Materi Kewirausahaan

Halaman 1
HBR.ORG
DESEMBER 2015
MENCETAK KEMBALI R1512B
GAGASAN BESAR
Apa Itu Mengganggu
Inovasi?
Dua puluh tahun setelah pengenalan teori, kami meninjau kembali
apa yang dilakukannya — dan tidak — jelaskan.
oleh Clayton M. Christensen, Michael Raynor, dan Rory McDonald
Artikel ini disediakan untuk Anda dengan pujian dari Innosight, LLC untuk penggunaan pribadi
Anda. Posting, penyalinan, atau distribusi lebih lanjut tidak diizinkan.
Halaman 2
GAGASAN BESAR
APA YANG
2 Harvard Business Review Desember 2015
Halaman 3
Dua puluh tahun setelah
pengenalan dari
teori, kami meninjau kembali
apa yang dilakukannya — dan
tidak — jelaskan.
OLEH CLAYTON M.
CHRISTENSEN,
MICHAEL RAYNOR,
DAN RORY MCDONALD
Clayton M. Christensen adalah
Profesor Kim B. Clark
Administrasi Bisnis
di Harvard Business
Sekolah. Michael Raynor
adalah direktur di Deloitte
Konsultasi LLP. Rory
McDonald adalah asisten
profesor di Harvard
Sekolah bisnis.
Desember 2015 Harvard Business Review 3
UNTUK REPRIN ARTIKEL HUBUNGI 800-988-0886 ATAU 617-783-7500, ATAU
KUNJUNGI HBR.ORG
Halaman 4
Masalah dengan menggabungkan in-
novasi dengan terobosan apa pun yang mengubah sebuah
pola persaingan industri sangat berbeda
jenis inovasi membutuhkan pendekatan strategis yang berbeda.
proaches. Dengan kata lain, pelajaran yang kita miliki
belajar tentang sukses sebagai inovator yang mengganggu
(atau bertahan melawan penantang yang mengganggu) akan
tidak berlaku untuk setiap perusahaan di pasar yang bergeser.
Jika kita ceroboh dengan label kita atau gagal mengintegrasikan
wawasan dari penelitian dan pengalaman selanjutnya
ke dalam teori asli, maka manajer mungkin akan berhenti
menggunakan alat yang salah untuk konteksnya, kurangi
mencari peluang sukses mereka. Seiring waktu, teori itu
kegunaan akan dirusak.
Artikel ini adalah bagian dari upaya untuk menangkap negara
seni. Kami mulai dengan menjelajahi prinsip dasar
inovasi yang mengganggu dan memeriksa apakah mereka
daftar ke Uber. Lalu kami tunjukkan beberapa yang umum
jebakan dalam aplikasi teori, bagaimana ini muncul,
dan mengapa menggunakan teori dengan benar itu penting. Kita pergi
untuk melacak titik balik utama dalam evolusi
pemikiran kami dan membuat kasus yang kami miliki
belajar memungkinkan kita untuk lebih akurat memprediksi yang mana
bisnis akan tumbuh.
Pertama, rekap singkat gagasan: "Disrupsi" de-
menulis proses di mana perusahaan yang lebih kecil dengan
lebih sedikit sumber daya yang berhasil menantang
mendirikan bisnis incumbent. Secara khusus, sebagai
incumbents fokus pada peningkatan produk mereka
dan layanan untuk mereka yang paling menuntut (dan biasanya
pelanggan yang paling menguntungkan), mereka melebihi kebutuhan
dari beberapa segmen dan mengabaikan kebutuhan lainnya.
Peserta yang terbukti mengganggu dimulai dengan kesuksesan-
sepenuhnya menargetkan segmen yang terlewatkan tersebut, mendapatkan a
pijakan dengan memberikan fungsionalitas yang lebih sesuai—
seringkali dengan harga yang lebih rendah. Petahana, mengejar
profitabilitas yang lebih tinggi di segmen yang lebih menuntut,
cenderung tidak menanggapi dengan penuh semangat. Peserta kemudian pindah
kelas atas, memberikan kinerja yang mencakup
pelanggan utama bents membutuhkan, sementara pra-
melayani keuntungan yang mendorong kesuksesan awal mereka.
Ketika pelanggan utama mulai mengadopsi en-
persembahan trants dalam volume, gangguan telah terjadi.
(Lihat pameran "The Disruptive Innovation Model.")
Apakah Uber merupakan Inovasi yang Mengganggu?
Mari kita pertimbangkan Uber, transportasi yang paling diminati
perusahaan yang aplikasi selulernya menghubungkan
musim panas yang membutuhkan tumpangan dengan pengemudi yang bersedia
untuk menyediakannya. Didirikan pada tahun 2009, perusahaan ini memiliki
Sayangnya, teori gangguan sedang terancam
menjadi korban dari kesuksesannya sendiri. Meski luas
diseminasi, konsep inti teori itu
telah banyak disalahpahami dan prinsip dasarnya bebas
sering salah diterapkan. Selanjutnya, perbaikan penting-
Ments dalam teori selama 20 tahun terakhir tampaknya
telah dibayangi oleh popularitas
formulasi awal. Akibatnya, teorinya beberapa-
kali dikritik karena kekurangan yang sudah
telah ditangani.
Ada kekhawatiran lain yang mengganggu: Dalam pengalaman kami
rience, terlalu banyak orang yang berbicara tentang "gangguan"
belum membaca buku atau artikel yang serius tentang masalah ini.
Terlalu sering, mereka menggunakan istilah itu secara longgar
konsep inovasi dalam mendukung apapun itu
mereka ingin melakukannya. Banyak peneliti, penulis, dan kontributor
sultan menggunakan "inovasi yang mengganggu" untuk mendeskripsikan apa pun
situasi di mana industri terguncang dan pra-
petahana yang sangat sukses tersandung. Tapi itu
penggunaan yang terlalu luas.
teori mengganggu
inovasi, diperkenalkan
di halaman-halaman ini pada tahun 1995,
telah terbukti menjadi
cara berpikir yang kuat
pertumbuhan yang didorong inovasi.
Banyak pemimpin kecil,
perusahaan wirausaha
pujilah itu sebagai bintang penuntun mereka;
begitu pula banyak eksekutif di
besar, mapan
organisasi, termasuk Intel,
New Hampshire Selatan
Universitas, dan Salesforce.com.
GAGASAN BESAR APA ITU INOVASI YANG MERUGIKAN?
HAK CIPTA © 2015 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
CORPORATION. SELURUH HAK CIPTA.
Halaman 5
menikmati pertumbuhan yang fantastis (beroperasi dalam ratusan
kota di 60 negara dan masih terus berkembang). Memiliki
melaporkan kesuksesan finansial yang luar biasa (paling banyak
Putaran pendanaan baru-baru ini menyiratkan nilai perusahaan di
sekitar $ 50 miliar). Dan itu telah melahirkan kematian
peniru (start-up lain mencoba meniru nya
Model bisnis "pembuatan pasar"). Uber jelas
mengubah bisnis taksi di Amerika Serikat.
Tapi apakah itu mengganggu bisnis taksi?
Menurut teori, jawabannya tidak. Uber's
pencapaian finansial dan strategis tidak memenuhi syarat
perusahaan sebagai benar-benar mengganggu — meskipun
perusahaan hampir selalu digambarkan seperti itu. Sini
adalah dua alasan mengapa label tidak pas.
Inovasi yang mengganggu berasal dari kelas bawah
atau pijakan pasar baru. Inovasi yang mengganggu
dimungkinkan karena mereka mulai dalam dua
jenis pasar yang diabaikan oleh petahana. Rendah-
pijakan akhir ada karena petahana biasanya
mencoba untuk memberikan yang paling menguntungkan dan menuntut mereka
pelanggan dengan produk dan layanan yang terus meningkat
keburukan, dan mereka kurang memperhatikan kurang menuntut
pelanggan. Faktanya, penawaran petahana sering kali melebihi
merekam persyaratan kinerja yang terakhir.
Ini membuka pintu ke fokus pengganggu (pada awalnya)
dalam menyediakan pelanggan kelas bawah dengan "barang
cukup ”.
Dalam kasus pijakan pasar baru, ganggu-
ers menciptakan pasar yang tidak ada. Sederhananya,
mereka menemukan cara untuk mengubah nonkonsumen menjadi konsumen
ers. Misalnya pada masa-masa awal fotokopi
teknologi, Xerox menargetkan perusahaan besar dan
dikenakan harga tinggi untuk memberikan kinerja
mance yang dibutuhkan pelanggan tersebut. Pustakawan sekolah
ian, operator liga bowling, dan pemain kecil lainnya
pelanggan, dengan harga di luar pasar, puas
kertas karbon atau mesin stensil. Lalu masuk
akhir 1970-an, penantang baru diperkenalkan secara pribadi
Ide Secara Singkat
MASALAH
Ide-ide dirangkum dalam
frasa "inovasi yang mengganggu"
telah menjadi bagian yang kuat
pemikiran bisnis — tapi
mereka dalam bahaya kehilangan
kegunaannya karena
mereka telah disalahpahami
dan salah diterapkan.
RESPONNYA
Otoritas terkemuka
tentang inovasi yang mengganggu
meninjau kembali prinsip utama
teori gangguan, itu
pengembangan di masa lalu
20 tahun, dan batasannya.
GARIS BAWAH
Apakah penting apakah Uber,
katakanlah, adalah inovasi yang mengganggu
atau sesuatu yang sama sekali lain?
Memang: Kami tidak bisa mengatur
inovasi secara efektif jika kita
jangan pegang sifat aslinya.
mesin fotokopi, menawarkan solusi yang terjangkau untuk individu-
als dan organisasi kecil — dan pasar baru
dibuat. Dari awal yang relatif sederhana ini, per-
pembuat mesin fotokopi sonal secara bertahap membangun sebuah jurusan
posisi di pasar mesin fotokopi arus utama itu
Xerox menghargai.
Inovasi yang mengganggu, menurut definisi, dimulai
dari salah satu dari dua pijakan itu. Tapi Uber tidak
berasal dari salah satunya. Sulit untuk mengklaim bahwa
perusahaan menemukan peluang kelas bawah: Itu akan
berarti penyedia layanan taksi telah melampaui batas
kebutuhan material sejumlah pelanggan oleh pembuat-
Jumlah taksi terlalu banyak, terlalu mudah digunakan, dan terlalu bersih.
Uber juga tidak menargetkan nonkonsumen—
orang-orang yang menemukan alternatif yang ada sangat mahal
sive atau ketidaknyamanan bahwa mereka naik angkutan umum atau
mengemudi sendiri sebagai gantinya: Uber diluncurkan di San
Francisco (pasar taksi yang dilayani dengan baik), dan Uber's
pelanggan pun umumnya orang sudah terbiasa
menyewa wahana.
Total Uber bisa dibilang meningkat
permintaan — itulah yang terjadi saat Anda berkembang
solusi yang lebih baik, lebih murah untuk penyebaran
kebutuhan pelanggan. Tapi pengganggu mulai dengan mengajukan banding
konsumen kelas bawah atau tidak terlayani dan kemudian bermigrasi ke
pasar arus utama. Uber telah pergi persis di
berlawanan arah: membangun posisi di main-
aliran pasar pertama dan kemudian menarik
segmen yang diabaikan secara historis.
Inovasi yang mengganggu tidak begitu populer
pelanggan mainstream sampai hasil tangkapan berkualitas
sesuai dengan standar mereka. Teori gangguan berbeda-
entiates inovasi mengganggu dari apa yang disebut
“Inovasi berkelanjutan.” Yang terakhir membuat produk yang baik
berperilaku lebih baik di mata keberadaan incumbent
pelanggan: pisau silet kelima, TV yang lebih jernih
gambar, penerimaan ponsel yang lebih baik. Im- ini
pembuktian bisa berupa kemajuan tambahan atau besar
KUNJUNGI HBR.ORG
Halaman 6
terobosan, tetapi semuanya memungkinkan perusahaan untuk menjual lebih banyak
produk kepada pelanggan mereka yang paling menguntungkan.
Di sisi lain, ada inovasi yang mengganggu
awalnya dianggap inferior oleh sebagian besar incum-
pelanggan bent. Biasanya, pelanggan tidak akan-
ingin beralih ke penawaran baru hanya karena itu
lebih murah. Sebaliknya, mereka menunggu sampai kualitasnya
meningkat cukup untuk memuaskan mereka. Setelah itu terjadi,
mereka mengadopsi produk baru dan dengan senang hati menerimanya
harga yang lebih murah. (Beginilah cara gangguan mendorong harga
turun di pasar.)
Sebagian besar elemen dari strategi Uber sepertinya
menjadi inovasi berkelanjutan. Layanan Uber jarang
digambarkan lebih rendah dari taksi yang ada; faktanya,
banyak yang akan mengatakan itu lebih baik. Memesan tumpangan membutuhkan
hanya dengan beberapa ketukan di ponsel cerdas; pembayaran tunai-
kurang dan nyaman; dan penumpang dapat menilai mereka
naik setelahnya, yang membantu memastikan standar tinggi.
Selain itu, Uber memberikan layanan dengan andal dan
tepat waktu, dan harganya biasanya kompetitif
dengan (atau lebih rendah dari) layanan taksi yang sudah mapan.
Dan seperti biasanya ketika petahana menghadapi ancaman dari
mempertahankan inovasi, banyak perusahaan taksi
nies termotivasi untuk menanggapi. Mereka sedang menyebarkan
teknologi kompetitif, seperti aplikasi panggilan, dan
menggugat legalitas beberapa layanan Uber.
Mengapa Melakukannya dengan Benar Itu Penting
Pembaca mungkin masih bertanya-tanya, Mengapa itu penting
kata apa yang kami gunakan untuk mendeskripsikan Uber? Perusahaan
telah membuat industri taksi menjadi kacau balau:
Bukankah itu cukup "mengganggu"? Tidak. Menerapkan
teori dengan benar sangat penting untuk menyadari manfaatnya.
Misalnya, pesaing kecil yang menggerogoti
kemungkinan besar pinggiran bisnis Anda seharusnya berada
diabaikan — kecuali mereka berada di jalur yang mengganggu,
dalam hal ini mereka berpotensi menjadi ancaman mematikan.
Dan kedua tantangan ini pada dasarnya
berbeda dengan usaha para pesaing untuk merayu Anda
pelanggan roti dan mentega.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh Uber, mengidentifikasi true
inovasi yang mengganggu itu rumit. Bahkan para eksekutif
dengan pemahaman yang baik tentang teori disrupsi cenderung
untuk melupakan beberapa aspek halusnya saat membuat
keputusan strategis. Kami telah mengamati empat hal penting
poin yang diabaikan atau disalahpahami:
1. Gangguan adalah sebuah proses. Istilah "disrup-
tive innovation ”menyesatkan jika digunakan untuk merujuk
ke produk atau layanan pada satu titik tetap, bukan
evolusi produk atau layanan itu dari waktu ke waktu.
Komputer mini pertama tidak hanya mengganggu
karena mereka pemula kelas bawah ketika mereka
menjadi buah pir di tempat kejadian, juga bukan karena nanti
digembar-gemborkan sebagai superior dari mainframe di banyak mar-
kets; mereka mengganggu karena jalan mereka
diikuti dari pinggiran ke arus utama.
Hampir setiap inovasi — mengganggu atau tidak—
memulai hidup sebagai eksperimen skala kecil. Pengganggu
cenderung berfokus untuk mendapatkan model bisnis
dari sekedar produk, tepat. Ketika mereka berhasil
ceed, gerakan mereka dari pinggiran (ujung bawah
pasar atau pasar baru) ke arus utama
pertama-tama mengikis pangsa pasar pemegang saham lama dan kemudian
profitabilitas mereka. Proses ini bisa memakan waktu, dan
pemain lama bisa menjadi cukup kreatif di pertahanan
waralaba mapan mereka. Misalnya, lebih banyak
dari 50 tahun setelah departemen diskon pertama
toko dibuka, perusahaan ritel arus utama masih
mengoperasikan format department store tradisional mereka.
Substitusi lengkap, jika itu datang, mungkin diperlukan
dekade, karena keuntungan tambahan dari tinggal-
bermain dengan model lama untuk satu tahun lagi mengalahkan
proposal untuk menghapus aset dalam satu pukulan.
Fakta bahwa gangguan membutuhkan waktu membantu
menjelaskan mengapa petahana sering mengabaikan
pecah. Misalnya, saat Netflix diluncurkan, di
1997, layanan awalnya tidak menarik bagi kebanyakan orang
pelanggan Blockbuster, yang menyewa film
(biasanya rilis baru) secara spontan. Netflix memiliki
antarmuka online eksklusif dan inventaris besar
isrupters pertama kali menarik
low-end atau tidak terlayani
pelanggan dan kemudian
bermigrasi ke arus utama
pasar. Uber telah masuk
arah berlawanan: gedung
posisi di arus utama
memasarkan terlebih dahulu dan kemudian menarik
untuk segmen yang diabaikan secara historis.
Halaman 7
film, tapi maksudnya pengiriman melalui surat AS
pilihan membutuhkan waktu beberapa hari untuk tiba. Layanan ap-
mencapai hanya beberapa grup pelanggan — penggemar film
yang tidak peduli dengan rilis baru, pengguna awal
Pemutar DVD, dan pembeli online. Jika Netflix tidak
akhirnya mulai melayani segmen yang lebih luas
pasar, keputusan Blockbuster untuk mengabaikan kompromi ini
petitor tidak akan menjadi kesalahan strategis: The
dua perusahaan memenuhi kebutuhan yang sangat berbeda untuk mereka
pelanggan (berbeda).
Namun, karena teknologi baru memungkinkan Netflix
untuk beralih ke video streaming melalui internet, file
perusahaan akhirnya menjadi menarik
Pelanggan inti Blockbuster, menawarkan keamanan yang lebih luas.
lection konten dengan all-you-can-watch, on-
permintaan, harga rendah, berkualitas tinggi, sangat nyaman
pendekatan. Dan itu sampai di sana melalui gangguan klasik
jalan. Jika Netflix (seperti Uber) telah memulai dengan meluncurkan file
layanan yang ditargetkan pada pasar inti pesaing yang lebih besar,
Tanggapan Blockbuster kemungkinan besar akan seperti itu
serangan balik yang kuat dan mungkin berhasil.
Tapi gagal merespons lintasan secara efektif
bahwa Netflix telah menyebabkan Blockbuster runtuh.
2. Pengganggu sering membangun model bisnis
yang sangat berbeda dari incum-
bents. Pertimbangkan industri perawatan kesehatan. Umum
praktisi yang beroperasi di luar kantor sering kali mengandalkan
pada tahun-tahun pengalaman mereka dan hasil tes untuk
menafsirkan gejala pasien, membuat diagnosis, dan
meresepkan pengobatan. Kami menyebutnya "toko solusi"
model bisnis. Sebaliknya, sejumlah konv-
klinik perawatan pasien mengambil jalan yang mengganggu oleh kami-
Yang kita sebut model bisnis "proses": Mereka
ikuti protokol standar untuk mendiagnosis dan mengobati
jumlah gangguan yang kecil namun semakin meningkat.
Salah satu contoh profil tinggi menggunakan innova-
Lima model bisnis yang menyebabkan gangguan adalah milik Apple
iPhone. Produk yang memulai debutnya Apple pada tahun 2007 itu
inovasi berkelanjutan di pasar ponsel cerdas: Itu
menargetkan pelanggan yang sama yang didambakan oleh petahana,
dan kesuksesan awalnya mungkin dijelaskan oleh produk
keunggulan. Pertumbuhan selanjutnya dari iPhone adalah taruhan-
ter dijelaskan oleh gangguan — bukan dari kecerdasan lain-
ponsel tetapi laptop sebagai akses utama
arahkan ke internet. Ini dicapai tidak hanya
melalui peningkatan produk tetapi juga melalui
THE DISRUPTIVE
MODEL INOVASI
Diagram ini membandingkan produk
lintasan kinerja (merah
garis yang menunjukkan bagaimana produk atau
layanan meningkat seiring waktu) dengan
lintasan permintaan pelanggan
(garis biru menunjukkan
kemauan untuk membayar kinerja).
Seperti yang diperkenalkan oleh perusahaan incumbent
produk atau layanan berkualitas lebih tinggi
(garis merah atas) untuk memenuhi
pasar kelas atas (di mana
profitabilitas tertinggi), mereka
melampaui kebutuhan kelas bawah
pelanggan dan banyak arus utama
pelanggan. Ini meninggalkan celah
bagi pendatang untuk menemukan pijakan
segmen yang kurang menguntungkan itu
petahana mengabaikan. Peserta
pada lintasan yang mengganggu (merah bawah
line) meningkatkan kinerja
penawaran mereka dan naik kelas
(di mana profitabilitas tertinggi
untuk mereka juga) dan menantang
dominasi petahana.
LEBIH TINGGI
MENURUNKAN
PR
KINERJA ODUCT
WAKTU
INCUMBENT'S
SUSTAINING
LINTASAN
ENTRAN
MENGGANGGU
LINTASAN
ARUS UTAMA
AKHIR RENDAH
PASAR
SEDIKITNYA MENGUNTUNGKAN
KINERJA YANG AKAN DIBAYAR PELANGGAN
BERAKHIR TINGGI
PASAR
PALING MENGUNTUNGKAN
KUNJUNGI HBR.ORG
Halaman 8
pengenalan model bisnis baru. Dengan membangun a
memfasilitasi pengembangan aplikasi penghubung jaringan
ers dengan pengguna ponsel, Apple mengubah permainan. Itu
iPhone menciptakan pasar baru untuk akses internet dan
akhirnya mampu menantang laptop sebagai main-
streaming perangkat pilihan pengguna untuk online.
3. Beberapa inovasi yang mengganggu berhasil;
beberapa tidak. Kesalahan umum ketiga adalah fokus
pada hasil yang dicapai — untuk mengklaim bahwa sebuah perusahaan
mengganggu karena keberhasilannya. Tapi sukses
tidak dibangun ke dalam definisi gangguan: Tidak semua
jalan yang mengganggu menuntun pada kemenangan, dan tidak setiap kemenangan
pendatang baru yang penuh semangat mengikuti jalan yang mengganggu.
Misalnya, sejumlah re- berbasis internet
tailers mengejar jalur yang mengganggu di akhir 1990-an, tapi
hanya sejumlah kecil yang makmur. Kegagalan tidak
bukti kekurangan teori gangguan;
mereka hanyalah penanda batas untuk teori itu
aplikasi. Teori hanya menjelaskan sedikit tentang bagaimana
untuk menang di pasar pijakan, selain bermain
peluang dan hindari persaingan langsung dengan
calon yang memiliki sumber daya yang lebih baik.
Jika kita menyebut setiap kesuksesan bisnis sebagai "gangguan",
kemudian perusahaan yang naik ke puncak dengan sangat berbeda-
cara ent akan dilihat sebagai sumber wawasan tentang a
strategi umum untuk sukses. Ini menciptakan dan-
ger: Manajer dapat mencampur dan mencocokkan perilaku yang ada
sangat mungkin tidak konsisten satu sama lain dan dengan demikian
tidak mungkin untuk memberikan hasil yang diharapkan. Sebagai contoh,
baik Uber dan iPhone Apple berhutang pada kesuksesan mereka
model berbasis platform: Uber terhubung secara digital
pengendara dengan pengemudi; iPhone menghubungkan pengembangan aplikasi-
beroperasi dengan pengguna telepon. Tapi Uber, sesuai dengan sifatnya
sebagai inovasi yang berkelanjutan, telah berfokus pada pengembangan-
ing jaringan dan fungsinya dengan cara yang membuatnya
itu lebih baik daripada taksi tradisional. Apple, di sisi lain
tangan, telah mengikuti jalan yang mengganggu dengan membangun
ekosistem pengembang aplikasinya sehingga membuat
iPhone lebih seperti komputer pribadi.
4. Mantra "Ganggu atau diganggu"
bisa menyesatkan kita. Perusahaan incumbent melakukannya
perlu menanggapi gangguan jika itu terjadi, tetapi
mereka seharusnya tidak bereaksi berlebihan dengan membongkar
bisnis yang menguntungkan. Sebaliknya, mereka harus melanjutkan
untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan inti
dengan berinvestasi dalam inovasi berkelanjutan. Tambahan,
mereka dapat membuat divisi baru yang hanya berfokus pada
peluang pertumbuhan yang muncul dari gangguan-
tion. Penelitian kami menunjukkan bahwa keberhasilan ini
perusahaan baru sebagian besar bergantung pada pemeliharaan
YANG UBIQUITOUS
“MENGGANGGU
INOVASI"
"Inovasi yang mengganggu"
dan "mengganggu
teknologi "sekarang
bagian dari yang populer
leksikon bisnis, sebagai
disarankan oleh
pertumbuhan dramatis
jumlah artikel
menggunakan frasa tersebut
dalam beberapa tahun terakhir.
ANALISIS FAKTIVA SUMBER BERBAGAI VARIETAS PUBLIKASI BAHASA INGGRIS
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
ARTIKEL
Halaman 9
itu terpisah dari bisnis inti. Itu artinya
untuk beberapa waktu, petahana akan menemukan diri mereka sendiri
mengelola dua operasi yang sangat berbeda.
Tentu saja, sebagai bisnis yang berdiri sendiri mengganggu
tumbuh, akhirnya dapat mencuri pelanggan dari
inti. Tetapi para pemimpin perusahaan seharusnya tidak mencoba menyelesaikannya
masalah ini sebelum adalah masalah.
Sungguh Inovasi yang Mengganggu
Lensa Bisa Mengungkap
Jarang ada teknologi atau produk yang secara inheren
menopang atau mengganggu. Dan ketika teknologi baru-
ogy dikembangkan, teori gangguan tidak mendikte
apa yang harus dilakukan manajer. Sebaliknya, itu membantu mereka
membuat pilihan strategis antara mengambil sebuah keberlanjutan
jalan dan mengambil yang mengganggu.
Teori gangguan memprediksi bahwa ketika sebuah
peserta menangani pesaing lama secara langsung, dari-
mencari produk atau layanan yang lebih baik, para petahana
akan mempercepat inovasi mereka untuk mempertahankan mereka
bisnis. Entah mereka akan memukul mundur peserta
menawarkan layanan atau produk yang lebih baik di perusahaan
harga yang terjangkau, atau salah satunya akan mendapatkan peserta.
Data tersebut mendukung prediksi teori yang memungkinkan
trants mengejar strategi berkelanjutan untuk berdiri-
bisnis sendiri akan menghadapi rintangan besar: Di Christensen's
studi penting dari industri disk drive, hanya 6% dari
mempertahankan pendatang berhasil berhasil.
Kinerja Uber yang kuat oleh karena itu menjamin eks-
planation. Menurut teori gangguan, Uber adalah seorang
outlier, dan kami tidak memiliki cara universal untuk memperhitungkan
untuk hasil atipikal seperti itu. Dalam kasus Uber, kami yakin
bahwa sifat bisnis taksi yang diatur cukup besar
bagian dari jawabannya. Masuk pasar dan harga sangat dekat
dikendalikan di banyak yurisdiksi. Akibatnya, taksi
perusahaan jarang berinovasi. Pengemudi individu
punya beberapa cara untuk berinovasi, kecuali membelot ke Uber.
Jadi, Uber berada dalam situasi yang unik dibandingkan dengan taksi: Bisa
menawarkan kualitas yang lebih baik dan pesaing akan menemukannya
sulit untuk ditanggapi, setidaknya dalam jangka pendek.
Sampai saat ini, kami hanya membahas apakah atau
bukan Uber yang mengganggu bisnis taksi. Lim-
bisnis ousine atau "mobil hitam" adalah cerita yang berbeda,
dan di sini Uber jauh lebih mungkin mengganggu
jalan. Opsi UberSELECT perusahaan menyediakan
mobil yang lebih mewah dan biasanya lebih mahal
daripada layanan standarnya — tetapi biasanya lebih murah-
lebih baik daripada menyewa limusin tradisional. Ini lebih rendah
harga memaksakan beberapa kompromi, seperti UberSELECT
saat ini tidak menyertakan satu fitur penentu dari
petahana terkemuka di pasar ini: penerimaan
dari pemesanan sebelumnya. Akibatnya, persembahan ini
dari Uber menarik ke ujung bawah limusin
pasar layanan: pelanggan bersedia mengorbankan
yakin kenyamanan untuk penghematan moneter. Sebaiknya
Uber menemukan cara untuk menyamai atau melampaui calon pemegang jabatan
tingkat kinerja tanpa mengorbankan biayanya
dan keuntungan harga, perusahaan tampaknya
posisi yang baik untuk pindah ke arus utama
bisnis limo — dan itu akan dilakukan secara klasik
fashion yang mengganggu.
Bagaimana Pemikiran Kami
Gangguan Telah Berkembang
Awalnya, teori inovasi disruptif adalah
hanya pernyataan tentang korelasi. Empiris
temuan menunjukkan bahwa petahana mengungguli
peserta dalam konteks inovasi berkelanjutan tetapi tidak
rusak dalam konteks inovasi yang mengganggu.
Alasan korelasi ini tidak segera
terbukti, tetapi satu per satu, unsur-unsur teori
jatuh ke tempatnya.
Pertama, peneliti menyadari bahwa perusahaan pro-
Dana pensiun untuk perubahan strategis sangat terpengaruh
oleh kepentingan pelanggan yang memberikan re-
sumber yang dibutuhkan perusahaan untuk bertahan hidup. Dengan kata lain, di-
cumbents (dengan bijaksana) mendengarkan kebiasaan mereka yang ada-
ers dan berkonsentrasi pada inovasi berkelanjutan sebagai a
hasil. Peneliti kemudian sampai pada wawasan kedua:
perusahaan ncumbent
seharusnya tidak bereaksi berlebihan
untuk mengganggu dengan membongkar
bisnis yang masih menguntungkan.
Sebaliknya mereka harus memperkuat
hubungan dengan inti
pelanggan sekaligus membuat
sebuah divisi baru yang difokuskan
peluang pertumbuhan itu
timbul dari gangguan.
Desember 2015 Tinjauan Bisnis Harvard 9
KUNJUNGI HBR.ORG
Halaman 10
Fokus petahana pada pelanggan yang ada menjadi-
datang melembaga dalam proses internal itu
mempersulit bahkan manajer senior untuk bergeser
investasi untuk inovasi yang mengganggu. Sebagai contoh,
wawancara dengan manajer perusahaan mapan
dalam industri disk drive mengungkapkan bahwa alokasi sumber daya
proses kation memprioritaskan inovasi berkelanjutan
(yang memiliki margin tinggi dan menargetkan pasar besar
dengan pelanggan terkenal) sementara secara tidak sengaja
kelaparan inovasi mengganggu (dimaksudkan untuk yang lebih kecil
pasar dengan pelanggan yang didefinisikan dengan buruk).
Kedua wawasan tersebut membantu menjelaskan mengapa di-
cumbents jarang merespons secara efektif (jika ada)
untuk inovasi yang mengganggu, tetapi tidak mengapa pendatang
akhirnya pindah ke pasar atas untuk menantang incum-
bents, lagi dan lagi. Namun ternyata,
bahwa kekuatan yang sama membuat petahana mengabaikannya
Gangguan tahap awal juga memaksa para pengganggu
akhirnya mengganggu.
Apa yang kami sadari adalah, sangat sering, kelas bawah
dan pijakan pasar baru dihuni bukan oleh a
satu-satunya calon pengganggu, tetapi oleh beberapa orang yang sebanding
perusahaan peserta yang produknya lebih sederhana, lebih
venient, atau lebih murah daripada yang dijual oleh petahana.
Petahana memberikan payung harga de facto,
memungkinkan banyak pendatang menikmati keuntungan
pertumbuhan di pasar pijakan. Tapi itu bertahan
hanya untuk sementara: Sebagai petahana (rasional, tetapi mis-
mengambil alih pasar pijakan, mereka efektif
lepaskan payung harga, dan kompromi berbasis harga
petisi di antara para pendatang berkuasa. Beberapa pendatang
akan pendiri, tetapi yang cerdas — gangguan yang sebenarnya-
ers — akan meningkatkan produk mereka dan mendorong
ket, di mana, sekali lagi, mereka bisa bersaing di
margin terhadap pesaing mapan berbiaya lebih tinggi.
Efek mengganggu mendorong setiap pesaing—
incumbent dan entrant — kelas atas.
Dengan penjelasan di tangan, teori
inovasi disruptif tidak hanya sekadar korre-
lation ke teori sebab akibat juga. Elemen kunci
Materi teori itu telah diuji dan divalidasi
melalui studi di banyak industri, termasuk ritel,
komputer, percetakan, sepeda motor, mobil, semikon-
ductors, bedah kardiovaskular, pendidikan manajemen
kation, jasa keuangan, konsultasi manajemen,
kamera, komunikasi, dan bantuan komputer
perangkat lunak desain.
Memahami anomali. Tambahan kembali
perbaikan teori telah dibuat untuk mengatasi
anomali tertentu, atau skenario tak terduga, itu
teori tidak bisa menjelaskan. Misalnya, kami membuat
akhirnya diasumsikan bahwa setiap inovasi yang mengganggu dibutuhkan
berakar di tingkatan terendah dari pasar yang mapan—
namun terkadang pendatang baru tampaknya bersaing-
ing di pasar yang sama sekali baru. Hal ini menyebabkan perbedaan-
tion yang kita diskusikan sebelumnya antara low-end dan
pijakan pasar baru.
Pengganggu kelas bawah (pikirkan minimarket baja dan
pengecer diskon) masuk di bagian bawah mar-
ket dan pegang dalam jaringan nilai yang ada
sebelum pindah ke kelas atas dan menyerang lapisan itu
(pikirkan pabrik baja terintegrasi dan ritel tradisional-
ers). Sebaliknya, gangguan pasar baru mulai terjadi
dalam jaringan nilai yang benar-benar baru dan menarik
pelanggan yang sebelumnya pergi tanpa ekstensi
produk. Pertimbangkan radio saku transistor dan
PC: Sebagian besar diabaikan oleh produsen
radio meja dan komputer mini, masing-masing,
karena mereka ditujukan untuk nonkonsumen tersebut
barang. Dengan mendalilkan bahwa ada dua rasa
pasar pijakan di mana inovasi mengganggu
bisa dimulai, teori menjadi lebih kuat
dan praktis.
Anomali menarik lainnya adalah identifikasi
kation industri yang telah melawan kekuatan
gangguan, setidaknya hingga baru-baru ini. Lebih tinggi
pendidikan di Amerika Serikat adalah salah satunya. Lebih
tahun-tahun — memang, lebih dari 100 tahun — baru
jenis lembaga dengan piagam awal yang berbeda
telah dibuat untuk memenuhi berbagai kebutuhan
segmen populasi, termasuk bukan konsumen.
Universitas hibah tanah, perguruan tinggi guru, dua tahun
perguruan tinggi, dan sebagainya pada awalnya diluncurkan untuk melayani
mereka untuk siapa seni liberal tradisional empat tahun
pendidikan berada di luar jangkauan atau tidak perlu.
apakah ada teknologi baru atau
model bisnis yang memungkinkan
peserta didik pendidikan tinggi ke
mengikuti jalur yang mengganggu? Itu
jawabannya sepertinya ya, dan
memungkinkan inovasi adalah pembelajaran online.
Halaman 11
Banyak dari pendatang baru ini berusaha untuk meningkatkan diri
seiring waktu, didorong oleh analogi pengejaran
profitabilitas: keinginan untuk berkembang, prestise, dan
kapasitas untuk melakukan kebaikan yang lebih besar. Jadi mereka membuat mahal
investasi dalam penelitian, asrama, fasilitas atletik
fasilitas, fakultas, dan sebagainya, berusaha untuk meniru lebih-
institusi elit. Melakukan hal itu telah meningkatkan level mereka
kinerja dalam beberapa hal — mereka dapat memberikan
lingkungan belajar dan hidup yang lebih kaya bagi siswa,
sebagai contoh. Namun posisi relatif lebih tinggi-
institusi pendidikan sebagian besar tetap tidak berubah:
Dengan sedikit pengecualian, 20 teratas masih 20 teratas,
dan 50 berikutnya masih berada di tingkat kedua, dekade
setelah dekade.
Karena baik petahana maupun pendatang baru
tampaknya mengikuti rencana permainan yang sama, itu mungkin
mungkin tidak mengherankan jika pemain lama mampu mempertahankan
mempertahankan posisi mereka. Apa yang hilang — sampai
baru-baru ini — adalah eksperimen dengan model-model baru itu
berhasil menarik nonkonsumen saat ini dari
pendidikan yang lebih tinggi.
Pertanyaannya sekarang adalah apakah novel itu ada
teknologi atau model bisnis yang memungkinkan en-
trants untuk naik ke pasar tanpa meniru in-
biaya tinggi cumbents — yaitu, mengikuti gangguan
jalan. Jawabannya sepertinya ya, dan yang memungkinkan
inovasi adalah pembelajaran online, yang sedang berkembang
tersedia secara luas. Uang sekolah nyata untuk kursus online adalah
jatuh, dan aksesibilitas serta kualitas meningkat.
Inovator membuat terobosan ke arus utama
pasar dengan kecepatan yang menakjubkan.
Akankah pendidikan online mengganggu para petahana
model? Dan jika ya, kapan? Dengan kata lain, akan terus-
lintasan pendidikan garis perbaikan dalam-
tersesat dengan kebutuhan pasar arus utama
ket? Kami telah menyadari bahwa kecuraman
dari setiap lintasan yang mengganggu adalah fungsi dari bagaimana
dengan cepat teknologi yang memungkinkan meningkat. Di
industri baja, teknologi pengecoran kontinu-
ogy meningkat cukup lambat, dan butuh lebih dari
40 tahun sebelum minimill Nucor cocok dengan
pendapatan dari pembuat baja terintegrasi terbesar. Di
Sebaliknya, teknologi digital yang memungkinkan
komputer pribadi untuk mengganggu komputer mini
meningkat jauh lebih cepat; Compaq mampu
meningkatkan pendapatan lebih dari sepuluh kali lipat dan mencapai paritas
dengan pemimpin industri, DEC, hanya dalam 12 tahun.
Memahami apa yang mendorong laju gangguan
berguna untuk memprediksi hasil, tetapi tidak selalu
Untuk cara bagaimana gangguan harus dikelola. Cepat
gangguan pada dasarnya tidak berbeda dari yang mana pun
lainnya; mereka tidak memiliki mekanisme sebab-akibat yang berbeda
dan tidak membutuhkan tanggapan yang berbeda secara konseptual.
Demikian pula, adalah kesalahan untuk berasumsi bahwa strategi
egies yang diadopsi oleh beberapa pendatang terkenal
semacam gangguan khusus. Seringkali ini
salah dikategorikan. Tesla Motors adalah arus listrik
dan contoh yang menonjol. Seseorang mungkin tergoda untuk mengatakannya
perusahaan mengganggu. Tapi pijakannya ada di
pasar mobil kelas atas (dengan keinginan pelanggan
menghabiskan $ 70.000 atau lebih untuk mobil), dan segmen ini
tidak menarik bagi petahana. Entri Tesla, bukan
secara mengejutkan, telah memperoleh perhatian dan perhatian yang signifikan.
jubah dari pesaing mapan. Jika gangguan
teori benar, masa depan Tesla memegang baik akuisisi-
oleh petahana yang jauh lebih besar atau selama bertahun-tahun dan
pertempuran sengit untuk kepentingan pasar.
Kami masih harus banyak belajar. Kami sangat ingin
terus mengembangkan dan menyempurnakan teori mengganggu
inovasi, dan banyak pekerjaan terbentang di depan. Sebagai contoh,
tanggapan yang efektif secara universal terhadap ancaman yang mengganggu
tetap sulit dipahami. Keyakinan kami saat ini adalah perusahaan itu
harus membuat divisi terpisah yang beroperasi un-
der perlindungan kepemimpinan senior untuk mengeksplorasi
dan mengeksploitasi model baru yang mengganggu. Terkadang ini
berhasil — dan terkadang tidak. Dalam kasus-kasus tertentu,
tanggapan yang gagal terhadap ancaman yang mengganggu tidak dapat dilakukan
disebabkan kurangnya pemahaman, tidak cukup
perhatian eksekutif, atau investasi keuangan yang tidak memadai-
ment. Tantangan yang muncul dari menjadi seorang in-
cumbent dan peserta secara bersamaan belum
ditentukan sepenuhnya; cara terbaik untuk menghadapi tantangan tersebut
masih akan ditemukan.
Teori gangguan tidak, dan tidak akan pernah, mantan
polos segala sesuatu tentang inovasi secara khusus atau
kesuksesan bisnis secara umum. Terlalu banyak lainnya
kekuatan sedang bermain, yang masing-masing akan memberi penghargaan lebih lanjut
belajar. Mengintegrasikan semuanya menjadi komprehensif
teori kesuksesan bisnis adalah tujuan yang ambisius, satu
tidak mungkin kita capai dalam waktu dekat.
Tapi ada alasan untuk harapan: tes empiris menunjukkan
bahwa menggunakan teori disruptif membuat kita terukur
dan secara signifikan lebih akurat dalam prediksi kami
bisnis pemula yang akan berhasil. Sebagai seorang
komunitas peneliti dan praktik yang terus berkembang
tioners terus membangun teori disrupsi dan
mengintegrasikannya dengan perspektif lain, kami akan datang
untuk pemahaman yang lebih baik tentang apa yang membantu perusahaan
berinovasi dengan sukses.
Cetak Ulang HBR R1512B
Desember 2015 Tinjauan Bisnis Harvard 11
KUNJUNGI HBR.ORG

Materi Kewirausahaan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi Kewirausahaan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Anda mungkin juga menyukai