Perencanaan Strategis PT Unilever Indonesia Tbk.

Visi, Misi dan Sasaran PT Unilever Indonesia Tbk

Adapun visi dan misi yang diemban PT Unilever Indonesia Tbk. yaitu:

Visi : PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hingga kemudian muncul visi
dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer, costumer and community
(untuk menjadi pilihan pertama bagi konsumen, pemasok, dan komunitas).

Misi : 1. Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi
konsumen

2. Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.

3. Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.

4. Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi.

5. Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan

imbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.

6. Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan

lingkungan hidup.

Sasaran produk PT Unilever Indonesia Tbk :

PT Unilever Indonesia Tbk. berfokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan

omset penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup
kemungkinan melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever
telah empat kali mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990,
Yoohan (dengan berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun
2000 dan Taro tahun 2003.

Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu
injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung
bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya,
memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer.

Dengan penjabaran di atas, dapat disimpulkan bahwa PT Unilever Indonesia Tbk. memiliki
sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. Sasaran jangka pendek PT Unilever Indonesia
Tbk. berkaitan dengan strategi fungsional yang mana sifatnya lebih operasional dan mengarah
kepada berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi
utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun
dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja,
melainkan juga dengan strategi dibidang fungsional lainnya seperti Strategi Tingkat Korporasi
(Corporate), Strategi Manajemen Keuangan, Strategi Manajemen SDM, Strategi Manajemen
Operasional, Strategi Manajemen Pemasaran, dan Strategi Bisnis Unit (Diferensiasi).

Sementara dalam sasaran jangka panjangnya, PT Unilever Indonesia Tbk. Pembuatan sasaran
jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya. Sasaran Jangka
Panjang Unilever adalah memiliki standar perilaku yang tinggi pada perusahaan dalam bekerja sama
dengan semua orang, masyarakat dapat tersentuh dan produk yang diciptakan dapat berdampak di
lingkungan sekitar

Rencana Strategis PT Unilever Indoensia Tbk. 

Seperti yang sudah dijabarkan di atas, bahwa sasaran PT Unilever Indonesia Tbk
menuangkannya dalam beberapa strategi yang bisa kita sebut ini merupakan perencanaan strategis PT.
Unilever Indonesia Tbk. Dimana strategi-strategi tersebut meliputi:

1. Strategi Tingkat Korporasi (Corporate).

Strategi efektif yang harus dilakukan PT Unilever Indonesia Tbk adalah menciptakan
peluang pasar terutama bagi pelanggan kelas menengah yang terus tumbuh. Perseroan harus
mengembangkan upaya peningkatan efektifitas biaya internal sehingga jika terjadi gejolak di
tingkat makro ekonomi maka keuangan perusahaan tidak terganggu. Perseroan juga harus
mengembangkan pasar dengan menerima feedback dari konsumen, memperluas pola konsumsi
dan memberikan manfaat yang lebih besar dari setiap produk di seluruh kategori.
Beberapa cara dilakukan oleh Unilever untuk mencapai keseluruhan tujuan perusahaan
dalam jangka panjang dan terstruktur. Strategi ini perlu dilakukan mengingat bahwa PT Unilever
Indonesia Tbk memiliki beberapa pesaing besar di Indonesia, salah satunya pesaing-pesaing
tersebut adalah PT Wings, PT Kao, PT Mandom, PT Johnson & Jhonson.
Induk grup PT Unilever Indonesia Tbk mengatur berbagai perusahaan yang ada di bawahnya
dan juga induk grup harus merumuskan dengan matang keputusan-keputusan besar yang harus
diambil untuk keberlangsungan perusahaan kedepannya oleh level manajemen tertinggi, eksekutif
senior, dan pimpinan unit. Maka dari itu induk grup PT Unilever Indonesia Tbk salah satunya
melakukan Vertical dan Horizontal Integration, Devistutre, Concentric diversification, dan
Vertical dan Horizontal diversification.
Dalam perjalanan PT Unilever Indonesia Tbk, perusahaan mengalami pertumbuhan internal
dengan mendirikan pabrik perawatan personal pada tahun 1990. Strategi korporasi yang dilakukan
PT Unilever Indonesia Tbk setelah pertumbuhan internal tersebut adalah perusahaan melakukan
integrasi horizontal yaitu memasuki bisnis teh dengan melakukan akuisisi SariWangi. Lalu
 selanjutnya, PT Unilever Indonesia Tbk juga melakukan ekspansi bisnis di bidang es krim dengan
membuka pabrik es krim Wall’s yang mana keputusan ini merupakan strategi korporasi dalam
bentuk diversifikasi vertikal. Produk pertama yang mengiringi mulainya es krim Wall’s adalah
Conello dan Paddle Pop dan diterima baik oleh masyarakat. Perkembangan PT Unilever Indonesia
Tbk terus berlanjut, pada tahun 2000 PT Unilever Indonesia Tbk memasuki bisnis kecap dengan
melakukan integrasi vertikal lagi melalui akuisisi Bango. Lalu pada tahun 2004 PT Unilever
Indonesia Tbk melakukan integrasi horizontal denga melakukan akuisisi produk Knorr dari
Unilever Overseas Holding Ltd yang sejenis dengan Royco. PT Unilever Indonesia Tbk semakin
mengepakkan sayapnya terbukti dengan pada tahun 2008 PT Unilever Indonesia Tbk melakukan
produk diversifikasi, yaitu dengan memasuki bisnis minuman sari buah melalui integrasi
horizontal dengan mengakuisisi Buavita dan Gogo. Strategi korporasi lain yang dilakukan oleh PT
Unilever Indonesia Tbk adalah devistitutre, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk melepas atau menjual
merk Blue Band ke KKR. Alasan PT Unilever Indonesia Tbk melepas merk margarin besar
tersebut karena PT Unilever Indonesia Tbk ingin lebih fokus dan tumbuh lebih cepat di lini bisnis
yang lain. Dan PT Unilever Indonesia Tbk meyakini pertumbuhan bisnis makanannya akan lebih
baik tanpa margarin. Dan PT Unilever Indonesia Tbk juga melakukan Concentric diversification
pada strategi korporasi ini dengan menghadirkan produk Zwitsal yang dikhususkan pada produk
kebersihan untuk bayi, jadi Unilever tidak hanya menyediakan produk kebersihan untuk orang
dewasa saja, melainkan juga untuk bayi.

2. Strategi Manajemen Keuangan.

Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu
injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung
bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya,
memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen keuangan
Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara
seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan teh Sari
Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk Unilever
Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.
3. Strategi Manajemen SDM.
Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin
merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem
produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi
ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan
pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah 3.000
orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap
 berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka
perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.
Program pelatihan yang dilakukan PT Unilever, Tbk terhadap para karyawan pada tahun 2012
mencapai 42.350 program yang menjamin pengembangan kemampuan karyawan peruahaan.
4. Strategi Manajemen Operasional.
Dalam Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua
komponen, yaitu adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan sarana dan
prasarana tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam manajemen operasional
dapat dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi, prosedur, pembelian barang,
pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja,
penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan.
Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan,
menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik
kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan
perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua
karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau status
sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan perusahaan memahami
kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha ditingkatkan dari tahun per tahun
dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan keuangan.
5. Strategi Manajemen Pemasaran.
Ada empat komponen pokok bidang pemasaran yang dapat dikendalikan perusahaan yang
kita kenal dengan sebutan 4P (Product, Price, Place, dan Promotion), termasuk pula kondisi
persaingan.

4P

Product Price

Place Promotion
 Dalam strategi pemasaran, Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk,
sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita
dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan
sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan
keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun
dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol
Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya
anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).
Unilever tidak saja menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk
berfikir beberapa kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut
6. Strategi Bisnis Unit (Diferensiasi).
Strategi bisnis unit merupakan strategi dengan menciptakan produk baru yang unik dengan
harga terjangkau. Strategi bisnis unit menerapkan strategi diversifikasi konsentris yaitu strategi
yang di lakukan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang saat ini
dan memiliki keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
jaringan pemasaran yang sama.
Strategi bisnis unit ini bisa dianalisis menggunakan Matriks BCG (Growth-share matrix). PT.
Unilever Indonesia Tbk memiliki 2 unit bisnis, yaitu:
a. Home & Personal care : Domestos Nomos, Rinso, Cif, Comfort & Lifebuoy, Pepsodent,
Axe, Rexona, Dove, dll.
b. Food and Refreshment : Walls, Ben & Jerry’s
Sementara di PT Unilever Global sendiri membaginya menjadi 3 unit bisnis yang 1 unit bisnis
tidak ada di Indonesia, yaitu unit bisnis Vitamins, Minerals & Supplements. Produk yang ada di
unit bisnis ini meliputi Equilibra, Liquid I.V, OLLY, Onnit, dan SmartyPants dimana unit ini
menyediakan vitamin dan suplemen yang sehat untuk menambah imun tubuh.
Strategi unit bisnis yang ada di PT. Unilever Indonesia dibagi menjadi 3 unit bisnis di atas. PT
Unilever Indonesia pada unit Personal & Beauty Care memiliki sangat banyak produk sampo. PT.
Unilever Indonesia sadar bahwa konsumen sangat beraneka ragam mulai dari kelas ekonomi,
gender, usia, dan juga kebutuhannya. Maka PT. Unilever Indonesia mengoptimalkan sumber daya
dan memaksimalkan nilai perusahaan. Maka dari itu dalam penyusunan strategi ini perlu adanya
Visi Misi yang jelas, analisis SWOT, Formulasi strategi, aliansi strategis, formulasi program dan
implementasi serta feedback dan pengawasan yang baik.
 Seperti yang sudah dijelaskan di atas bahwa strategi unit bisnis dapat dibantu menggunakan
analisis matriks BCG. Dalam matriks BCG bisa digambarkan dalam gambar Dog, Star, Question
mark, dan cah cow.

Kecap Bangau & Surf dan Buavita

Magnum

Rinso, Pepsodent, Pureit

Molto, dll

Penjelasan analisa matriks Dog

Pada gambar “Dog” divisi kuadran ini dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaingdalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika
sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset
besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
P

Sumber : PT. Unilever Indonesia Annual Report

 Penjualan bersih dari Home and Personal Care tumbuh +0,4%, sedangkan Foods &
Refreshment tumbuh -0,6% (tidak termasuk Unilever Foods Solution yang mengalami periode
yang menantang bagi pelanggan hotel, restoran dan kafe - penjualan Foods & Refreshment
tumbuh 2,0%). Perseroan dapat meningkatkan pangsa pasarnya berkat portofolio solid yang
terdiri dari merek-merek terpercaya bertujuan mulia, dan jaringan distribusi yang kuat
menghubungkan 16.000 pulau di seluruh Indonesia. Namun, penurunan pasar secara keseluruhan
dan melemahnya ekspor menyebabkan pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan relatif
datar di 0,1%, tetap berada di atas pertumbuhan PDB Indonesia tahun 2020 sebesar -2,1%.

Penjelasan analisa matriks Cah Cow

Divisi yang berposisi di

kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan.
Divisi yang berposisi di
kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan.
Divisi yang berposisi di
kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan
Divisi yang berposisi di kuadran ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena
menghasilkankas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai
untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu,
divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produkatau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk
sapi perah yang kuat.Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi
lebih sesuai untuk diterapkan. Pada bagian ini adalah unit bisnis Home and Personal Care yang
menempati. Maka dari itu PT. Unilever Indonesia membuat difersifikasi yang banyak atas produk
di unit bisnis ini. produk yang menjadi tulang punggung dan cash cow nya adalah produk Home
and personal care (Rinso, Pepsodent, Molto). Industri ini perputaran uangnya sangat cepat dan
kalis krisis, sehingga pasarnya selalu terjamin.

Contohnya adalah. Setelah sukses menjangkau pasar dengan brand sunsilk dan clear, PT.
Unilever Indonesia Tbk kembali menghadirkan produk perawatan rambut Tresemme, yang
menyasar segmen pasar medium end atau menengah ke atas, perempuan di rentang usia 21-29
tahun, smart shopper, dan pencari style fashion. Karna menyadari bahwa kebutuhan perempuan
indonesia untuk memiliki rambut yang sehat dan indah semakin tinggi dan disini PT. Unilever
memberikan sesuatu yang berbeda dari produk-produk perawatan rambut lain. Selain itu
diversifikasi juga dilakukan untuk segmen Personal Care yang dikhususkan untuk bayi. Maka dari
itu PT. Unilever Indonesia Tbk membuat produk personal care khusus bayi yang bernama Zwitsal.

Penjelasan analisa matriks Star

Bisnis di kuadran ini (disebut

juga Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang
tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar
untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan
mereka. Kategori ini adalah
pemimpin
pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas
positif bagi perusahaan, karena
harus
mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar
dan mengantisipasi para
pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke
belakang, dan horizontal,
penetrasi pasar,
pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan
joint venture merupakan
strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan
divisi ini
Bisnis di kuadran ini (disebut
juga Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang
tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar
untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan
mereka. Kategori ini adalah
pemimpin
pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas
positif bagi perusahaan, karena
harus
mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar
dan mengantisipasi para
pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke
belakang, dan horizontal,
penetrasi pasar,
pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan
joint venture merupakan
strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan
divisi ini
Bisnis di kuadran ini (disebut
juga Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang
tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar
untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan
mereka. Kategori ini adalah
pemimpin
pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas
positif bagi perusahaan, karena
harus
mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar
dan mengantisipasi para
pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke
belakang, dan horizontal,
penetrasi pasar,
pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan
joint venture merupakan
strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan
divisi ini
Bisnis di kuadran ini (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar
namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini. Pada lini produk ini yang menempati unit bisnis Star adalah unit
bisnis Home & Personal Care. Divisi home & personal care seperti rinso, pepsodent, lux, molto
berada pada posisi stars atau bintang karena Industri ini perputaran uangnya sangat cepat,
sehingga pasarnya selalu terjamin. Divisi Home &Personal memiliki kontribusi pertumbuhan
penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang rekatif besar juga.

Penjelasan analisa matriks Question Mark

Divisi yang berposisi di

kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan.
Divisi yang berposisi di
kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan.
Divisi yang berposisi di
kuadran ini memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi
tetapi
bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena
menghasilkan
kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi
sapi perah
harus dikelola unuk
mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk
atau diversifikasi konsentrik
dapat menjadi strategi yang
menarik untuk sapi perah yang
kuat.
Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment
atau divestasi lebih sesuai
untuk
diterapkan.
Divisi dalam kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.