenuhi ekspentasi para pengguna
layanan

Kendala kendala yang serint terjadi pada sektor publik diantaranya :

 Ada perbedaan yang mendasar dalam undang - undang, dimana sektor publik
menggunakan konstitusi dari negara, hal ini bisa membuat sektor publik lebih kaku
dan ketika menyusun suatu program aktivitas harus mengeceknya dulu dengan
undang - undang apakah program tersebut tidak melanggar undang-undang atau tidak.
 Karena merupakan perpanjangan tangan pemerintahan, maka organisasi publik
bersifat lebih terbuka kepada lingkungan eksternal dibandingkan dengan sektor
swasta. Hal ini mengakibatkan kinerjanya menjadi sorotan jika visi maupun misi dan
program yang dijalankan jauh dari harapan para pengguna layanan. Secara tidak
langsung berpengaruh terhadap kepercayaan masyarakat kepada pemerintah. Bahkan
bisa berdampak pada stabilitas keamanan.
 Prosedur pemerintahan yang sering kali rumit, kaku dan berjenjang sehingga
membutuhkan waktu yang sangat lama dalam mengatasi sebuah masalah. Sudah
menjadi rahasia umum pegawai yang hadir pada sektor pemerintahan bukan karena
kompetensi, kemampuan atau skil dan pengalamannya. Tapi karena menjamurnya
 kolusi dan nepotisme dalam perekrutan pegawai organisasi. Dan ini hampir terjadi
disemua lini.
 Proses pengukuran kinerja pada instansi pemerintahan jauh lebih sulit dibanding
dengan organisasi pada sektor swasta. Produk yang dihasilkan (output) maupun tujuan
dalam sektor swasta sangat jelas yaitu produk ataupun jasa yang dijual dan mencari
laba, sedangkan pada sektor pemerintahan mempunyai wilayah kerja yang jauh lebih
luas dan rumit didalam mengukur tujuan maupun hasilnya.
 Keterbatasan akan informasi menjadi kendala dalam menghasilkan keputusan yang
tepat. Hal ini terjadi karena adanya pembelokan dari tujuan insentif yang berhubungan
dengan penerapan manajemen strategi. Para manajer pelaksana bisa saja memberi
informasi yang keliru agar kinerja mereka terkesan positif dimata atasan walaupun
pada kenyataannya, kondisinya berbanding terbalik dengan apa yang dilaporkan.
Istilah yang sering didengar adalah ABS atau Asal Bapak Senang.

Umumnya terdapat empat model strategi pada sektor publik yang dikenal [Joyce,1999] :
1.Model perencanaan klasik
2.Model perencanaan strategi visioner
3.Model bisnis
4.Model peramalan

1. Model Perencanaan Klasik

Model ini hanya memfokuskan kepada kegiatan formalitas pemerintahan dalam
menyusun rencana strategis yang kemudian akan diberikan kepada unit-unit organisasi yang
ada dinaungannya.
Model perencanaan klasik ini kemungkinan akan sulit berjalan secara maksimal
karena pandangan formalitas birokrat yang kaku. Terlebih unit-unit orgnisasi yang berada
dibawahnya tidak memiliki komitmen dan tujuan yang sama.
2. Model Bisnis
Model perencanaan strategi visioner lebih berfokus kepada hubungan antara
organisasi dengan organisasi yang berada dibawahnya.
Dengan adanya sifat transaksional yang umumnya berbentuk bonus. Maka akan ada
lebih banyak insentif bagi sebuah organisasi dalam menjalankan strateginya.
3. Model Perencanaan Strategis Visioner
 Orientasi pada model perencanaan strategis visioner ini berada pada pola pikir yang
bersifat jangka panjang. Manajer akan melakukan kegiatan yang bisa mempersiapkan
organisasi pada saat ini menuju masa yang akan datang yang diinginkan.
4. Model Peramalan
Model ini berkonsentrasi pada pengambanan spesialisasi organisasi dan
pengembangan relasi dengan organisasi yang lain untuk mencapai tujuan dan visi organisasi.
BAB XI ( BALANCED SCORECARD/BSC ) ( KARTU SKOR BERIMBANG )

2.3 Arti dan Pentingnya Balanced Scorecard

 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen untuk mengukur kinerja
perusahaan secara lebih komprehensif. Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi
problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada
perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan
Balanced Scorecard mengukur keuangan di masa lalu dan dimasa mendatang. Tujuan
pengukuran Scorecard berasal dari visi dan strategi perusahaan yang dikelompokkan dalam
empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan
pertumbuhan yang membentuk framework Balanced Scorecard.

Berikut ini beberapa pengertian Balanced Scorecard dari beberapa sumber buku:

• Menurut Tunggal (2001:3), balanced scorecard adalah laporan akuntansi yang di

dalamnya terdapat empat faktor dari perusahaan agar perusahaan itu sukses yang pertama
adalah kinerja finansial, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, inovasi dan
pembelajaran.

• Menurut Kaplan dan Norton (1997:7), balanced scorecard adalah metode alternatif
yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih komprehensif,
tidak hanya terbatas pada kinerja keuangan, namun meluas ke kinerja non keuangan, seperti
perspektif pelanggan, Proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
 • Menurut Luis dan Biromo (2007:16), balanced scorecard adalah suatu alat manajemen
kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam
aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial, non finansial yang kesemuanya
terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

• Menurut Mulyadi, (2007:3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced
dan scorecard. Scorecard diartikan sebagai kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang
akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang.
Sedangkan Balanced artinya berimbang, untuk mengukur kinerja eksekutif secara berimbang
dari berbagi dimensi yaitu keuangan dan non keuangan jangka pendek dan jangka panjang,
intern dan ekstern..

 Pentingnya Balanced Scorecard

Metode yang digunakan dalam Balanced Scorecard cukup panjang dan memerlukan
beberapa tahapan analisis yang tidak bisa dilewati. Namun, hal tersebut sangat berguna untuk
merancang strategi dan keputusan bisnis yang akan dilakukan oleh perusahaan. Adapun
penggunaan Balanced Scorecard mengapa penting bagi perusahaan, yaitu :
 Untuk Mengkomunikasikan Target Perusahaan
 Menyusun Job Desk Karyawan yang Sesuai dengan Strategi
 Menentukan Prioritas Proyek, Produk, dan Layanan
 Mengukur dan Memantau Perkembangan Perusahaan Menuju Target

2.4 Proses implementasi Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategi

Setelah membangun balanced scorecard maka langkah selanjutnya adalah

mengimplementasikan apa yang telah dibangun atau disusun. Langkah pertama dalam
mengimplementasikan balanced scorecard adalah team yang telah disusun melakukan
identifikasi data yang diperlukan untuk mengimplementasikan balanced scorecard.
Selanjutnya menentukan teknologi informasi yang digunakan untuk memudahkan proses
mengkomunikasikan balanced scorecard. Implementasi dari balance scorecard tidak bias
langsung dilakukan pada setiap unit organisasi secara bersamaan, tetapi harus dilakukan
secara bertahap.
Langkah kedua adalah membangun scorecard secara menyeluruh. Pada awalnya
balanced scorecard dibuat pada tingkat organisasi, yang kemudian diterjemahkan kedalam
balanced scorecard unit–unit dalam organisasi, diterjemahkan lagi kedalam balanced
scorecard departemen, dan yang terakhir adalah balanced scorecard tim atau individu. Pada
tahapan ini tim yang terbentuk mengkominukasikan inisiatif strategis dan ukuran yang
dibutuhkan untuk setiap perspektif kepada manager dari masing-masing unit organisasi.
Selanjutnya manager dari setiap unit organisasi berpartisipasi dalam menentukan ukuran dari
setiap proses yang dilakukan oleh unitnya. Pada tahapan ini terjadi pertukaran informasi dari
tim pusat kepada manager unit dan sebaliknya.
Langkah ketiga adalah menggunakan data scorecard untuk evaluasi dan peningkatan.
Pada tahapan ini terjadi arus informasi dari setiap tim atau individu kepada departemen, yang
oleh departemen dilanjutkan ke unit organisasi, yang akhirnya semua informasi dikumpulkan
pada tingkat organisasi.

Balanced scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem
pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen strategi. Kaplan & Norton
(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996) Dengan
menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik, balanced scorecard memiliki empat
proses manajemen, yaitu:

 Translating the vision, yaitu bahwa balanced scorecard dapat menerjemahkan visi
perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang dikaitkan satu sama lain dengan
strategi maps. Sering kali visi dan misi perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang
membumi, sehingga sulit dimengerti oleh level operasional. Strategy maps yang
sudah dilengkapi oleh pengukuran kinerja (measures) relatif lebih mudah dimengerti
oleh level operasional.
 communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang melibatkan
level operasional merupakan proses komunikasi (communicating) strategi perusahaan
kepada level operasional. Selain itu, level operasional juga dapat mengkaitkan strategi
perusahaan dengan pekerjaannya sehari-hari. Selain itu, BSC juga mengkaitkan
insentif perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja yang
sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif yang dikaitkan
dengan pengukuran kinerja, maka karyawan diharapkan akan lebih termotivasi untuk
menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya sehari-hari. Setiap karyawan
akan mengambil bagian dalam implementasi strategi perusahaan, sesuai dengan peran
sertanya dalam organisasi.
  Business Planning, karena BSC sudah memiliki framework dalam proses budgeting
agar dapat terkait dengan strategi. Proses budgeting tetap digunakan karena ini
merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas.
Bedanya, budget yang dibangun dengan framework BSC bukanlah pusat dari
pengukuran kinerja.
 Feedback and learning, bahwa BSC memiliki sistem umpan balik (feedback). Sebuah
strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari hubungan sebab akibat (Kaplan &
Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996).
Hipotesis tersebut haruslah diuji, sehinga terjadi feedback apakah strategi yang
diformulasikan sudah menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak.

2.5 Tahapan Implementasi Balanced Scorecard

Langkah 1 : Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen.

Membangun sebuah scorecard yang berhasil memerlukan konsensus dan dukungan

dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard dibuat. Artinya, perlu diamati sejauh
mana alasan implementasi BSC mampu menopang kesuksesan BSC proses selanjutnya.
Diskusi haris diarahkan bahwa proyek utama pembangunan BSC adalah untuk melakukan
perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan.

Langkah 2 : Pembentukan tim proyek.

Proses Pengembangan BSC merupakan salah satu kekuatan besar dari semua
pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas siapa saja yang
berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari paea manajemen level atas yang memahami
keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masukan-masukannya akan sangat berguna
bagu proyek.
Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk
menyelesaukan proyek. Jika perlu, seluruh tim harus di trauining ulang tentang konsep BSC
lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.

Langkah 3 : Mendefinisikan industri, menjelaskan perkembangannya, dan peran

perusahaan.
 Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun
konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada definisi
yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini.

Langkah 4 : Menentukan unit atau SBU (Strategic Business Unit)

Tim pengembang BSC secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas

dan uniit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Bagi perusahaan yang relatif kecil,
mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.
Sementara, untuk perusahaan yang lebih besar, dan atau korporasi akan lebih cocok juka
memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.

Langkah 5 : Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada.

Pada umumnya, sebagian besar perusahaan tidak memiliki satu set tolok ukur yang
seimbang, mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan
mengabaukan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun
pertumbuhan.
Evaluasi sistem pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan yang
mencakup evaluasi terhadap berbagai tolok ukur dan sistem pengukuran yang digunakan
perusahaan saat ini. Dengan melengkapi berbagai instrument yang didasarkan pada The
Baldrige Criteria, akan terlihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan
seberapa jauh perusahaan terlibat dalam standard dan praktik BSC yang ada.
The Baldrige Criteria mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk
menilai kinerja organisasi; pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia,
dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya
yang ada, meningkatkan komunikasi, produktivitas dan efektivitas serta mencapai tujuan
strategis. Kuesioner The Baldrige Criteria dapat dilihat di lampiran.

Langkah 6 : Merumuskan/mengkonfirmasikan visi perusahaan

 Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar,
karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas
strategik perusahaan. Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus
berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi produk, jasa, pelanggan,
pasar dan seluruh kekuatan perusahaan.
Setelah merumuskan visi, perusahaan harus mendapatkan konfirmasi final mengenai
bagaimana pandangan masing-masing peserta terhadap misi tersebut. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara para peserta mempresentasikan pandangannya tentang perusahaan di
masa mendatang dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan perkembangannya.

Langkah 7 : Merumuskan perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih
perspektif untuk membangun scorecard funansial, pelanggan, proses internal bisnis,
pembelajaran dan petumbuhan.

Langkah 8 : Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif dan merumuskan

seluruh tujuan strategis

Tujuan dari langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari
perspektif yang telah disusun dan dengan demikian akan mencapai keseimbangan
keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini.
Suatu strategi menjelaskan aturan-aturan, kejadian-kejadian, dan keputusan-keputusan
yang diperlukan perusahaan untuk beralih dari situasi saat ini kepada apa yang diinginkan
perusahaan di masa mendatang.

Langkah 9 : Identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan.

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan di
atas ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor apa
saja yang berpengaruh besar dalam hasil.
Contoh dari faktor-faktor kunci keberhasilan adalah :
- Tidak adanya produk cacat
- Tenaga kerja yang terlatih
 - Fleksibilitas mengadopsi perubahan kondisi pasar

Cara yang cocok untuk memulai bagian ini adalah dengan membentuk kelompok
diskusi untuk menentukan, missal, lima faktor paling penting untuk mencapai sasaran-sasaran
strategis yang telah dirumuskan sebelumnya.
Langkah 10 : Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab dan akibat, dan
menyusun keseimbangan

Langkah ini, sama seperti langkah yang lainnya, dikumpulkan semua ide tanpa ada
pengecualian untuk kemudian disusun prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan,
yang bisa diawasi, dan memadai.
Dalam langkah ini, tolok ukur diusulkan, kemudian kemungkinan mengambil tolok
ukur dipelajari, sementara pada waktu yang sama struktur diperiksa untuk konsistensi yang
logis.

Langkah 11 : Mengembangkan top-level scorecard

Ketuka langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi diletakkan

bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak-pihak terkait. Para
p-eserta perlu mendapat pembaguan dokumentasi yang menyediakan teks penjelasa,
pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna
memfasilitasi proses perincian scorecard.

Langkah 12 : Rincian scorecard dan tolok ukur oleh unit organisasi

Langkah 13 : Merumuskan tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan
membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya
secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Perlu
disiptakan proses tanggung jawab untuk sasaran-sasaran yang disusun dan kinerja yang
diukur.

Langkah 14 : Mengenbangkan rencana tindakan

Untuk melengkapi scorecard, harus dispesifikasikan langkah-langkah yang akan

diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus
mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara dan
terakhir. Karena rencana bersifat massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui
daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan
yang kemudian dapat menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

Langkah 15 : Implementasi scorecard

 BAB III
PENUTUP

3.1 kesimpulan

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses
dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur. Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan
manajemen strategi sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi
strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi
perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting
perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh
manajer operasional.
Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para manajer
divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam
mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Salah
satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara berbagai
fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada
umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.
Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen untuk mengukur kinerja
perusahaan secara lebih komprehensif. Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi
problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada
perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Balanced
scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem pengendalian kinerja,
sekarang menjadi sebuah sistem manajemen strategi.
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2007. Balanced Scorecard. Jakarta: Salemba Empat.

Hardjito, Dydiet. 2001. Teori Organisasi dan Teknik Pengorganisasian. Jakarta: Raja
Grafindo
Hunger, David & Thomas L. Wheelen. 1996. Manajemen Strategic. Yogyakarta: Andi.
Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya.
Bandung: Refika Aditama
Ismail Sholihin, Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga, 2009, Hlm 85David Hunger
& Thomas L.
Kaplan, Robert S and Norton, David P (1996), Balanced Scorecard, Jakarta, Erlangga.
Prawirosentono, Suyadi & Dewi Primasari. 2014. Manajemen Strategic & Pengambilan
Keputusan Koorporasi. Jakarta: Bumi Aksara
Tunggal, Amin Widjaja. 2001. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard.
Jakarta: Harvarindo