Tugas Kelompok

MAKALAH

PUSAT TANGGUNG JAWAB :

PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Diajukan untuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen yang diampu oleh Ibu Sitti Nurnaluri, SE., M.Si.

Disusun Oleh:

Kelompok 4: 1). [B1C119121] Lin Wisly Jipu

2). [B1C119127] Moh. Assegaf Arifin Putra

3). [B1C119128] Moh. Iksan

4). [B1C119124] Mellian

5). [B1C119125] Meyki Melanisa

KELAS C

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-
Nya kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Pusat
Pertanggungajawaban : Pusat Pendapatan dan Pusat Beban” ini tepat pada waktunya.

Penyusunan makalah ini berdasarkan atas materi “Sistem Pengendalian Manajemen” dengan
pokok materi yang akan dibahas mengenai “Pusat Pertanggungjawaban - Pusat Pendapatan dan Beban”.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen Sitti Nurnaluri,
SE., M.Si pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Selain itu, makalah ini juga bertujuan
untuk menambah wawasan tentang pusat biaya dan pusat pendapatan pada suatu perusahaan bagi para
pembaca dan juga bagi penulis.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah yang kami
susun ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami
nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Kendari, 13 Maret 2022

Kelompok 4

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................................................................i

DAFTAR ISI.................................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang .............................................................................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah......................................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN .............................................................................................................................. 2
2.1. Pusat Pertanggungjawaban ........................................................................................................... 2
2.1.1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban ................................................................................. 2
2.1.2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban.............................................................................. 2
2.1.3. Hubungan Antara Input Dan Output ..................................................................................... 3
2.1.4. Pengukuran Input Dan Output .............................................................................................. 3
2.1.5. Efisiensi Dan Efektivitas....................................................................................................... 3
2.1.6. Peran Laba ............................................................................................................................ 4
2.1.7. Jenis Pusat Pertanggungjawaban........................................................................................... 4
2.2. Pusat Pendapatan .......................................................................................................................... 5
2.3. Pusat Beban................................................................................................................................... 5
2.3.1. Pusat Biaya Teknik ............................................................................................................... 5
2.3.2. Pusat Biaya Kebijakan .......................................................................................................... 6
2.4. Pusat Administrasi Dan Pendukung.............................................................................................. 8
2.5. Pusat Penelitian Dan Pengembangan ............................................................................................ 9
2.5.1. Masalah Pengendalian........................................................................................................... 9
2.5.2. Anggaran Tahunan................................................................................................................ 9
2.5.3. Pengukuran Kinerja............................................................................................................... 9
2.6. Pusat Pemasaran.......................................................................................................................... 10
2.6.1. Kegiatan Logistik................................................................................................................ 10
2.6.2. Kegiatan Pemasaran............................................................................................................ 10
2.7. Ilustrasi Kasus............................................................................................................................. 11
2.7.1. Konteks Kasus .................................................................................................................... 11
2.7.2. Identifikasi masalah ............................................................................................................ 12
2.7.3. Penyelesaian kasus.............................................................................................................. 12

ii
 2.7.4. Solusi dari masalah ............................................................................................................. 13
BAB III PENUTUP .................................................................................................................................... 14
3.1. Kesimpulan ................................................................................................................................. 14
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 15

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam makalah ini akan dibahas mengenai hakikat dari pusat tanggung jawab pada
umumnya dan kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para
manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab:
pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat
beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary
expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis yang paling umum dari pusat
beban kebijakan : pusat administrasi dan pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta
pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

Adapun Rumusan Masalah yang akan dibahas sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pertanggung Jawaban ?

2. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pendapatan ?
3. Apa yang dimaksud dengan Pusat Beban ?
4. Apa yang dimaksud dengan Pusat Administratif dan Pendukung ?
5. Apa yang dimaksud dengan Pusat Penelitian dan Pengembangan?
6. Apa yang dimaksud dengan Pusat Pemasaran ?
7. Bagaimana contoh kasus dari Pusat Pertanggungjawaban – Pusat Pendapatan & Beban ?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pusat Pertanggungjawaban

2.1.1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manager yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada
dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing
diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut
selanjutnya membentuk suatu hierarki. Pada tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-
seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis
yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih
tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan
secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya
berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

2.1.2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal dan manajer
senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat
pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena
organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat
pertanggungjawaban mecapai objective-nya , maka goal organisasi akan tercapai.

Pusat pertanggungjawaban menerima masukan atau input, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (contohnya persediaan dan
piutang), peralatan, perlengkapan pabrik dan aset lainnya, pusat pertanggungjawaban
melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang
atau jasa. Hasil atau output tersebut kemudian diserahkan ke pusat pertanggungjawaban
yang lain (sebagai input pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan) atau pusat
pertanggungjawaban melemparnya ke pasar sebagai output organisasi secara
keseluruhan.

2
2.1.3. Hubungan Antara Input Dan Output
Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input
dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output bersifat timbal balik
dan langsung, contohnya pada departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku
masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana
memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai
dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti
yang diinginkan. Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output.
Misalnya, biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi
peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan antara
peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada
kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi
dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan
jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

2.1.4. Pengukuran Input Dan Output

Pengukuran input dan output memberikan informasi kuantitatif pada informasi
kualitatif. Input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sebagian besar input yang digunakan oleh
pusat pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam kerja, liter
minyak, rim kertas, kwh listrik dan lain-lain). Dalam Sistem Pengendalian Manajemen
ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter (nilai uang). Nilai uang dari input
tertentu dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Sebagai contoh,
penjualan yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi laba,
tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut,
seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output
tahun yang bersangkutan.

2.1.5. Efisiensi Dan Efektivitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan
efektifitas. Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang
dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Misalnya pusat pertanggungjawaban A
dikatakan lebih efisien disbanding pusatpertanggungjawaban B apabila:
 Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk
menghasilkan output yang sama
 Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B
untuk menghasilkan output yang lebih banyak

Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan

antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya
terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan.

3
 Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendeknya (objectives). Semakin besar output
yang dikontribusikan terhadap tujuan yang ditetapkan, maka semakin efektiflah unit
tersebut. Secara ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang
tepat.

2.1.6. Peran Laba

Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba
merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara
penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan
pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila
kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat
ditentukan. Akan tetapi apabila yang dapat diukur hanya salah satunya (input atau output
saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya
saja.

2.1.7. Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Untuk tujuan pengendalian, terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yang
diklasifikasikan sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan,
Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi.

Pusat Biaya Teknik

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat Pendapatan

4
 Pusat Laba

Pusat Investasi

Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input
yang diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam
satuan moneter dan pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba
daan investasi yang digunakan. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan
system perencanaan dan pengendalian yang berbeda.

2.2. Pusat Pendapatan

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan)
diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh
dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk
yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran
atau target penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang
berkaitan untuk penjualan.

2.3. Pusat Beban

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat Biaya
Teknik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya
tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan
output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku
cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara
pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

2.3.1. Pusat Biaya Teknik

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
 Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
 Inputnya dapat diukur dalam satuan phisik

5
  Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat
ditentukan secara optimum.

Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Pada pusat biaya
teknik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output
yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya
sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian,
pusat biaya teknik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biayanya saja tetapi
juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga
biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.

2.3.2. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan
moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi dan pendukung,
misalnya bagian akuntansi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan
lain-lain. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam
menjalankan kegiatan yang harus dijalankan. Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan
untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada kemampuannya dalam
menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan, yaitu kemampuan
melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran. Selisih antara anggaran dan biaya
sesungguhnya bukan ukuran efisiensi, tetapi merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input aktual dan tidak mencakup nilai output:
Karakteristik Pusat Biaya Kebijakan:
1. Pembuatan Anggaran
Dalam pembuatan anggaran, ada dua faktor yang perlu diperhatikan, yaitu:
kegiatan yang berkelanjutan dan kegiatan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah
kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi
umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena
melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis
baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah
Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya
tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja. Dalam
melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal
Budgeting atau Zero Base Review.

Incremental Budgeting

Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan
sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran
disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan
yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan

6
 untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan. Incremental budgeting
mempunyai dua kelemahan yaitu: 1) Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu
saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya manajer
pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya,
sehingga meminta tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran biaya
kebijakan selalu meningkat.

Zero Base Review

Zero Base Review adalah pendekatan alternatif yaitu dengan melakukan review
anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Berbeda dengan incremental
budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji
apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada
analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada
biaya yang layak sampai pada review berikutnya. Berikut ini adalah pertanyaan dasar
yang dilakukan pada analisa Zero Base:

 Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi

tambahan manfaat bagi pelanggan?
 Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
 Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
 Berapa biaya yang seharusnya?

Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar
organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan. Zero base Review
membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang
kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam
memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang
menyenangkan karena adanya Zero Base Review.

2. Variabilitas Biaya
Tidak seperti pada biaya teknik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume,
biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui
perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya
mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat

3. Bentuk Pengendalian Finansial

Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan
memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi
pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang
layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan
perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.

7
 4. Pengukuran Kinerja
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang
diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang
seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji,
sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak
dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya
ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat
dari kepuasan pengguna jasa.

2.4. Pusat Administrasi Dan Pendukung

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk
memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain. Masalah Pengendalian:
1. Kesulitan pengukuran output
Dalam beberapa aktivitas, output utamanya dapat berupa saran dan layanan, dan
karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran atau
standar pengukur kinerja yang efisien dan tidak efisien.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa
yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin
penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba
yang diharapkan. Pada umumnya para manajer administrasi berusaha keras untuk
mencapai keunggulan fungsional. Secara sekilas keinginan tersebut akan tampak
selaras dengan cita-cita namun pada kenyataannya hal tersebut sebagian besar
bergantung pada pandangan seseorang dalam mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran

Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:

1. Biaya minimal yang harus ada

Merupakan bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusar administrasi dan
pendukung, termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis, ditambah biaya-biaya
untuk ativitas lain.
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
Merupajan bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi dan
pendukung, termasuk deksripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
Merupakan bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam
anggaran diluar inflasi.

8
2.5. Pusat Penelitian Dan Pengembangan
2.5.1. Masalah Pengendalian
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda
dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk
output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi
hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang
diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan
melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain
itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk
melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas yang dilakukan litbang

merupakan satu kesatuan rangakaian yang dimulai dari penelitian dasar dan pengujian
sebagai titik akhir. Ciri-ciri Penelitian Dasar :

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu lama antara dimulainya penelitian dan pengenalan
produk baru yang berhasil.

2.5.2. Anggaran Tahunan

Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhanadengan
melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan maka persetujuan atas
proyek merupakan sesuatu yang rutin. Tujuan proses penyusunan anggaran tahunan
menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuan pihak manajemen.

2.5.3. Pengukuran Kinerja

Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya
bulanan, kuartalan dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk
membantu perencanaan dan meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang
sudah disetujui. Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

9
 1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah
yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya
perubahan pada setiap projek yang dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk
meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.

Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan
penelitian.

2.6. Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)

2.6.1. Kegiatan Logistik

Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan
ke pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi;
transportasi, penyimpanan, pengiriman dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat
pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik,
sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.

2.6.2. Kegiatan Pemasaran

Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini
meliputi; pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas
kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit
dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang
mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.

10
2.7. Ilustrasi Kasus
2.7.1. Konteks Kasus
Bank Rakyat Indonesia adalah sebuah perusahaan perbangkan milik Negara yang
terbesar di Indonesia berdiri pada tahun 1895, pendapatan Bank Rakyat Indonesia dari
nasabah telah mengalami kenaikan yang sangat pesat karena kehadiran inovasi-inovasi
baru yang mereka berikan kepada para nasabah, Tahun 2014 mereka meraup Laba
sebesar (24 Triliun), 2015 (25 triliun), 2016 (25,8 Triliun), 2017 (13,4 Triliun)
www.irbri.com. Kenaikan Laba yang sangat pesat ini berkaitan dengan meningkatnya
pertanggungjawaban manajer dalam megelola keuangan secara baik untuk kelangsungan
perusahaan. Dengan kenaikan pada sisi penerimaan tersebut, upaya yang ada dipusatkan
untuk pertanggungjawaban dalam pelaporan di segala aspek, serta peningkatan
pengendalian untuk mengelola sisi biaya secara ketat demi kelangsungan hidup
perusahaan, maka sebaiknya perlu dilakukan pengendalian terhadap biaya-biaya yang
akan dikeluarkan dan mengurangi biaya biaya yang tidak efektif dalam kegiatannya.
Perusahaan perlu menerapkan akuntansi pertanggungjawaban guna menunjang
pengendalian biaya. Semakin baik penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada
perusahaan maka akan semakin baik pengendalian biaya, sedangkan pengendalian
biaya yang baik akan memudahkan penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam
perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai, (Adharawati, 2010). Dengan
adanya akuntansi pertanggungjawaban, pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab ke tingkat pimpinan di bawahnya dengan lebih efisien tanpa memantau
secara langsung seluruh kegiatan perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban juga perlu
dievaluasi agar berlangsung dengan baik sehingga manajemen dapat dengan mudah
menghubungkan biaya yang timbul dengan manajer pusat pertanggungjawaban yang
bertanggung jawab (Adharawati,2010).
Mendorong perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. Biaya dalam sistem
akuntansi pertanggung jawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang
untuk mengkonsumsi sumber daya. Karena sumber daya yang digunakan harus
dinyatakan dalam satuan uang dan itu merupakan biaya, maka sistem akuntansi
pertanggungjawaban merupakan satu metode pengendali biaya yang memungkinkan
manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya. (Adharawati,2010).
Salah satu fasilitas yang di berikan PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera
Merauke kepada masyarakat yaitu fasilitas kredit dimana seorang debitur melakukan
perjanjian kredit ritel untuk modal usaha terhadap pihak PT. Bank Rakyat Indonesia Unit
Ampera Merauke dengan jaminan sertifikat rumah dan telah dilakukan pengecekan pada
objek jaminan tersebut. Dalam masa pengasuran, debitur mengalami kendala dalam
melakukan pembayaran bunga kredit. Masalah debitur tersebut menjadi kredit macet
sehingga pihak PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke melakukan penyitaan
terhadap jaminan debitur tersebut. Pada saat pemasangan plang penyitaan objek jaminan
yang menjadi jaminan tersebut objeknya tidak sesuai dengan jaminan yang diberikan

11
 debitur kepada pihak Bank. Dimana yang menjadi jaminan hak tanggungan berbeda
dengan objek yang berada di lokasi.
Berdasarkan uraian permasalahan di atas dan melihat pentingnya pengendalian
akuntansi pertanggung jawaban dalam aspek kinerja manajerial dalam mengatur
perusahaan sehingga tidak menimbulkan penumpukuan biaya yang terjadi di Bank
Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke, maka peneliti tertarik untuk melakukan
penelitian mengenai, “Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat penilaian
kinerja pusat biaya pada PT Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke (Studi Kasus
pada PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke).

2.7.2. Identifikasi masalah

Menganalisis anggaran biaya, pusat biaya, klasifikasi biaya, dan penilaian kinerja
pusat biaya yang berkaitan dengan efisiensi penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban.

2.7.3. Penyelesaian kasus

Kebijakan PT. Bank RJakyat Indoesia Merauke Unit Ampera Merauke yang berhubungan
dengan Biaya

Perusahaan dalam hubungannya dengan biaya memiliki SOP ( Standar Operational

Procedure ), yang telah di atur dalam hal ini adalah jumlah pengeluaran atas suatu anggaran
berdasarkan jumlah yang di keluarkan yang ada dalam SOP ( Standar Operational Procedure)
perusahaan dan harus di otorisasi oleh manager atau bagian keuangan.Dalam setiap kebijakan
selalu terdapat pengendalian, begitu juga dalam pusat biaya PT. Bank Rakyat Indonesia Unit
Ampera Merauke .Pengendalian akuntansi harus sesuai dengan ketentuan perusahaan mulai dari
penyusunan sampai persetujuan akan anggaran tersebut maka kebijakan pada perusahaan bisa
dikatakan efektif.

Penilaian Kinerja Manager Pusat Biaya PT. Bank Rakyat Indonesia Merauke Unit Ampera

Penilaian kinerja perusahaan dilakukan untuk mengevaluasi rencana kerja yang telah
ditetapkan perusahaan selama satu tahun. Setiap bulan, perusahaan melakukan evaluasi terhadap
kinerja pusat biaya pada bagian accounting, dan untuk penilaian kinerja perusahaan ini dilakukan
pada saat pencapaian target perusahaan sudah tercapai, sedangkan penilaian kinerja pada bagian
teller dan CS ( customer services ) dinilai langsung dari pusat Bank Rakyat Indonesia sesuai
standar pelayanan. Tujuan adanya penilaian kinerja dalam perusahaan ini adalah untuk
mendorong perilaku kerja yang baik dan para karyawan perusahaan melalui suatu proses kerja
yang terprogram sehingga dapat meningkatkan nilai tambah perusahaan untuk ke depannya.

Perusahaan menjadikan anggaran sebagai standar untuk menilai kinerja pusat biaya.
Penilaian kinerja pusat biaya dilakukan berdasarkan perbandingan antara realisasi biaya dengan
anggaran biaya yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk memotivasi para karyawan serta

12
bagian pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke menetapkan suatu
kebijakan pemberian Reward atau punishment, Reward diberikan berupa bonus uang atau
kenaikan jabatan. Sedangkan punishment yang diberikan berupa

Akuntansi Pertanggungjawaban

Perusahaan yang semakin besar akan membutuhkan penguasaan keahlian di bidang

masing-masing, maka di butuhkan suatu sistem yang memungkinkan untuk pembagian tugas
kepada seluruh unit yang ada pada perusahaan. Dengan begitu pembagian tugas kepada seluruh
unit yang ada di dalam PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke akan lebih terarah
dan pekerjaan yang dihasilkan lebih maksimal. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
akan ada pendelegasian wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap karyawan
perusahaan, para pekerja tersebut membawahi lini atau departemen masing-masing.

Efisiensi Pengendalian Biaya

PT Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke telah melaksanakan pencatatan dan
otorisasi untuk pengeluaran biaya yang memadai, hal ini terlihat:

1. Secara berkesinambungan mengadakan pengawasan atas sistem dan prosedur keuangan,

meneliti dan menganalisa laporan keuangan, mengawasi dan mencatat biaya dan
pendapatan yang terjadi.
2. Melakukan pengawasan dan verifikasi serta pemeriksaan formal laporan keuangan atas
biaya dari kegiatan usaha perusahaan.
3. Melakukan verifikasi atas semua bukti-bukti yang sah sesuai pengeluaran sebelum
melakukan pembukuaan.

PT Bank Rakyat Indonesia Merauke Unit Ampera melakukan analisis untuk

penyimpangan yang terjadi pada penyusunan anggaran dalam pengendalian biaya. Biaya yang
sesungguhnya di analisis dengan cara membandingkan dengan anggaran sehingga dapat
diketahui penyimpangan yang terjadi. Dari hasil analisis tersebut dicantumkan dalam memori
penjelasan laporan realisasi anggaran.

2.7.4. Solusi dari masalah

PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke secara berkesinambugan terus
mengikuti perkembangan metode-metode baru yang di mungkinkan dapat diaplikasikan guna
lebih menyempurnakan sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam mencapai efektifitas dan
efisiensi anggaran PT. Bank Rakyat Indonesia Unit Ampera Merauke.

13
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan organisasi
yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di
lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung
jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-
pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi
kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil
menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut
membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas
perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan
kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan
dalam pusat beban.

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program
yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat
pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan
perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut
anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level
menengah dan kepada bawahan untuk dilaksanakan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Syahputra, Heri Enjang. 2019. Modul Pengendalian Manajemen. Universitas Sari Mutiara
Indonesia: MEDAN

Setiana, Rani. Dkk, 2020. Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Biaya dan Pusat Pendapatan
(Jurnal)

15