See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/346675752

MEMBANGUN SISTEM INFORMASI NURAENIE OKTAVIANTHIE 43219010116

SIM.pdf

Article · December 2020

CITATIONS READS

0 256

2 authors:

Nuraenie Oktavianthie Yananto Mihadi Putra

Universitas Mercu Buana Universitas Mercu Buana
15 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    1,343 PUBLICATIONS   1,406 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

SISTEM INFORMASI UNTUK PERSAINGAN KEUNGGULAN View project

Bisnis Elektronik dan Kolaborasi View project

All content following this page was uploaded by Nuraenie Oktavianthie on 07 December 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 MEMBANGUN SISTEM INFORMASI UNTUK PERUBAHAN

MODEL BISNIS DAN DIGITALISASI PERUSAHAAN PADA

PT INDOFOOD CBP SUKSES MAKMUR TBK.

(Disusun oleh : Nuraenie Oktavianthie - 43219010116)

Dosen Pengampu : Yananto Mihadi Putra, S.E., M.Si., CMA.

ABSTRAK

Kebutuhan Informasi dari sistem baru meliputi identifikasi siapa yang membutuhkan
informasi apa, dimana, kapan, dan bagaimana caranya. Kegagalan analisis kebutuhan adalah
penyebab utama kegagalan sistem dan tingginya biaya pengembangan system. Banyak bisnis
saat ini mencoba untuk menggunakan teknologi informasi untuk meningkatkan proses bisnis
mereka. Beberapa sistem ini memerlukan proses perubahan inkremental, tetapi yang lain
membutuhkan lebih jauh desain ulang proses bisnis. Aktivitas yang mengaruh pada pembuatan
solusi sistem informasi perusahaan unutk mengtasi maslah perusahaan atau memanfaatkan
kesempatan disebut pengembangan sistem.

Kata kunci : kebutuhan, informasi, sistem

ABSTRACT

Information needs of the new system include identification of who needs what
information, where, when, and how. Requirements analysis failure is a major cause of system
failure and the high cost of system development. Many businesses today are trying to use
information technology to improve their business processes. Some of these systems require an
incremental change process, but others require further business process redesign. Activities
that affect the creation of company information system solutions to address company problems
or take advantage of opportunities are called systems development.

Key words : needs, information, system

1
 PENDAHULUAN

Membangun suatu sistem informasi yang baru merupakan salah satu jenis dari
perubahan organisasional yang direncanakan. Pengenalan dari suatu sistem informasi yang
baru melibatkan jauh lebih banyak daripada perangkat keras dan perangkat lunak yang baru.
Ini juga meliputi perubahan dalam pekerjaan, keahlian, manajemen, dan organisasi. Ketika kita
merancang suatu sistem informasi yang baru, maka kita akan merancang ulang organisasi. Para
pembangun sistem harus memahami bagaimana suatu sistem akan memengaruhi proses bisnis
yang spesifik dan organisasi sebagai suatu keseluruhan.

Pengembangan Sistem dan Perubahan Organisasional

Teknologi informasi dapat mempromosikan variasi dari derajat perubahan

organisasional, yang berkisar dari penambahan bertahap hingga pencapaian lebih jauh. Gambar
di bawah menunjukkan 4 jenis dari perubahan struktural organisasional yang dimungkinkan
dengan teknologi informasi: (l) otomatisasi, (2) rasionalisasi, (3) merancang ulang proses
bisnis, dan (4) pergeseran paradigma. Masing-masing membawa risiko dan imbalan yang
berbeda.

Bentuk yang paling umum dari perubahan organisasional yang dimungkinkan

dengan Tl adalah otomatisasi (automation). Penerapan yang pertama dari teknologi informasi
yang melibatkan penugasan para karyawan untuk menger1akan tugas mereka dengan lebih
efisien dan lebih efektif. Menghitung pencatatan slip gaji dan penggajian, memberikan kasir
(teller) bank akses yang lebih cepat atas catatan tabungan konsumen, dan mengembangkan

2
jaringan reservasi nasional bagi para agen tiket pesawat terbang, semuanya merupakan contoh-
contoh dari otomatisasi pada masa awal.

Suatu bentuk yang lebih mendalam dari perubahan organisasional - salah satu yang
mengikuti dengan cepat dari otomatisasi awal-adalah rasionalisasi prosedur (rationalization
of producers). Otomatisasi sering kali mengungkapkan kemacetan-kemacetan yang baru dalam
produksi dan membuat pengaturan prosedur dan struktur yang telah ada menjadi semakin
merepotkan. Rasionalisasi prosedur adalah pelurusan prosedur operasional yang standar.
Sebagai contoh, sistem MoneyGram untuk menangani pengiriman uang secara global yang
efektif bukan hanya karena menggunakan teknologi komputer semata, tetapi juga karena
perusahaan menyederhanakan proses bisnis bagi kegiatan operasional administrasinya.
Langkah-langkah secara manual yang semakin sedikit diperlukan.

Rasionalisasi atas prosedur sering kali ditemukan dalam program-program untuk

membuat serangkaian peningkatan kualitas yang terus-menerus dalam produk, jasa, dan
operasional, seperti misalnya manajemen kualitas total (TQM) dan six sigma. Manajemen
kualitas total (total quality management⎯TQM) membuat pencapaian kualitas tujuan itu
sendiri dan tanggung jawab dari semua orang dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi. TQM
berasal dari konsep-konsep yang dikembangkan oleh para ahli mutu dari Amerika seperti
misalnya W. Edwards Deming dan Joseph Juran, tetapi dipopulerkan oleh orang Jepang. Six
sigma (six sigma) merupakan suatu ukuran tertentu atas mutu, merepresentasikan 3,4 kecacatan
per jutaan peluang. Sebagian besar perusahaan tidak dapat mencapai level kualitas ini, tetapi
dengan menggunakan six sigma sebagai suatu tujuan untuk mendorong program peningkatan
kualitas yang sedang berlangsung.

Tipe perubahan organisasional yang lebih ampuh adalah merancang ulang proses
bisnis (Business Process Redesign) yang mana proses bisnis akan dianalisis, disederhanakan,
dan dirancang ulang. Merancang ulang proses bisnis akan mengorganisasi kembali alur kerja,
menggabungkan langkah-langkah untuk memangkas tugas yang sia-sia, dan menghilangkan
pengulangan, tugas yang lebih memerlukan banyak kertas. (Sering kali desain yang baru
menghilangkan pekerjaan pula.) Jauh lebih ambisius daripada merasionalisasi prosedur,
memerlukan suatu visi yang baru mengenai bagaimana proses akan diorganisasi.

Contoh yang paling banyak dikutip mengenai merancang ulang proses bisnis adalah
pemrosesan tanpa faktur pada Ford Motor Company, yang mana mengurangi jumlah karyawan
dalam organisasi North American Accounts Payable Ford yang terdiri atas 500 orang menjadi

3
sebesar 75%. Para pegawai bagian utang terbiasa menghabiskan sebagian besar dari waktu
merek untuk menyelesaikan kesenjangan di antara order pembelian, penerimaan dokumen, dan
faktur tagihan. Ford merancang ulang proses utangnya sehingga dapat diperiksa oleh
departemen penerimaan ketika barang yang dipesan telah sampai. Jika barang yang diterima
sesuai dengan order pembelian, maka sistem akan secara otomatis menghasilkan pemeriksaan
atas jumlah utang untuk kemudian dikirimkan kepada para pemasok. Tidak perlu bagi para
pemasok untuk mengirim faktur tagihan.

Merasionalisasi prosedur dan merancang ulang proses bisnis terbatas pada bagian
tertentu dari bisnis. Sistem informasi yang baru pada akhirnya dapat memengaruhi desain dari
keseluruhan organisasi dengan mengubah bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya atau
bahkan sifat dari bisnis. Sebagai contoh, perusahaan penyedia truck haul yang panjang dan
transportasi Schneider National menggunakan sistem informasi yang baru untuk mengubah
model bisnisnya. Schneider menciptakan suatu bisnis yang baru yang mengelola logistik bagi
perusahaan lainnya. Bentuk yang radikal dari perubahan bisnis ini disebut dengan pergeseran
paradigma (paradigma shift). Pergeseran paradigma melibatkan pemikiran kembali sifat
bisnis dan sifat dari organisasi.

Pergeseran paradigma dan rekayasa teknik sering kali mengalami kegagalan karena
perubahan organisasional secara ekstensif sangat sulit untuk mengaturnya. Kalau begitu,
mengapa perusahaan-perusahaan ingin melakukan perubahan radikal? Karena imbalan sama
besarnya (lihat Gambar di atas). Dalam banyak contoh, perusahaan berupaya untuk menggeser
paradigma dan mengejar strategi rekayasa teknik akan mencapai kenaikan yang
mengagumkan, begitu besarnya dalam tingkat pengembalian atas investasi (atas produktivitas).
Beberapa dari kisah keberhasilan tersebut, dan beberapa kisah kegagalan, dimasukkan dalam
keseluruhan buku ini.

Perancangan Ulang Proses Bisnis

Seperti halnya MoneyGram, yang digambarkan pada kasus pembuka modul, banyak
bisnis saat ini mencoba untuk memanfaatkan teknologi informasi untuk meningkatkan proses
bisnis mereka. Beberapa dari sistem-sistem tersebut memerlukan proses perubahan secara
bertahap, tetapi yang lainnya memerlukan lebih banyak merancang kembali proses bisnis
yang luas. Untuk menangani perubahan-perubahan tersebut, maka organisasi beralih pada
manajemen proses bisnis. Manajemen proses bisnis (business process management⎯BPM)
menyediakan berbagai macam alat bantu dan metodologi untuk menganalisis proses yang telah

4
ada, merancang proses yang baru, dan mengoptimalkan proses-proses tersebut. BPM tidak
pernah dimasukkan karena proses peningkatan memerlukan perubahan yang terus-menerus.
Perusahaan yang menjalankan manajemen proses bisnis harus melalui langkah-langkah berikut
ini:

1. Mengidentifikasi proses untuk perubahan: Salah satu dari strategi keputusan yang
paling penting yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan adalah bukan memutuskan
bagaimana menggunakan komputer-komputer untuk meningkatkan proses bisnis, tetapi
memahami proses bisnis apakah yang memerlukan peningkatan. Ketika sistem-sistem
digunakan untuk memperkuat model bisnis atau proses bisnis yang salah, maka bisnis
dapat menjadi lebih efisien ketika melakukan apa yang seharusnya tidak dilakukan.
Sebagai hasilnya, perusahaan menjadi rentan terhadap para pesaingnya yang telah
menemukan model bisnis yang tepat. Biaya dan waktu yang cukup besar juga dapat
dikeluarkan untuk meningkatkan proses bisnis yang memiliki dampak yang kecil
terhadap keseluruhan kinerja dan pendapatan perusahaan. Para manajer perlu
menentukan proses bisnis apakah yang paling penting dan bagaimana meningkatkan
proses ini akan membantu kinerja bisnis.
2. Menganalisis proses-proses yang telah ada: Proses bisnis yang telah ada akan dibuat
model dan didokumentasikan, mencatat input, output, sumber daya, dan urutan
aktivitas. Tim yang merancang proses akun mengidentifikasi langkah-langkah yang
redundan, tugas-tugas yang memerlukan banyak kertas, kemacetan, dan
ketidakefeksienan lainnya.

Gambar di bawah menggambarkan proses "as-is" untuk membeli sebuah buku dari
sebuah toko. Bayangkan yang terjadi ketika seorang pelanggan mengunjungi sebuah toko dan
mencari sebuah buku sendiri. Jika dia menemukannya maka dia kemudian memberikannya
kepada petugas kasir dan membayarnya dengan kartu kredit, uang tunai, atau cek. Jika
konsumen tidak dapat menemukan lokasi dari buku, maka dia harus bertanya kepada petugas
toko buku tersebut untuk melakukan pencarian rak buku atau memeriksa catatan persediaan
toko buku untuk melihat apakah masih ada persediaan atau tidak. Jika petugas menemukan
buku tersebut, maka konsumen akan membelinya dan kemudian meninggalkan toko buku. Jika
buku tidak tersedia di toko buku tersebut, maka petugas akan bertanya mengenai memesan
buku tersebut untuk konsumen, dari gudang toko buku atau dari distributor buku atau penerbit.
Ketika buku yang dipesan telah sampai di toko buku, maka karyawan toko buku akan
menelepon konsumen untuk memberitahukan informasi tersebut. Kemudian konsumen akan

5
datang ke toko buku lagi untuk mengambil buku dan membayarnya. Jika toko buku tidak dapat
memesankan buku tersebut untuk konsumen, maka konsumen akan mencoba pergi ke toko
buku lainnya. Anda dapat melihat bahwa proses ini memiliki banyak langkah dan konsumen
akan memerlukan banyak perjalanan ke toko buku.

3. Merancang proses yang baru: Ketika proses yang ada dipetakan dan diukur dalam
hal waktu dan biaya, maka tim yang merancang proses akan berusaha untuk
rneningkatkan proses dengan merancang yang baru. Proses baru yang "menjadi" lebih
efisien akan didokumentasikan dan dibuat model untuk perbandingan dengan proses
yang lama.

Gambar di bawah mengilustrasikan bagaimana proses membeli buku dapat dirancang

ulang dengan memanfaatkan internet. Konsumen dapat mengakses toko buku secara online di
internet dari komputernya. Dia dapat mencari katalog toko buku online untuk buku-buku yang
ia inginkan. Jika buku tersedia, konsumen dapat melakukan pemesanan buku secara online,
memasukkan informasi kartu kredit dan alamat pengiriman, dan buku akan dikirimkan ke
alamat rumah konsumen. Jika toko buku online tidak memiliki buku yang diinginkan, maka
konsumen dapat memilih toko buku online lainnya dan mencari buku tersebut kembali. Proses
ini memiliki jauh lebih sedikit langkah daripada membeli buku tersebut di toko buku fisik, yang
memerlukan lebih sedikit upaya dari pihak konsumen, dan memerlukan sedikit staf penjualan
pada layanan konsumen. Proses baru ini, oleh karenanya jauh lebih efisien dan menghemat
waktu.

6
 Desain proses yang baru perlu di sesuaikan dengan menunjukkan berapa banyak dapat
mengurangi waktu dan biaya atau mendorong layanan konsumen dan nilai. Pertama-tama
manajemen akan mengukur waktu dan biaya dari proses yang lama sebagai patokan dasarnya.
Dalam contoh kami, waktu yang diperlukan untuk membeli sebuah buku dari toko buku fisik
akan berkisar dari: 5 menit (jika konsumen dengan segera menemukan apa yang dia inginkan)
hingga 30 menit jika buku masih memiliki persediaan, tetapi harus dibantu mencari oleh staf
penjualan. Jika buku dipesan dari sumber lainnya, maka proses akan mengambil satu atau dua
minggu dan perjalanan lainnya ke toko buku bagi konsumen. Jika konsumen bertempat tinggal
agak jauh dari toko buku, maka waktu untuk perjalanan ke toko buku harus dipertimbangkan.
Toko buku harus membayar biaya untuk memelihara kondisi fisik toko dan tetap
mempertahankan ketersediaan buku, untuk menyiagakan staf penjualan di tempatnya, dan
untuk biaya pengiriman jika buku harus diperoleh dari lokasi lainnya.

Proses yang baru untuk membeli sebuah buku secara online hanya memerlukan waktu beberapa
menit, meskipun konsumen harus menunggu beberapa hari atau minggu untuk menerima buku
yang telah dipesannya dan harus membayar ongkos pengiriman. Namun, konsumen dapat
menghemat waktu dan uang dengan tidak harus bepergian ke toko buku atau melakukan
kunjungan tambahan untuk mengambil buku. Biaya bagi para penjual buku juga menjadi lebih
rendah karena mereka tidak perlu membayar untuk lokasi fisik toko atau untuk persediaan
setempat.

4. Mengimplementasikan proses yang baru: Ketika proses yang baru telah seluruhnya
dimodelkan dan dianalisis, maka harus diterjemahkan ke dalam suatu rangkaian
prosedur yang baru dan aturan kerja. Sistem informasi yang barn atau peningkatan dari
sistem yang telah ada harus diimplementasikan untuk mendukung proses perancangan
ulang. Proses yang baru dan sistem pendukung akan diluncurkan ke dalam organisasi
bisnis. Sebagaimana bisnis mulai menggunakan proses tersebut, maka permasalahan

7
 menjadi terselesaikan dan teratasi. Para karyawan bekerja dengan proses yang
merekomendasikan peningkatan.
5. Pengukuran yang terus-menerus: Ketika suatu proses telah diimplementasikan dan
dioptimalkan, maka perlu diukur secara terus-menerus. Mengapa? Karena proses dapat
memburuk dari waktu ke waktu seiring dengan para karyawan menerapkan metode
yang lama, atau mereka akan kehilangan keefektifan ketika bisnis mengalami
perubahan lainnya.

Meskipun banyak peningkatan, proses bisnis dilakukan secara bertahap dan sedang
berlangsung, tetapi terdapat peluang ketika perubahan yang lebih radikal harus dilakukan.
Contoh kami mengenai toko buku fisik yang merancang ulang proses pembelian buku sehingga
dapat dilaksanakan secara online merupakan contoh dari tipe perubahan yang radikal, dan besar
pengaruhnya. Ketika diimplementasikan dengan tepat, maka perancangan ulang proses bisnis
akan menghasilkan keuntungan yang dramatis dalam produktivitas dan efisiensi dan bahkan
mengubah cara dalam menjalankan bisnisnya. Dalam beberapa contoh, hal ini mendorong
"pergeseran paradigma" yang mengubah sifat bisnis itu sendiri.

Hal ini sebenarnya terjadi dalam pengeceran buku ketika Amazon menantang toko buku
fisik tradisional dengan model ritel online-nya. Dengan pemikiran ulang secara radikal
terhadap cara suatu buku dapat dibeli dan dijual, maka Amazon dan toko buku online lainnya
telah mencapai efisiensi yang luar biasa, pengurangan harga, dan keseluruhan cara yang baru
dalam menjalankan bisnis.

BPM merupakan tantangan. Para eksekutif melaporkan bahwa hambatan tunggal yang
terbesar untuk melakukan perubahan proses bisnis dengan berhasil adalah budaya
organisasional. Para karyawan tidak menyukai rutinitas yang tidak dikenalnya dan sering kali
berusaha melawan. perubahan. Hal ini merupakan proyek yang sangat nyata di mana perubahan
organisasional sangat ambisius dan besar pengaruhnya. Mengelola perubahan tidaklah
sesederhana itu atau bukan pula berdasarkan intuisi, dan perusahaan berkomitmen untuk
meningkatkan proses secara ekstensif yang memerlukan suatu strategi manajemen perubahan
yang tepat.

Alat Bantu bagi Manajemen Proses Bisnis

Lebih dari 100 perusahaan perangkat lunak yang menyediakan alat bantu bagi aspek
BPM yang bervariasi, meliputi IBM, Oracle, dan TIBCO. Alat bantu tersebut membantu bisnis
dalam mengidentifikasi dan mendokumentasikan proses yang memerlukan peningkatan,

8
menciptakan model untuk meningkatkan proses, menangkap dan menegakkan aturan bisnis
untuk menjalankan proses, dan mengintegrasikan sistem-sistem yang telah ada untuk
mendukung proses yang baru atau yang dirancang ulang. Alat bantu perangkat lunak BPM juga
menyediakan analitis untuk memverifikasi bahwa kinerja dari proses telah ditingkatkan dan
untuk mengukur dampak dari perubahan proses terhadap indikator-indikator kunci dari kinerja
bisnis.

Beberapa alat bantu BPM mendokumentasikan dan memonitor proses bisnis untuk
membantu perusahaan dalam mengidentifikasi ketidakefisienan, dengan menggunakan
perangkat lunak untuk menghubungkan dengan tiap-tiap sistem yang digunakan untuk proses
tertentu oleh perusahaan untuk mengidentifikasi titik-titik yang bermasalah. Perusahaan reksa
dana di Canada AIC menggunakan perangkat lunak pemantauan Sajus BPM untuk memeriksa
ketidakkonsistenan prosesnya dalam memperbarui akun setelah transaksi klien. Sajus
mengkhususkan diri dalam manajemen proses yang berbasis pada tujuan, yang mana
menitikberatkan pada menemukan penyebab dari permasalahan organisasional melalui
pemantauan proses sebelum menerapkan alat bantu tersebut untuk menangani permasalahan-
permasalahan tersebut.

Kategori alat bantu lainnya yang mengotomatisasi beberapa bagian dari suatu proses
bisnis dan menegakkan aturan bisnis sehingga para karyawan akan melaksanakan proses
tersebut dengan lebih konsisten dan efisien.

Sebagai contoh, American National Insurance Company (ANCO), yang menawarkan

asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kerugian properti, dan jasa investasi, menggunakan
perangkat lunak aliran kerja Pega BPM untuk melancarkan proses layanan kepada konsumen
di seluruh 4 kelompok bisnis. Perangkat lunak membangun aturan untuk membimbing
representatif layanan konsumen melalui satu tampilan dari informasi konsumen yang
terpelihara dalam berbagai sistem. Dengan menghilangkan kebutuhan untuk menyeimbangkan
berbagai macam aplikasi secara bersamaan dalam menangani konsumen dan permintaan agen,
meningkatkan proses yang meningkatkan kapasitas beban kerja dari representatif layanan
konsumen menjadi sebesar 192%.

Kategori alat bantu yang ketiga membantu bisnis dalam mengintegrasikan sistem yang
telah mereka miliki untuk mendukung peningkatan proses. Mereka secara otomatis mengelola
proses diseluruh bisnis, mengekstrak data dari berbagai macam sumber dan database, dan
menghasilkan transaksi dalam banyak sistem yang terkait. Sebagai contoh, Star Alliance dari

9
15 maskapai penerbangan, meliputi United dan Lufthansa, menggunakan BPM untuk
menciptakan proses yang sama yang akan dibagikan oleh semua anggotanya dengan
mengintegrasikan sistem mereka yang telah ada. Salah satu proyek yang menciptakan layanan
yang baru bagi penerbangan rutin dari anggota maskapai penerbangan dengan mengonsolidasi
90 proses bisnis yang terpisah-pisah di seluruh 9 maskapai penerbangan dan 27 sistem yang
lama. Perangkat lunak BPM mendokumentasikan bagaimana setiap maskapai penerbangan
akan memproses informasi penerbangan rutin untuk membantu para manajer maskapai
penerbangan membuat model suatu proses bisnis yang baru yang menunjukkan bagaimana
membagi data di antara sistem-sistem yang bervariasi.

Sesi Interaktif: Organisasi akan memberikan suatu contoh perusahaan yang

memperoleh manfaat secara kompetitif dari manajemen proses bisnis. Seiring dengan beberapa
perusahaan yang meluas dengan cepat dari bisnis berskala kecil menjadi merek global, Burton
Snowboard menemukan bahwa beberapa dari proses bisnisnya telah menjadi ketinggalan
zaman. Burton melakukan upaya yang sungguh-sungguh untuk meningkatkan proses- proses
tersebut dan mengubah kelemahan mereka menjadi kekuatan.

10
 LITERATUR TEORI

A. Konsep Dasar Informasi dan Sistem Informasi

Informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang lebih berguna dan lebih
berarti bagi para penerimanya. Pengolahan tersebut dapat berupa pengurutan,
pengelompokan, konversi, dan sebagainya. Ada banyak definisi yang menjelaskan
tentang arti sistem informasi, tetapi dari definisi - definisi tersebut dapat disimpulkan
bahwa sistem informasi mencakup sejumlah komponen (manusia, komputer, teknologi
informasi, dan prosedur kerja), ada sesuatu yang diproses (data menjadi informasi), dan
dimaksudkan untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan tertentu (Abdul Kadir, 1999).

B. Arsitektur Informasi
Arsitektur informasi menggunakan arsitektur teknologi yang dapat dibedakan
menjadi tiga macam yaitu (Abdul Kadir, 2002) yaitu : Arsitektur Tersentralisasi,
Arsitektur Desentralisasi dan Arsitektur Client/Server.

C. Basis Data

Basis data (database) adalah suatu pengorganisasian sekumpulan data yang

saling terkait sehingga memudahkan aktivitas untuk memperoleh informasi. Untuk
mengelola basis data diperlukan perngakat lunak yang disebut DBMS. DBMS adalah
perangkat lunak yang memungkinkan para pemekai membuat, memelihara,
mengontrol, dan mengakses basis data dengan cara yang praktis dan efisien. DBMs
dapat digunakan untuk mengakomodasikan berbagai macam pemakai yang memiliki
kebutuhan akses yang berbeda – beda (Abdul Kadir,2002).

D. Siklus Hidup Perancangan Sistem

Aktivitas perancangan sistem secara terstruktur dapat melingkupi kegiatan -

kegiatan sebagai berikut (Husni,1997): Survey, Analisa Sistem, Disain, Implementasi,
Uji Coba Disain, Testing Akhir, Deskripsi Prosedur, Konversi Database dan Instalasi.

11
 1. Analisis Sistem
Analisa sistem adalah menguraikan dari suatu sistem informasi yang utuh sebagian
komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi
permasalahan - permasalahan, kesempatan – kesempatan, hambatan –hambatan
yang terjadi dan kebutuhan – kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan
perbaikan –perbaikannya (Jerry Fitzgerald dan Andra Fitzgerald, Fundamental of
System Analyst, 1981).
2. Alat/Teknik Disain Sistem
Dalam melakukan disain sistem terdapat berbagai alat atau perangkat yang dapat
digunakan yaitu (Husni,1997): Diagram Konteks (Context Diagram/CD), Data
Flow Diagram (DFD), Kamus Data (Data Dictionary), Entity Relationship Diagram
(ERD), Normalisasi dan HIPO.
3. Pengembangan Sistem
Pada tahapan ini disain yang telah dibuat diterjemahkan menjadi program dengan
bahasa pemrograman. Sebelum program diterapkan, maka program harus bebas
terlebih dahulu dari kesalahan - kesalahan. Oleh karena itu, program harus diuji
untuk menemukan kesalahan - kesalahan yang mungkin terjadi. Program diuji
untuk tiap – tiap modul dan dilanjutkan dengan pengujian program untuk semua
modul yang telah dirangkai (Jogiyanto,1999).

E. Sistem Informasi Pelayanan Pelanggan

Sistem informasi pelayanan pelanggan adalah sistem informasi dari sebuah
perusahaan yang dibangun dalam sebuah infrastruktur jaringan, yang dapat
menyediakan interaksi antara perusahaan dan pelanggan. Pelayanan informasi terhadap
pelanggan sendiri didefinisikan sebagai semua pelayanan informasi yang dibutuhkan
untuk membantu pelanggan dalam siklus interaksinya dengan perusahaan, pada
keadaan dan cara yang sesuai dengan strategi dari perusahaan tersebut. (M. Kathryn
Brohman,2002).

12
 PEMBAHASAN

A. Prosedur Kerja PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.

PT Indofood CBP Sukses Makmur tbk. mengelola seluruh tahapan proses

produksi makanan, dimulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi
produk akhir yang siap untuk dijual kepada konsumen. SOP Proses Bisnis PT Indofood
CBP Sukses Makmur tbk. adalah sebagai berikut :

1. PT Indofood memiliki perkebunan yang bekerja sama dengan para petani untuk
mengelola hasil pertanian atau perkebunan yang akan dijadikan sebagai bahan baku
untuk memproduksi berbagai produk.
2. Hasil dari pertanian atau perkebunan tersebut kemudian diolah menjadi bahan baku
yang siap untuk diproduksi di pabrik Indofood, sehingga menjadi produk jadi yang
siap untuk dipasarkan.
3. Di pabrik Indofood, produksi semua bahan baku diolah sebaik mungkin agar
menjadi produk yang berkualitas tinggi. Di pabrik Indofood tidak hanya terdapat
kegiatan produksi, namun juga kegiatan research yang berfungsi untuk
mengendalikan komposisi-komposisi yang digunakan dengan cara mengambil
sampel secara random dan menelitinya dalam sebuah ruangan laboratorium untuk
memastikan bahwa produk tersebut telah layak untuk dipasarkan sebagai produk
yang berkualitas.
4. Pengemasan dilakukan di dalam pabrik, dimana semua bahan baku yang telah
diolah dan menjadi produk jadi kemudian disortir ke dalam ruangan pengemasan.
Selanjutnya, tenaga kerja yang memiliki kemampuan tinggi akan mengemas produk
secara cepat dan baik.
5. Distribusi merupakan komponen utama dalam kegiatan operasional PT Indofood
sebagai perusahaan Total Food Solutions. PT Indofood tidak memiliki gudang
penyimpanan di dalam pabriknya. Setiap delapan jam sekali, produk jadi yang telah
dikemas langsung didistribusikan kepada outlet ritel atau pasar tradisional. Melalui
jaringannya yang luas, PT Indofood menjamin pendistribusian produk ke wilayah-
wilayah dilakukan secara baik dan dalam waktu sesingkat mungkin, serta
ketersediaan produk-produk Indofood di hampir seluruh pelosok nusantara.

13
 6. Pada tahap akhir, produk yang telah didistribusikan dari pabrik kini telah tersedia
di outlet ritel serta pasar tradisional yang berada di setiap wilayah. Kegiatan
transaksi jual beli dapat dengan mudah terjadi, karena sistem pendistribusiannya
yang luas sehingga memudahkan konsumen untuk menemukan produk Indofood.

B. Perusahaan Yang Melakukan Bisnis Internasional

PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. merupakan salah satu perusahaan mie
instant (Indomie) dan makanan olahan terkemuka di Indonesia yang menjadi salah satu
cabang perusahaan yang dimiliki oleh Salim Group. Pada awalnya, PT Indofood CBP
Sukses Makmur Tbk adalah perusahaan yang bergerak dibidang pengolahan makanan
dan minuman yang didirikan pada tahun 1990. Perusahaan ini mencanangkan suatu
komitmen untuk menghasilkan produk makanan bermutu, aman, dan halal untuk
dikonsumsi. Aspek kesegaran, higienis, kandungan gizi, rasa, praktis, aman, dan halal
untuk dikonsumsi senantiasa menjadi prioritas perusahaan ini untuk menjamin mutu
produk yang selalu prima.

Visi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. adalah “Menjadi perusahaan

Global penyedia makanan berkualitas (Berbasis Pertanian) dan produk jasa terkait. Misi
yang ingin dicapai oleh PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. adalah berkomitmen
menyediakan produk dan jasa makanan bermerek berorientasi pasar dan pelanggan
yang inovatif dan berkualitas tinggi dan berusaha memberikan kepuasan memenuhi
kebuthan kesehatan dan gizi masyarakat, memberikan nilai (manfaat) optimal bagi
pelanggannya, pemilik modal, pekerja dan masyarakat pada umumnya.

C. Tokoh Pelaku Bisnis Internasional

Soedono Salim, Nama Tionghoanya adalah Liem Sioe Liong lahir di Tiongkok
tanggal 19 Juli 1916. Seodono merupakan pendiri Salim Grup. Kepemilikan Salim
Grup meliputi Indofood, Indomobil, Indocement, Indosiar, BCA, Indomaret,
Indomarco: PT Mega Bank Windu Kencana, PT. Hanurata, dan PT Waringin Kencana.

Soedono merupakan salah satu konglomerat dan pengusaha sukses asal

Indonesia. Ia sempat menduduki peringkat pertama sebagai orang kaya di Indonesia

14
 dan Asia. Perjalanan suksesnya dimulai di sebuah pelabuhan kecil. Fukien di bagian
selatan Benua Tiongkok.

Ditengah hiruk-pikuknya usaha ekspansi Jepang ke Pasifik, dibarengi dengan

dongeng harta kerajaan-kerajaan Eropa di Asia Tenggara, maka pada tahun 1939,
Soedono mengikuti jejak abangnya yang tertua. Dari Fukien, ia berangkat ke Amoy,
dimana bersandar di sebuah kapal dagang Belanda yang membawanya menyeberangi
Laut Tiongkok. Sebulan kemudian ia sampai di Indonesia tepatnya ke Kota Kudus.

D. Kegiatan dan Aktifitas Usaha

Indomie memang merupakan produk Indofood yang paling dikenal, baik di
indonesia di internasional. Tapi produk mie instan yang pertama kali dciptakan di
Indonesia bukanlah Indomie tetapi Supermi pada tahun 1968. Supermi merupakan
produk mie instan yang diproduksi oleh salah satu perusahaaan yang nantinya akan
bergabung dengan Indofood yaitu PT Supermi Indonesia.
Pada 9 September 1970 Indomie pertama kali diproduksi oleh PT Sanmaru
Foods Manufacturing Co Ltd dan dipasarkan ke konsumen sejak tahun 1972 dengan
rasa ayam dan udangSelain dipasarkan di Indonesia, pada tahun 1980 Indomie juga
mulai dipasarkan secara cukup luas di mancanegara, antara lain di amerika serikat
serta berbagai negara asia dan afrika serta negara- negara eropa, hal ini menjadikan
Indomie sebagai salah satu produk indonesia yang mampu menembus pasar
internasional . Di Indonesia sendiri, sebutan "Indomie" sudah umum dijadikan istilah
generik yang merujuk kepada mi instan. Indomie diklaim sebagai makanan yang sehat
dan bergizi oleh produsennya. Produk mi instan ini disebut memiliki berbagai
kandungan gizi seperti energi, protein, niasinasam folat, mineral zat besi, natrium dan
berbagai vitamin seperti vitamin A, B1, B6, dan B12. Meskipun begitu, konsumsi
Indomie yang terlalu sering tidak dianjurkan, sebab Indomie mengandung pewarna
tartazrine yang tidak baik bagi kesehatan apabila dikonsumsi dalam jangka panjang.
Setelah Indomie pertama kali dipasarkan pada tahun 1982, PT Sarimi Asli Jaya
memproduksi mie instan dengan merek Sarimi. Produk Sarimi cukup sukses dan
digemari oleh masyarakat indonesia waktu itu. Dan setelah menganggap sebagai

15
 ancaman bagi produk Indomie, PT Sanmaru akhirnya memutuskan untuk mengakuisis
PT Sarimi Asli Jaya pada tahun 1984 (kedua perusahaan ini nantinya akan
bergabung dengan Grup Salim dan membentuk PT Indofood CBP Sukses Makmur
Beberapa tahun setelah mengakuisisi PT Sarimi Asli Jaya yaitu pada tahun
1987, PT Sanmaru meluncurkan mi instan dalam bentuk cup bermerek pop mie. Setelah
pada tahun 1986 PT Supermi Indonesia diakuisisi oleh Grup Salim dan pada tahun
1992 PT Sanmaru juga diambil alih seluruh sahamnya oleh grup salim. Keempat
produk mie instan yang dijelasin diatas resmi menjadi milik Grup Salim, dan agar tidak
menjadi ribet dalam pengurusan produksi maupu pemasaranya, Grup Salim pada tahun
1994 menggabungkan perusahaan- perusahaan mie instanya dengan perusahaan pangan
miliknya PT Panganjaya Intikusuma yang didirikan Suyodono Salim pada tahun 1994.
Sejak saat itu produksi mie instan mulai meningkat baik untuk keperluan masyarakat
Indonesia sendiri ataupun untuk keperluan ekspor, dan keempat produk mie instan tadi
mampu mencapai sukses baik di pasar lokal ataupun internasional terutama produk
Indomie.

E. Strategi Indofood untuk Menembus Pasar Internasional

1. Production Strategy (strategi produksi)

Berikut ini adalah strategi produksi yang dilakukan oleh Indofood untuk
menembus pasar Internasional:
a. Melakukan inovasi terus menerus
b. Membangun pabrik di luar negeri
c. Standarisasi produk
d. Mempertahankan kualitas
2. Placement strategy (strategi penentuan lokasi)
Group Indofood memiliki jaringan distribusi terluas di Indonesia,
menembus sampai hampir ke setiap sudut kepulauan. Jumlah titik stok (gudang)
semakin diperbanyak secara agresif sejak tahun 2005, sehingga mampu
menyediakan penetrasi yang lebih luas melalui rantai suplai dan penghantaran.

16
 Variabel variabel yang dapat dianalisa dalam strategi penempatan lokasi PT.
Indofood adalah:
a. Saluran distribusi
b. Wilayah penjualan
c. Lokasi gerai
d. Tingkat dan lokasi persediaan
e. Sistem transportasi
3. Promotion strategy (strategi promosi/periklanan)
Indomie memiliki tagline yang sangat sederhana namun sangat pas dan
ringan untuk didengar dan diingat oleh masyarakat yaitu, ―Indomie seleraku‖
sedangkan nama atau merk indomie menjadi salah satu keberhasilan dari memilih
nama produk sehingga produk tersebut banyak dikenal khususnya oleh masyarakat
Indonesia. Nama yang singkat, sederhana namun unik, mudah diingat, menjadi
beberapa faktor dari keberhasilan tersebut. Masyarakat Indonesia sendiri
beranggapan bahwa nama atau merk indomie berasal dari kepanjangan Indonesia-
mie sehingga menimbulkan asumsi bahwa indomie membawa jati diri bangsa.
Indofood meluncurkan strategi marketing yang lebih komprehensif yang
lebih menunjukkan jati diri Indofood sebagai market leader. Hampir
semua brand dalam portfolio-nya disegarkan kembali dengan kampanye baru
maupun peluncuran produk baru. Indomie disegarkan dengan kampanye ‖Selera
Nusantara‖ yang lebih modern.
Salah satu promosi indomie yang cukup unik adalah dengan mengajak
konsumen untuk bercerita seputar pengalamannya bersama indomie. Dengan tema
Semua orang punya cerita Indomienya, apa ceritamu?, Cara ini juga tergolong
cukup sukses dilihat dari antusiasme masyarakat dalam mengirim cerita-ceritanya
tersebut dan dimuat dalam media elektronik yaitu iklan televisi. Dan melalui
kampanye ini juga, Indomie menguatkan Brand Engagement-nya dengan para
pecinta Indomie, dan tentunya akan semakin menguatkan Brand Loyalty terhadap
Indomie.
Mengapa indomie dapat terkenal hingga mancanegara? Indomie secara
tidak langsung terpromosikan karena sering menjadi salah satu bantuan makanan
17
 untuk korban bencana alam baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Banyak
warga negara Indonesia di negara lain yang sering membawa produk ini ke negara
mereka tinggal sebagai salah satu makanan instant favorit. Indomie kini bukan
hanya dapat dijumpai di Indonesia, tetapi juga di Amerika Serikat, Australia,
berbagai negara di Asia, Afrika bahkan Eropa.
4. Customer Relationship (strategi menjalin hubungan dengan konsumen)
a. Noodle community
b. Distribution Channel
c. Partner
d. Health institute
e. Supply chain/activity configuration
f. Media cetak dan elektronik
5. Pricing strategy (strategi penentuan harga)
Penetapan harga produk mie instan di Indonesia berbeda dengan produk
Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan dalam menentukan harga mie instan
Indofood membidik 2 target pasar yaitu kalangan menengah ke atas dan kalangan
menengah ke bawah. Untuk membidik target menengah ke atas, Indofood
menggunakan Indomie sebagai produk yang digunakan. Dengan sudah dimilikinya
brand mie instan dan produk yang lebih elegan, strategi harga Indomie ditentukan
dengan memilih strategi harga di atas rata-rata pesaing atau sedikit lebih mahal,
namun juga diimbangi dengan kualitas produk yang baik. Sementara itu untuk
target mengah ke bawah, Indofood meluncurkan Supermi dan Sarimi, dan strategi
harga yang digunakan ialah menggunakan strategi harga sama dengan rata-rata
pesaing.
Namun di luar negeri, harga Indomie masih tergolong murah jika
dibandingkan dengan mie instan dari negara lain. Indomie dapat dibeli secara satuan
per bungkus, dapat juga dibeli dengan paket per 5 bungkus dan paket 1 kardus yang
berisi 30 atau 40 bungkus indomie. Harga indomie relatif ekonomis, di Indonesia
pada tahun 2014 sebesar Rp 1.800,00. Di tahun 2010 indomie dihargai Rp. 1350,00
per bungkusnya atau sekitar 10 sen dolar Amerika. Di Australia, tahun 2014
indomie dijual dengan harga 69 sen per bungkusnya atau Rp5.700,00, sedangkan di
18
 Amerika Serikat pada tahun 2009, indomie biasa dijual dengan harga 1 dolar per 3
bungkusnya, dan dapat ditemukan di berbagai supermarket Asia seperti Lion
Supermarket, Marina Foods, atau Ranch 99.
Metode penetapan harga yang dipilih adalah metode mark up pricing,
karena dengan metode ini dapat menentukan laba yang kita inginkan. Selain itu
metode ini merupakan metode yang paling mudah dan hanya menetapkan laba yang
di inginkan. Contohnya yaitu laba yang diinginkan dari penjualan indomie adalah
50%. Cost/unit=Rp 900. Harga mark up=Rp900:(1–0,5)=Rp 1.800/pcs. Indomie
akan dijual dengan harga yang rendah terlebih dahulu. Selain itu indomie akan
menjadi sponsor – sponsor event yang besar dan sumbangan kemanusiaan dengan
tujuan agar produk ini lebih dikenal oleh masyarakat luas. Biaya event dan
kemanusiaan dibebankan ke produk=Rp150/pcs. Image=Rp50/pcs=Rp 200/pcs.
Harga akhir yang diambil adalah Rp2.000/pcs.
Bahan pengawet merupakan salah satu zat yang memang diperlukan dalam
distribusi makanan yang diawetkan. Tanpa bahan ini maka setiap makanan akan
menjadi cepat busuk dan kadaluwarsa dan tidak layak dimakan atau dikonsumsi.
Tentu saja semakin sedikit campuran bahan pengawetnya akan menjadikan produk
ini mahal karena harus ditanggung dengan sistim distribusi secara khusus yg
menghemat waktu dan kalau ada yg kadaluarsa harus dimusnahkan.Tentu saja
produsen makanan akan berhitung dengan cermat mana yang akan didahulukan. Di
negara seperti Taiwan yang menuntut adanya bahan pengawet yang berkadar
rendah, maka mie instant akan cepat kadaluarsa sehingga menjadi lebih sedikit
mahal karena cepat rusak.

F. Analisis Kelayakan Usaha

Di tengah iklim perekonomian yang penuh tantangan, Indofood berhasil meraih

kinerja yang positif, dengan mencatatkan pertumbuhan penjualan dan memperkuat
posisinya sebagai pemimpin pasar, sementara posisi keuangan Perseroan terjaga
dengan sehat. Arahan strategis Perseroan untuk meraih pertumbuhan melalui inovasi

19
telah dilaksanakan dengan baik, melalui keberhasilannya dalam peluncuran kategori-
kategori produk yang baru, serta banyaknya peluncuran berbagai produk baru.
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk berhasil mencapai hamper seluruh target di
tahun 2014 dimana meraih pertumbuhan penjualan neto sebesar double-digit menjadi
sekitar Rp30,02 triliun dikontribusikan oleh pertumbuhan penjualan dari berbagai
kegiatan usahanya yang sudah ada maupun yang baru. Tanpa memperhitungkan
kegiatan usaha baru, penjualan neto tumbuh 13,0%, dan kegiatan usaha baru di bidang
minuman memberikan kontribusi sekitar 6,4% terhadap penjualan neto konsolidasi.
Pada Laba usaha tumbuh 12,9% menjadi Rp3,13 triliun di tahun 2014, PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk gembira atas kemajuan yang dicapai baik oleh kegiatan
usaha yang sudah ada maupun baru dimana berhasil mempercepat pertumbuhan
penjualan dan meraih kemajuan berarti dalam menyeimbangkan portofolio usaha. Di
sepanjang tahun 2014, kami terus menjalankan strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya. Kami meningkatkan portofolio produk premium di kategori mi instan,
makanan ringan, serta penyedap makanan guna memenuhi kebutuhan segmen
berpenghasilan menengah yang terus berkembang.
Total aset pada tanggal 31 Desember 2014 mencapai Rp24,91 triliun, naik
17,1% dari Rp21,27 triliun pada tanggal 31 Desember 2013. Total aset yang terdiri dari
total asset lancar dan total aset tidak lancar masingmasing meningkat menjadi Rp13,60
triliun dan Rp11,31 triliun di tahun 2014, dari Rp11,32 triliun dan Rp9,95 triliun di
tahun 2013. Kenaikan total aset lancar terutama disebabkan oleh meningkatnyakas dan
setara kas, dan kenaikan piutang usaha seiring naiknya penjualan neto.
Pada tanggal 31 Desember 2014, total ekuitas mencapai Rp15,04 triliun, naik
dibandingkan Rp13,27 triliun pada tanggal 31 Desember 2013 terutama karena laba
bersih yang dihasilkan di sepanjang tahun 2014 dikurangi dengan pembayaran dividen
untuk tahun buku 2013.

20
 KESIMPULAN

Sistem informasi yang baru merupakan suatu hasil dari proses pemecahan
permasalahan organisasional. Suatu sistem informasi yang baru dibangun sebagai suatu
pemecahan bagi beberapa tipe permasalahan atau serangkaian permasalahan yang organisasi
pandang sedang mereka hadapi. Permasalahan dapat merupakan salah satu yang mana para
manajer dan para karyawan menyadari bahwa organisasi tidak berjalan sebaik yang
diharapkan, atau bahwa organisasi harus memanfaatkan keuntungan dari peluang yang baru
untuk dapat mengerjakan dengan lebih berhasil.

PT. INDOFOOD CBP SUKSES MAKMUR TBK. menggunakan sistem informasi

pelanggan. Sistem informasi pelayanan pelanggan adalah sistem informasi dari sebuah
perusahaan yang dibangun dalam sebuah infrastruktur jaringan, yang dapat menyediakan
interaksi antara perusahaan dan pelanggan. Pelayanan informasi terhadap pelanggan sendiri
didefinisikan sebagai semua pelayanan informasi yang dibutuhkan untuk membantu pelanggan
dalam siklus interaksinya dengan perusahaan, pada keadaan dan cara yang sesuai dengan
strategi dari perusahaan tersebut. (M. Kathryn Brohman,2002).

Database yang akan dibuat adalah database yang berbasis client-server dengan struktur
database dari sistem informasi pengolahan Delivery Order yang akan dibuat terdiri dari file -
file sebagai berikut : Database barang, Database driver, Database truk, Database Delivery
Order, Database pengiriman, Database tagihan dan Database warehouse.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Putra, Y. M. (2019). Membangun Sistem Informasi. Modul Kuliah Sistem Informasi

Manajemen. FEB-Universitas Mercu Buana: Jakarta
Putra, Y. M., (2019). Analysis of Factors Affecting the Interests of SMEs Using Accounting
Applications. Journal of Economics and Business, 2(3), 818-826.
doi:https://doi.org/10.31014/aior.1992.02.03.129.
Manfaat untuk tubuh. (2018). PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (Manajemen Marketing).
[Online]. Tersedia di https://manfaatuntuktubuh.blogspot.com/2018/05/pt-indofood-
cbp-sukses-makmur-tbk.html (diakses pada 7 Desember 2020)
Kartika, Indy. (2017) Standard Operating Procedures (SOP). [Online]. Tersedia di
http://indykartika.blogspot.com/2017/06/standard-operating-procedures-sop.html
(diakses pada 7 Desember 2020)
Anggraini, D., Hamiza, A., Doktoralina, C. M., & Anah, S. (2018). Application of Supply
Chain Management Practices in Banks: Evidence from Indonesia. International Journal
of Supply Chain Management, 7(5), 418-427.
Anggraini, D., & Tanjung, P. R. S. (2020). Company Value: Disclosure Implications of
Sustainable Supply Chain, Profitability and Industrial Profile. International Journal of
Supply Chain Management, 9(2), 648-655.
Ardianto, A., & Fitrianah, D. (2019). Penerapan Algoritma FP-Growth Rekomendasi Trend
Penjualan ATK pada CV. Fajar Sukses Abadi. InComTech, 9(1), 49-60.
Damayanti, K., Fardinal., (2019). The Effect of Information Technology Utilization,
Management Support, Internal Control, and User Competence on Accounting
Information System Quality. Schollars Bulletin, 5(12), 751-758.
Doktoralina, C., & Apollo, A. (2019). The contribution of strategic management accounting in
supply chain outcomes and logistic firm profitability. Uncertain Supply Chain
Management, 7(2), 145-156.
Hanifah, S., Sarpingah, S., & Putra, Y. M., (2020). The Effect of Level of Education,
Accounting Knowledge, and Utilization Of Information Technology Toward Quality
The Quality of MSME ’ s Financial Reports. (3). doi:https://doi.org/10.4108/eai.3-2-
2020.163573.
Herliansyah, Y., Nugroho, L., Ardilla, D., & Putra, Y. M., (2020). The Determinants of Micro,
Small and Medium Entrepreneur (MSME) Become Customer of Islamic Banks
(Religion, Religiosity, and Location of Islamic Banks ). The 1st Annual Conference
Economics, Business, and Social Sciences, (2). doi:https://doi.org/10.4108/eai.26-3-
2019.2290775.
Rekarti, E., & Doktoralina, C. M. (2017). Improving Business Performance: A Proposed Model
for SMEs. European Research Studies Journal, 20(3A), 613-623.
Rekarti, E., Doktoralina, C. M., & Saluy, A. B. (2018). Development model of marketing
capabilities and export performance of SMEs: A proposed study. European Journal of
Business and Management, 10(22).

22

View publication stats