Tugas Individu

Pengembangan Organisasi Publik

DISUSUN OLEH :

SITI KHADIJAH/S1A119046

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS HALUOLEO
KENDARI
2021
 Struktur matriks dapat menjadi tantangan untuk diterapkan dan dapat menyebabkan konflik peran

bagi individu yang dapat terjebak di antara tuntutan dua manajer. Proses pengambilan keputusan dapat

menjadi rumit karena tampaknya memerlukan persetujuan dari manajer di berbagai tingkatan untuk

melanjutkan. Struktur matriks dengan demikian dapat menyebabkan perebutan kekuasaan di antara manajer.

Struktur Jaringan

Seperti struktur matriks, struktur jaringan melarutkan struktur fungsional hierarkis tradisional.

Memang, struktur jaringan mengurangi fungsi organisasi ke kompetensi pusatnya, dan jaringan pemasok dan

mitra menyediakan layanan yang tidak dianggap sentral oleh organisasi (atau yang tidak hemat biaya untuk

dilakukan secara internal; Miles & Snow, 1992). Dalam satu jenis jaringan, organisasi dapat merancang

produk mereka sendiri secara internal, tetapi dapat membuat kontrak dengan produsen luar dan perusahaan

pengiriman untuk membangun dan mengirimkan produk kepada pelanggan. Mereka mungkin bekerja

dengan distributor lokal atau penyedia pihak ketiga yang mungkin menjual langsung ke pelanggan atas nama

perusahaan, tetapi distributor ini adalah entitas independen, bukan agen penjualan internal. Dalam beberapa

organisasi berjejaring, pemasok 'eksternal' mungkin begitu erat terintegrasi dengan orang-orang, proses,

dan teknologi organisasi sehingga batas antara menjadi internal dan eksternal organisasi menjadi kabur.

Organisasi bahkan mungkin meminta pemasok, produsen, dan distributor luar untuk mengintegrasikan

proses dan teknologi mereka sendiri atas nama perusahaan. Oleh karena itu, organisasi menjadi 'perantara'

layanan di antara berbagai pemain (Miles & Snow, 1986). Contoh dari jenis jaringan ini disajikan pada

Gambar 12.8. Jenis jaringan lain juga ada (Miles & Snow, 1992).
 Organisasi jaringan dapat hemat biaya dan fleksibel, dan mereka dapat memfokuskan organisasi

pada tujuan utamanya. Mereka juga dapat menyebabkan masalah ketika organisasi harus bergantung pada

kinerja (dan kesehatan organisasi) dari perusahaan eksternal yang mungkin memiliki sedikit kendali.

Transisi dari kepemilikan internal ke kontrol eksternal juga dapat menjadi tantangan jika pengetahuan atau

proses organisasi tidak cukup kuat untuk dibagikan secara efektif.

Tanpa Batas dan Struktur

Proses Desain tanpa batas dan proses menjadi populer pada 1990-an sebagai cara untuk menyusun

organisasi untuk mencapai fleksibilitas sebagai tujuan utama (Bahrami, 1992). Desain ini muncul terutama di

perusahaan teknologi tinggi di mana kreativitas dan inovasi, bersama dengan siklus pengembangan produk

yang cepat dan waktu yang cepat ke pasar, diperlukan untuk tetap kompetitif. Desain tanpa batas memecah

hierarki tradisional dan menggantinya dengan tim lintas fungsi, sering kali dikelola sendiri, yang terbentuk

dan direstrukturisasi seiring perubahan bisnis. Peran, jabatan, pekerjaan, dan tim tidak lagi dibangun secara

kaku ke dalam struktur organisasi tetapi dinegosiasikan dan fleksibel, tergantung pada kebutuhan organisasi.

Kemampuan untuk membentuk tim dengan cepat, menetapkan tujuan, beradaptasi dengan perubahan, dan

membangun hubungan adalah semua keterampilan utama dalam organisasi tanpa batas.
Gambar 12.9 Tanpa Batas atau Struktur Proses

Salah satu versi organisasi tanpa batas yang sedikit lebih terstruktur adalah mendesain dengan

langkah-langkah proses. Mungkin ada divisi yang berfokus pada proses pengumpulan kebutuhan pelanggan

dan pengembangan produk baru.

Divisi lain mungkin berfokus pada penciptaan permintaan pelanggan dan pemrosesan pesanan. Yang

ketiga mungkin focus pada pembuatan pesanan dan pengiriman produk ke pelanggan. Seorang pemimpin

proses mungkin bertanggung jawab atas setiap langkah proses. Desain pendobrak batas seperti ini bagus

ketika waktu siklus yang cepat diperlukan karena ada lebih sedikit batasan untuk mengganggu aliran proses

dan keputusan untuk merevisi proses dapat dibuat di tingkat lokal. Alur kerja dan koneksi setiap departemen

ke pelanggan jauh lebih jelas bagi semua anggota organisasi. Galbraith (2002) mencatat bahwa struktur

proses pernah menjadi struktur organisasi yang populer, tetapi struktur tersebut kurang berguna dalam

organisasi yang telah mengotomatisasi atau mengalihdayakan banyak proses dan dengan demikian tidak

memiliki pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka seperti yang dimaksudkan oleh struktur tersebut.

Gambar 12.9 menunjukkan contoh struktur tanpa batas atau proses.

Tugas kepemimpinan dan manajemen sangat menantang dalam organisasi tanpa batas, karena cara

lama mengelola dalam hierarki tradisional tidak lagi berlaku. Dalam organisasi yang terbiasa dengan otoritas

pengambilan keputusan vertikal tradisional, struktur tanpa batas dapat menjadi cara pengelolaan yang asing.

Kepemimpinan sekarang melakukan fungsi integratif (Shamir, 1999), mengelola ketegangan antara otoritas,

tugas, politik, dan identitas (Hirschhorn & Gilmore, 1992). Para pemimpin dalam organisasi tanpa batas

harus membantu membentuk tim, bernegosiasi antar tim, memilah-milah konflik peran, menyeimbangkan

kepentingan yang bersaing antar kelompok, dan mendorong karyawan untuk mempertahankan koneksi

organisasi bahkan ketika tim sedang dibubarkan dan direformasi.

Kemampuan Literal

Seperti yang mungkin telah Anda perhatikan, setiap struktur memiliki kelebihan dan kekurangan.

Apa yang sesuai untuk satu organisasi, berdasarkan strateginya, mungkin tidak sesuai untuk yang lain. Selain

itu, setiap pilihan struktur akan menyelesaikan beberapa masalah sementara itu menciptakan yang lain.

Misalnya, struktur fungsional umum, yang sesuai dan efektif untuk banyak organisasi, dapat menciptakan

tantangan dalam berbagi informasi lintas fungsi. Dalam struktur geografis, grup penjualan regional dapat

mempertahankan fokus lokal pada pelanggannya, tetapi mungkin mengalami kesulitan untuk mengetahui

bagaimana memecahkan masalah tertentu yang, pada kenyataannya, telah diselesaikan di wilayah lain

karena tantangan dalam berbagi solusi di seluruh batas-batas geografis.

Untuk mengimbangi kekurangan dalam struktur yang dipilih, perancang organisasi mengembangkan

kemampuan lateral, atau mekanisme horizontal yang memungkinkan organisasi untuk meningkatkan

hubungan antara kelompok atau divisi yang dibuat oleh struktur. Sedangkan struktur mengembangkan

organisasi vertikal dengan menciptakan departemen dan kelompok dengan tujuan bersama, praktik lateral

membantu organisasi berbagi informasi melintasi batas-batas ini.

Galbraith dkk. (2002) mendeskripsikan lima macam kemampuan lateral. Beberapa di antaranya

dapat terjadi secara alami atau informal, sedangkan yang lain harus dirancang dengan sengaja dan biasanya

lebih formal:

1. Jaringan. Jaringan dapat memfasilitasi berbagi informasi melintasi batas departemen dengan

memaparkan anggota satu kelompok kepada anggota kelompok lain. Bayangkan berkenalan di divisi

lain pada program pelatihan atau pesta kantor, kemudian membutuhkan kontak di divisi tersebut

untuk membantu menyelesaikan masalah yang Anda alami.

2. Proses lateral. Proses lateral adalah proses organisasi utama yang melintasi divisi utama.

Pertimbangkan proses seperti desain produk baru, yang mungkin melibatkan karyawan dari layanan,

penjualan, pemasaran, operasi, serta penelitian dan pengembangan.

3. Tim. Tim lintas fungsi dapat dibentuk di mana anggota memelihara hubungan dalam tim maupun di

divisi mereka. Sebuah tim penjualan produk, dengan perwakilan dari setiap geografi, dapat bertemu

secara teratur untuk berbagi praktik terbaik dan memecahkan masalah yang mereka miliki terkait

dengan penjualan produk tertentu.

 4. Peran integratif. Peran integratif adalah posisi formal dengan tanggung jawab untuk berbagi

informasi di seluruh struktur. Seorang penghubung pemasaran yang bekerja dalam dukungan

pelanggan mungkin mengumpulkan semua masalah pelanggan secara teratur, bertemu dengan tim

pemasaran, dan kemudian membawa kembali informasi ke dukungan pelanggan pada rilis produk

yang akan datang dan inisiatif pemasaran.

5. Struktur matriks. Kita telah membahas penggunaan struktur matriks di atas, tetapi perhatikan bahwa

struktur matriks bukan hanya struktur tetapi juga kemampuan lateral. Dengan menerapkan hubungan

struktural pada beberapa tingkatan, struktur matriks berusaha untuk mengimbangi memaksimalkan

satu elemen struktur (produk) dengan yang lain (geografi). Dengan demikian, ini meresmikan

berbagi informasi di seluruh kelompok dalam struktur.

Perhatikan bahwa ketika jenis kemampuan lateral yang lebih canggih dipilih (bergerak ke bawah daftar

di atas), ada biaya terkait dalam waktu, energi, dan kompleksitas (lihat Gambar 12.10). Jenis kemampuan

lateral mana yang akan diterapkan tergantung pada kebutuhan organisasi.

Pengujian Desain yang Baik

Gambar 12.10 Kontinuum Kemampuan Lateral

SUMBER: Galbraith, J., Downey, D., & Kates, A. (2002). Merancang Organisasi yang Dinamis: Panduan
Praktis untuk Pemimpin di Semua Tingkat. New York, NY: AMACOM, hal. 137. Diterbitkan oleh
AMACOM.

Mengingat kompleksitas dan pengorbanan yang terlibat dalam memilih salah satu dari struktur
organisasi ini, apa yang harus dipertimbangkan oleh agen perubahan ketika mengevaluasi desain baru yang
diusulkan? Nadler dan Tushman (1992) menyarankan bahwa agen perubahan mengevaluasi kemampuan
desain untuk berkontribusi pada strategi dan kebutuhan tugas organisasi sementara sesuai dengan
lingkungan sosial dan budayanya.
 Faktor-faktor strategis termasuk desain yang melakukan berikut ini:
 Mendukung pelaksanaan strategi
 Memfasilitasi aliran kerja
 Izin kontrol manajerial yang efektif
 Menciptakan bisa dilakukan, pekerjaan terukur
Sosial dan faktor budaya termasuk meneliti bagaimana
 orang yang ada akan masuk ke dalam desain,
 desain akan mempengaruhi hubungan kekuasaan di antara kelompok yang berbeda,
 desain akan cocok dengan nilai-nilai dan keyakinan rakyat,
 desain akan mempengaruhi nada dan gaya operasi organisasi.

Goold dan Campbell (2002) mendaftar sembilan tes apakah sebuah organisasi dirancang dengan baik,
proposisi yang dapat digunakan untuk menilai desain untuk melihat apakah itu sesuai. Mereka menulis
bahwa empat tes struktur yang pertama adalah untuk 'sesuai' dengan tujuan, strategi, keterampilan, dan
rencana organisasi. Lima terakhir adalah tes desain yang baik, membantu organisasi mencapai tingkat
keseimbangan yang tepat dalam proses, dan mungkin menyarankan modifikasi desain untuk
memperhitungkan tantangan tertentu dalam organisasi mana pun:
1. Tes keunggulan pasar.
Apakah strukturnya sesuai dengan keinginan organisasi untuk melayani pasarnya? Jika
organisasi melayani segmen pelanggan secara berbeda di geografi yang berbeda, maka memiliki
divisi geografis masuk akal. Tidak ada segmen pelanggan yang terlewatkan, dan idealnya tidak
ada segmen yang dilayani oleh beberapa divisi agar dapat memberikan fokus yang maksimal.
2. Tes keunggulan parenting.
Organisasi induk harus mengatur dengan cara yang memungkinkan mereka memberikan nilai
terbaik bagi seluruh organisasi. Jika inovasi adalah nilai kunci dari perusahaan induk, apakah
inovasi telah diorganisasikan dengan cara yang memaksimalkan inovasi di seluruh organisasi?
3. Tes orang.
Desain harus mendukung keterampilan dan energi orang-orang dalam organisasi. Jika desain
mengharuskan kepala teknik juga mengelola keuangan, dan menemukan pengganti tunggal
untuk keterampilan khusus ganda itu tidak mungkin jika pemimpin saat ini pergi, desainnya
mungkin berisiko. Selain itu, desain mungkin berisiko jika akan membuat frustrasi karyawan
berharga yang mungkin kehilangan status dalam struktur baru.
4. Uji kelayakan.
Akankah desain memerlukan perubahan budaya besar, seperti desain matriks dalam budaya
yang sangat nyaman dengan aturan dan hierarki? Akankah sistem teknologi informasi
memerlukan perubahan drastis dan mahal untuk melaporkan kinerja oleh industri pelanggan
versus geografi?
 5. Tes kultur spesialis.
Beberapa unit organisasi mempertahankan subkultur yang berbeda untuk alasan yang baik.
Sebuah kelompok yang berfokus pada produk inti perusahaan mungkin menganggap
inovasi sebagai serangkaian peningkatan bertahap dari produk yang ada, tetapi divisi produk
baru mungkin memerlukan inovasi cepat untuk produk yang memiliki siklus hidup pendek .
Menggabungkan R&D dari kedua divisi dapat mengakibatkan benturan budaya yang berbahaya.
6. Tes tautan-sulit.
Bagaimana divisi dalam struktur baru akan mengembangkan hubungan di antara mereka, dan
siapa yang akan memiliki otoritas ketika konflik muncul? Jika enam divisi masing-masing
memiliki fungsi pelatihan yang terpisah, bagaimana mereka mengoordinasikan penggunaan
sumber daya instruksional seperti ruang kelas dan pelatih?
7. Uji hierarki redundan.
Sejauh mana lapisan-lapisan manajemen diperlukan untuk memberikan fokus, arahan, atau
koordinasi bagi unit-unit dalam ruang lingkupnya? Jika tujuan dan nilai suatu tingkat
manajemen sama dengan yang di bawahnya, mungkin tidak perlu.
8. Uji akuntabilitas.
Apakah desain merampingkan kontrol untuk satu unit, atau otoritas—dan akuntabilitas—
disebarkan di antara unit-unit yang berbeda? Akankah ini mendorong unit yang tidak dapat
berkolaborasi untuk saling menyalahkan atas kinerja yang buruk?
9. Uji fleksibilitas. Bagaimana organisasi baru akan bereaksi ketika produk baru akan dirancang?
Apakah jelas bagaimana organisasi akan bekerja jika strateginya berubah? Apakah desain benar-
benar menghalangi dan membingungkan daripada merampingkan dan memperjelas?

Beberapa desain akan mencapai semua criteria ini. Goold dan Campbell (2002) merekomendasikan
bahwa perencanaan desain menjadi proses berulang, dan sebagai desain gagal satu tes, itu harus direvisi dan
dijalankan melalui daftar tes sekali lagi. Yang mengatakan, 'tidak ada satu cara terbaik untuk mengatur'
(Galbraith, 1973, hlm. 2), sehingga beberapa pengorbanan tidak dapat dihindari. Idealnya, 'jika manajemen
dapat mengidentifikasi hal-hal negatif dari pilihan pilihannya, kebijakan lain di sekitar model bintang dapat
dirancang untuk melawan hal-hal negative sambil mencapai hal-hal yang positif' (Galbraith, 2002, hlm. 15).
Menyadari bagaimana desain menangani strategi dan bekerja dengan elemen lain dari model bintang untuk
mengatasi kekurangan dengan desain adalah saran terbaik.
Intervensi Terarah
Pada bagian ini kita akan mempertimbangkan intervensi yang membantu anggota organisasi
memahami dan menentukan tindakan apa yang harus mereka ambil untuk mengembangkan organisasi di
masa depan. Mereka termasuk (1) perencanaan strategis dan perubahan strategis waktu nyata, (2)
perencanaan skenario, dan (3) konferensi pencarian dan pencarian masa depan. Secara umum, sementara
masing-masing memiliki tujuan umum yang sama, dalam arti bahwa mereka semua membantu anggota
organisasi menyepakati dan merencanakan masa depan, mereka berbeda dalam hasil dan proses mereka.

Perencanaan Strategis dan Perubahan Strategis Real-Time

Ada lusinan definisi perencanaan strategis dan sejumlah penulis yang memiliki rekomendasi tentang
bagaimana melakukannya. Vaill (2000) mendefinisikan perencanaan strategis sebagai berikut:
Perencanaan untuk pemenuhan tujuan fundamental organisasi. Ini mencakup proses
menetapkan dan memperjelas tujuan, memutuskan tujuan yang pencapaiannya akan
membantu memenuhi tujuan, dan menentukan cara utama dan 'jalan' (strategi) melalui mana
tujuan ini akan dikejar. (hal. 965)
Perencanaan strategis melibatkan pengambilan keputusan tentang tujuan, produk, visi, arah, dan
rencana aksi organisasi. Ini juga melibatkan pengorbanan dan pilihan tentang pelanggan dan pasar, serta
analisis introspektif tentang keunggulan kompetitif organisasi dan tantangan dalam lingkungan saat ini
(Porter, 1996). Strategi juga mencakup diskusi tentang misi (tujuan organisasi, termasuk produk, pasar,
dan pelanggannya) serta sasaran dan tujuan (target, garis waktu, dan metode yang dengannya strategi akan
diterjemahkan ke dalam aktivitas terukur yang spesifik). Strategi dapat dikembangkan untuk hampir semua
jangka waktu — organisasi sering kali mengembangkan strategi tahunan serta strategi untuk 3 hingga 5
tahun, atau bahkan 10 tahun atau lebih, tergantung pada organisasi dan industrinya. Organisasi teknologi
yang berubah dengan cepat dapat memilih untuk mengembangkan rencana jangka pendek hanya beberapa
tahun, sedangkan industri yang lebih mapan dan kurang berubah dapat memilih cakrawala waktu yang lebih
lama.
Di antara para sarjana manajemen, banyak yang telah ditulis tentang seluk-beluk pengembangan
strategi. Namun, rencana strategis yang sempurna menghadapi tantangan ketika pekerjaan implementasi
yang sebenarnya dimulai. Beer dan Eisenstat (2000) menulis bahwa ada enam 'pembunuh diam-diam'
dari implementasi strategi, yang semuanya berhubungan secara sentral dengan perhatian para praktisi OD:
1. Gaya manajemen senior top-down atau laissez-faire
2. Strategi yang tidak jelas dan prioritas yang saling bertentangan
3. Tim manajemen senior yang tidak efektif
4. Komunikasi vertikal yang buruk
5. Koordinasi yang buruk antar fungsi, bisnis, atau perbatasan
6. Keterampilan dan pengembangan kepemimpinan di lini bawah yang tidak memadai (hal.30)
 Terlepas dari potensi OD untuk mengatasi tantangan implementasi ini , praktisi OD secara historis
tidak terlalu terlibat dalam pengembangan rencana strategis organisasi, yang umumnya merupakan aktivitas
manajemen puncak. Ini mungkin karena sejarah intelektual OD atau reputasi kurangnya pengetahuan bisnis
dan asumsi oleh banyak eksekutif bahwa OD memiliki sedikit untuk menawarkan dunia ekonomi, keuangan,
dan pemasaran yang berorientasi pada strategi organisasi. Namun, fokus agen perubahan internal pada
implementasi strategi yang efektif dapat menjadi ciri khas dari perencanaan strategis yang sukses. Praktisi
OD internal dapat berkontribusi pada proses pengembangan strategi itu sendiri tetapi juga bisa membuat
pemimpin menyadari banyak kekhawatiran tambahan karena mereka merumuskan strategi, sepert berikut:
 Bagaimana individu dan tim beradaptasi dengan perubahan arah strategis
 Implikasi strategi pada desain organisasi
 Bagaimana proses organisasi mendukung atau menghambat strategi
 Elemen budaya organisasi (bahasa, ritual, dll) dukungan itu atau menghambat strategi
 Bagaimana manajemen kinerja dan penghargaan sistem berhubungan dengan strategi
 Bagaimana inisiatif strategis bisa diterjemahkan ke dalamgol
 Kolaborasiantar departemen untuk mencapai tujuan strategis

Sebuah perencanaan strategis Studi Kasus

Pertimbangkan contoh ini dari proses perencanaan strategis yang diterbitkan oleh Beer dan Eisenstat
(1996). Alpha Technologies adalah perusahaan teknologi senilai $1,7 miliar dengan kantor di seluruh dunia.
Itu terdiri dari sejumlah unit yang berbeda, berkumpul bersama dari waktu ke waktu melalui akuisisi dan
merger, sehingga masalah utama bagi para pemimpin adalah mengembangkan strategi terpadu. Sebagai
tanggapan, para pemimpin perusahaan mengembangkan proses perencanaan strategis yang memerlukan
analisis mendalam tentang pesaing, kondisi pasar, kebutuhan pelanggan, dan lini produk. Eksekutif
berkonsultasi satu sama lain untuk mengembangkan strategi departemen ini, tetapi perusahaan menjadi
semakin cemas bahwa menerapkan strategi ini akan terbukti terlalu sulit untuk dilaksanakan secara efektif
karena hambatan internal untuk berubah.
Proses strategic human resources management (SHRM) dibuat agar dinamika internal implementasi
strategi dapat dipahami. Sebuah tim karyawan kecil, yang terdiri dari individu satu atau dua tingkat di bawah
tim senior, ditunjuk untuk mengumpulkan data dari organisasi tentang faktor-faktor yang akan mendukung
atau menghambat implementasi strategi organisasi. Area untuk analisis mencakup apa saja mulai dari
praktik organisasi dan sumber daya hingga kemampuan manajemen. Dalam sesi 3 hari, tim pengumpul data
karyawan kembali untuk berbagi data dengan pimpinan puncak, yang mendengarkan presentasi data dan
bersama-sama mendiagnosis hasil dan merencanakan tindakan berdasarkan umpan balik. Tim menganalisis
budaya organisasi, tingkat kepuasan pemangku kepentingan seperti pelanggan dan karyawan, efektivitas
kepemimpinan, pengembangan karir dan pelatihan, kemampuan organisasi untuk melakukan koordinasi
antardepartemen, dan banyak lagi.
 Dalam satu divisi khususnya, beberapa umpan balik yang sulit dan jujur dibagikan. Gugus
tugas karyawan melaporkan bahwa sementara divisi saat ini berhasil, ancaman di masa depan dapat merusak
kesuksesan karena sejumlah faktor interpersonal dan internal. Ini termasuk moral yang rendah, gaya
manajemen top-down di divisi, interaksi lintas fungsi yang rendah antar departemen, dan komunikasi ke atas
dan ke bawah yang buruk. Akibatnya, presiden divisi setuju untuk membuat perubahan tertentu pada
perilakunya sendiri, tim manajemen lintas fungsi dibuat, dan tim senior bekerja pada fungsinya sendiri.
Departemen lain membuat perubahan staf atau peran. Dalam kasus lain, ketidaksepakatan tentang arah dan
strategi divisi secara keseluruhan muncul. Anggota gugus tugas melaporkan cemas tentang berbagi data,
tetapi setelah masalah diangkat, mereka tidak mengalami pembalasan untuk umpan balik yang jujur.
Proses mengakibatkan anggota organisasi yang diizinkan untuk 'membahas undiscussable' (Beer &
Eisenstat, 1996, p.608), meskipun ini tetap menjadi tantangan di luar proses SHRM. Tingkat keterlibatan
karyawan yang lebih tinggi dan koneksi ke manajemen senior telah membuka jalan untuk umpan balik dan
partisipasi. Para eksekutif puncak mengatakan bahwa pengembangan agenda strategis perusahaan secara
keseluruhan sangat bergantung pada proses SHRM. Sementara prosesnya terus disempurnakan dan jauh dari
sempurna, kekuatan dari intervensi ini adalah karena sangat terstruktur dan dipimpin oleh konsultan, mereka
memungkinkan organisasi yang terdiri dari individu-individu yang mungkin tidak memiliki keterampilan
penyelidikan yang canggih untuk mengangkat dan menangani masalah-masalah yang sulit secara
kolektif. (Bir & Eisenstat, 1996, hlm. 617).

Proses Perubahan Strategis Terpadu

Sementara perencanaan strategis dan OD mungkin tidak memiliki sejarah yang panjang, jelas
bahwa peluang berlimpah untuk integrasi dan OD membawa 'keahlian materi pelajaran, keahlian proses, dan
keahlian intervensi' (Worley, Hitchin, & Ross, 1996). , hlm. 10) hingga upaya strategi.
Worley dkk. (1996) telah mengembangkan empat langkah perencanaan strategis dan proses implementasi
yang dirancang khusus untuk praktisi OD untuk menambah nilai signifikan pada upaya perencanaan. Mereka
menyebut proses perubahan strategis terintegrasi (ISC) dan menulis bahwa pendekatan mereka
mempertimbangkan pengembangan strategi dalam kombinasi dengan masalah implementasi strategi yang
seringkali lebih menantang, seperti desain organisasi, motivasi dan keterampilan karyawan, dan kolaborasi
dan kerja tim di seluruh organisasi.
Dalam proses ini, strategi tidak berdiri sendiri, tetapi menyelaraskan organisasi di sekitar sarana
yang diperlukan untuk membuatnya efektif melalui rencana perubahan. Proses ISC terdiri dari langkah-
langkah ini, dengan dua yang pertama terdiri dari aktivitas pengembangan strategi dan dua berikutnya terdiri
dari aktivitas manajemen perubahan untuk membuat rencana strategis menjadi efektif:
 1. Analisis strategis. Langkah pertama adalah melakukan analisis strategis, yang melibatkan
penilaian kesiapan organisasi untuk perubahan strategis, pemahaman tentang nilai-nilai dan
prioritas organisasi dalam membuat rencana strategis, dan diagnosis kekuatan, kelemahan,
peluang, dan peluang organisasi saat ini. ancaman. Ini juga mencakup diagnosis orientasi
strategis organisasi, termasuk misi, tujuan, dan proses inti.
2. Pembuatan strategi. Langkah selanjutnya adalah merumuskan strategi. Ini melibatkan visi
organisasi dan pilihan strategis tentang jumlah perubahan yang akan diusulkan dalam strategi
baru. Para pemimpin menganalisis lingkungan, kinerja, dan kompetensi inti organisasi untuk
menentukan apakah revisi minimal dari strategi itu tepat atau apakah perlu perubahan yang
lebih radikal. Keputusan dibuat tentang mengadaptasi atau meningkatkan proses yang ada dan
tentang masa depan portofolio produk, termasuk area yang akan diinvestasikan atau dikurangi.
3. Desain rencana perubahan strategis. Rencana perubahan strategis menguraikan tidak hanya
kegiatan utama yang akan dilaksanakan atau akan berubah ketika strategi diadopsi, tetapi juga
dampak strategi tersebut terhadap pemangku kepentingan di dalam dan di luar organisasi.
4. Implementasi rencana perubahan strategis. Kepemimpinan memiliki tugas yang sangat
penting dalam implementasi rencana perubahan. Pemimpin harus mengomunikasikan visi dan
strategi, termasuk alas an perubahan dan bagaimana tim kepemimpinan sampai pada keputusan
strategis utama.
Perubahan Strategis Real-Time Perubahan strategis
real-time (RW Jacobs, 1994) adalah intervensi terkait yang telah dikembangkan oleh praktisi OD
yang dapat meningkatkan laju perubahan. Hal ini dapat diterapkan pada sejumlah bidang topik yang
memerlukan komitmen di seluruh organisasi, termasuk kepemilikan anggota organisasi dan tindak lanjut
pelaksanaan rencana strategis (Dannemiller & Jacobs, 1992). Meskipun tidak secara eksplisit merupakan
proses pengembangan strategi, ini dapat membantu organisasi menerapkan rencana strategis dengan
meningkatkan kesadaran dan komitmen terhadap rencana dan fondasinya. Secara filosofis, ini memiliki
banyak kesamaan dengan metodologi konferensi pencarian yang akan kita bahas nanti dalam bab ini, tetapi
tujuannya sedikit berbeda.
Dalam perubahan strategis waktu nyata, peserta bekerja pada masalah masa kini, atau 'masalah
bisnis nyata, seperti penahanan biaya, kualitas produk, dan peningkatan respons dan kepekaan
terhadap kebutuhan pasar pelanggan' (Dannemiller & Jacobs, 1992, hlm. 484 ). Ini dapat melibatkan
ratusan anggota dari seluruh organisasi yang bekerja sama untuk memecahkan masalah dan mendiskusikan
peluang yang dihadapi seluruh organisasi, bukan hanya yang dihadapi kelompok atau departemen mereka
sendiri. 'Real time' dalam proses ini berarti 'perencanaan simultan dan implementasi perubahan individu,
kelompok, dan organisasi-lebar' (RW Jacobs, 1994, hal. 21).
 'Perubahan strategis' berarti bahwa anggota organisasi akan bekerja sama dalam isu-isu penting
dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi, termasuk 'kebutuhan pelanggan dan pemasok,
strategi pesaing, tren industri, tantangan dan peluang pasar,' dan banyak lagi (RW Jacobs, 1994, hal.22).
Peserta mendiskusikan perubahan pada seluruh organisasi, termasuk implikasi dari perubahan tersebut secara
internal. Dengan melibatkan sekelompok besar karyawan dalam pengambilan keputusan strategis tersebut,
baik masalah maupun peluang strategis tambahan dapat diketahui lebih awal. Ini bekerja sangat baik dalam
situasi perencanaan strategis di mana hal-hal berikut terjadi (RW Jacobs, 1994):
1. Sebuah tim kepemimpinan telah memutuskan bahwa organisasinya memerlukan arahan strategis
berita berdasarkan penggerak perubahan baik dari dalam maupun luar organisasi mereka sendiri.
2. Rancangan strategi telah dikembangkan oleh tim kepemimpinan sebelum acara.
3. Kelompok kepemimpinan terbuka untuk umpan balik tentang strategi oleh peserta dan untuk
merevisinya berdasarkan umpan balik ini.
4. Para peserta dalam acara ini membentuk seluruh organisasi atau massa kritis orang-orang dari
organisasi yang lebih besar. (hlm. 54–55)
Peristiwa perubahan strategis waktu nyata umumnya disusun selama periode 3 hari. Hari pertama
difokuskan pada 'membangun database umum informasi strategis' (RW Jacobs, 1994, hal. 56). Peserta
duduk dalam kelompok 'max-mix' (kelompok yang mewakili beragam fungsi, peran, dan departemen di
seluruh organisasi) dan berbagi pengalaman yang mereka miliki di organisasi selama setahun terakhir yang
menjengkelkan atau menjengkelkan, bersama dengan apa tahun depan diharapkan seperti (baik dan buruk).
Peserta merangkum tema yang mewakili pandangan mereka saat ini tentang organisasi dan mendengar dari
para pemimpin yang berbicara jujur tentang pandangan mereka sendiri tentang organisasi. Dengan keadaan
sekarang yang dibagikan secara umum, anggota organisasi belajar lebih banyak tentang rencana strategis
dari para pemimpin puncak, mengajukan pertanyaan untuk memperjelas pemahaman mereka. Selanjutnya,
pelanggan atau pakar konten dapat memberikan presentasi untuk memperluas perspektif grup.
Peserta secara eksplisit mendiskusikan perubahan yang perlu mereka lakukan atau fungsi lain yang
perlu dilakukan agar strategi berhasil. Melalui proses diskusi kelompok individu, posting tema, dan
pemungutan suara, anggota organisasi ditarik bolak-balik antara kontribusi kelompok kecil mereka
sendiri dan ide-ide dan keyakinan dari kelompok yang lebih besar. Penutup acara meminta tim utuh untuk
mengerjakan rencana aksi sebagai tim untuk menerima umpan balik dari kelompok lain dan membuat
keputusan tentang bagaimana mereka dapat mendukung rencana strategis, merancang inisiatif tindak lanjut
yang akan mereka berkomitmen untuk capai. Jacobs (1994) menyatakan bahwa peristiwa strategis waktu
nyata menggabungkan ketidakpuasan dengan keadaan saat ini, visi untuk masa depan, dan perencanaan
tindakan yang dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan ketika sekelompok besar melewati
pengalaman pada saat yang sama.
 Jelas bahwa ketika organisasi mengikuti proses perencanaan strategis, praktisi OD dapat
menawarkan kontribusi yang signifikan:

Dengan memasukkan proses perencanaan strategis dengan perspektif OD, organisasi dapat
memahami lebih baik kapan dan bagaimana membuat perubahan substantif dalam orientasi strategis
mereka. Tanpa integrasi ini, kami khawatir organisasi akan terus menghasilkan strategi elegan yang
gagal diimplementasikan atau secara efektif menerapkan perubahan organisasi yang hanya memiliki
hubungan renggang dengan kinerja perusahaan. (Worley et al., 1996, hlm. 153-154)

Semakin banyak, praktisi OD mengembangkan keterampilan dalam perencanaan strategis. Mereka

memiliki nilai tambah untuk pengembangan konten strategis dengan menjadi ahli dalam proses perencanaan
strategis, terutama di bidang implementasi dan perubahan. Proses perubahan strategis terintegrasi dan
perubahan strategis waktu nyata adalah dua metodologi yang dapat digunakan oleh praktisi OD untuk
mencapainya.

Perencanaan Skenario Perencanaan

skenario dikembangkan sebagai metodologi manajemen pada akhir 1960-an dan 1970-an di Royal
Dutch/Shell untuk merencanakan dengan lebih baik kemungkinan kondisi ekonomi dan permintaan minyak
pada pertengahan 1970-an. Dengan menggunakan proses mendefinisikan dan mengelaborasi berbagai
skenario alternatif, mereka dapat mempersiapkan apa yang mereka lihat sebagai (dan ternyata menjadi)
krisis minyak yang akhirnya terjadi (Wack, 1985a, 1985b). Seperti yang telah kita diskusikan, lingkungan
kontemporer dicirikan oleh laju perubahan yang cepat dan banyak ketidakpastian, yang telah membuat
perencanaan skenario semakin populer dalam dekade terakhir. Globalisasi, persaingan yang meningkat, dan
perubahan ekonomi telah membuat satu perkiraan yang dapat diprediksi hampir tidak mungkin dibuat atau
ditanggapi oleh organisasi. Dengan demikian, perencanaan skenario mendorong organisasi untuk
mempertimbangkan beberapa kemungkinan keadaan di masa depan, untuk mempertimbangkan mana yang
paling mungkin, dan kemudian mengembangkan rencana dan tindakan yang dapat menjelaskan sejumlah
kemungkinan situasi masa depan. Dalam lingkungan yang sangat tidak pasti, perencanaan skenario
membantu 'menginformasikan pengambilan keputusan, belajar melalui tantangan model mental yang
dipegang saat ini, memungkinkan pembelajaran organisasi, dan memungkinkan kelincahan organisasi'
(Chermack & Lynham, 2002, hal. 373).
 Sebuah organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari perencanaan skenario dalam banyak keadaan
(Schoemaker, 1995): ∙ Ketidakpastian relatif tinggi terhadap kemampuan manajer untuk memprediksi atau
menyesuaikan.
1. Terlalu banyak kejutan yang mahal telah terjadi di masa lalu.
2. Perusahaan tidak merasakan atau menghasilkan peluang baru.
3. Kualitas pemikiran strategis rendah.
4. Industri telah mengalami perubahan signifikan atau akan segera.
5. Ada perbedaan pendapat yang kuat, dengan banyak pendapat memiliki manfaat. (hal. 27)

Perencanaan melibatkan pengumpulan data untuk meramalkan kemungkinan kondisi masa depan.
Namun, 'perencanaan skenario menyederhanakan longsoran data menjadi sejumlah keadaan yang mungkin'
(Schoemaker, 1995, hal. 26) yang memungkinkan anggota organisasi untuk mempertimbangkan dan
mengatasinya. Dengan demikian, berbeda dengan perencanaan strategis, di mana organisasi
mengembangkan rencananya sendiri untuk masa depannya, dan mitigasi risiko atau perencanaan kontinjensi,
di mana organisasi merencanakan satu peristiwa masa depan yang mungkin atau mungkin tidak terjadi
(misalnya, sistem cadangan komputer mungkin macet). Skenario juga bukan pernyataan visi, yang
merupakan keadaan masa depan yang diinginkan organisasi, didasarkan pada nilai-nilainya, dan
dimaksudkan untuk memberi energi dan memotivasi anggota organisasi.
Sebaliknya, perencanaan skenario 'meliputi ketidakpastian dengan mengidentifikasi hal-hal yang tidak
diketahui yang paling penting dalam membentuk masa depan isu fokus' (Steil & Gibbons-Carr, 2005, hlm.
17). Perencanaan skenario bekerja paling baik ketika ada sejumlah opsi yang memungkinkan dan ada tingkat
ketidakpastian yang tinggi tentang opsi mana yang mungkin berjalan dengan baik. Perencana kota mungkin
dapat mengembangkan rencana darurat jika jumlah curah hujan tahun ini gagal memenuhi kapasitas waduk
(misalnya, penjatahan atau kenaikan harga). Tetapi apakah infrastruktur kota akan cukup kuat untuk
mendukung kebutuhan kota dalam 25 tahun? Bagaimana kondisi lingkungan, penggunaan air di hulu,
pendapatan pajak, transportasi, harga rumah, tingkat suku bunga, pertambahan atau penurunan populasi, dan
undang-undang hak atas air akan mempengaruhi kebutuhan kota di masa depan? Selain itu, faktor mana
yang paling penting untuk dipertimbangkan . pertimbangan? Sementara beberapa data kemungkinan akan
tersedia pada banyak topik ini, mungkin tidak mungkin untuk memprediksi dengan pasti bagaimana faktor-
faktor tersebut akan berinteraksi untuk menghasilkan satu kemungkinan keadaan masa depan.
 Dalam proses perencanaan skenario, cerita atau narasi rinci (skenario) dikembangkan yang
menggambarkan keadaan masa depan yang masuk akal. Skenario adalah jawaban yang dikerjakan dengan
baik untuk pertanyaan: Apa yang mungkin terjadi?' Atau: Apa yang akan terjadi jika . . . ?' (Lindgren &
Bandhold, 2003, hlm. 21). Skenario berisi detail yang cukup untuk dapat dibayangkan dan kredibel, dan
harus ditulis dalam narasi yang cukup persuasif sehingga membantu pembuat keputusan memvisualisasikan
masa depan dan dampaknya terhadap organisasi. Skenario mengandung imajinasi dramatis tetapi juga
analisis yang menggugah pikiran.
Dalam contoh perencanaan kota di atas, para perencana dapat menyusun sebuah skenario tentang
seperti apa kota itu 25 tahun dari sekarang, dengan membayangkan peningkatan dramatis dalam populasi
karena pertumbuhan dan perluasan tiga perusahaan besar di kawasan itu, semuanya perusahaan teknologi
tinggi. Suku bunga tetap stabil, dan iklim moderat serta lingkungan bisnis yang menarik telah membawa
25.000 penduduk baru ke komunitas tersebut, memberikan tekanan besar pada infrastruktur kota. Skenario
kedua dapat memprediksi penggabungan tiga perusahaan di wilayah tersebut, yang menyebabkan hilangnya
pekerjaan dan penduduk pindah dari kota ke wilayah metro selatan di mana iklim pekerjaan stabil, yang
menyiratkan bahwa meskipun ada banyak variasi, satu metodologi perencanaan skenario yang
direkomendasikan terdiri dari empat kegiatan utama (Ralston & Wilson, 2006):
1. Memulai. Sebelum skenario apa pun ditulis, tim perencanaan skenario harus dibentuk (biasanya
sekitar selusin anggota yang memiliki dukungan eksekutif) dan kelompok tersebut harus
menentukan jangka waktu yang akan dibahas dan topik utama yang diminati. Kelompok harus
menyepakati proses dan hasil dari upaya tersebut.
2. Meletakkan dasar analisis lingkungan. Anggota kelompok mengumpulkan data kuantitatif
tentang fakta dan tren serta data kualitatif tentang pandangan masa depan dari anggota
organisasi. Pada tahap ini, kelompok mengeksplorasi faktor eksternal seperti tren demografi,
pola sosial dan lingkungan, dan masalah ekonomi, politik, dan teknologi lainnya.
3. Membuat skenario. Faktor-faktor yang dibahas sebelumnya sekarang dianalisis dan
dibandingkan untuk prediktabilitas dan pengaruhnya terhadap organisasi. Tiga sampai lima alur
cerita atau skenario ditulis yang menangkap sebagian besar alternatif masa depan yang ekstrem.
Sebuah tabel membandingkan skenario di beberapa variabel yang menjadi perhatian.
Skenario yang baik, menurut Lindgren dan Bandhold (2003), memiliki tujuh karakteristik berikut:
 Kekuatan pengambilan keputusan.
 Skenario memberikan detail yang cukup sehingga keputusan dapat dibuat berdasarkan
scenario menjadi kenyataan.
 Masuk akal. Skenario harus realistis dan dapat dipercaya.
 Alternatif. Skenario harus menyiratkan opsi dan pilihan, yang masing-masing bisa menjadi
kemungkinan keadaan di masa depan. Konsistensi.
 Skenario harus konsisten dengan ceritanya sendiri. Artinya, dengan menggunakan contoh di
atas, mengusulkan kehilangan pekerjaan tetapi peningkatan pendapatan mungkin perlu
memiliki beberapa penjelasan untuk membuatnya konsisten.
 Diferensiasi. Skenario harus cukup berbeda satu sama lain sehingga mereka menggambarkan
situasi yang benar-benar alternatif (idealnya mereka akan bertentangan secara diametral).
 Daya ingat. Skenario harus dibatasi jumlahnya, dan masing-masing harus memberikan narasi
dramatis untuk kemudahan mengingat.
 Tantangan. Skenario harus menghadapi apa yang saat ini diyakini organisasi tentang peristiwa
masa depan.