Bab 32

Tujuan strategis dan komunikasi krisis

Komunikasi krisis adalah bidang studi komunikasi terapan yang relatif baru,
dengan asal-usulnya ditelusuri ke tahun 1980-an. Pada hari-hari awal lapangan
mencerminkan fokus taktis yang kuat dalam upaya untuk mengatasi masalah yang
diciptakan oleh krisis. Krisis dapat didefinisikan sebagai "persepsi tentang
peristiwa tak terduga yang mengancam harapan penting pemangku kepentingan
dan dapat berdampak serius pada kinerja organisasi dan menghasilkan hasil
negatif" (Coombs, 2012, hlm. 2). Ketika teorinya berkembang dan matang,
penelitian komunikasi krisis berkembang dari fokus taktis ke fokus strategis. Riset
komunikasi krisis menekankan pada pemecahan masalah yang dihadapi organisasi
seperti korporasi dan lembaga swadaya masyarakat (LSM) dalam krisis. Bab ini
mencerminkan fokus organisasi-sentris dengan memeriksa cara manajer secara
sengaja memanfaatkan komunikasi krisis untuk mencegah atau mengurangi
masalah yang ditimbulkan oleh krisis. Komunikasi krisis mengacu pada berbagai
intervensi komunikatif yang digunakan sebagai bagian dari proses manajemen
krisis dan digunakan selama ketiga fase manajemen krisis:

1. Pra-krisis (pencegahan dan persiapan),

2. Respon krisis, dan
3. Pasca krisis (belajar dan pemulihan) (coombs, 2009).

Komunikasi krisis merupakan salah satu bentuk komunikasi strategis. Komunikasi

strategis adalah tentang “aplikasi komunikasi yang disengaja dan bagaimana
sebuah organisasi berfungsi sebagai aktor sosial untuk memajukan misinya”
(Hallahan, Holtzhausen, van Ruler, Vercˇicˇ & Sriramesh, 2007, hlm. 7).
Komunikasi krisis melibatkan aplikasi komunikasi strategis untuk membatasi
kerugian yang ditimbulkan oleh krisis pada organisasi dan pemangku
kepentingannya—ini dirancang untuk memajukan misi organisasi. Selain itu,
krisis dan komunikasi strategis keduanya sama-sama memberikan pengaruh.
Banyak aplikasi komunikasi krisis yang mencoba mempengaruhi reaksi orang
terhadap krisis dan persepsi mereka tentang organisasi dalam krisis (Coombs,
2010).

Rangkaian komunikasi krisis menyediakan sarana untuk mengatur berbagai jenis

komunikasi krisis. Berbagai aplikasi komunikasi krisis dapat dibagi menjadi: (a)
mengelola makna dan (b) mengelola informasi. Mengelola informasi mencakup
semua upaya yang digunakan untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi.
Mengelola makna termasuk membuat upaya untuk membentuk bagaimana orang
memandang krisis dan organisasi dalam krisis. Kedua kategori ini dapat
disilangkan dengan tiga fase krisis untuk menciptakan susunan komunikasi krisis
2 u 3. Enam sel dalam susunan komunikasi krisis adalah:

1. Informasi manajemen pra-krisis,

2. Makna manajemen pra-krisis,
3. Informasi manajemen respon krisis,
4. Makna manajemen respon krisis,
5. Informasi manajemen pasca krisis, dan
6. Makna manajemen pasca krisis (coombs, 2009).

Sebagian besar penelitian komunikasi krisis meneliti sel keempat, respons krisis
mengelola makna. Bab ini mencerminkan literatur komunikasi krisis dengan
menekankan manajemen makna selama respon krisis, area penelitian yang
dominan dalam komunikasi krisis.

Eksplorasi komunikasi krisis sebagai komunikasi strategis ini terbentang dalam

tiga bagian. Bagian pertama merinci hasil umum yang terkait dengan komunikasi
krisis. Hasil memberikan fokus strategis dengan menetapkan apa yang organisasi
harapkan untuk dicapai melalui komunikasi krisisnya. Bagian kedua membahas
strategi respons krisis utama yang digunakan manajer krisis. Ada kebutuhan untuk
menguraikan strategi respons krisis ini dan untuk memahami efek apa yang ingin
mereka berikan pada audiens target mereka. Bagian ini dibangun berdasarkan
hasil dengan menjelaskan bagaimana berbagai strategi respon krisis dapat
digunakan untuk mengejar hasil yang berbeda. Bagian ketiga mengkaji bagaimana
komunikasi krisis cocok dengan bidang komunikasi strategis terkait. Hal tersebut
mencakup mengeksplorasi hubungan komunikasi krisis dengan manajemen
masalah, manajemen reputasi, dan komunikasi risiko.

Hasil Akhir dari Komunikasi Krisis

Komunikasi strategis merupakan hal yang dilakukan dengan

sengaja/memiliki tujuan dan dengan demikian mencoba untuk menghasilkan
reaksi spesifik dari audience sasaran. Manajer krisis menggunakan komunikasi
krisis sebagai cara untuk mengurangi efek negatif dari krisis pada organisasi dan
pemangku kepentingan. Komunikasi krisis berfungsi untuk melindungi organisasi
dan pemangku kepentingan dari berbagai potensi bahaya yang dapat ditimbulkan
oleh krisis. Manajer krisis memang mencari hasil spesifik dari upaya komunikasi
krisis mereka. Hasil komunikasi krisis dapat dibagi menjadi tiga bidang (Coombs,
2012): (a) sikap dan emosi, (b) perilaku pendukung potensial, dan (c) liputan
media. Jelas ketiga bidang ini dapat tumpang tindih dan saling mempengaruhi.
Sikap dan emosi membentuk perilaku suportif potensial, sedangkan liputan media
dapat mempengaruhi dua lainnya. Namun pembedaan tersebut berguna untuk
mengatur diskusi tentang dampak komunikasi krisis.

Sikap dan Perasan/emosi

Sikap dan emosi termasuk aset reputasi (sikap) dan berbagai emosi yang
umumnya diasosiasikan dengan krisis (pengaruh). Istilah "reputasi" dapat
didefinisikan sebagai bagaimana orang memandang dan mengevaluasi suatu
organisasi. Reputasi memiliki dimensi evaluatif bagi mereka. Orang menilai
sebuah organisasi dengan menentukan apakah organisasi itu "baik" atau "buruk"
(lihat Fombrun & van Riel, 2004). Reputasi adalah aset berharga dan tidak
berwujud yang ingin dikembangkan dan dilindungi oleh organisasi. Reputasi
memiliki nilai karena mereka dapat memperoleh salah satu atau semua manfaat
berikut: menarik dan memotivasi karyawan, menarik pelanggan, menciptakan
liputan media yang positif, dan menghasilkan minat investasi (Alsop, 2004;
Davies, Chun, da Silva, & Roper, 2003; Dowling , 2002; Fombrun & van Riel,
2004). Krisis dapat menimbulkan ancaman bagi reputasi organisasi (Barton,
2001).
 Secara logis sebagian besar penelitian komunikasi krisis harus
didedikasikan untuk perlindungan atau pemulihan reputasi organisasi. Garis
penelitian utama dari permintaan maaf perusahaan (Hearit, 1994; 2006), perbaikan
citra (Benoit, 1995), dan teori komunikasi krisis situasional (SCCT) (Coombs,
1995; 2007) semuanya menampilkan reputasi sebagai hasil komunikasi krisis
utama. Hasil yang diinginkan untuk komunikasi krisis adalah untuk membatasi
atau mencegah kerusakan reputasi. Idenya adalah bahwa penggunaan komunikasi
krisis mengurangi atau bahkan menghilangkan potensi kerusakan reputasi yang
dihasilkan oleh krisis.

Krisis dapat menimbulkan berbagai macam emosi di antara para pemangku

kepentingan. Emosi paling umum yang terkait dengan krisis adalah kemarahan,
kecemasan, dan simpati. Kemarahan dan kecemasan merupakan respon afektif
negatif. Ketika kemarahan dari krisis meningkat, orang-orang lebih cenderung
terlibat dalam kata-kata negatif dari mulut ke mulut dan mengalami penurunan
yang lebih besar dalam niat membeli (Coombs & Holladay, 2007). Model
Integrated Crisis Mapping (ICM) menyajikan analisis paling rinci mengenai
emosi/perasaan dalam komunikasi krisis. ICM menggunakan dua sumbu untuk
menggambarkan respon:

1. sumbu X adalah strategi koping publik dan

2. sumbu Y adalah tingkat keterlibatan organisasi.

Orang-orang mengatasinya baik dengan bertindak (conative coping) atau

dengan mengubah interpretasi mereka terhadap situasi (cognitive coping).
Keterlibatan organisasi adalah tingkat sumber daya yang dimiliki organisasi untuk
menghadapi krisis dan tingkat ini berkisar dari tinggi hingga rendah. Kedua
sumbu menciptakan empat kuadran yang mewakili berbagai jenis krisis dan
mengidentifikasi emosi yang terkait dengan krisis, bagaimana kemungkinan
masyarakat untuk mengatasinya, dan jumlah keterlibatan organisasi. Asumsinya
adalah bahwa komunikasi krisis harus konsisten dengan emosi dan strategi koping
publik. Penelitian menggunakan model ICM melaporkan bahwa kecemasan
adalah reaksi emosional yang paling umum oleh publik/masyarakat selama krisis,
diikuti oleh kemarahan. Koping konatif adalah respon publik yang paling umum
dan organisasi cenderung memiliki keterlibatan moderat (Jin & Pang, 2010).

Krisis dapat mengganggu berjalannya organisasi dan gangguan ini

menciptakan kecemasan bagi karyawan, pemasok, dan pelanggan. Karyawan
khawatir tentang gaji, tunjangan, dan keamanan kerja mereka. Pemasok bertanya-
tanya apakah mereka akan dibayar dan apakah pesanan tetap akan diubah.
Pelanggan khawatir apakah mereka akan memiliki akses ke produk atau tidak dan
berapa lama akses itu mungkin ditolak. Hasil dari komunikasi krisis adalah
mengurangi jumlah kemarahan dan kecemasan yang dirasakan orang sebagai
akibat dari krisis.

Rasa Simpati merupakan pengaruh yang positif; orang merasa kasihan

pada seseorang atau sesuatu. Ketika sebuah organisasi menjadi korban krisis,
seperti dalam krisis perusakan produk, orang dapat merasakan simpati terhadap
sebuah organisasi. Simpati mengarahkan orang untuk mendukung organisasi.
Jenis dukungan ini dapat mencakup niat membeli atau promosi dari mulut ke
mulut yang positif. Hasil dari komunikasi krisis adalah untuk meningkatkan atau
memfasilitasi simpati ketika organisasi menjadi korban krisis.

Perilaku

Ada dua jenis perilaku yang menjadi ciri respons krisis: keamanan publik
dan perilaku suportif potensial. Banyak krisis, seperti kecelakaan bahan kimia dan
krisis kerusakan produk, melibatkan ancaman terhadap keselamatan publik.
Dalam krisis seperti itu, keselamatan publik adalah prioritas nomor satu bagi
manajer krisis. Komunikasi digunakan untuk melindungi keamanan publik.
Orang-orang diberitahu bahwa ada ancaman, sifat ancaman itu dijelaskan, dan
orang-orang diberitahu bagaimana menghindari atau melindungi diri dari krisis.
Krisis kerusakan produk menggambarkan komunikasi keselamatan publik. Orang-
orang diberi tahu produk spesifik apa yang bisa berbahaya, mengapa produk itu
berbahaya bagi mereka, dan apa yang harus mereka lakukan untuk melindungi diri
dari bahaya itu. Misalnya, orang-orang diberikan rincian dan instruksi tentang
cara menentukan apakah produk yang mereka miliki merupakan bagian dari
penarikan kembali dan apakah mereka harus mengembalikan produk atau mencari
tindakan korektif yang diperlukan untuk membuat produk tersebut aman untuk
digunakan. Hasil dari komunikasi krisis adalah untuk mencegah kerusakan lebih
lanjut dari produk dan mengembalikan atau memperbaiki produk tersebut.

Perilaku suportif potensial mengacu pada tindakan yang dapat dilakukan

orang yang bermanfaat bagi organisasi dalam beberapa cara. Perilaku suportif
potensial yang paling banyak diteliti adalah niat beli. Komunikasi krisis
berorientasi pemasaran (marketing-oriented crisis communication) menunjukkan
minat yang kuat pada bagaimana krisis berdampak pada pelanggan (lihat
Jorgensen, 1996). Penelitian ini menemukan bahwa krisis memang menurunkan
niat beli. Hasil dari komunikasi krisis adalah untuk mengurangi atau
menghilangkan efek negatif dari krisis pada niat pembelian.

Dari mulut ke mulut (word-of-mouth) adalah perilaku suportif potensial

lainnya yang disukai oleh riset komunikasi krisis yang berorientasi pemasaran
(marketing-oriented crisis communication research). Dari mulut ke mulut dapat
memiliki efek mendalam pada pelanggan dan bagaimana setiap pemangku
kepentingan dapat melihat organisasi. Pada dasarnya dari mulut ke mulut terkait
dengan niat membeli dan reputasi. Selain bahaya fisik, bahaya terbesar dari krisis
adalah bahwa hal itu merangsang kata-kata negatif dari mulut ke mulut. Kata-kata
negatif dari mulut ke mulut dapat merusak reputasi dan menekan niat pembelian
(Coombs & Holladay, 2007). Hasil dari komunikasi krisis adalah untuk
mengurangi atau menghilangkan kata-kata negatif dari mulut ke mulut.

Organisasi umumnya tidak menyukai peraturan pemerintah yang baru

karena peraturan biasanya meningkatkan biaya untuk organisasi (Baker, Conrad,
Cudahy & Willyard, 2009). Krisis menciptakan potensi regulasi baru. Krisis dapat
menjadi peristiwa yang fokus, seperti yang diilustrasikan oleh Fishman (1999),
yang mengadaptasi gagasan Birkman (1997) tentang konsep ini. Sebuah acara
fokus menarik perhatian untuk beberapa masalah. Dalam krisis, perhatian
diberikan pada faktor-faktor yang menimbulkan krisis.

Para pemangku kepentingan khawatir, jika tidak ditangani dengan baik,

kondisi yang menciptakan krisis akan berlarut-larut dan berpotensi terjadi krisis
tambahan. Acara fokus dapat menciptakan tekanan pada pembuat kebijakan untuk
membuat kebijakan yang dirancang untuk memperbaiki kondisi yang menciptakan
krisis. Manajer krisis perlu meyakinkan pemangku kepentingan, terutama pejabat
pemerintah, bahwa kondisi yang menciptakan krisis tidak lagi menjadi ancaman
dan bahwa tindakan korektif yang diperlukan telah diambil. Jika sebuah
organisasi dianggap memegang kendali dan telah menangani krisis secara
memadai, maka pemerintah tidak perlu memaksakan koreksi eksternal. Hasil dari
komunikasi krisis adalah untuk mencegah munculnya peraturan baru setelah
krisis.

Perilaku terakhir adalah liputan media (media coverage). Kami

menggunakan istilah media secara luas untuk mencakup media tradisional dan
media digital. Outlet media tertarik pada krisis karena mereka memiliki elemen
dramatis yang menarik bagi konsumen media. Manajer krisis prihatin dengan
kualitas, kuantitas, dan durasi liputan media. Titik awalnya haruslah kualitas
liputan media krisis. Kualitas liputan media adalah apakah “cerita” tersebut
menggambarkan organisasi secara negatif. Dalam kebanyakan kasus, liputan
media krisis bersifat negatif bagi organisasi karena dikaitkan dengan peristiwa
negatif (Barton, 2001). Kuantitas liputan media diwakili oleh jumlah cerita yang
dihasilkan oleh krisis. Jelas, jika sebagian besar cerita krisis negatif, manajer
krisis akan lebih memilih untuk menarik liputan media sesedikit mungkin.
Manajemen reputasi menyatakan bahwa organisasi harus meminimalkan liputan
media negatif sambil memaksimalkan liputan media positif (Carroll & McCombs,
2003; Meijer, 2004). Secara umum, jika orang berbicara tentang krisis, itu negatif
bagi sebuah organisasi. Namun, beberapa strategi respon krisis dapat berusaha
untuk menempatkan informasi positif tentang organisasi ke dalam cerita. Durasi
adalah lamanya media meliput berita. Liputan media tentang krisis membuat
cerita tetap hidup bagi para pemangku kepentingan dan akan melanggengkan
diskusi tentang informasi negatif. Idealnya, durasi liputan media krisis akan
singkat. Hasil dari komunikasi krisis adalah membatasi jumlah dan durasi liputan
krisis media yang negatif. Dalam beberapa kasus, hasil dari komunikasi krisis
adalah menambahkan informasi positif tentang organisasi ke liputan media.
Strategi Tanggap Krisis (Crisis Response Strategies): Dinamika dan Jenis

Seperti disebutkan sebelumnya, komunikasi krisis adalah proses yang kompleks

bila dipandang sebagai strategis dan oleh karena itu manajer krisis dapat memilih
dari berbagai strategi respon krisis. Pilihan harus dipandu oleh hasil yang
diinginkan. Menginformasikan pilihan ini adalah dinamika yang mendasari
komunikasi krisis. Bagian ini dimulai dengan merinci dinamika dasar yang
terlibat dalam komunikasi respons krisis dan kemudian mengkaji strategi respons
krisis spesifik dan hubungannya dengan berbagai hasil.

Dinamika

Teori atribusi telah memberikan kontribusi signifikan terhadap pemahaman kita

tentang komunikasi krisis. Teori atribusi berpendapat bahwa orang berusaha untuk
menemukan penyebab peristiwa yang mereka alami. Ketika sesuatu seperti krisis
terjadi, orang secara alami mencoba menjelaskan mengapa hal itu terjadi. Orang
cenderung mengaitkan penyebab suatu peristiwa dengan faktor internal atau
eksternal (Weiner, 1986; 2006). Misalnya, apakah orang itu menumpahkan anggur
merah karena dia mabuk (dalam) atau karena lengannya terbentur (luar)? Orang
secara alami menghasilkan atribusi tanggung jawab krisis ketika mereka terlibat
dengan krisis. Tanggung jawab krisis adalah jumlah tanggung jawab atas krisis
yang dikaitkan orang dengan organisasi.

Peneliti pemasaran adalah yang pertama mengidentifikasi pentingnya atribusi

tanggung jawab krisis terhadap komunikasi krisis (misalnya, Mowen, 1980). Teori
komunikasi krisis situasional (SCCT) telah menyempurnakan dan memperluas
peran tanggung jawab krisis dalam komunikasi krisis (Coombs & Holladay,
2002). Penelitian eksperimental secara konsisten menemukan bahwa peningkatan
tanggung jawab krisis menghasilkan kerusakan reputasi yang lebih besar dan lebih
banyak kemarahan, dan menciptakan pengurangan kuat dalam niat pembelian
(Coombs, 2007; Schwarz, 2008).

Ketika tanggung jawab krisis adalah variabel kunci, tiga dinamika dapat
diidentifikasi untuk memahami bagaimana strategi respons krisis terkait dengan
hasil yang diinginkan. Pertama, strategi respon krisis dapat digunakan untuk
memisahkan organisasi dari krisis. Jika sebuah organisasi dianggap tidak
bertanggung jawab atas krisis, ia tidak menderita kerugian, dan kerusakan akibat
krisis dapat dihindari. Kedua, strategi respon krisis dapat berusaha untuk
mengurangi atribusi tanggung jawab krisis. Jika pemangku kepentingan
menganggap organisasi memiliki tanggung jawab kecil untuk krisis, kerusakan
akibat krisis diminimalkan. Ketiga, strategi respon krisis berusaha memberikan
tindakan positif untuk melawan hal-hal negatif yang diciptakan oleh krisis.
Strategi respon krisis berusaha untuk menyangga kerusakan akibat krisis
(Coombs, 1995).

Jenis Strategi Tanggap Krisis

Manajer krisis memiliki sejumlah strategi respons krisis yang mereka miliki
selama krisis. Biasanya setiap upaya komunikasi krisis menggabungkan sejumlah
strategi respons krisis. Sturges (1994) merekomendasikan untuk membagi strategi
respon krisis menjadi tiga kategori:

1. menginstruksikan informasi,

2. menyesuaikan informasi, dan

3. manajemen reputasi.

Diskusi kami tentang jenis strategi respons krisis dimulai dengan tiga kategori
pesan ini. Saat kita membahas strategi respon krisis, kita akan kembali ke hasil
karena strategi khusus terkait dengan hasil tertentu.

Menginstruksikan informasi melibatkan pesan yang dirancang untuk secara fisik

melindungi pemangku kepentingan dari bahaya yang ditimbulkan oleh krisis.
Pemangku kepentingan harus mengetahui tindakan apa yang dapat mereka ambil
untuk melindungi diri mereka sendiri dari bahaya fisik yang dapat ditimbulkan
oleh krisis. Ada hubungan yang kuat antara menginstruksikan informasi dan hasil
keselamatan publik yang berasal dari fokus pada keselamatan fisik ini. Contoh
informasi instruksi termasuk peringatan tentang penarikan produk, peringatan
kesehatan masyarakat, dan perintah atau alarm untuk mengevakuasi suatu area
atau berlindung di suatu tempat (Coombs, 2012).
Menyesuaikan informasi, kategori strategi kedua, mencakup pesan yang
dimaksudkan untuk membantu orang mengatasi krisis secara psikologis. Krisis
dapat menjadi traumatis bagi korban (mereka yang terkena dampak krisis).
Manajer krisis dapat mengambil tindakan untuk meringankan beban korban.
Ungkapan simpati, tindakan korektif yang dirancang untuk mencegah terulangnya
krisis, dan informasi tentang apa yang terjadi dalam krisis adalah contoh
penyesuaian informasi. Orang mengharapkan organisasi untuk mengungkapkan
simpati dan menunjukkan kepedulian terhadap korban krisis (Patel & Reinsch,
2003). Penelitian menunjukkan ekspresi perhatian mengurangi kecemasan dan
kemarahan (Cohen, 2002). Tindakan korektif mengacu pada langkah-langkah
yang diambil untuk mencegah terulangnya krisis. Tindakan korektif meyakinkan
pemangku kepentingan dengan menunjukkan komitmen organisasi terhadap
keselamatan mereka (Sellnow, Ulmer & Snider, 1998). Cukup memberikan
rincian yang mengurangi ketidakpastian tentang apa yang terjadi dalam krisis
menghasilkan kepastian juga. Memberikan informasi tentang peristiwa krisis
meyakinkan orang dengan mengurangi ketidakpastian mereka (Ammerman,
1995).

Strategi respons krisis manajemen reputasi, kategori strategi ketiga, adalah kata-
kata dan tindakan yang dirancang untuk melindungi atau memperbaiki kerusakan
reputasi yang ditimbulkan oleh krisis. Sturges (1994) berpendapat bahwa
menginstruksikan dan menyesuaikan informasi harus diprioritaskan dalam krisis,
dan manajemen reputasi ditangani hanya setelah dua lainnya diberikan. Perhatian
terhadap manajemen reputasi telah menghasilkan volume penelitian terbesar
dalam literatur komunikasi krisis (Coombs, 2009). Tiga dinamika komunikasi
respons krisis memberikan kerangka kerja yang sangat baik untuk mengatur dan
menjelaskan berbagai strategi respons krisis manajemen reputasi. Strategi respons
manajemen reputasi diklasifikasikan menjadi tiga strategi: penolakan,
pengurangan, dan perbaikan. Tabel 32.1 memberikan daftar strategi respons krisis
manajemen reputasi yang umum digunakan.

Strategi manajemen reputasi dapat dikaitkan langsung dengan diskusi sebelumnya

tentang tiga dinamika yang menjelaskan bagaimana komunikasi krisis mencapai
hasil yang diinginkan. Strategi manajemen reputasi penyangkalan bekerja dengan
memutuskan organisasi dari krisis. Jika organisasi tidak memikul tanggung jawab
atas krisis, krisis tidak boleh merusak reputasi organisasi. Mengapa pemangku
kepentingan harus menghukum organisasi jika mereka tidak percaya bahwa
organisasi tersebut bertanggung jawab atas peristiwa negatif? Mengurangi strategi
manajemen reputasi berusaha untuk meminimalkan atribusi tanggung jawab
krisis. Ada hubungan antara tingkat keparahan krisis dan atribusi tanggung jawab
krisis (Coombs & Holladay, 2004). Dengan menyadari bahwa krisis hanya
menimbulkan kerusakan minimal, para pemangku kepentingan harus memahami
atribusi minimal dari tanggung jawab krisis. Dengan berargumen bahwa
organisasi memiliki kendali terbatas atas peristiwa krisis, manajer krisis
mengklaim bahwa organisasi memiliki sedikit tanggung jawab atas krisis. Krisis
memiliki efek negatif yang lebih sedikit ketika atribusi tanggung jawab krisis
rendah. Terakhir, strategi perbaikan atau manajemen reputasi menerima tanggung
jawab atas krisis dan menawarkan tindakan positif sebagai sarana untuk
mengimbangi hal negatif yang diciptakan oleh krisis (Coombs, 2012).

Pada titik ini, akan berguna untuk menghubungkan strategi respons krisis dengan
hasil komunikasi krisis yang spesifik. Sebelumnya kami mencatat beberapa
hubungan antara strategi respon krisis dan hasil; bagian ini menguraikan tentang
bagaimana keduanya terkait. Tabel 32.2 merangkum hubungan antara strategi
respon krisis dan hasil komunikasi krisis.

Informasi instruksi dirancang untuk hasil keselamatan publik. Selain itu,

informasi yang diberikan tentang tindakan perlindungan juga harus membantu
mengurangi kecemasan. Menyesuaikan informasi secara langsung menargetkan
kecemasan dengan memberikan jaminan. Tindakan korektif dapat mencegah
peraturan pemerintah karena tindakan korektif menunjukkan tidak perlunya
tindakan di luar langkah-langkah yang diambil oleh organisasi. Ungkapan simpati
harus berfungsi untuk mengurangi kemarahan dengan menunjukkan kepedulian
terhadap para korban.

Strategi manajemen penyangkalan dan pengurangan reputasi harus

melindungi reputasi organisasi, mengurangi kemarahan, mempertahankan niat
membeli, dan mengurangi kemungkinan kata-kata negatif dari mulut ke mulut.
Jika tidak ada krisis, reputasi tidak terganggu, niat pembelian harus tetap utuh,
dan tidak perlu ada kemarahan atau kata-kata negatif dari mulut ke mulut.
Menetapkan tanggung jawab minimal untuk krisis kecil membatasi kerusakan dan
bahaya reputasi serta efek buruk pada niat pembelian dan keinginan untuk terlibat
dalam kata-kata negatif dari mulut ke mulut. Selain itu, strategi penyangkalan
harus mengurangi kuantitas dan durasi liputan media. Jika tidak ada krisis di sana,
maka tidak perlu ada liputan krisis di media.

Strategi perbaikan reputasi manajemen berusaha untuk mengurangi kerusakan

reputasi, efek negatif pada niat beli, kemarahan, dan kata-kata negatif dari mulut
ke mulut. Manajer krisis menyadari bahwa krisis akan menimbulkan kerusakan di
keempat kategori tersebut, tetapi memberikan kata-kata dan/atau tindakan positif
berupaya mengurangi kerusakan tersebut. Strategi permintaan maaf,
mengingatkan dan korban dapat mempengaruhi kualitas liputan media dengan
secara tidak langsung mendorong media untuk memasukkan informasi positif
tentang organisasi (permintaan maaf, perbuatan baik di masa lalu, atau bagaimana
organisasi telah menderita akibat krisis). Victimage berusaha untuk meningkatkan
simpati dengan mengingatkan orang bahwa organisasi adalah korban dalam krisis.
Selain itu, permintaan maaf dapat membantu mengurangi jumlah dan durasi
liputan media. Permintaan maaf mengakhiri narasi krisis. Organisasi menerima
tanggung jawab dan meminta maaf (Hearit, 2006). Penjahat menerima hukuman,
sehingga mengakhiri narasi krisis dan mengurangi minat media dan pemangku
kepentingan dalam krisis.

Variabel Komunikasi Krisis Lainnya

Penelitian telah mengidentifikasi dua variabel lain yang berdampak pada

komunikasi krisis yang independen dari strategi respons krisis: waktu dan saluran.
Waktu mengacu pada apakah organisasi atau entitas lain, biasanya media, adalah
yang pertama melaporkan tentang krisis. Penelitian ini dikenal sebagai "mencuri
guntur." Studi eksperimental memberikan bukti bahwa organisasi mengalami
kerusakan reputasi yang lebih sedikit dari krisis ketika itu adalah aktor pertama
yang melaporkan krisis. Dengan kata lain, jika laporan pertama tentang krisis
berasal dari sumber lain, organisasi akan menderita lebih banyak kerusakan dari
krisis yang sama daripada jika organisasi tersebut yang pertama kali
mengumumkan krisis (Arpan & Pompper, 2003; Claeys & Cauberghe, 2010) .

Studi awal juga menunjukkan bahwa mencuri guntur memiliki efek pada strategi
respon krisis. Pada dasarnya, tidak ada manfaat, seperti perlindungan reputasi,
yang diperoleh dari strategi respons krisis jika organisasi adalah yang pertama
melaporkan krisis (Claeys, 2012). Tampaknya hasil yang menguntungkan dicapai
dengan strategi waktu atau respon krisis. Namun, menggabungkan keduanya tidak
meningkatkan manfaat yang terkait dengan mencuri guntur.

Area penelitian yang muncul telah mulai memeriksa efek saluran komunikasi
krisis. Penelitian ini mencoba untuk menentukan apakah saluran yang digunakan
untuk menyampaikan informasi krisis dan strategi respon krisis berpengaruh pada
atribusi tanggung jawab krisis dan hasil komunikasi krisis yang diinginkan.
Penelitian sejauh ini hanya menghasilkan hasil spekulatif. Perbandingan
presentasi cetak dan video dari informasi krisis dan tanggapan mengungkapkan
sedikit perbedaan antara kedua jenis presentasi (Coombs & Holladay, 2011).

Baru-baru ini para peneliti membandingkan bagaimana orang bereaksi terhadap

pesan yang disampaikan melalui saluran media sosial dan saluran komunikasi
lainnya. Pemeriksaan saluran media sosial bersifat embriotik dan kesimpulannya
bersifat tentatif. Kesulitan dengan saluran media sosial adalah bahwa sumber dan
waktu dapat memperumit hasil. Selain memeriksa saluran, memeriksa sumber
informasi di saluran media sosial mengungkapkan bahwa sumbernya berkisar dari
teman penerima, organisasi yang sedang krisis, hingga orang yang tidak dikenal.
Penelitian oleh Freberg (2012) dan Schultz, Utz dan Goritz (2011) memberikan
contoh kerja yang sangat baik yang berusaha mengidentifikasi faktor sumber dan
efek sumber di antara berbagai media sosial. Misalnya, penelitian Freberg (2012)
tentang pesan penarikan makanan menemukan bahwa sumber organisasi
(pemerintah) menciptakan lebih banyak kepatuhan daripada konten yang dibuat
pengguna (media sosial). Sumber mungkin menjadi alasan untuk suatu efek. Juga,
orang mungkin berasumsi bahwa jika organisasi adalah sumber pesan media
sosial, itu adalah yang pertama melaporkan tentang krisis. Dalam hal ini waktu
mungkin menjadi alasan untuk setiap efek yang ditemukan dalam penelitian. Oleh
karena itu, kami memiliki beberapa bukti tentatif bahwa penggunaan saluran
media sosial dapat mengubah cara orang memandang dan bereaksi terhadap
strategi respons krisis (Liu, Austin & Jin, 2011).

Komunikasi Krisis dan Bidang Terkait Komunikasi Strategis

Diskusi sebelumnya telah menghubungkan komunikasi krisis dengan manajemen

reputasi dan manajemen masalah. Manajemen risiko dapat ditambahkan sebagai
area ketiga dari komunikasi strategis yang memiliki hubungan dekat dengan
komunikasi krisis. Masing-masing dari empat bidang komunikasi strategis ini
memiliki efek terhadap yang lain. Oleh karena itu, komunikasi krisis tidak boleh
dianggap terpisah dari tiga bidang komunikasi strategis lainnya.

Manajemen reputasi melibatkan upaya yang dirancang untuk mempengaruhi

bagaimana orang memandang dan mengevaluasi organisasi. Krisis dapat memiliki
efek negatif pada reputasi ketika pemangku kepentingan mengurangi persepsi
mereka tentang suatu organisasi karena krisis. Penelitian masih perlu menentukan
lamanya waktu krisis menekan reputasi organisasi. Reputasi sebelumnya memiliki
efek pada bagaimana orang memandang tanggung jawab krisis. Dalam beberapa
kasus, reputasi pra-krisis yang kuat dan positif mengurangi kerusakan reputasi
akibat krisis (Dean 2004; Ulmer, 2001). Selain itu, reputasi negatif sebelum krisis
mengintensifkan kerusakan reputasi dari krisis dengan meningkatkan atribusi
tanggung jawab krisis (Coombs & Holladay, 2006). Sangat sulit untuk
memisahkan manajemen krisis dari manajemen reputasi.

Manajemen masalah melibatkan identifikasi masalah (masalah yang

penyelesaiannya dapat berdampak pada organisasi) dan upaya untuk
menyelesaikan masalah (Heath, 1990). Manajemen masalah dapat menjadi bagian
dari pencegahan krisis. Upaya mengelola suatu isu secara simultan merupakan
upaya untuk mencegah ancaman krisis bermanifestasi menjadi krisis. Krisis dapat
terjadi akibat upaya manajemen isu yang gagal (González Herrero & Pratt, 1996).
Seperti disebutkan sebelumnya, krisis bisa menjadi masalah. Krisis dapat
memusatkan perhatian pada suatu masalah dan meningkatkan tekanan oleh
pembuat kebijakan untuk mengambil tindakan guna mencegah terulangnya krisis
(Fishman, 1999). Untuk upaya komunikasi krisis tertentu, ada kaitan erat dengan
manajemen isu.

Aspek penilaian risiko manajemen risiko berupaya mengurangi kerentanan yang

dihadapi organisasi untuk mengurangi ancaman krisis. Penilaian risiko dan upaya
untuk mengurangi risiko yang teridentifikasi sangat penting untuk pencegahan
krisis. Begitu ancaman krisis memanifestasikan dirinya dalam krisis, mungkin ada
kebutuhan bagi manajer krisis untuk terlibat dalam komunikasi risiko.
Komunikasi risiko berusaha memahami bagaimana pemangku kepentingan
memandang risiko dan menjelaskan sifat risiko serta upaya organisasi untuk
melindungi orang dari risiko tersebut (Palenchar, 2005).

Bagian ini telah menekankan hubungan antara komunikasi krisis dan manajemen
reputasi, manajemen masalah, dan manajemen risiko dan komunikasi. Namun
keempat fungsi tersebut sangat saling terkait. Risiko dan masalah dapat
memengaruhi reputasi, dan reputasi dapat membatasi atau memfasilitasi upaya
untuk mengelola masalah atau risiko. Selain itu, risiko dapat menimbulkan
masalah atau masalah dapat menimbulkan risiko. Keempat bidang komunikasi
strategis ini dapat digunakan secara proaktif untuk mengatasi masalah organisasi.
Intinya adalah bahwa sifat strategis komunikasi krisis dipengaruhi oleh
hubungannya dengan bidang komunikasi strategis manajemen reputasi,
manajemen masalah, dan manajemen risiko.

Kesimpulan

Komunikasi krisis mulai muncul sebagai entitas yang berbeda pada akhir 1980-an.
Tulisan-tulisan awal disajikan oleh para praktisi yang mengembangkan daftar
sederhana tentang apa yang harus dan tidak boleh dilakukan oleh manajer krisis
selama krisis. Lapangan dimulai dengan fokus taktis sederhana tentang apa yang
harus dilakukan. Kami berpendapat ini adalah "kisah asal" yang umum untuk
bidang komunikasi terapan. Karena penelitian dan teori telah maju dalam
komunikasi krisis, bidang ini telah bergerak ke arah menjelaskan "mengapa"
intervensi komunikatif tertentu harus dimulai. Gerakan berbasis penelitian ini
mewakili peningkatan signifikan atas “kebijaksanaan praktisi” yang sederhana.
Bab ini telah mendokumentasikan fokus strategis komunikasi krisis dengan fokus
pada manajemen makna selama respons krisis. Fokus ini dipilih karena sebagian
besar penelitian komunikasi krisis meneliti makna manajemen selama respons
krisis.

Bab ini dimulai dengan merinci hasil yang diinginkan untuk komunikasi krisis.
Komunikasi strategis harus disengaja dan hasil dari komunikasi krisis adalah
niatnya. Fokus kemudian bergeser ke bagaimana berbagai strategi respon krisis
dapat digunakan dalam mengejar berbagai hasil komunikasi krisis. Analisis
strategi respon krisis termasuk penjelasan tentang dinamika dimana komunikasi
krisis mencapai efek yang diinginkan. Bab ini diakhiri dengan tinjauan hubungan
antara komunikasi krisis, manajemen reputasi, manajemen masalah, dan
manajemen risiko untuk menggambarkan hubungan antara keempat jenis
komunikasi strategis ini.

Komunikasi krisis berkembang sebagai bidang komunikasi strategis yang

unik. Penelitiannya telah mengidentifikasi berbagai strategi respons krisis dan
menawarkan pemahaman tentang bagaimana masing-masing dapat menghasilkan
hasil tertentu. Dalam komunikasi krisis, manajer krisis memiliki pengetahuan
yang memandu mereka dalam upaya mereka untuk mencapai berbagai hasil yang
diinginkan melalui pemanfaatan komunikasi krisis. Komunikasi krisis telah
berkembang dari awal taktis dan harus dianggap sebagai untaian komunikasi
strategis yang signifikan.