Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Ilmu Sosial Cogent

ISSN: (Cetak) 2331-1886 (Online) Halaman muka jurnal:https://www.tandfonline.com/loi/oass20

Dampak penilaian kebutuhan pelatihan

terhadap kinerja karyawan: Bukti dari
Bangladesh

Kazi Tanvir Mahmud, Ishraat Saira Wahid, Ishtiaque Arif & José Belso-
Martinez (Editor peninjau)

Untuk mengutip artikel ini:Kazi Tanvir Mahmud, Ishraat Saira Wahid, Ishtiaque Arif & José Belso-
Martinez (Reviewing editor) (2019) Dampak penilaian kebutuhan pelatihan terhadap kinerja
karyawan: Bukti dari Bangladesh, Cogent Social Sciences, 5:1, 1705627

Untuk menautkan ke artikel ini:https://doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

© 2019 Penulis. Artikel akses terbuka ini

didistribusikan di bawah lisensi Creative
Commons Attribution (CC-BY) 4.0.

Versi penulis yang diterima diposting online: 18

Des 2019.
Diterbitkan online: 25 Des 2019.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 412

Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda silang

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=oass20
SOSIOLOGI | ARTIKEL PENELITIAN

Dampak penilaian kebutuhan pelatihan

terhadap kinerja karyawan: Bukti dari
Bangladesh
Kazi Tanvir Mahmud, Ishraat Saira Wahid dan Ishtiaque Arif

Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627

Halaman 1 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

SOSIOLOGI | ARTIKEL PENELITIAN

Dampak penilaian kebutuhan pelatihan

Diterima: 21 Desember 2018 Diterima:
09 Desember 2019 Diterbitkan
Pertama: 17 Desember 2019
* Penulis koresponden: Kazi Tanvir
Mahmud, Universitas Tenggara,
Dhaka, Bangladesh
Surel:aushim@gmail.com
Editor peninjau:
José Belso-Martinez, Estudios
Económicos y Financieros,
Universidad Miguel Hernandez de
Elche, Spanyol
Informasi tambahan tersedia di akhir
artikel
terhadap kinerja karyawan: Bukti dari
Bangladesh
Kazi Tanvir Mahmud1*, Ishraat Saira Wahid2,3dan Ishtiaque Arif4
Abstrak:Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menilai dampak penilaian
kebutuhan pelatihan (TNA) terhadap kinerja karyawan yang bekerja di sektor
telekomunikasi di Bangladesh. Data primer dikumpulkan dari karyawan departemen
komersial dari dua perusahaan telekomunikasi. Sebanyak 136 karyawan dipilih
dengan menggunakan teknik Simple Random Sampling (SRS). Teknik Ordinary Least
Square (OLS) diterapkan untuk menilai dampak TNA terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini menunjukkan bahwa TNA berperan positif dalam meningkatkan kinerja
karyawan.
Mata Pelajaran: Ilmu Sosial; Studi Pembangunan; Ekonomi, Keuangan, Bisnis & Industri

Kata kunci: Training Needs Assessment (TNA); Pelatihan; karyawan; pertunjukan;

Bangladesh

1. Perkenalan
Pelatihan merupakan proses yang menjadi kunci untuk meningkatkan keterampilan, sikap, dan pengetahuan seseorang,
dan juga membantu membangun kesadaran pada aspek sosial ekonomi (Epstein & Yuthas,2017; Hilton, Mahmud, Kabir, &
Parvez, 2016; Kabir, Mahmud, Hassan, Hilton, & Islam,2018; Khan & Masrek,2017; Oppenheim & Weintraub,

TENTANG PENULIS PERNYATAAN KEPENTINGAN MASYARAKAT

Kazi Tanvir Mahmud adalah Asisten Profesor,
Departemen Ekonomi, Universitas Tenggara,
Dhaka, Bangladesh. Dia menulis banyak artikel
yang berfokus pada isu-isu pemberdayaan
perempuan, ketahanan pangan, pelatihan
pertanian, dan keuangan mikro. Dia juga bekerja
sebagai Peneliti Senior dengan LSM terkenal dan
organisasi penelitian internasional seperti BRAC
dan WorldFish.
Ishraat Saira Wahid adalah mahasiswa PhD di
Institute of Management, University of Bolton,
Inggris. Dia adalah seorang profesional SDM dan
staf pengajar di Departemen Administrasi Bisnis,
Kazi Tanvir Mahmud East West University, Dhaka, Bangladesh. Minat
penelitiannya meliputi Manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM), pelatihan dan pengembangan, dan
keuangan mikro.
Ishtiaque Arif adalah Asisten Profesor, Sekolah
Bisnis Tenggara (SBS), Universitas Tenggara, Dhaka,
Bangladesh. Penelitiannya terutama berfokus pada
HRM, kualitas layanan, pariwisata, dan keuangan
mikro.
Pelatihan adalah salah satu alat yang efektif untuk
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan; sebagai hasilnya, kinerja organisasi yang
lebih tinggi dapat dicapai. Namun, program pelatihan
di negara berkembang juga tidak berhasil dalam
memberikan hasil yang diinginkan karena kegagalan
dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
karyawan. TNA adalah proses yang membantu
manajer dalam menjelaskan “apa”, kapan, “di mana”,
dan “bagaimana” program pelatihan akan dilakukan
bagi karyawan. Studi ini menegaskan bahwa kinerja
karyawan yang melayani di sektor telekomunikasi di
Bangladesh meningkat karena melakukan TNA. Studi
ini juga mengungkapkan bahwa insentif keuangan
dan pelatihan memiliki peran penting dalam
meningkatkan kinerja karyawan sementara beban
kerja yang berlebihan memiliki dampak yang
berlawanan pada kinerja mereka.

© 2019 Penulis. Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons
Attribution (CC-BY) 4.0.

Halaman 2 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

2017; Berjalan, Zhang, & Littlepage,2018). Pelatihan juga memainkan peran penting dalam meningkatkan
keuntungan, produksi, dan tingkat adopsi teknologi (Gautam, Schreinemachers, Uddin, & Srinivasan,2017; Nakano,
Tanaka, & Otsuka,2018; Schreinemachers, Wu, Uddin, Ahmad, & Hanson,2016). Keterampilan karyawan dapat
ditingkatkan secara memadai melalui pelatihan, yang menghasilkan pencapaian hasil organisasi dan sumber daya
manusia yang lebih baik (Aragon, Jimenez, & Valle,2014; Carlisle, Bhanugopan, & Ikan,2011; Dessie & Ademe,2017;
Dhar,2015; Oppenheim & Weintraub,2017; Seidle, Fernandez, & Perry,2016; Sung & Choi,2014; Ubeda-Garcia,
Marco-Lajara, Sabater-Sempere, & Garcia-Lillio,2013). Namun, program pelatihan tidak sempurna (Kataike et al.,
2018). Program pelatihan juga dikritik oleh beberapa peneliti karena gagal membawa perubahan yang diharapkan
(Bharti,2014; Horng & Lin,2013; Iqbal, Malik, & Khan,2012; Khan & Ali,2014; Mahmud, Parvez, Hilton, Kabir, & Wahid,
2014a; Nazli, Sipon, & Radzi,2014). Durasi program pelatihan yang singkat; pemilihan peserta pelatihan yang tidak
tepat; kegagalan untuk memberikan dukungan keuangan yang memadai kepada peserta pelatihan; dan kurangnya
penilaian yang tepat dari kebutuhan pelatihan telah diidentifikasi sebagai penyebab utama kegagalan tersebut
(Bharti,2014; Denby,2010; Khan & Ali,2014; Mahmud dkk.,2014a; Tao, Yeh, & Matahari,2006). Faktanya, kebutuhan
peserta pelatihan harus dianalisis secara kritis untuk membuat program pelatihan efektif (Hilton et al.,2016; Kataike
dkk.,2018; Mahmud dkk.,2014a; Sahoo & Misra,2019). Misalnya, di India, Lal, Sharma, Sharma, Sharma, dan Singh (
2012) mengamati bahwa program pelatihan peternakan lebah memuaskan para peserta pelatihan karena
memenuhi kebutuhan para peserta pelatihan dengan tepat. Tidak diragukan lagi, Training Needs Assessment (TNA)
membantu dalam memilih orang yang tepat untuk memberikan program pelatihan (Khan & Masrek,2017). Iqbal
dkk. (2012) melaporkan bahwa topik pelatihan yang sesuai dapat dipilih melalui proses TNA. Secara umum, diyakini
bahwa manajer pelatihan harus fokus pada kebutuhan peserta pelatihan sebelum meluncurkan program pelatihan
untuk mengurangi risiko kegagalan.

training needs assessment (TNA) TNA merupakan langkah penting (yang terjadi pada tahap perencanaan awal) dalam proses pelatihan
dan pengembangan (Carlisle et al.,2011; Khan & Masrek,2017; Tao dkk.,2006). TNA adalah proses strategis
yang melibatkan identifikasi tujuan organisasi, pengumpulan kompetensi dan analisis informasi,
menentukan kesenjangan antara situasi saat ini dan kebutuhan masa depan (Carlisle et al.,2011; Denby,
2010; Horng & Lin,2013; Khan & Masrek,2017; Priyadarshini & Dave,2013). TNA memang merupakan alat
yang berguna bagi para manajer untuk merancang program pelatihan dengan baik karena berfokus pada
kebutuhan aktual karyawan. TNA membantu menjelaskan di mana, kapan, bagaimana, dan jenis kegiatan
pelatihan apa yang diberikan kepada para pekerja (Khan & Masrek,2017).

Organisasi harus menekankan pelaksanaan TNA untuk penggunaan terbaik dari sumber daya
pelatihan karena sumber daya tersebut terbatas pada organisasi (Tao et al.,2006). Penulis
menunjukkan bahwa melakukan TNA dapat memainkan peran penting dalam meningkatkan daya
saing organisasi. Misalnya, di Sektor Perbankan Syariah (IBS), melakukan TNA membantu dalam
menentukan ketepatan waktu pelatihan, menentukan jumlah karyawan yang perlu dilatih dan juga
mengidentifikasi ketersediaan sumber daya untuk menyelenggarakan program pelatihan dengan
sukses (Mirza & Riaz,2012). Menurut penulis, melakukan TNA untuk sebuah organisasi merupakan
bagian integral dari analisis kinerja dan analisis pekerjaan. Iqbal dkk. (2012) berpendapat bahwa
dalam konteks peningkatan Pakistan dalam Pengetahuan, Keterampilan dan Sikap (KSA) di antara
perwakilan medis tidak akan pernah dapat dicapai kecuali kebutuhan pelatihan mereka ditentukan
dengan benar. Faktanya, program pelatihan mungkin tidak konsisten dan bermanfaat dalam
membawa hasil yang diinginkan tanpa mempraktikkan TNA dengan benar di organisasi (Carlisle et
al.,2011). Secara umum diyakini bahwa melakukan TNA akan menjadi strategi yang efektif untuk
mengefektifkan program pelatihan. Namun, krisis dana, keterbatasan waktu, kurangnya tenaga ahli,
dan keengganan pengelola dinilai menjadi kendala utama dalam pelaksanaan TNA. Carlisle dkk. (
2011) menunjukkan bahwa praktik TNA di organisasi masih rendah di sebagian besar negara karena
melakukan TNA memakan waktu dan juga mahal. Misalnya, di Pakistan, para manajer tidak mau
melakukan penilaian kebutuhan karena mereka merasa sulit dan memakan waktu; sebaliknya,
mereka lebih suka melakukan analisis kinerja (Iqbal et al.,2012).

Perlu diperhatikan bahwa kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, yang meliputi: (i) faktor yang berhubungan

dengan perusahaan (misalnya pelatihan, dukungan manajemen, dll.); (ii) faktor yang berhubungan dengan pekerjaan

Halaman 3 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

(otonomi pekerjaan, komunikasi pekerjaan, dll.); dan (ii) faktor terkait karyawan (proaktivitas,
kemampuan beradaptasi, keterampilan, komitmen, dll.) (Diamantidis & Chatzoglou,2019). Dengan
demikian, tidak dapat disangkal bahwa kinerja pegawai tidak hanya bergantung pada TNA tetapi
juga dapat dipengaruhi oleh faktor sosial ekonomi seperti usia pegawai, status pendidikan pegawai,
jenis pelatihan yang diterima pegawai, dan mobilitas pegawai. . Tidak diragukan lagi, usia adalah
salah satu faktor demografis yang penting, yang terkait erat dengan kontribusi tugas, imbalan uang,
dan tingkat kepuasan karyawan (Kollmann, Stöckmann, Kensbock, & Peschl,2019). Demikian pula,
Bertolino, Truxillo, & Fraccaroli (2013) benar melaporkan bahwa kinerja karyawan dapat dipengaruhi
secara signifikan oleh faktor usia. Misalnya, kinerja karyawan menurun dengan bertambahnya usia
karyawan (Saks & Waldman,1998; Stripe, Trullen, & Bonachi,2018). Namun, keragaman usia karyawan
dapat memberikan dampak positif maupun negatif terhadap produktivitas mereka (Meulenaere,
Boone, & Buyl,2016). Menurut beberapa peneliti, sekolah sangat berkorelasi dengan kinerja seorang
karyawan dan peningkatan tingkat status pendidikan karyawan dapat memainkan peran penting
dalam meningkatkan kinerjanya (NG & Feldman,2009; Sluis, Praag, & Vijverberg,2008). Menurut
Campbell, Ganco, Franco, dan Agarwal (2012), mobilitas karyawan merupakan salah satu faktor
penting yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Mobilitas seorang karyawan dari satu
organisasi ke organisasi lain juga dapat mempengaruhi kinerja mantan karyawan karena berbagi
pengetahuan yang diperoleh dari organisasi baru di antara mantan rekan-rekannya karena ikatan
sosial yang kuat (Kim & Steensma,2017). Demikian pula, memindahkan seorang karyawan ke
organisasi baru dapat menciptakan peluang untuk berbagi pengetahuan mantan karyawan dengan
rekan-rekan barunya (Kim & Steensma,2017; Shipilov, Godart, & Clement,2017).

Baru-baru ini, di Bangladesh, beberapa organisasi telekomunikasi besar telah mulai

mempraktikkan TNA dengan harapan bahwa TNA akan berdampak positif dalam meningkatkan
kinerja karyawan. Dengan demikian, secara logis dapat dimunculkan pertanyaan apakah praktik TNA
meningkatkan kinerja karyawan di sektor telekomunikasi di Bangladesh. Penting untuk dicatat
bahwa studi terutama telah dilakukan untuk menilai dampak program pelatihan pada keterampilan
karyawan, produktivitas, dan pertumbuhan perusahaan. Namun, di sektor telekomunikasi
Bangladesh, studi tentang hubungan antara TNA dan kinerja karyawan kurang terdokumentasi.
Dalam studi ini, upaya telah dilakukan untuk menilai dampak TNA terhadap kinerja karyawan di
sektor telekomunikasi di Bangladesh.

2. Sektor telekomunikasi Bangladesh

Bangladesh merupakan salah satu negara berkembang dengan jumlah penduduk sekitar 163,7 juta
(Kementerian Keuangan,2019). Telekomunikasi adalah salah satu sektor yang muncul di Bangladesh yang
memainkan peran penting dalam pembangunan ekonomi negara (Kementerian Keuangan,2019). Pada
tahun fiskal 2016–17, bagian sektoral dari PDB menurut sektor pos dan telekomunikasi diperkirakan
sebesar 2,61%, dan tingkat pertumbuhannya adalah 6,9% (Biro Statistik Bangladesh,2018).

Bangladesh Telecommunications Company Limited (BTCL), sebuah organisasi telekomunikasi, yang dioperasikan
oleh Pemerintah Bangladesh (GoB), memperoleh pendapatan sekitar 12.600 juta BDT (mata uang Bangladesh) pada
tahun fiskal 2017–18. Di Bangladesh, jumlah pengguna ponsel telah meningkat secara dramatis (Kementerian
Keuangan,2019). Sebagai contoh, pada tahun 2018, jumlah pengguna telepon seluler diperkirakan sekitar 157,0
juta sedangkan pada tahun 2016 menjadi 126,4 juta (Kementerian Keuangan,2019). Tidak diragukan lagi,
pertumbuhan sektor ini sangat bergantung pada penyediaan layanan yang lebih baik kepada klien. Dengan
demikian, memberikan pelatihan kepada karyawan merupakan strategi utama yang diadopsi oleh operator
telekomunikasi untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan layanan klien.

3. Kerangka konseptual
Kinerja seseorang atau organisasi tergantung pada serangkaian faktor sosial ekonomi (Gambar1).
Tingkat kinerja seorang karyawan dapat dipengaruhi oleh motivasi diri karyawan, karakteristiknya,
dan jenis tugas yang dilakukan oleh karyawan, dan terakhir oleh kebijakan dan struktur organisasi.
Dengan demikian, faktor sosial ekonomi seperti status pendidikan,

Halaman 4 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

Gambar 1. Kerangka konseptual Penilaian Kebutuhan Pelatihan

untuk meningkatkan kinerja
karyawan.

Pelatihan yang Efektif

Sekolah Tingkatkan Keterampilan Pengalaman kerja

Tingkatkan Karyawan Manfaat Finansial

Mobilitas
Pertunjukan

pengalaman kerja, pelatihan, TNA, insentif keuangan, jam kerja, dan mobilitas karyawan harus
dianalisis secara kritis dalam menilai kinerja seorang karyawan (Gambar1).

TNA memainkan peran penting dalam merancang perencanaan dan pelaksanaan program pelatihan yang
efektif (Carlisle et al.,2011; Horng & Lin,2013; Khan & Masrek,2017). Ini berfokus pada analisis organisasi, analisis
tugas, dan analisis individu (Horng & Lin,2013; Khan dan Masrek,2017; Sahoo & Misra,2019). Akibatnya, TNA dapat
memainkan peran penting dalam memotivasi karyawan dengan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan aktual
mereka yang pada akhirnya mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Dengan demikian, dapat dihipotesiskan
bahwa:

H1: TNA berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai

Pelatihan dapat dianggap sebagai salah satu faktor penting yang berkorelasi dengan kinerja seorang
karyawan. Menurut Hilton dkk. (2016) orang yang terlatih lebih mampu daripada orang yang tidak terlatih
dalam hal manajemen risiko, negosiasi, dan pengambilan keputusan. Berdasarkan argumen-argumen di
atas, dapat ditarik suatu hipotesis sebagai berikut:

H2: Pelatihan berhubungan positif dengan kinerja karyawan

Pendidikan erat kaitannya dengan pengetahuan, keterampilan, dan daya analisis seseorang (Habiba, Shaw, &
Takeuchi,2012; Hilton dkk.,2016; Mahmud dkk.,2014a). Tidak diragukan lagi, orang yang berpendidikan berkinerja lebih baik
daripada orang dengan latar belakang pendidikan yang buruk (Hilton et al.,2016; Mahmud & Hilton,2019). Seseorang dapat
memperoleh pengetahuan dengan baik melalui sekolah. Berdasarkan argumen-argumen tersebut, dapat ditarik suatu
hipotesis sebagai berikut:

H3: Sekolah pegawai berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai

Halaman 5 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

Beberapa peneliti berpendapat bahwa kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh pengalaman kerja karyawan
tersebut (Chen, Dai, Kong, & Tan,2017; Uppal, Mishra, & Vohra,2014). Bahkan, pengalaman kerja membantu seorang
karyawan dalam memahami sifat pekerjaan dengan benar dan juga memungkinkan karyawan untuk mengambil tindakan
yang tepat mengurangi kemungkinan kegagalan dalam melakukan tugas. Beus, Jarrett, Taylor, dan Wiese (2014)
melaporkan bahwa karyawan baru yang memiliki pengalaman kerja lebih banyak berkinerja lebih baik dibandingkan dengan
karyawan baru dengan pengalaman kerja yang lebih sedikit. Tidak diragukan lagi, seorang karyawan yang berpengalaman
jauh lebih maju dalam menangani situasi bermasalah secara efisien daripada seorang karyawan dengan pengalaman kerja
yang lebih sedikit. Berdasarkan argumen-argumen tersebut, dapat ditarik suatu hipotesis sebagai berikut:

H4: Pengalaman karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

Kinerja seorang karyawan juga dipengaruhi oleh keuntungan finansial (misalnya gaji, upah, bonus, dll) yang diterima
oleh karyawan tersebut (Aguinis, Joo, & Gottfredson,2013; Nyberg, Pieper, & Trevor, 2016). Seorang karyawan yang
menikmati keuntungan finansial yang lebih tinggi memiliki motivasi diri dan menjadi lebih tulus dalam melakukan tugas
daripada karyawan yang memiliki keuntungan finansial lebih sedikit. Berdasarkan argumen-argumen tersebut, dapat ditarik
suatu hipotesis sebagai berikut:

H5: Insentif keuangan kepada karyawan meningkatkan kinerja karyawan

Jaringan dan mobilitas memainkan peran penting dalam mengakses sumber daya, layanan, dan memperoleh
pengetahuan (Hilton et al.,2016), yang pada akhirnya meningkatkan tingkat kinerja seseorang. Berdasarkan argumen-
argumen di atas, dapat ditarik suatu hipotesis sebagai berikut:

H6: Mobilitas karyawan berkorelasi positif dengan kinerja karyawan

4. Metode

4.1. Kelompok sasaran

Karyawan penuh waktu dari departemen komersial perusahaan telekomunikasi di Bangladesh
adalah kelompok sasaran untuk penelitian ini.

4.2. Waktu pengumpulan data

Survei dilakukan terhadap karyawan dari Januari 2018 hingga Februari 2018.

4.3. Pengumpulan data

Data keutamaan dikumpulkan dari karyawan dua perusahaan telekomunikasi besar (dari enam) di
Bangladesh yang melakukan TNA secara teratur sejak awal. Data dikumpulkan dari karyawan melalui
kuesioner. Karyawan terutama diminta untuk memberikan informasi tentang hal-hal berikut: (i)
status demografi, (ii) kondisi ekonomi (misalnya gaji, bonus), (iii) kondisi kerja (pengalaman, jam
kerja, dan kesadaran akan kebijakan sumber daya manusia), ( iv) kegiatan pelatihan (misalnya jenis
pelatihan, modul pelatihan, pusat pelatihan, dan masalah yang dihadapi dalam pelatihan), dan (iv)
pendapat karyawan tentang TNA.

4.4. Teknik pengambilan sampel

Pada awalnya, peneliti telah mengumpulkan daftar karyawan dari departemen komersial yang terdiri
dari: (i) unit layanan pelanggan, dan (ii) unit penjualan dan pemasaran di kedua organisasi.
Berdasarkan dua daftar ini, daftar lengkap 175 karyawan disiapkan. Tiga kriteria ditetapkan untuk
memilih sampel untuk penelitian ini, yaitu: (i) karyawan yang bekerja dengan komersial

Halaman 6 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

departemen, (ii) karyawan tetap, dan (iii) karyawan paruh waktu yang bekerja di departemen komersial
pada tahun 2017. Teknik Simple Random Sampling (SRS) digunakan karena memiliki daftar karyawan yang
lengkap. Selanjutnya, dari daftar lengkap tersebut, dipilih 136 karyawan sebagai sampel untuk penelitian ini
dengan menggunakan teknik SRS. Ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan kalkulator survei
online yang dikenal sebagai "sistem survei" dengan asumsi kesalahan 4% pada tingkat kepercayaan 95%.

4.5. Teknik analitis

Seperti disebutkan sebelumnya, penelitian ini terutama berfokus pada kinerja karyawan. Jadi, pada awalnya,
dengan menggunakan "skala Likert", "indeks skor kinerja" karyawan dikembangkan. Karyawan dari kedua
organisasi tersebut memberikan pendapatnya tentang lima indikator peningkatan kinerja, yaitu: (i)
kapasitas perencanaan, (ii) kapasitas analisis pasar, (iii) kapasitas pengambilan keputusan, (iv) keterampilan
teknologi, dan (v) dan keterampilan menulis laporan. Karyawan diberi poin 5, 4, 3, 2, dan -1 untuk masing-
masing sangat meningkat, meningkat cukup, tidak jauh lebih baik, sama seperti sebelumnya, dan kinerja
menurun, untuk masing-masing pernyataan kinerja. Oleh karena itu, skor kinerja keseluruhan untuk setiap
karyawan berada dalam kisaran -5 poin hingga 25 poin.

Analisis regresi banyak digunakan oleh peneliti untuk menilai besarnya pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen (Du, Zhang, & Tekleab,2018; Hilton dkk., 2016; Mahmud
dkk.,2014a; Saqib, Kuwornu, Panezia, & Ali,2018). Bahkan, analisis regresi seperti teknik Ordinary
Least Square (OLS) dan Weighted Least Square (WLS) digunakan oleh peneliti untuk mengukur
pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen (Absar, Nimalathasan, & Mahmood,2012;
Hilton dkk.,2016; Mahmud, Hassan, Alam, Sohag, & Rafiq, 2014b; Saqib dkk.,2018). Misalnya, Hilton et
al. (2016) menggunakan teknik OLS untuk menilai dampak pelatihan terhadap pengeluaran rumah
tangga peminjam perempuan di Bangladesh. Di Bangladesh, Mahmud dkk. (2014a) menggunakan
teknik OLS untuk mengukur dampak pelatihan terhadap pendapatan rumah tangga peminjam kredit
mikro.

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menilai
dampak TNA terhadap kinerja karyawan. Penting untuk dicatat bahwa kinerja karyawan tidak hanya
tergantung pada satu faktor seperti TNA tetapi juga tergantung pada faktor sosial ekonomi lainnya.
Oleh karena itu, teknik OLS digunakan dalam penelitian ini untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi variabel terikat “Skor Kinerja Karyawan”. Delapan variabel sosial ekonomi digunakan
dalam penelitian ini, yaitu: pengalaman kerja karyawan, jumlah karyawan paruh waktu dalam
organisasi, insentif keuangan yang diterima karyawan, pelatihan, sekolah karyawan, jam kerja,
jumlah TNA yang dilakukan. oleh organisasi, dan kunjungan ke organisasi telekomunikasi lain oleh
karyawan.

Penting untuk dicatat bahwa heteroskedastisitas adalah masalah serius jika muncul. Oleh karena itu, uji
Breusch-Pagan-Godfrey (BPG) juga dilakukan untuk mendeteksi masalah heterosedastisitas. Dalam hal ini
terdeteksi adanya heterosedastisitas yang diselesaikan dengan menggunakan metode White. Masalah
heteroskedastisitas dapat diselesaikan dengan cara sebagai berikut: (i) metode Weighted Least Square
(WLS), dan (ii) metode White (Asteriou & Hall,2007; Mahmud dkk.,2014b). Model spesifik dapat ditulis
sebagai:

P¼ β.0þβ.1x1þβ.2x2þβ.3x3þβ.4x4þβ.5x5þβ.6x6þβ.7x7þβ.8x8þμ. (1)

dimana P = Skor kinerja karyawan (poin)

x1= Pengalaman kerja karyawan (tahun)
x2= Bekerja sebagai karyawan paruh waktu di organisasi pada tahun 2017 (angka)
x3= Insentif finansial yang diterima karyawan dari tahun 2015 hingga 2017 (dummy: ya = 1;
tidak = 0)
x4= On the job training yang diterima karyawan dari tahun 2015 sampai dengan
2017 (angka) X5= Tahun sekolah karyawan (angka) X6= Jumlah jam kerja per minggu
(jam)

Halaman 7 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

x7= TNA yang dilakukan di organisasi dari tahun 2015 hingga 2017 (angka)
x8= Kunjungan ke organisasi telekomunikasi lain oleh karyawan pada tahun 2017 (nomor) β.0=
Konstanta persamaan satu i = Koefisien yang akan diestimasi =Istilah kesalahan dari persamaan
satu

5. Profil responden
Dalam penelitian ini, diamati bahwa karyawan yang bekerja di industri telekomunikasi masih muda.
Penelitian ini menunjukkan bahwa usia rata-rata karyawan adalah 32,4 tahun (Tabel1). Latar belakang
pendidikan karyawan dalam penelitian ini juga cukup baik. Di Bangladesh, organisasi swasta menekankan
pada perekrutan seseorang yang memiliki latar belakang pendidikan yang baik karena memberikan
layanan berkualitas kepada klien mereka dan bertahan di pasar yang sangat kompetitif. Seperti yang dapat
dilihat dari Tabel1, sebagian besar karyawan (55,15%) dalam penelitian ini memiliki gelar master diikuti oleh
sarjana (44,85%). Bahkan, norma patriarki masih bertahan di masyarakat Bangladesh. Akibatnya, partisipasi
perempuan di pasar tenaga kerja masih jauh lebih rendah daripada rekan laki-laki mereka. Demikian pula,
penelitian ini juga mengungkapkan bahwa partisipasi perempuan dalam industri telekomunikasi tidak
memuaskan. Terlihat bahwa persentase pegawai laki-laki adalah (76,47%) sedangkan pegawai perempuan
23,53% (Tabel1). Karena organisasi telekomunikasi lebih memilih untuk mempekerjakan orang-orang muda,
oleh karena itu, organisasi-organisasi ini menderita karena memiliki karyawan yang berpengalaman.
Karyawan di bawah penelitian ini tidak luar biasa untuk itu. Seperti yang dapat dilihat dari Tabel1, sebagian
besar karyawan (56,62%) memiliki pengalaman kerja dalam rentang waktu kurang dari 1 tahun hingga 3
tahun diikuti di atas 3 tahun hingga 5 tahun (36,03%) dan di atas 5 tahun (7,35%). Dilaporkan dalam
penelitian ini bahwa rata-rata pengalaman kerja karyawan hanya 2,5 tahun (Tabel1). Dalam penelitian ini
terlihat bahwa karyawan harus bekerja dalam waktu yang lama. Penelitian ini menunjukkan bahwa rata-rata
seorang karyawan bekerja lebih dari 9 jam per hari (Tabel1). Organisasi telekomunikasi menyelenggarakan
beberapa program pelatihan bagi karyawan mereka untuk memperbaiki sutra mereka. Dalam studi ini,
ditemukan bahwa karyawan menerima banyak pelatihan dari organisasi mereka. Rata-rata, seorang
karyawan menerima 2,7 jumlah pelatihan dari periode 2015 hingga 2017 (Tabel1). Pemberian bonus kepada
karyawan dapat dianggap sebagai salah satu faktor pendorong kinerja karyawan. Penelitian ini
menunjukkan bahwa jumlah bonus per karyawan adalah 2,3 dari periode 2015 hingga 2017 (Tabel1).

6. Hasil
Dalam penelitian ini, estimasi OLS menegaskan bahwa, dari delapan variabel independen, empat variabel
secara signifikan berhubungan dengan variabel dependen “Skor Kinerja Karyawan” (Tabel2). Variabel yang
signifikan adalah: (i) pelatihan, (ii) TNA, (iii) insentif keuangan, dan (iv) beban kerja. Pelatihan, TNA, dan
insentif finansial berpengaruh positif terhadap skor kinerja karyawan sedangkan jam kerja berhubungan
negatif dengan skor kinerja karyawan (Tabel2). Estimasi koefisien (β) untuk pelatihan, insentif keuangan,
jam kerja, dan TNA ditemukan masing-masing sebesar 1,56, 1,87, 7,59, dan 1,25 (Tabel2).

Penting untuk memeriksa konsistensi internal data yang dikumpulkan melalui kuesioner untuk
keandalannya. Oleh karena itu, uji Cronbach's alpha (α) banyak dilakukan oleh para peneliti (Wahid &
Hyams-Ssekasi,2018). Nilai Cronbach's alpha (α) perlu lebih besar dari 0,7 yang menegaskan bahwa
konsistensi internal dipertahankan (Wahid & Hyams-Ssekasi,2018). Dalam penelitian ini, nilai
Cronbach's alpha (α) adalah 0,72 yang mengkonfirmasi penerimaan konsistensi internal dari dataset.

7. Diskusi
Dalam pengaturan organisasi Bangladesh yang ada, karyawan biasanya memiliki tingkat keterampilan yang rendah yang

menyebabkan mereka berkinerja buruk pada aktivitas yang ditugaskan karena menerima pelatihan yang tidak memadai. Hal ini

ditunjukkan oleh para peneliti bahwa pelatihan merupakan faktor penting yang dapat membantu untuk meningkatkan keterampilan

individu dalam hal pengambilan keputusan, negosiasi dan kapasitas manajemen risiko, dan meningkatkan kesadaran (Hilton et al.,

2016; Kabir dkk.,2018; Mahmud dkk.,2014a). Teori Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) juga menunjukkan bahwa pelatihan

adalah bidang yang berkaitan dengan aktivitas organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan

Halaman 8 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

Tabel 1. Karakteristik demografi dan sosial ekonomi karyawan

Variabel Nomor Persentase Berarti

1. Usia (tahun) - - 32.4

2. Pendidikan:

Pemegang gelar sarjana 61 44.85 -

Pemegang gelar master 75 55.15 -
3. Jenis Kelamin:

karyawan pria 104 76.47 -

karyawan wanita 32 23.53 -
4. Pengalaman kerja:

di bawah 1 tahun sampai 3 tahun 77 56.62 -

di atas 3 tahun sampai 5 tahun 49 36.03 -
Di atas 5 tahun 10 7.35 -
Pengalaman kerja/karyawan 2.5
(tahun)

5. Jam kerja/hari - - 9.2

(jam)
6. Jumlah pelatihan - - 2.7
yang diterima/karyawan

7. Jumlah bonus yang - - 2.3

diterima/karyawan

Sumber: Survei, 2018.

Tabel 2. Faktor-faktor Kinerja Karyawan (Skor)

Variabel Koefisien nilai-t Tingkat signifikansi
Pengalaman kerja (tahun) 0,03 0.73 0,467
Karyawan paruh waktu 2.81 1,52 0,131
(nomor)
Insentif keuangan 1.87 3.69 0,000
diterima (boneka)
Pelatihan diterima 1.56 4.96 0,000
(nomor)
Tahun sekolah 0.68 0,86 0,393
(nomor)
Jam kerja per minggu 7.59 2.53 0,000
(jam)
TNA dilakukan (nomor) 1.25 6.70 0,000
Kunjungi organisasi lain 0,835 0.93 0.354
(nomor)
Sumber: Survei, 2018.

kinerja seorang karyawan dalam sebuah organisasi (Dessler & Varkkey,2011). Oleh karena itu, pelatihan
terutama diberikan kepada karyawan oleh organisasi telekomunikasi yang berfokus pada aspek pemasaran,
manajerial, dan teknis. Pemberian fasilitas pelatihan kepada karyawan diharapkan dapat meningkatkan
kinerja karyawan. Penelitian ini menegaskan bahwa pelatihan secara signifikan dan positif berhubungan
dengan variabel dependen “Skor Kinerja Karyawan”. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai meningkat
seiring dengan meningkatnya jumlah pelatihan yang diterima pegawai. Demikian pula Dhar (2015)
mengamati bahwa pelatihan memainkan peran positif dalam meningkatkan tingkat kinerja karyawan hotel
di India dalam memberikan layanan mereka kepada wisatawan.

Halaman 9 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

TNA menentukan kebutuhan pelatihan dan juga tingkat kinerja saat ini pada aktivitas tertentu
(Cekada,2010; Khan & Masrek,2017). TNA sistematis memungkinkan organisasi untuk
mempromosikan proses pelatihan dan menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk tujuan
organisasi, dan juga mengurangi pengeluaran yang tidak perlu untuk program pelatihan yang tidak
sesuai (Carlisle et al.,2011; Cekada,2010; Khan & Masrek,2017). Menurut beberapa peneliti, TNA juga
dapat berperan dalam meningkatkan produktivitas organisasi (Carlisle et al.,2011; Cekada,2010).
Dihipotesiskan bahwa karena praktik TNA, kinerja karyawan akan meningkat, dan juga akan
memenuhi tujuan organisasi mereka. Penelitian ini menunjukkan bahwa TNA berhubungan positif
dan signifikan dengan variabel terikat “Skor Kinerja Karyawan”. Hal ini menunjukkan bahwa skor
kinerja karyawan akan meningkat jika praktik TNA meningkat dalam organisasi (Tabel2).

Social Exchange Theory (SET) didirikan oleh Blau (1964) menyatakan bahwa seorang karyawan merasa
termotivasi untuk berprestasi dalam mencapai tujuan organisasi jika dia menerima insentif dari organisasi.
Probabilitas seorang karyawan akan lebih tinggi untuk meninggalkan organisasi jika dia menjadi tidak puas dengan
penghargaan yang diterima dari organisasi (Gieter & Hofmans,2015). Bukti juga menunjukkan bahwa insentif atau
penghargaan finansial (baik intrinsik maupun ekstrinsik) dapat memainkan peran positif dalam memotivasi
karyawan, yang pada akhirnya membantu mereka mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi (Garbers & Konradt,
2014; Kim, Hur, Bulan, & Jun,2017; Lee & Raschke,2016; Shaw & Gupta,2015). Oleh karena itu, karyawan harus
diberikan insentif keuangan (misalnya bonus festival dan insentif kinerja) oleh organisasi. Dihipotesiskan bahwa
pemberian insentif finansial akan meningkatkan kinerja karyawan. Ditemukan dalam penelitian ini bahwa jumlah
insentif yang diterima oleh karyawan berhubungan positif dan signifikan dengan variabel dependen (Tabel2). Hal
ini menunjukkan bahwa kinerja seorang karyawan akan meningkat jika karyawan tersebut menerima lebih banyak
insentif finansial dari organisasi.

Beban kerja yang berlebihan dapat dianggap sebagai salah satu penyebab utama timbulnya stres kerja oleh
karyawan. Stres kerja dapat menciptakan dampak negatif yang parah (stres fisik dan fisiologis) pada karyawan,
yang mengakibatkan rendahnya tingkat kinerja dalam melakukan pekerjaan yang diberikan (Du et al.,2018;
Hirokawa dkk.,2016). Hoboubi, Choobineh, Ghanavati, Keshavarzi, dan Hosseini (2017) juga menunjukkan bahwa
ketidakpuasan kerja karyawan meningkat seiring dengan meningkatnya stres kerja. Dapat diasumsikan bahwa
karena beban kerja yang berlebihan, maka jam kerja karyawan meningkat yang pada gilirannya dapat berdampak
buruk pada kinerja karyawan. Faktanya, banyak karyawan di Bangladesh harus bekerja lebih dari delapan jam per
hari, yang mungkin disebabkan oleh kurangnya pekerja terampil, lemahnya penerapan undang-undang
ketenagakerjaan, ketidaksadaran karyawan terhadap kebijakan sumber daya manusia organisasi, dan karyawan '
takut kehilangan pekerjaan yang ada. Penelitian ini menunjukkan bahwa jam kerja per minggu secara signifikan
dan negatif berhubungan dengan variabel dependen (Tabel2). Hal ini menunjukkan bahwa kinerja seorang pegawai
akan menurun jika beban kerjanya meningkat.

8. Kesimpulan dan implikasi

Studi ini berfokus pada penilaian dampak TNA terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menegaskan
bahwa pelaksanaan TNA dalam organisasi memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja
karyawan seperti yang diharapkan. Selain itu, pemberian insentif keuangan dan pelatihan telah
muncul sebagai dua faktor utama yang berdampak positif pada kinerja karyawan. Studi ini juga
menunjukkan bahwa beban kerja yang berlebihan pada karyawan berdampak negatif pada kinerja
mereka. Para pembuat kebijakan harus fokus pada aspek-aspek berikut untuk meningkatkan kinerja
karyawan:

Penekanan harus diberikan untuk melakukan TNA dalam organisasi secara teratur. Itu perlu dilakukan
oleh tim personel Sumber Daya Manusia (SDM) berpengalaman yang memiliki pengetahuan luas tentang
budaya dan kebijakan yang berkaitan dengan sektor telekomunikasi di Bangladesh. Sebelum melakukan
TNA, penting juga untuk menyadarkan karyawan akan pentingnya TNA sehingga informasi yang diperlukan
dapat dikumpulkan dari mereka dengan tingkat akurasi yang tinggi. Untuk melakukan TNA, perlu dilakukan
langkah-langkah agar tidak menimbulkan tekanan yang berlebihan pada karyawan. Waktu yang memadai
perlu diberikan kepada karyawan untuk memperoleh keputusan yang bijaksana atau bermakna

Halaman 10 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

jawaban atas pertanyaan yang diperlukan dalam TNA. Penekanan juga harus diberikan untuk melanjutkan aliran
dana untuk melakukan TNA.

Langkah-langkah yang diperlukan harus diambil untuk memberikan pelatihan yang memadai kepada karyawan sesuai dengan kebutuhan dan sifat pekerjaan. Program

pelatihan harus dikaitkan dengan promosi karyawan sehingga pelatihan akan membantu karyawan untuk termotivasi, yang menghasilkan kinerja yang tinggi. Penting untuk

memberikan materi pelatihan terbaru kepada karyawan secara gratis atau dengan biaya nominal. Penting juga untuk memilih pusat pelatihan sedemikian rupa sehingga karyawan

dapat memiliki akses yang mudah dan sering ke pusat tersebut. Langkah-langkah yang diperlukan perlu diambil untuk memastikan bahwa pusat pelatihan dilengkapi dengan baik

dengan teknologi modern. Beberapa sistem pemantauan yang diperlukan perlu dikembangkan untuk memilih karyawan yang sesuai untuk berpartisipasi dalam pelatihan sesuai

dengan kebutuhan program pelatihan khusus tanpa nepotisme, korupsi, dan diskriminasi dalam hal gender, ras atau lokalitas. Waktu yang fleksibel harus ditawarkan untuk

memberikan program pelatihan sehingga karyawan dapat berpartisipasi dalam program pelatihan tanpa menghambat pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka. Langkah-

langkah juga harus diambil untuk menindaklanjuti kinerja karyawan yang menerima pelatihan melalui format terstruktur. Tunjangan pelatihan yang memadai harus diberikan

kepada karyawan untuk memotivasi mereka untuk berpartisipasi dalam program pelatihan di masa depan. Program pelatihan harus memiliki mekanisme untuk menghitung

Return on Investment (ROI). Langkah-langkah juga harus diambil untuk menindaklanjuti kinerja karyawan yang menerima pelatihan melalui format terstruktur. Tunjangan

pelatihan yang memadai harus diberikan kepada karyawan untuk memotivasi mereka untuk berpartisipasi dalam program pelatihan di masa depan. Program pelatihan harus

memiliki mekanisme untuk menghitung Return on Investment (ROI). Langkah-langkah juga harus diambil untuk menindaklanjuti kinerja karyawan yang menerima pelatihan

melalui format terstruktur. Tunjangan pelatihan yang memadai harus diberikan kepada karyawan untuk memotivasi mereka untuk berpartisipasi dalam program pelatihan di masa

depan. Program pelatihan harus memiliki mekanisme untuk menghitung Return on Investment (ROI).

Langkah-langkah yang diperlukan juga harus diambil untuk memastikan pemberian penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik kepada karyawan atas kinerja mereka yang luar biasa dengan tujuan memotivasi mereka untuk
mempertahankan kinerja yang lebih tinggi. Gaji, bonus, dan tunjangan keuangan lainnya perlu dinaikkan secara
teratur tepat waktu setelah analisis kritis terhadap kinerja setiap karyawan.

Penting untuk memastikan bahwa karyawan tidak terbebani dengan beban kerja yang berlebihan. Karyawan
paruh waktu yang sesuai dapat dipekerjakan untuk mengurangi beban kerja yang berlebihan dari karyawan penuh
waktu. Mendorong karyawan untuk menggunakan teknologi dan peralatan modern akan sangat membantu dalam
mengurangi beban kerja yang berlebihan pada karyawan. Selain itu, pekerjaan perlu didistribusikan secara khusus
di antara karyawan sesuai dengan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) organisasi. Penguatan
semangat kerja sama tim (membangun kepercayaan, komunikasi interpersonal, dll) harus menjadi salah satu
strategi yang bermanfaat untuk mengurangi tekanan beban kerja karyawan.

Pendanaan Penelitian Bisnis Global, 1(2), 238–255. doi:

Para penulis tidak menerima dana langsung untuk penelitian ini. 10.1108/20454451211252750
Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, RK (2013). Apa
Detail penulis imbalan uang dapat dan tidak dapat dilakukan: Bagaimana
Kazi Tanvir Mahmud1 menunjukkan uang kepada karyawan.Cakrawala Bisnis, 56(
Surel:aushim@gmail.com 2), 241–249. doi:10.1016/j.bushor.2012.11.007 Aragon, MIB,
Israat Saira Wahid2,3 Jimenez, DJ, & Valle, RS (2014).
Surel:israatw@yahoo.com Pelatihan dan kinerja: Peran mediasi pembelajaran
Ishtiaque Arif4 organisasi.BRQ Business Research Quarterly, 17(3),
Surel:ishtiaquearif@gmail.com 161-173. doi:10.1016/j. serahkan.2013.05.003
1Departemen Ekonomi, Universitas Tenggara, Dhaka,

Bangladesh. Asteriou, D., & Hall, SG (2007).Ekonometrika terapan

2Institut Manajemen, Universitas Bolton, Inggris.
3Fakultas Ajun, Jurusan Administrasi Bisnis,
Universitas Barat Timur, Dhaka, Bangladesh.
4Sekolah Bisnis Tenggara (SBS), Universitas Tenggara
(SEU), Dhaka, Bangladesh.
Informasi kutipan
Kutip artikel ini sebagai: Dampak penilaian kebutuhan
pelatihan terhadap kinerja karyawan: Bukti dari
Bangladesh, Kazi Tanvir Mahmud, Ishraat Saira Wahid &
Ishtiaque Arif,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627.
Referensi
Absar, N., Nimalathasan, B., & Mahmood, M. (2012). SDM-
hubungan kinerja pasar: Bukti dari organisasi
Bangladesh.Jurnal Asia Selatan
pendekatan modern.New York: Palgrave Macmillan.
Biro Statistik Bangladesh. (2018). Divisi Keuangan,
Kementerian Keuangan, dan Pemerintah Republik
Rakyat Bangladesh. Dhaka: BBS
Bertolino, M., Truxillo, DM, & Fraccaroli, F. (2013). Usia
efek pada kepribadian yang dirasakan dan kinerja
pekerjaan.Jurnal Psikologi Manajerial, 28(7/8), 867–885.
doi:10.1108/JMP-07-2013-0222
Beus, JM, Jarrett, SM, Taylor, AB, & Wiese, CW
(2014). Menyesuaikan diri dengan tim kerja baru: Menguji
pengalaman kerja sebagai sumber daya multidimensi bagi
pendatang baru.Jurnal Perilaku Organisasi, 35(4), 489–506. doi:
10.1002/pekerjaan.1903
Bharti, N.(2014). Peran pelatihan dalam pengentasan kemiskinan:
Kasus pengembangan usaha mikro di India. Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan Internasional, 18
(4), 291–296. doi:10.1111/ijtd.12042

Halaman 11 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627
Bla, PM (1964).Pertukaran dan kekuasaan dalam kehidupan sosial.
New York: John Wiley and Sons.
Campbell, BA, Ganco, M., Franco, AM, & Agarwal, R.
(2012). Siapa yang pergi, ke mana, dan mengapa khawatir?
Mobilitas karyawan, kewirausahaan dan efek pada kinerja
perusahaan sumber.Jurnal Manajemen Strategis, 33(1), 65–
87. doi:10.1002/smj.943 Carlisle, J., Bhanugopan, R., & Ikan,
A. (2011). Pelatihan
kebutuhan perawat di rumah sakit umum di Australia:
Tinjauan praktik saat ini dan agenda penelitian masa
depan.Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 35
(7), 687–701. doi:10.1108/03090591111160797
Cekada, TL (2010). Penilaian kebutuhan pelatihan:
Memahami apa yang perlu diketahui karyawan.
Keamanan Profesional, 55(3), 28–33.
Chen, X., Dai, Y., Kong, D., & Tan, W. (2017). Efek dari
pengalaman kerja internasional auditor individu pada
kualitas audit: Bukti dari Cina.Jurnal Keuangan dan
Akuntansi Bisnis, 44(7–8), 1073–1108. doi:10.1111/
jbfa.12257 Denby, S.(2010). Pentingnya kebutuhan
pelatihan
analisis.Pelatihan Industri dan Komersial, 42(3), 147–
150. doi:10.1108/00197851011038132 Dessie, WM, &
Ademe, AS (2017). Pelatihan untuk membuat-
tivity dan inovasi di perusahaan kecil di Ethiopia. Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan Internasional, 21
(3), 224–234. doi:10.1111/ijtd.12107
Dessler, G., & Varkkey, B. (2011).Dasar manusia
konten manajemen sumber daya, kompetensi, dan
aplikasi.Delhi: Dorling Kindersley (India) Pvt Ltd. Dhar,
RL (2015). Kualitas layanan dan pelatihan
karyawan: Peran mediasi komitmen organisasi.
Manajemen Pariwisata, 46,419–430. doi:10.1016/
j.tourman.2014.08.001 Diamantidis, AD, &
Chatzoglou, P. (2019). Faktor
mempengaruhi kinerja karyawan: Pendekatan
empiris.Jurnal Internasional Manajemen
Produktivitas dan Kinerja, 68(1), 171–193. doi:
10.1108/IJPPM-01-2018-0012
Du, Y., Zhang, L., & Tekleab, AG (2018). Ketegangan pekerjaan, pekerjaan
kontrol, dan POS pada kinerja karyawan: Perspektif
interaksionis.Jurnal Penelitian Bisnis, 82, 213–219. doi:
10.1016/j.jbusres.2017.09.040 Epstein, MJ, & Yuthas, K.(
2017). Pelatihan arus kas dan
hasil keuangan mikro yang lebih baik.Jurnal
Pembangunan Internasional, 29(1), 106–116.
doi:10.1002/jid.2918
Garbers, Y., & Konradt, U. (2014). Efek keuangan
insentif kinerja: Sebuah tinjauan kuantitatif insentif
keuangan individu dan berbasis tim. Jurnal Psikologi
Kerja dan Organisasi, 87(1), 102–137. doi:10.1111/
joop.12039 Gautam, S., Schreinemachers, P., Uddin,
MN, &
Srinivasan, R.(2017). Dampak pelatihan petani
sayuran di Bangladesh dalam pengelolaan hama
terpadu (PHT).Perlindungan Tanaman, 102,161–169.
doi:10.1016/j.cropro.2017.08.022
Gieter, SD, & Hofmans, J. (2015). Bagaimana kepuasan imbalan-
tion mempengaruhi niat dan kinerja turnover
karyawan: Pendekatan perbedaan individu. Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia, 25(2), 200–216. doi:
10.1111/1748-8583.12072 Habiba, U., Shaw, R., &
Takeuchi, Y. (2012). Petani
persepsi dan praktik adaptasi untuk mengatasi
kekeringan: Perspektif dari Bangladesh Barat Laut.
Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana, 1,
72–84. doi:10.1016/j. ijdrr.2012.05.004
Hilton, D., Mahmud, KT, Kabir, GMS, & Parvez, A.
(2016). Apakah pelatihan benar-benar penting bagi peminjam
miskin pedesaan di Bangladesh? Studi kasus tentang BRAC.
Jurnal Pembangunan Internasional, 28(7),
1092-1103. doi:10.1002/jid.3133
Hirokawa, K., Ohira, T., Nagayoshi, M., Kajiura, M., Imano, H.,
Kitamura, A., Okada, T., Iso, H. (2016). Status pekerjaan dan
stres kerja dalam kaitannya dengan reaktivitas stres
kardiovaskular pada pekerja Jepang.Laporan Pengobatan
Pencegahan, 4,61–67. doi:10.1016/j.pmedr.2016.05.010
Hoboubi, N., Choobineh, A., Ghanavati, FK, Keshavarzi, S.,
& Hosseini, AA (2017). Dampak stres kerja dan
kepuasan kerja pada produktivitas tenaga kerja di
industri petrokimia Iran.Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, 8(1), 67–71. doi:10.1016/j.shaw.2016.07.002
Horng, JS, & Lin, L. (2013). Penilaian kebutuhan pelatihan di
sebuah hotel yang menggunakan umpan balik 360 derajat
untuk mengembangkan program pelatihan berbasis
kompetensi.Jurnal Manajemen Perhotelan dan Pariwisata,
20,61–67. doi:10.1016/j.jhtm.2013.06.003
Iqbal, MZ, Malik, SA, & Khan, RA (2012). Menjawab
enam jurnalistik tentang penilaian kebutuhan
pelatihan perwakilan penjualan farmasi: Perspektif
perbandingan pelatih dan peserta pelatihan.Jurnal
Internasional Pemasaran Farmasi dan Kesehatan, 6
(1), 71–96. doi:10.1108/17506121211216914
Kabir, GMS, Mahmud, KT, Hassan, A., Hilton, D., &
Islam, SM (2018). Peran pelatihan dalam
membangun kesadaran tentang penyalahgunaan
formalin: Bukti dari Bangladesh.Jurnal Internasional
Keuangan dan Manajemen Islam dan Timur Tengah,
11(1), 96–108. doi:10.1108/IMEFM-08-2017-0198
Kataike, J., Modekurti, DPV, Butali, E., Magumba, D.,
Mugenyi, AR, Aine-Omucunguzi, A., & Gellynck, X. (2018
). Sebuah tes parametrik mengevaluasi kebutuhan
pelatihan petani kecil di Uganda: Kasus peternak sapi
perah di wilayah Rwenzori.Jurnal Agribisnis dalam
Ekonomi Berkembang dan Berkembang, 8(3), 537–553.
doi:10.1108/JADEE-08-2016-0053 Khan, A., & Masrek,
MN (2017). Analisis kebutuhan pelatihan
berdasarkan ketidaksesuaian antara tingkat keterampilan
manajemen koleksi yang diperoleh dan yang dibutuhkan oleh
pustakawan akademik.Gedung Koleksi, 36(1), 20–28. doi:10.1108/
CB-06-2016-0012
Khan, MA, & Ali, AJ (2014). Peran pelatihan dalam
mengurangi kemiskinan: Kasus ultra-miskin di Bangladesh.
Jurnal Internasional Pelatihan dan Pengembangan, 18(4),
271–281. doi:10.1111/ijtd.12041 Kim, HJ, Hur, W., Bulan, T.,
& Jun, J. (2017). Apakah semua mendukung?
setara? Efek moderasi dari supervisor, rekan kerja, dan
dukungan organisasi pada hubungan antara tenaga
kerja emosional dan kinerja pekerjaan.BRQ Business
Research Quarterly, 20(2), 124–136. doi:10.1016/j.
brq.2016.11.002
Kim, JY, & Steensma, HK (2017). Mobilitas karyawan,
spin-out, dan knowledge spill-in: Bagaimana perusahaan
lama dapat belajar dari usaha baru.Jurnal Manajemen
Strategis, 38,1626–1645. doi:10.1002/smj.2625 Kollmann, T.,
Stöckmann, C., Kensbock, JM, & Peschl, A.
(2019). Apa yang memuaskan karyawan yang lebih muda versus
karyawan yang lebih tua, dan mengapa? Perspektif penuaan
pada teori ekuitas untuk menjelaskan efek interaktif usia
karyawan, imbalan moneter, dan kontribusi tugas pada kepuasan
kerja.Manajemen Sumber Daya Manusia. doi:10.1002/jam.21981
Lal, R., Sharma, SD, Sharma, JK, Sharma, V., & Singh, D.
(2012). Dampak pelatihan peternakan lebah terhadap
status sosial ekonomi petani dan pemuda pedesaan di
distrik Kullu dan Mandi di Himachal pradesh. Jurnal
Ekologi Manusia, 39(3), 205–208. doi:
10.1080/09709274.2012.11906512 Lee, MT, & Raschke,
RL (2016). Memahami
motivasi karyawan dan kinerja organisasi:
Argumen untuk pendekatan set-teoritis.
Halaman 12 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627
Jurnal Inovasi dan Pengetahuan, 1(3), 162–169. doi:
10.1016/j.jik.2016.01.004
Mahmud, KT, Hassan, MK, Alam, MF, Sohag, K., &
Rafiq, F.(2014b). Opini penerima zakat tentang
ketahanan pangan mereka: Studi kasus di
Bangladesh. Jurnal Internasional Keuangan dan
Manajemen Islam dan Timur Tengah, 7(3), 333–345.
doi:10.1108/IMEFM-08-2012-0079
Mahmud, KT, & Hilton, D.(2019). Apakah kredit mikro benar-benar?
masalah pengeluaran kesehatan para pembudidaya
ikan yang miskin? Perspektif dari pedesaan
Bangladesh. jurnal Kemiskinan,1–21. doi:10.1080/
10875549.2019.1668901
Mahmud, KT, Parvez, A., Hilton, D., Kabir, GMS, &
Wahid, IS (2014a). Peran pelatihan dalam mengurangi
kemiskinan: Kasus pekerja pertanian yang menerima
kredit mikro di Bangladesh.Jurnal Internasional
Pelatihan dan Pengembangan, 18(4), 282–290. doi:
10.1111/ijtd.12039
Meulenaere, KD, Boone, C., & Buyl, T. (2016). Mengurai
dampak keragaman usia tenaga kerja pada produktivitas
tenaga kerja: Peran moderasi ukuran perusahaan dan
keamanan kerja.Jurnal Perilaku Organisasi, 37(2), 193–212.
doi:10.1002/pekerjaan.2036
Menteri Keuangan. (2019). ulasan ekonomi Bangladesh
2019. Divisi Keuangan, Kementerian Keuangan, dan
Pemerintah Republik Rakyat Bangladesh. https://
mof.portal.gov.bd/sites/default/files/files/
mof.portal.gov.bd/page/f2d8fabb_29c1_423a_
9d37_cdb500260002/
Ch-11%20%20%28English-2019%29.pdf
Mirza, AA, & Riaz, S.(2012). Penilaian kebutuhan pelatihan
di bidang perbankan syariah.Penelitian Kualitatif di
Pasar Keuangan, 4(2/3), 142–155. doi:10.1108/
17554171211252484
Nakano, Y., Tanaka, Y., & Otsuka, K. (2018). Dampak dari
pelatihan tentang intensifikasi pertanian padi: Bukti
dari daerah tadah hujan di Tanzania.Ekonomi
Pertanian, 49(2), 193-202. doi:10.1111/usia.12408 Nazli,
NNNN, Sipon, S., & Radzi, HM (2014). Analisis
kebutuhan pelatihan kesiapsiagaan bencana.Procedia -
Ilmu Sosial dan Perilaku, 140,576–580. doi:10.1016/
j.sbspro.2014.04.473
NG, TWH, & Feldman, DC (2009). Seberapa luas?
pendidikan berkontribusi pada prestasi kerja?Psikologi
Personalia, 62 (1), 89–134. doi:10.1111/peps.2009.62
Nyberg, AJ, Pieper, JR, & Trevor, CO (2016). Membayar-
efek kinerja pada kinerja karyawan masa depan:
Mengintegrasikan prinsip-prinsip psikologis dan
ekonomi menuju perspektif kontingensi.Jurnal
Manajemen, 42(7), 1753–1783. doi:10.1177/
0149206313515520
Oppenheim, B., & Weintraub, M. (2017). Doktrin dan
kekerasan: Dampak pelatihan kombatan terhadap
pembunuhan warga sipil.Terorisme dan Kekerasan Politik,
29(6), 1126-1148. doi:10.1080/09546553.2015.1131156
Priyadarshini, RRG, & Dave, D. (2013). Kompetensi-
berbasis model penilaian kebutuhan pelatihan. Studi
Manajemen dan Tenaga Kerja, 37(3), 195–207. doi:
10.1177/0258042X13484834
Sahoo, M., & Mishra, S. (2019). Efek dari karakter peserta pelatihan
karakteristik, sikap pelatihan dan analisis kebutuhan
pelatihan tentang motivasi pindah pelatihan.Tinjauan Riset
Manajemen, 42(2), 215–238. doi:10.1108/MRR-02-2018-0089
Saks, AM, & Waldman, DA (1998). Hubungan
antara usia dan evaluasi kinerja pekerjaan untuk
profesional tingkat pemula.Jurnal Perilaku Organisasi,
19,409–419. doi:10.1002/(ISSN)1099-1379 Saqib, SE,
Kuwornu, JKM, Panezia, S., & Ali, U. (2018).
Faktor-faktor yang menentukan akses petani
subsisten ke kredit pertanian di daerah rawan banjir di
Pakistan. Jurnal Ilmu Sosial Kasetsart, 39(2), 262–268.
doi:10.1016/j.kjss.2017.06.001 Schreinemachers, P.,
Wu, M., Uddin, MN, Ahmad, S., &
Hanson, P.(2016). Pelatihan petani sayuran di luar musim:
Efek pada pendapatan dan penggunaan pestisida di
Bangladesh.Kebijakan Pangan, 61,132-140. doi:10.1016/j.
foodpol.2016.03.002
Seidle, B., Fernandez, S., & Perry, JL (2016). Lakukan kepemimpinan
pelatihan dan pengembangan membuat perbedaan di
sektor publik? Sebuah studi panel.Tinjauan Administrasi
Publik, 76(4), 603–613. doi:10.1111/puar.12531 Shaw, JD,
& Gupta, N. (2015). Biarkan bukti yang berbicara
lagi! Insentif keuangan lebih efektif dari yang kita
duga.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 25(3),
281–293. doi:10.1111/1748-8583.12080 Shipilov, A.,
Godart, FC, & Clement, J. (2017). Yang
batasan? Bagaimana jaringan mobilitas lintas negara
dan kelompok status memengaruhi kinerja kreatif
organisasi.Jurnal Manajemen Strategis, 38, 1232-1252.
doi:10.1002/smj.2602
Sluis, JVD, Praag, MV, & Vijverberg, W. (2008).
Seleksi dan kinerja pendidikan dan kewirausahaan:
Tinjauan literatur empiris. Jurnal Survei Ekonomi, 22(
5), 795–841. doi:10.1111/j.1467-6419.2008.00550.x
Stripe, L., Trullen, J., & Bonachi, J. (2018). Mempertahankan
tenaga kerja yang menua: Efek dari sistem kerja
berkinerja tinggi dan program kerja yang fleksibel.
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 28(4), 585–
604. doi:10.1111/1748-8583.12205
Sung, SY, & Choi, JN (2014). Apakah organisasi menghabiskan?
bijaksana pada karyawan? Pengaruh investasi
pelatihan dan pengembangan pada pembelajaran dan
inovasi dalam organisasi.Jurnal Perilaku Organisasi, 35
(3), 393–412. doi:10.1002/pekerjaan.1897
Tao, Y., Yeh, CR, & Sun, S. (2006). Meningkatkan pelatihan
proses penilaian kebutuhan melalui internet: Desain
sistem dan studi kualitatif.Riset Internet, 16
(4), 427–449. doi:10.1108/10662240610690043
Ubeda-Garcia, M., Marco-Lajara, B., Sabeter-Sempere, V., &
Garcia-Lillio, F. (2013). Apakah pelatihan mempengaruhi
kinerja organisasi? Analisis sektor hotel Spanyol.Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan Eropa, 37(4), 380–413. doi:
10.1108/03090591311319780 Uppal, N., Mishra, SK, &
Vohra, N. (2014). Terkait sebelumnya
pengalaman kerja dan prestasi kerja: Peran
kepribadian.Jurnal Seleksi dan Penilaian Internasional,
22(1), 39–51. doi:10.1111/ijsa.12055 Wahid, IS, &
Hyams-Ssekasi, D. (2018). Dampak HPWS
pada kinerja karyawan di sektor telekomunikasi
Bangladesh.Jurnal Kemajuan Bisnis Global, 11(4), 516–
543. doi:10.1504/ JGBA.2018.097181
Walk, M., Zhang, R., & Littlepage, L. (2018). “Apakah kamu tidak
ingin tinggal?" Dampak pelatihan dan pengakuan sebagai
praktik sumber daya manusia pada pergantian
sukarelawan. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 29(4),
509–527. doi:10.1002/nml.21344
Halaman 13 dari 14
Mahmud dkk.,Ilmu Sosial Cogent (2019), 5: 1705627 https://
doi.org/10.1080/23311886.2019.1705627

© 2019 Penulis. Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC-BY) 4.0.
Anda bebas untuk:
Bagikan — menyalin dan mendistribusikan ulang materi dalam media atau format apa pun.
Beradaptasi — me-remix, mengubah, dan membangun materi untuk tujuan apa pun, bahkan secara komersial.
Pemberi lisensi tidak dapat mencabut kebebasan ini selama Anda mengikuti persyaratan lisensi.

Di bawah ketentuan berikut:

Atribusi — Anda harus memberikan kredit yang sesuai, memberikan tautan ke lisensi, dan menunjukkan jika ada perubahan. Anda dapat melakukannya
dengan cara apa pun yang wajar, tetapi tidak dengan cara apa pun yang menunjukkan bahwa pemberi lisensi mendukung Anda atau penggunaan Anda.
Tidak ada batasan tambahan

Anda tidak boleh menerapkan ketentuan hukum atau tindakan teknologi yang secara hukum membatasi orang lain untuk melakukan apa pun yang diizinkan oleh lisensi.

Ilmu Sosial Cogent (ISSN: 2331-1886) diterbitkan oleh Cogent OA, bagian dari Taylor & Francis Group. Penerbitan
dengan Cogent OA memastikan:
• Akses universal langsung ke artikel Anda di publikasi
• Visibilitas tinggi dan kemampuan untuk ditemukan melalui situs web Cogent OA serta Taylor & Francis Online

• Unduh dan kutipan statistik untuk artikel Anda

• Publikasi online cepat
• Masukan dari, dan dialog dengan, editor ahli dan dewan editorial
• Retensi hak cipta penuh dari artikel Anda
• Jaminan pelestarian warisan artikel Anda
• Diskon dan keringanan untuk penulis di wilayah berkembang
Kirimkan naskah Anda ke jurnal Cogent OA di www.CogentOA.com

Halaman 14 dari 14